509｜《沒有資本的資本主義》無形經濟，將如何參與現在與未來的世界

509｜《沒有資本的資本主義》無形經濟，將如何參與現在與未來的世界

全球商務人士，該以何物種眼光聚焦在未來的市場，就不再只是從有形的價值來衡量，隨著後工業化到資訊化的轉變，「價值」的焦點，也已經在這世紀初出現了轉變。

其中，又以「有形」到「無形」的價值轉變，將影響我們決策時，非常重要的立基點，與此同時，也成為我們能否有效轉變的一道思維門檻。

【01無形價值的未來世界】

2006年微軟的股票市值為2,500億美元，但從微軟的資產負債表中，資產總額約700億美元，其中有600億美元為現金與各總金融工具，在廠房與設備等資產的價值，則為30億美元，從中就可發現，只占微軟總資產的4%和公司市值的1%。

這也意味著，那些無形資產，已經悄悄的成為價值的一部分。

隨網路科技以「摩爾定律」每十八月的成長速度，進化、改變的趨勢只會愈來愈劇烈，隨之而來的，將是衝擊到原有的制度、規範、文化，甚至是思想。最終到行為的轉變。

然而，唯一不變的，還是出於人類的底層需求「生存」「維持」「鞏固」。換言之，即便外部環境的變化，已經有優勢的人群，會為了維持與鞏固，從而把外部環境的變化，轉化成自身的優勢，這也代表無形資本會加劇不平等間的距離，因為進入無形資本的經濟下，要轉變或者是說「掠奪」價值，又會變得遙不可及。

其中一種特點就是「長期時間」下的外益效益與擴張性，無形價值會隨著這些特行，不斷的強化。進而導致原本擁有優勢者的優勢，又會持續放大，最終產生強者愈強的馬太效應。

【02無形資本的三大類別】

《沒有資本的資本主義》就從「無形資產」的角度來切入，通過近二十年的時間，從美國、歐洲等國家在無形資產的投資趨勢，以及在政府、教育、服務貿易等各產業中，都會明顯發現，無形資產的投資比重逐步上升。

面對這些趨勢，首先，還是要回歸到最基本的概念定義，那就是什麼是「無形資產」，主要有三種大類，分別為；電腦化資訊、創新產權、經濟能力。

電腦化資訊：主要代表為軟體開法與資料庫開發
創新產權：例如研發、藝術創作、內容設計與產品開發
經濟能力：關注於培訓、市場研究、品牌經營、業務流程再造等

從這幾項延伸到可以法定的財產衡量時，就是專利、著作權與智慧財產。專利擁有的數量，以及著作的積累，以及品牌經營等，隨著全球交易的合作網絡愈緊密，誰能夠創造出更多的「無形資本」將會決定，誰能成為這個網絡中的強節點。

【03企業經營者的無形資產策略】

無形資本的趨勢，對於企業經營者來說，「人才培養」的議題，將是刻不容緩的趨勢，其中包含兩大特點：其一，求學階段的學習，只是學習到已經沉澱下的來知識架構。

有就代表，隨著使用科技的不斷變化，那些還來不及成為學習教材的知識，還無法轉變成有系統的知識架構。

其二特點，第一線業務遭遇到的問題，隨著外部環境變化，如：使用科技的變化、消費者的觀點轉變。

這時容易出現，內部的知識、技能，還來不及應對，或者是原有系統的指令，已經不適應現有的需求。

此外在求學階段所學習的積累，只會讓人才達到可上手，或是提高效率。要在現有的業務流程、生產製程上有所突破，必然需要有新的知識、技能與跨領域的連結，才能跳脫原有的生存框架。

這也是為什麼，在企業內部的學習系統，都開始朝向「即時性」的教學，以及發揮人人都是導師的組織環境，讓每個人都是學習與教導者，通過內部平台來沉澱組織內部所遇到的問題，以及每個人面對這問題時怎麼解決，再來從中找出更有效率的方式來解決。

最終要在組織內部，體現出人才培養的無形資產，就是「品牌化」。

最明顯的例子就是企業大學，第一階段主要是建設企業內部的學習系統，第二階段就是往外發展，串起上下游的企業，讓人才的知識應用，能對應到上下游，成為一套生態系統。

此時企業大學培養出來的合格人才，就不再只是內部的衡量指標，還是為市場做出一套評鑑的系統。


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503｜【品牌行銷】品牌增長的六道邏輯：戰略規劃到行銷佈局的策略應用

503｜【品牌行銷】品牌增長的六道邏輯：戰略規劃到行銷佈局的策略應用

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品牌定位到行銷，如果只從存量市場的需求來發展，最終都會受到商品、產業的價值網給侷限住。只有從「增量」創造性的視角，才能真正讓定位有創新突破。

因為增量的底層邏輯，來自跳脫市場框架與原有的商業模式來看，但行為的驅動本質不變下，商業模式的創新，就是從有限邊界中，創造連結網絡的機會，讓已有的系統中獲得新增量與新系統邊界。

01行銷戰略的「增長」來源：人性底層需求的「稀缺感」

研究消費者行為的過程，在於從過去與現在的行為數據中，來掌握未來有可能的行為，這種基於過往行為數據的行銷策略來自「預測」的需求。

但是在行銷上除了這一條路徑，還有另一條內部驅動的路徑，那就是以「市場行銷為基本的戰略規劃」也就是說，行銷不只是一種戰術性思考，更是以市場為驅動的「戰略」指標。

這種觀點的出發，來自「真實的市場需求」。這回歸到一個本質性問題，企業存在的基礎，只有當企業提供的服務，有市場的真實需求，才會有足夠的「增長」空間。

因為在行銷的過程中，只有從需求的存量轉變到需求的增長量，才能不斷驅動業績的增長，而創造增長的過程，來自找到需求的槓桿點。

找出增長的槓桿點，則是從消費者的需求來看，那就是 一種「慾望」，也就是內心渴望的想要，更深入來探討，喚起真實慾望的本質，則來自「稀缺感」。

理解這層邏輯關係，就能明白，品牌的作用，不只是行銷行為的需求，更是要從消費者的真實需求來驅動我們的品牌策略。也就是說，沒有需求，或是需求的偏誤，沒能打造出稀缺感的獨特慾望，最終只能在存量市場上來打轉。

02感性驅動理性：人是想像共同體的合作關係

談論到品牌，第一步驟常會以定位設計，針對獨有的定位，來找出品牌與用戶的之間的關係。

然而擁有定位，並不代表有品牌，兩者之間的差距，是「認知」與「事實」之間的差距。所謂的認知就是第一想到，並在之間所看到的品牌價值。事實則是實際展現出來的效果。

所以真正有效的品牌在於，認知大於事實。而這個認知之處就是消費者對於產品的認同。因為人是想像物種，想像的概念化，往往更勝於我們實際擁有的。

例如：小時候的記憶點，最終形成一套我們的認知體系，這種回憶裡的認知，就直接影響我們在選擇上的依據。有時會做出偏離常態的舉動，或者說是不符合事實的事情，也就是因為這種認知體系的感性價值，影響我們實際的行為。

這也就呼應到，擁有定位，不見得會有用戶會買單，因為真正決定用戶「購買」行為的是，我們是否在消費者的心理，發展出一套認知系統，這包含了核心價值與定位下，來雙規驅動內在想要的稀缺感。

03釐清品牌的真實作用

其實會發現，品牌不等於定位，因為定位的目標，是在用戶心中，成為一個標籤，主要從「市場競爭」的角度來看。我為用戶創造什麼樣的服務，或者說是解決什麼樣的問題。

但這個記憶標籤，不代表「我認同」，而品牌的終極使命在於，創造讓客戶認同你。

這也就解釋道，很多短暫的爆品行銷，都是有「時效性」，如同飛上去的豬，如果風停止了，還是會回歸到原本的均值上。

所以品牌的作用，從「認同」的視角出發，就是在用戶內心你，建立一套認知體系，這個認知體系的終極成效，就是一個商品的靈魂所在。

如果從這個角度來解釋，品牌就不是品質與廣告能夠展現出來，而是在認知的過程中，品牌帶給消費者的承諾。

也就是以一個活生生的「人」來思考，這是從理性與感性間的各種特徵，以及差異化與持續性的特性，這四個角度來建立品牌的活動與價值的呈現。接著我們進一步從這個思考邏輯，進一步來分析打造「品牌認同」的特性。

04品牌的核心價值；讓人選擇「我需要」的引領指標

從上面的觀點總結來看，定位所解決的問題在於，是在消費者心中，建立起一個標籤。讓人們在想到某個商品、服務時，能夠「第一時間」的想到你，這就是定位的作用。

對於「品牌」來說，則是從「第一選擇」來看，這牽涉到為什麼要用你，以及帶來什麼樣的效益與價值，才會衍伸出所謂的認同與偏好感。

例如：我們談論到全球最著名的遊樂園，第一個聯想到的就有可能是迪士尼。這就是定位的價值。但為什麼要去，就會有好玩，愉快，獨特的情緒記憶等感覺。

又或者想到咖啡店，第一個聯想可能是星巴克，這個品牌所帶給我們的感受，品質、質感、第三生活空間等。

所以定位帶來了聯想，而品牌的核心價值，則是為我們提供「為什麼要選你？」的指標。

05底層需求與品牌核心價值的連結

如何創造品牌的核心價值，連接到「稀缺感」的角度來思考，如何在核心價值上展現出稀缺感，以此來創造市場需求的增量，分別從市場環境與團隊等方向來找出三個思考點：獨有性、激勵性、壁壘性。

第一，獨有性
設計品牌的精神上，都是從無到有個過程，反過來說，通過「以終為始」的觀點解釋，先想像未來品牌的成果，也就是最終價值的呈現。

再從反向價值消失的觀點來看，當品牌消失後，所留下的空缺是什麼，這時市場的空缺價值，就不再只是從創造的觀點來看，還從消費者的落差點來衡量。

這就對於我們在設計品牌上，提供了一個思考方向，那就是核心價值是什麼，當這個價值消失了，等同於這個品牌或是公司也就沒有了。

第二，激勵性
所謂的「激勵性」不是對外部消費者的激勵，而是團隊的認同感，是不是能夠激勵我們。

當有了價值後，在來回應到組織裡，我們是否「認同」與「想要」，只有當內部人都相信，與認同這些價值時，傳遞品牌精神時，才能夠真正落實在用戶的思考點上。

第三，壁壘性
這種壁壘的觀點，是當所有人都能夠從「創造什麼價值？」的觀點來出發，市場最終會被同質性的價值給稀釋掉，要想解決這個問題，就需要從要想在細分領域上做到極致，以此來打造出獨有的壁壘價值。

從獨有性的反向思考，以及內部團隊的相信與認同，再到創造價值市場上的差異化壁壘後，要怎麼檢視這三個性特性能夠帶出消費者的「稀缺感」，也就是當你的品牌與公司消失後，那些相關利益者是否會懷念。

06創造增量品牌的三階段：描繪品牌與定位戰略，到認知體系的品牌管理

最後我們從實際從戰略層面，來規劃品牌的核心價值與定位間的連結，來描繪出整個品牌戰略的發展脈絡。主要有三個描繪階段，依序為：定位階段、分析核心價值、發想認知體系。

第一：增量市場的定位階段
實踐的過程中，首先列出品牌定位，也就是我們想要再用戶心理，成為哪個領域的第一位置。定位的過程，除了從領域的角度來看，還要從增量市場與存量市場的角度來劃分。

當你在存量市場做定位時，除非是創造更精細的細分領域，創造出新個稀缺與解決需求，不然在可見的存量市場中，最終變成一場有限遊戲的紅海市場。

只有從「增量」創造性的視角，才能真正讓定位有創新突破。因為增量的底層邏輯，來自跳脫市場框架與原有的商業模式來看，但行為的驅動本質不變下，商業模式的創新，就是從有限邊界中，創造連結網絡的機會，讓已有的系統中獲得新增量與新系統邊界。

第二：找出核心價值
我們帶來什麼樣的核心價值，提供給消費者獨有的理由來認同你，最終產生購買的行為。這個價值點的衡量來自，獨有性、激勵性與壁壘性的三層面來綜合檢視。

第三：發想品牌的認知體系
最後針對我們的定位與選定的核心價值，來描繪出在消費者心中的認知體系。以此體系來做品牌管理。

然而，不是所有商品都需要有品牌，並找出核心價值，因為在設立品牌時，往往需要從消費者的角度來看，什麼樣的商品對於消費者來說，需要有品牌。

換言之，品牌的第一層效益，為消費者提供「快速」的篩選機制。這就為品牌的思考，提供檢視的方式。

07識別品牌：品牌的篩選機制

為了找出檢視品牌的指標，我們可以從消費者使用環境、競爭市場程度與個性化需求：

第一，消費者使用環境
什麼情況下需要上網搜尋資訊來確認，更具體來講，需要其他消費者使使用經驗來驗證品牌的真實性。

當某件商品或服務，存在著「資訊不對稱」的狀況。品牌，就成為第一篩選機制，品牌的核心價值除了是篩選出認同核心價值的人，更重要的是，化解資訊不對稱的方式。

第二，市場競爭程度
當一個市場競爭者愈多，消費者在選擇時，往往只會看到頭部的大品牌，卻很難發現其他更符合個人的市場，

這也延伸出一個觀點，「個性化用戶」需要有個性化品牌，小眾市場的需求，則需要透過，品牌來展現個人的獨特價值。品牌不僅是協助你找到細分化領域的目標用戶，還是建立差異化壁壘的基礎要求。

第三，個性化需求
個性化需求跟「我也是」的行銷最大的區別在於，理性與感性間的比重。當一個商品以功能性為導向，實際解決用戶的真實問題時，就會出現一種我也需要的觀點。

相對於，感性化的商品，就是一種個人形象的建立，或者說是「自我實現」的精神感。

當大眾化商品的呈現已經無法創造「增量」的需求，小眾化的市場，為品牌提供新的商業邊界，小群化與社會化需求，並非是壁壘分明，如同人們會進入高檔餐廳，也會在便利商店購買商品。

這就是不只有一個層面的需求，會從特定場景與情緒，有個性化的需求，此時品牌就能針對個性化的情緒點，來進行長期品牌的認知設計。

最終會發現，品牌與定位的核心價值，都來自我們在消費者的心中，建立起一套長期的認知體系。

從這些觀點來看，與消費者形成深度的聯繫，通過品牌與定位的雙軌需求，以此打造出獲取長期注意力與長期認知的行銷戰略，最終體現出品牌的核心精神。

496｜共創社群品牌：「小群」將如何影響品牌的注意力與個性化的入口

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當普遍廣告只能獲取「短暫注意力」，相對於有效的廣告，則是能夠打入用戶「心理認知」，成為用戶在未來選擇上，會浮現出的「唯一」選項。

未來大品牌的出現，除非是出現顛覆行業的創新型領域，或是重新定義領域的新進品牌，不然絕大部分的品牌，都只能做到區域性的影響。主要原因就在於，人類正在經歷從工業時代中心化的群體流量，轉向部落化的分眾流量池。

這種趨勢的發展，已經不再著重於「大」，而在於「感」的轉變，過往傳統媒體在發送訊息時，觸及到的人群非常密集。但隨著各平台與社群的不斷竄起，不經營Facebook、Instagram、line@、youtube、微信公眾號、微博等媒體平台，等於是不知道這裡會有你的用戶群。

也就是說，部落式的小群化，將是凝聚用戶核心的特點，然而，在經歷小群化的同時，能否在用戶在如此分散的情況下，找到需要你，我們就需要反思幾個問題：

1.不缺注意力的事件，往往備哪些要素？
2.阻礙品牌跨越的邊界是什麼？ 
3.什麼是未來品牌社群化的發展脈絡？
4.驅動小群持續發展的關鍵？

這些問題的釐清，就是在不斷思考，訊息傳遞的邊界在哪裡，當我們釐清有限的邊界後，才能夠在跨出邊界邁向無界的遊戲中。

01注意力為何快速流失，源自「稀缺感」的轉變

做品牌時，最重要的是抓住用戶的「注意力」，但總有人提說現在人注意力「稀缺」，導致任何內容呈現在用戶面前，必須掌握關鍵的幾秒鐘。

然而，真正的問題並非是注意力稀缺，而是「稀缺感轉向」。這種轉向來自「消費升級」與「消費需求細分化」所導致。

所謂消費升級是隨著用戶的生活型態不見改善，過往追求的超乎期待的感受，逐漸變成滿意或是基本。這種轉變來自物質需求的多元化滿足以及速度感，通過平台點選就出現相應的服務供給。如滴滴、uber叫車服務，來自「隨需服務」的特性，讓消費者的需求立即被滿足。

另一個消費細分化，過往通過一款產品打大眾市場，就能滿足所有人的需求，例如福特的t型車，創辦人亨利福特還講過：「人們可以買任何車子，只要是T型車。」

隨著通用汽車推出各種汽車顏色，讓汽車不再侷限於黑色一種，開始有「選擇」不同顏色的車款時，消費者需求就被激發出來。

隨著工業生產效率的提高，以及市場競爭愈來愈激烈，多樣化產品成為各大企業搶奪市佔的必然結果。這種消費者需求的多樣化，也就來自商業競爭下，所「創造」出來的新需求。

02稀缺感，從「追求品質」到「追求個人價值感」的轉變

從「消費升級」與「消費需求細分化」的影響，讓消費者擁有高度選擇權，這時為了讓消費者在選擇上，更偏向自家的產品，於是「品牌」的意識就逐漸顯現到大眾的眼前。

因為有「品牌」來識別產品的「品質」，所以這時消費者的就容易以「品牌價值感」來做為參考依據，這種價值感則來自品牌曝光度，也就是品牌出現在用戶眼前的次數。

當品牌有大量的時間在用戶的眼前曝光時，這時就會逐漸相信品牌的產品擁有一定的品質。

對於高度開發國家裡的90、00後這一代人，從出生到現在的生活，都處在一種「富裕」的生活型態，也就是要什麼有什麼，對於「匱乏」的感受反而沒有經歷過。

但這些在互聯網時代成長的人，在物質層面的富足下，往往更關注精神層面的需求，也就是馬斯洛需求層面的最高層級「自我實現」。

以至於從「品質」角度出發的品牌曝光，已經很難再抓住消費者的注意力，因為注意力的稀缺感已經轉向，這種轉向就是「個人的價值感」。

03如何體現出差異化的價值感

一旦理解稀缺感的轉向後，這時廣告的策略，就不再是大量投入，更需要方向的轉變，這種方向是找滿足個人價值感的社群裡。

「小群」將是展現個體價值感認同最主要的來源，例如，你喜歡讀書，就會加入同樣喜好讀書的社群，如果喜歡跑步，同樣會加入這類型的群體，因為這些社群裡，能夠展現出「個人價值感」。

所以人們加入一個小群，不只是為了找到認同感，往往還是跟自己有關，即便是工作或身分上的需要，也會通過小群來形塑出你的人格模樣。

這也意味著，在碎片化時代，只要抓住了個性化入口，就能夠理解用戶為何不出現在大群裡，以往以大媒體策略，創造一個大社群平台，能夠找出相似需求感的人，但卻無法展現出自己的聲音。

相對於小群，更能有效觸及到群裡面的人，而且是能夠產生出強連結感的人群。此時的小群，只要發布的是什麼，反而能夠有效的觸及到每個人的眼中。因為這些個性化社群裡，就已經為我們篩選需要什麼樣的個人價值感。

04品牌定位的走向

綜合下來就會了解，產品發展的核心特點，不再於定位下的差異化，這種差異只是找出不同點，更具體來說是「個人差異」，也就是「價值感差異化」

一旦釐清了消費者從注意力稀缺轉向「個性化」稀缺，這時在品牌溝通上，就需要轉向從「用戶觀點」來思考什麼是個體價值感的來源。

這時代做出太過於大眾化品牌，反而會缺少個性化，也就無法展現出個性上的高端形象，因為太大眾化產品等於是在跟別人說，我跟你一樣。

好比像蘋果手機正最初推出時，並不是因為這品牌的大小，而是因為手機顛覆人麼過往的印象，從按鍵式轉向觸控式。所以人們購買這不劃時代手機，就是滿足個人價值感的差異化。

也就是說，過往在「品牌定位」時，從「功能型」轉向「個性化定位」這種轉變，讓品牌不再只是單一向的「我告訴你」，而是「我陪你」。這種陪伴不只是兩條平行線，而是交織再一起共同影響的關係。

05「共創」個人化品牌的價值感

當品牌的主控權，被分散到認同的用戶身上時，這些品牌就是「個人價值感」的來源。

所以現在品牌溝通的上，更需要回歸真誠的人格，這樣才能夠展現出真誠性
這裡所謂的「真誠」，更是偏向從產品、服務等一系列的體驗流程中，感受到同樣的真實感。

這就是「體驗流程」所創造的口碑聲量，經歷過這趟流程的消費者，會在這趟體驗中感受到或是收穫到的，傳遞給相同個性價值感的小群裡，以此帶動相似的消費群成為你的粉絲。

以此來看，要想跨越非連續性的品牌定位，填補用戶價值感的稀缺，就需要先從改善體驗，這就牽涉到，未來品牌要壯大，就不再是走單一環節的給予，而是價值鏈的整合。

所以這個價值鏈，不再只是上下游的關係，而是上下線的體驗感受，感覺這群體，是我要，並且能陪伴著我成長的品牌

回過頭來看會發現，未來在品牌設計的思考上，更需要聯合消費者來一起共創，因為品牌不再屬於特定的人，而是與消費者共有，你與消費者之間如同共生關係，例如網紅在分享時，會依據網友票選與回應來分享，這也就是一種共同創造的體驗感。

最後品牌社群的發展邊界，就不限於原本單向定義的品牌特徵，而是隨著用戶與品牌間共同成長下，所產生出無限邊界的品牌特性，這時的品牌影響力就會自然而然的生長起來。

480｜《流量池》（1）：「流量池思維」運營視角的品牌定位，讓流量倒逼品牌策略

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當流量紅利已消失，追求流量化的結果，只會變成一場燒錢的競賽，即便獲取到流量，也未必能獲得用戶付費，以及到傳遞下的品牌裂變。面對這情況，會出現一個問題，流量都到哪裡去了？

互聯網流量紅利從上半場的BAT百度、阿里、騰訊。到現在互聯網下半場MTD美團、頭條、滴滴等大型頭部平台，佔據各個生活場景地的方方面面。即便定位下想要再從這些領域做競爭，也未必能找出新契機，因為用戶的心理認知已經被近幾年來的線上消費習慣，養成了新一波的消費認知。

另一方面，流量增長速度已經趨向飽和，也就是13億的用戶量中，能夠上網的都已經上網，要再重新增長流量來開創新市場的時代風口也以過去。這就意味的，在獲取新用戶的時候，你需要付出高更的廣告成本，才能吸引到足夠的流量，但這些流量未必是你的精準用戶。

從消費升級下的用戶認知，到現用戶獲取成本的升高。新品牌如何突圍，從市場中找出新藍海，這就需要不一樣視角下的理論基礎來做為支撐。

因為理論基礎，會決定商業模式的型態，進而推動整個組織架構的設計，再到營銷方式的策略依據。

01「流量思維」到「流量池思維」

流量紅利最終成為戰場的同時，轉換新的理論來支撐整個商業模式的發展，這種翻轉，來自流量思維的再生維，從「流量思維」轉向「流量池思維」。

流量思維最基本的理論基礎來自「行銷漏斗理論」，理論架構基本分為四大區塊：

流量引入
流量經營
流量導購
用戶擴散

從上而下的漏斗狀來聚焦用戶，這種思維本質上是「獲取外部流量，實現流量變現」。但對於流量紅利消逝的情況下，每一筆流量，都是最珍貴的資源。你必須好好收藏著。

換言之，從一條河流的用戶轉化，升維到水池，也就是建水壩的概念，讓每一筆進來的流量，都能夠成為我們的用戶。

這種思維上的轉變，就是從「營銷」轉向「運營」的視角。從運營的角度讓每一筆流量再生，最終轉化成品牌裂變的基礎。

一但理解了這個概念，就會延伸出一個議題，那就是「運營品牌？還是運營成效？」我們是把每一筆流量，注入到品牌認知，還是導購的結果。

這兩點都是流量池的重要核心，因為要形成流量池，最終要看的就是讓流量變現，而流量變現的基礎在於流量是否被「精準轉化」這就要建構出一套閉環模型。

讓用戶從引入到經營的過程中，以運營者的角度，讓用戶導購，並最終實現病毒式的用戶裂變。

02品牌，閉環效應的源頭

品牌本身的核心，就是占據用戶的「心理認知」讓用戶想到什麼，就會記得我們。所以，在建構閉環模型的第一階段，首先要打造出屬於我們的品牌核心，也就是流量之井。

就如同我們要獲取流量前，先建構出我們的穩定源頭。品牌，在此就扮演著重要角色。

其實，品牌的建立，都是為了實現三階段的認知養成：認知、認同到認購。每一環節都是在用戶心中烙印下一個點，但是現在在資訊流豐富的時代，讓人們記住你，本身就一場大挑戰。

所以，不論是傳統營銷，還是線上營銷的都要掌握一個美學，那就是「重複」

重複本身是為了在用戶腦海中扎下一個記憶，這代表，我們要推送的營銷訊息就需要朝向「輕量化」的角度來思考，讓每個資訊呈現簡單、直接、重複的效果。

從營銷學的基礎來建構品牌，定位就成為品牌建構的第一環結。

03定位，品牌定位的三大基礎

通常我們在講定位的模型，大致可分為種類型：

第一，「差異化定位」
通常使用差異化定位來自，連你自己都講不清楚，需要找一的行業標竿來做維引導的定位。例如百度跟投資者講我就是中國的GOOGLE，新浪講我就是中國的雅虎等，對標下的差異化定位，讓你可以快速在用戶建立連結。

強調「我這是有人做過的」比「這是沒人做過的」來得有效，因為人們的認知心理會朝向熟悉的事物來做連結。

差異化定位就是套用這樣的心理特徵來做強化品牌記憶點。

第二，「UPS定位」

UPS定位，是針對「物理特徵」來作為強調。例如像OPPO的特徵，充電五分，通話兩小時。透過明確場景，與產品利益點開始，讓產品可以有效的針對獨特情境，給出相對應的記憶。

第三，「升維定位」

不再同樣的場景下競爭，而是以整體升維，從產業的角度來出發，建構出一整到的商業型態。建立這種定位來自好幾的方面的強化，例如可以從產品、效率、模式等方面，同步強化，為你的定位賦能。

升維定位最重要的不是以競爭導向，而是從用戶的需求來做為出發，也就在在在基礎上找出新的需求點來做創新。

奧美集團策略長葉明桂在《品牌的技術和藝術》中提到定位的理論模型「桂氏三乘三定位模組」

其中就解釋道定位分為三層次

產品定位：聚焦
市場定位：功能
營銷定維：情感

每一層的定位邏輯都有這三個階段，分別是
對誰而言：
我是什麼：
給你什麼：

每層定位分別對應到這三階段的邏輯，並且找出每層定位下的特徵。對於產品定位的核心概念就是「聚焦特點」。

產品定位下，你的產品對誰岩鹽有效，我對於這些人來說是什麼，透過我們的產品給了用戶什麼？

這層理論架構下，對應到升維定位的角度，可以更全面思考哪些利益人的策略布局。

04定位，重新定義下的再賦能

同樣是定位，也需要找出定位的場景，例如一些低頻、低效的定位，就需要找出高頻次的回流層面，這也是為什麼滴滴、美團、頭條會成為互聯網下伴唱的流量入口，因為這些用戶場景的需求來自高頻率的需要。

所以，在面對低頻率的使用場景，需要找出一個切入點，這切入點來自「高頻需求」，這個高頻需求來自生活中的習慣，進一步延伸到低頻品牌的連結。

例如送花，這需求屬於低頻次，只有在一些特定的節日才會有需求，像是情人節是需求量最大的時候，但其他時候的需求反而就比較少。

為了創造穩定高頻的需求量，花點時間從用戶轉向來做為出發，過往以男性買花來送給女性，轉向從女性的角度來思考，花對於女性來說是什麼意義。

藉由每周一花的幸福專送，讓買花成為一種生活品味，一種場景的疊加。讓花成為一種必需品。

05品牌為誰而活

定位的方向，會決定你的未來是否持續增長，如果是在存量用戶下的定位，那就是在小市場中的競爭，難以打破市場框架來做創新。

換言之，所謂破壞式創新，或者是跨界打劫，都是在用戶的心理認知下的再突破。這就不能只是在既定用戶的視角中出發，而是跳脫產業邊界來思考，不再從存量用戶的角度來看。

不論是蘋果還是亞馬遜，本質上都是在跳脫原有的產業框架，持續在定位，專注找下一階段的增長飛輪。

《貝佐斯傳》中提到，亞馬遜最初的定位線上賣書，這種視角就會碰上的當時最大線下書店。當時星巴克執行長化華舒茲與貝佐斯對話中提到，兩家電的策略合作，讓亞馬遜做到線下。

但貝佐斯最後否決這項提議，反而回應說：「我們會做到月球上。」直到現在亞馬遜定位仍舊在線上領域，從書店到零售，後來的雲服務，這些定位上的轉變意味著，定位不是不變，而是階段性的轉變，隨著企業增長下，持續邁向下一個成長曲線。

然而，那些不變的則是我們的願景、使命與價值觀，定位是我們達成願景的手段，而非終極目標。

這也就返回問我們，企業為誰而存在？品牌為誰而活？定為本身也就是倒逼我們持續朝向實踐願景的閉環策略。

414｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（4）社群人格化：不是帶領團隊走到破產，就是帶領團隊到成功上市

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這身服裝如果不是穿到破產，就是穿到公司上市。因為這就是我們團隊始終的堅持。你怎麼判斷一個企業是傳統企業還是互聯網企業，就如同上一句話：「它是否把一支團隊活成一個人。」

說到阿里巴巴，你會想到馬雲；說到騰訊，你會想到馬化騰；說到亞馬遜，你會想到貝佐斯；說到蘋果你會想到賈伯斯等

我們常會以「如何把一個人活成一個團隊」希望保持最高戰鬥力，透過個人自身的完善，成就組織整體的完善。

但是那些是追求「效率化」的結果，也就是把組織打散，授權與個人快速反應，解決問題。

然而，當企業要走向互聯網，走向社群品牌，這種思維方式就要重新定義，從「效率化」為導向，轉為「人格化」為主導。

01什麼是人「人格化」？

你會加入一個社群，一個群組，都是基於某個共同的價值點，也就是之前提到的價值網絡。那些價值網絡不限於實體化的需求解決，還包含情感性的意義賦予。

如同《人類大歷史》的作者說到：「人類建構社會的基礎源自於想像。」想像是建構社會共識的起點。

人格化則是建立在這樣的基礎上，以「人」為載體。這就會有另一個觀點，那就是以「產品」為產品來傳遞共同的想像。但那是一種傳遞的媒介，不是主體。

例如星巴克執行長霍華舒茲曾提到：「星巴克賣的不是咖啡，而是一種生活的選擇。」這種選擇的背後，都是由想像生活為基礎，透過咖啡來是連結彼此，人格化則是創造想像的源頭。換句話說，在建構整個連結的主要驅動力，還是在於「人」本身。因為只有人才能傳遞出人格化，人格化才是把這種想像，透過咖啡的方式來呈現在你的眼前。

也就說，不管是產品還是服務，最終的結果都將導向到你的服務。人格化則是前端的觸發，讓人們知道你的想像。

02想像共同體下後，成為一種榮耀

想像共同體的聚集，本身會喚起有相同價值觀的人聚在一起，即便是一種興趣一種嗜好。但那都只是一小個群體，你想要成長在更進一步擴大，就必須更盡一步把，想像昇華為我們的驕傲，讓在這裡的人以此為榮。

2018年時間的朋友跨年演講中，羅胖提到一個概念：「超級用戶思維」傳統以流量導向的發展模式已經走到盡頭，如果還以「量」來做出發，你只會失去真正在乎的用戶。

換句話說，互聯網時代，人們找到你的替代已經是隨手可取代的事情，但是只有以情懷、信念，人格化的角度，來做為基礎，才是所有品牌的突破點。

即便流量少，但是人們所追求的就是這種「個性化」與「群體化」的需求點。

與眾不同，將是選擇時的一種考量，相對於大家都做的選擇，是人類心理學的一種群眾化效應，但不代表人們不想做自己。

這就是互聯網的連結下，讓做自己成為一種可能。人們加入某種社群，是對於個人個性的一種表現。

例如，你喜歡宇宙，探索未知的世界，你就會認同伊隆·馬斯克所創立的Space X，因為他們正在帶領著人類前往火星，進而加入相關社群或是參與到其中，這過程就是在證明你人格化的與眾不同。

這就是以「想像」為基礎，凝聚起來的人群，會因為「人格化」的創始人為號召，進而感受到我們的個人的價值的呼應，「榮耀」則是在這樣的生活被放大的結果。

也就是說，人們會在成果逐步呈現後，更加認同與相信「我們，在路上」。

03定義，你的標籤

一但有了這樣的情感基礎，你的價值觀，情懷，願景都將成為組織戰略的一環，他們都是密不可分的網絡。

但是，僅從這些「想像」為主導，更需要在「聚焦」點上的單一突破。這樣人格化的過程才能夠真正的發揮出來。

然而，怎麼聚焦，一個觀點「情感標籤化」。例如如果伏牛堂只是以好吃為標籤就會出現這樣的公式：

伏牛堂=米粉=好吃

這種標籤化的定位沒有錯，但那都在大眾化了，人們根本記不住你。要真正做出差異化的標籤，你要更聚焦在「獨特性」上。

例如：你在網路上搜尋「are you ok」就會出現小米雷軍，這就是一種特殊化的標籤，即便跟品牌毫無相關，但人格化的過程，就是要這些人性化的行為語言來襯托。

從上述的情感化標間來看，你的差異就必須要更獨特，更有範圍例如：伏牛堂=正宗=霸蠻=辣=年輕人，這就是伏牛堂在設計語言的定位點。這一系列的差異性，就是一種「圖騰」。

你所設定的標籤，會成為人們對你的印象一種認知。羅胖在時間朋友中也說到：「認知戰，是新零售的開端。」認知，是我們對於一個產品出現在選擇清單的起點。

圖騰，你構築在人們腦海中的一種畫面。藉由這些標籤化的定位，從人格化的身上來開展，讓畫面不只是一種想像，更是一種實體化的現實。

04共同，一視同仁

另一方面，在共同的想像底下，沒有所謂的高低之分，因為所有延伸出去的產品或服務都是在這共同的想像下。換言之，如果做品牌也有所謂的高低之分，你就無法成為用戶的核心首選。

最近在華為看到一份報告，由創始人任正非提到一個顛覆我過往的想法，那就是「不要認為低端消費市場的業務就是低端人才，高端消費市場就用高端人才。」

所有商業價值都該回歸一個基礎，那就是商業市場上的成功。因為即便有的產品初到高端還是也失敗了案例。

過去會這樣認為都會以為，高端消費市場就一定要用高端產品。

即使有的人北大、清華畢業也是能做賣豬肉，擺地攤，職業本身就無貴賤之分，更該尊敬那些為了自己選擇而努力奮鬥的人。

就如同你跟有錢人的差距不是在於錢的差距，真正會讓人看不起的是你連為了生活而努力都不曾有過的付出。

這種高端與低端來區分人，本身就是限制了自身的認知框架，因為即便是低端產品也是能靠市占、利潤，來撐起主營業務。或者說更應該從貢獻度的角度來看，才更能不失平衡。

其實，只要是做生意，任何消費市場都是潛在的獲利來源，獲利來源的根本，源自「客戶」。

這就點出一個情感標籤的盲點，任何標籤都是成就你想像的元素，如果只因為感覺不好就把這個元素給泯滅。等同於你生命中缺了一塊，因為任何成就你的，也可能會毀了你。圖騰也是一樣，為了追求這些你所屬的元素，更需要審慎思考，這對於我們「未來」有會有什麼影響。

很喜歡伏牛堂創辦人張天一說的一句話：「這件霸蠻衣服不是穿到公司上市，不然就是穿到破產。」

只要是使用我們成就的標籤，都該成為圖騰的一環，我們更透過人格化的載體，讓大家看到這是事實，不應分差異，而是共同性彼此缺分不了彼此的情感價值鍊。

成功，從來不是先設定完美的價值鏈所感覺出來，而是用整個創業的過程證明出來，社群人格化的過程也是如此。

408｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（3）時間戰場：你為用戶創造了什麼樣的時間賦能

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未來任何一種戰場，都是爭奪「用戶時間」的戰場。互聯網的戰略布局，以及社群發展，所有連結背後都是在搶占用戶時間。你怎麼爭取獲得你的用戶，已經不是你提供什麼樣的產品。

而是你提供什麼樣的「情緒價值」。

為什麼當初賈伯斯已經把Apple成為科技互聯網型企業，還是堅持要做實體店面，讓Apple門市不斷的拓展。但是現在來看，Apple可以說是非常成功的零售店面。

為什麼線上公司必須走向線下。馬雲曾說：「線上與線上離不開彼此。」直到今天你也沒聽到線上全面取代線下的實體店面。線下也沒有被線上電商的發展全面走衰。

原因就在於，「體驗」，人是一種情感性物種，只有面對面，才能感受到溫度。即便互聯網或是社群替代某種情感上的連結。但是最強而有力的連結，還是要透過「體驗」才能獲得。

因為人們從小至今都是透過「五感」來體驗接觸這個世界，理解世界是怎麼運行。但是兩者在社群品牌的發展上又代表另一種涵義。

01連結，讓你成為你

互聯網的本質，從「連結」的角度，如果每只從連結，卻不知連結的是什麼，還是無法發揮出互聯網的效益。這就是第二層邏輯連結「人的關係網絡」，連結本身是你對於世界一部分的情感連結。

發願做一件事，一直持續的做，堅持十年、二十年，這種死喀瘩精神，也代表著一代人想要藉由不斷努力，不斷堅持的信念。

最初羅輯思維堅持每天早上60秒語音，這一堅持也走了五年。也因為這樣讓我們在無形之中看到自己的影子，直到後來每周視頻，以及最後開發出得到。

如果認為「得到」的成功只是因為「知識付費」的商業模式，那麼，政府的教育單位也同樣可以做，政府所找的資源與平台發展也絕不會輸。但是，即便政府做出了同樣的產品型態，也無法產生相同流量的結果。

02相聚，因為看到你的影子

1,300萬的用戶，有301,248人的學習時間超過200小時，以及5,856,935條的筆記。要達到這樣的成績，不是你做了模仿類似的產品就會成功。背後還有某種底層邏輯沒有解開，就只能看到別人表面上的成功，忽略了另一層邏輯。

有這就是「群眾情感」的連結。之前提到在互聯網的本質是「連結」。

但是連結只停留於「活動」、「產品」或是「服務」的角度，那是無法成就情感積累。

換句話說，創造出有效的連結，就必須要找出一個強而有力的情感連結點。「得到」的用戶就是從「羅輯思維」導入第一批群眾。這些群眾之所有會願意流動過來，也是因為過去的情感醞釀。

然而，你是怎麼連結到最初的產品，也就是你怎麼知道有這個品牌的？這就需要從兩種層面來看，「內容」、「渠道」。

03內容思維與渠道思維，價格衍生的背後的價值點從何而來？

渠道思維，比的是誰有錢，誰就能成為渠道王，如同企業爭相奪取「標王」的稱號。但那是在資訊不稱，人們接受訊息的管道指受限於那幾個大平台的時候。

如今這種侷限性被破壞掉，你不能只在大平台上發送訊息，就會達到過去的效果。因為，群眾流量已經被分散，經營一個社群品牌不再由單一個社群來做為流量的導入，而是從各種小點的社群來匯集而成。

另一方面，從之前提到的價值點來看，企業透過這些價值點的延伸，找出什麼樣的核心理念，來做為主題的選定。例如，伏牛堂的微信公眾號，只發三種類型的文章，雞湯、創業故事、創業雞湯。從這三類主題為符合伏牛堂的價值點。

換句話說，社群要發展出去，不是因為人們從渠道的認識，而是你的內容。透過你所發送的內容，理解到你的企業的價值點，以及你理念。

04不對用戶負責的內容，都是耍流氓

人們不會在乎你的內容從何而來，只會知道這個內容對我有沒有用，這會衍伸出一種內容製作的工匠精神，那就是「所有內容的規劃、製作、到最後的編輯定稿」都必須要對你的用戶產生價值。換言之，只要你的內容對於用戶來說沒有意義，沒有獲取到任何的價值感，都是無效的內容，也就沒對你的用戶盡到應盡的責任。

如果我們不能夠從用戶的生活模式中找出用戶的需要來設計內容，等同於沒對用戶創造必要性的價值。也就是，你要先有先前的積累的價值感，才能創造出後來的品牌溢價的空間，這一個過程都是在對用戶創造單位時間內的最大價值感。

這也是爭奪用戶時間的必然選擇。因為用戶選擇你的所創造出來的時間，不代表他放棄掉另一種選擇，而是綜觀所有可能性選擇的總和。所以，社群是在醞釀這種情感積累，已就如《新媒體營銷聖經》裡面所提到的技法：一次又一次再一次的直拳，它不是在創造用戶認識你的產品，而是認識你的價值點，你是為了要維護這些價值點，在這邊不斷守著這個空間的擺渡人。

05內容最終的目標，「情感價值」

人們是因為情感性而群聚在一起，這種相聚的本身就是在創造價值，並非從價格點的成本點來看。可以說，是當你從產品的角度出發，你所做的商業模式就會是「怎麼賣產品給人們」，而並非是我們「怎麼帶給人的價值感與意義感」。

前提到企業的本質是意義與價值的存在。因為企業都代表著某種價值感。賣產品本身是個載體，最根本的是我們帶來什麼「情感價值」。

從「內容思維」與「渠道思維」來看，就會出現兩種不同的經營邏輯。前者是為了創造社群品牌的價值，後者則是從產品價格如何被群眾看到。兩種經營邏輯的不同，會間接導致你所能夠獲利的空間。

06買的是產品，感受到是需求的解決

但有一種問題是，為什麼有些產品即便沒有情感的產生，只從產品本身來作為出發點，還是能夠賣的不錯。

這有兩種解釋：

一種是必需品

一種是想像品

所謂的必需品是人類發展的基本，如同馬斯洛的生理、安全需求。但後一者「想像品」則是追求人們的自我實現價值。如果這一層來用產品思維來出發，你只是把這種情感價值，降至基本需求人們不會因為買了一萬塊衛生紙，就感覺不一樣，但是當你賦予某種意義，就真的不一樣，那就是一種想像品。

所以，必需品與渠道思維、產品思維都是基本的需求解決，而想像，是追群人類更高價值，即便你不懂，人們也會把看不到的變成事實，因為你確實解決的不僅僅是基本的生理、生存需求，還有附帶的情感性需求。

07對等價值的交換

接續這個概念，當你擁有一個產品與服務，要在市場中產生交換需求，你就必須能換得市場對等的價值，這項交易就會成交。

對等價值，這個概念過去只侷限在產品製作的生產成本，以及想要獲利的空間。這種間的互獲利空間被資訊不對稱的時代，價格往往會高於價值本身，互聯網的技術發展，讓資訊的不對稱性降至最低，你今天上各種電商平台，就可以快速知道每項商品的價格，這意味著，可操控的獲利空間被降至最低。

因為你出的價格愈高，就會有其他商家賣得比你更低。總結來看，互聯網的連結性，產生兩種情況：

人們的消費趨向找更便宜

企業的獲利空間被壓至最低

然而，還是有些企業能夠賣出高於市場水平價格的商品，那是為什麼？

因為人們對於產品的「價值感」大於「價格感」。也就是願意多付出高於一市場水平的價格，背後都蘊含了某種「情感價值」，這就是前面所提到的「想像品」

這就是說，過去我們從「資訊上的不對稱」轉向「情感上的不對稱」才是未來經營社群所要理解的現象。

接下來就有一個問題，「是什麼增加我們對於某種品牌的情感價值？」

08情感不對稱

為什麼Apple手機市占只有7%，卻擁有50%手機市場的獲利，因為Apple賣的不是手機，而是品牌價值的結果。

這個品牌價值就是你個人的品味、生活的一部分，如同你買NIKE它對你所個人的品牌價值產生相對應的標籤化，因為人們對於這個品牌最深刻印象是「JUST DO IT」。

從些過程都只梳理出一個核心蓋概念，社群的惠聚，都是因為某種具體行動。互聯網的連結，不只是帶入產品與服務，更多事情感性的體驗。因為這些社群的連結，創造出小眾的文化生成。

你所導入的流量，都是因為這些人認同、相信你所傳遞的內容。而這些信任感的建立，都是過去的時間裡，你持續不斷的傳遞品牌理念的「內容」。它不是一般你所看到的內容設計，而是更有針對性，更對你有價值的內容。

價值觀點，是在不斷地疊加價值感，以致生成「想像品」的需求。如同知名品牌賣的都不只是「必需品」還多了意義與價值的附加。

一但理解了這一層涵義，我們在內容設計，或者是社群營銷的過程中，都會知道：

內容對於品牌的價值點是什麼？

產品的帶入是為了創造出什麼想像品？

社群文化的建置，是從那些價值點的積累？

你能否具體說明「你的情感性需求」？

最後，是「時間」的維度，那是一種各家企業與社群都要思考的點，我們為用戶創造的時間感，帶入了什麼樣的「情緒點」。時間戰場上缺的不是你有多好的商品，而是透過你的產品與服務後，帶來什麼樣的「想像品的體驗價值感」。

407｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（2）定義社群邊界：成長的侷限性，起源於我們的怎麼定義價值網絡

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「金融+移動+社群+遊戲」，這八個字就概括了微信支付成功的核心。過去我們常認為，一項領域與另一個領域是完全不相關，但如今，很多迅速崛起的企業都是把握住所謂的「跨界」結合不同領域的功能，最終形成新的商業模式。

然而，跨界的本質，只是停留在結合兩者不同領域的想法，等於完全沒有理解，因為最根本的不是結合，而是「價值行為的型態轉變」。

之前在網路上看到，這張照片，裡面的人都可說是東半球最有價值的人，可能沒用過但至少你聽過。包含騰訊馬化騰、京東劉強東、小米雷軍等人，也可以說是這一代互聯網的領軍。

但這並不代表，大就會一直保持不變，因為後續會有人持續的追上。那些被追上或是被時代淘汰的人，往往都是因為固有的領域成功下，形成固化的成功經驗，以至於出現「過去的成功，不代表未來的成功。」

過去渠道為王，只要有錢，你就可以賣下任何廣告渠道，就能夠讓所有用戶看到你的品牌。但如今，這種方式除了大型企業還可以參考之外，絕大多數品牌如果也跟著這麼做，絕對是把錢價值發揮到最低的功效。

用戶所在乎的已經不是平台上能夠看到什麼，

對於互聯網的認知，如果只是認為把產品拿到線上，就等同於完成互聯網轉型，這意味著還不了解，互聯網的本質，其實是連結。

這種連結感，不是把產品直接放到網上就成功，它更是一種人與人間的情感連結。

這就要從另一個角度來看，企業存在的理由是什麼？不是我們表面上看到的產品與服務，真正存在的是「意義與價值的創造。」

01企業為什麼存在

管理大師彼得杜拉克就曾說：「企業存在的唯一理由就是創造顧客。」

所謂創造顧客，並非是你直接拿出一個產品或服務就好，而是人們在你的產品上看到未來感。企業的存在，就是意義與價值的再創造。

例如當車子還沒有被發明出來前，你問絕大多數的人，你希望如何更快速地到達另一的地方，人們絕大多數會跟你說，給我一匹跑更快的馬。

背後的價值是「想要更快」，「馬」只是載體或是媒介，這意味著，這是一種可替代性的。如果我們做的事情是可以替換掉原本的事物，原來的價值還是持續保持著，那麼就等同於完成一次產業升級的過程。

汽車的全面性開展，就是在同樣的價值下，透過新一代的媒介創造出了新市場。

所以，整個市場的核心並非是產品本身來設定界線，根本的本質來是要回到「價值點」來看。只要有能夠提供相似「價值點」的企業存在，即便生產的產品與服務不同，還是有存在競爭性。

回到企業的本質是意義與價值的創造，那麼，互聯網連結的是價值點，還是產品，就可以清晰的明白。

02侷限，源自我們的定義

餐飲店的發展，很多人會認為做飲食就是餐飲，那種思維只是停留在「產品視角」。為什麼餐飲業不能發展文化？換句話說，是我們本身對於產業的定義，而局限了自身價值點的擴張。

Google的核心業務是搜索引擎，有95%的收益都是來自收尋引擎的業務，但是為什麼Google還會不斷的往人工智能、穿戴式裝置、無人汽車等方向發展，原因就是：

績效目標的不斷增長，必然驅使企業發展出多元化

大型企業發展到最後，必然會出現一個窘境，也就是產業飽和，這種產業飽和意旨，我們所認定的產業範圍，會「限制」住我們的發展業績。

從Google的例子來看，全球搜索引擎的市場價值約170億美元，相對於，全球科技市場的價值約9460億美元。雖然Google進九成業績來自搜尋引擎，但是你可以發現，即便做到全球第一大，最多也只能賺到170億美元的市場。

同樣是定義，如果把市場定義為「全球科技市場」170億美元的增長空間，一下子躍升至9460億美元。這也是為什麼Google或者是其他企業紛紛轉向更大市場來做為定位。

因為我們所設定的市場格局，將決定我們影響的群眾以及獲利空間。

03人們想像的市場，源自文化的傳遞

回到前面提到的問題「為什麼餐飲業不能定位成文化產業？」最根本的原因在於，我們的認知框架把我們所想的侷限。

如同為什麼移動加上金融可以成為支付寶，又會什麼不能夠成為類似銀行價值的轉型。於是餘額寶就誕生。

但這又會延伸出一個問題，如果跨界這麼容易，為什麼絕大多數的人都想不到？

這就牽涉到兩個層面：一個是個人，一個是社會

個人層面來說，就是我們是否相信，這是個事實。
社會層面則牽扯到更廣的，更多的協作網絡。

所以，一但嘗試跨界，必然會遭到原有領域的經營者反抗或拒絕，因為你這種跨界是在侵害到他們所獲益的價值網絡。

然而，絕大多數的時候，我們僅僅是停留在這兩個層面的限制是還不夠，因為我們只是看到「可不可行」卻忽略了一個根本的事實。

為什麼過去這些跨界行徑，在互聯網的發展下逐步地成為可能？

就是因為過去是從大平台來分發訊息，也就是點對點的對接，這種連結方式很容以預測，你只要知道那些大型平台可以做為廣告的渠道就好，剩下的就等時間，讓人群逐步的流進我們的平台裡。

然而，互聯網的出現，不只是產生更便利的連結性，另一個觀點則來自，小眾社群的力量。這種就類似，你不會知道你什麼時候會重頭獎的感覺，因為每個社群點，都有可能是流量的創造點，但你無法預測。

這就會出現一種現象，當我們砸大錢在各種廣告上，你卻不知道為什麼這些流量會突然出現，又或者完全沒有流量。

但是，同樣是流量，精準流量更微有價值，那些才是你的目標用戶。可是會遇到一個問題點是，跨界發展本身沒有人會知道怎麼操作，因為人們也不知道這是他們所需要的。

可是，有一項核心價值卻是不變的事實，那就是「價值點」的共鳴。

換句話說，餐飲業的文化價值，不是因為餐飲本身，可以是做餐飲的過程、材料的源頭、服務的典藏、衍伸性產品的發展。

這些都代表著不同的側面，但卻都是從同一個品牌理念所放射出來的價值點。人們會因為你所定義的想像，最終感覺到這種想像所帶來的氛圍。文化的積累就源自這些一點一滴的想像過程。


你可以是賣產品，但卻不能忘記，產品只是載體，最終必須回到價值點。
從價值點來出發，才能孕育出文化的生成。
品牌價值也就是由此而生。
互聯網的應用則是讓點滴的積累被逐步放大。

398｜《奢侈品策略》（2）奢侈品的品牌核心：也許買奢侈品，只是為了找到喜歡自己的理由

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很多時候我們在購買一項商品時，如果你只是注意到商品本身，恨容易陷入一種誤區，那就是為了推廣商品而推廣商品。因為所有消費者在購買的情境中，都一定帶有一個特定情境下的問題。

換言之，你賣的不是商品，而是一種解決方式。或者說是為了讓消費者達到內心裡的想要，從而創造出來的「感覺」。

當消費者對於產品的「感覺」愈是深刻，所代表品牌價值度愈高。一般企業在衡量自己的品牌資產時，都會從這個角度來檢視，當「品牌價值」等同於消費者願意購買產品的過程。

這個過程包含了四種類別：
品牌知名度：是否知道這個品牌
考慮程度；下一次選擇概率
行為：購買商品的思考過程
用戶忠誠度：如何培養忠誠用戶的能力

但是在奢侈品的世界中，常常以品質、質量或是一種生活品味來襯托出品牌價值。回到上述的四個流程中，你就會發現這種抉擇的轉捩點取決於「考慮程度」。

01你喜歡夢想嗎

一般商品活動在販售時，僅僅是提供功能性價值來滿足用戶的需求。但是對於奢侈品的策略來看，任何要往高端用戶發展，必然需要從另一個角度來打動消費者的心。

這個心就是所謂的「夢想」。

這也是所有奢侈品在行銷設計過程中的基本元素。也就是說，任何產品的設計都是以馬斯洛心理需求論的最高層「自我實現」來作為產品的提供。

不更準確來說是「夢想」的提供。

例如，當你有一定的生活品味後，你所用的產品絕對與一般產品開始有了不同。也就是一般人買商品只是為了解決問題，而高端消費者所考量的點除了一般功能性的解決需求，還會考慮到他的精神層面的價值。

最明顯的一環就是以「階層」的方式來呈現。而實現「階層」差異的簡單指標就是「價格」。

透過「價格」就可以明顯區分出彼此的階層。但事實上，對於高端用戶群體來說「價格」早已經不是考量的指標，而是我得到這項商品或服務後，所得到的體驗感會是如何。

也就是說，夢想是驅動高端消費者的分割線，而體驗感的層次，才是奢侈品的層級壁壘。

02因為有知名度，所以才想試試看

從中就可以察覺，如果一個人只是販售一般性商品或服務，他所能見到的就只有產品本身；另一種則是想要做高價值性的消費族群，這時會朝向從「夢想」來思考如何給予相應的想法，但是要說夢想人人都會說，即便是地舖也能撐出一片願景。所以要能夠掌握高端奢侈品的市場，「體驗」是唯一的壁壘障礙。

當然我們知道建構一項商品，如果他做得非常好，體驗也非常傑出，這未必就等同於成為奢侈品，因為所有奢侈品戰略的第一步是「知名度」沒有知名度，即便做得再好，也都是乏人問津，因為你連生存下去的能力都成了問題。

像是有很多人有夢想，滿懷希望，卻只能空有一身炙熱，卻無獲利能力，最終只會讓夢想能為不可實現的遠景。

可是這邊還是會有一個問題，究竟是先有體驗後才有夢想，還是先有夢想才會想要去體驗。

任何有知名度的產品，你都會聽說過，但是你未必使用過，這也說明，夢想是驅動人們體驗的開始，而體驗是提高知名度的催化劑。

但是，這還不能說明奢侈品與一般性商品的差異，因為也有一般性商品的知名度很高，也能創造出良好的體驗，還是無法區別跟高端用戶間的差距。

所以，必須從另一個角度來完善整體品牌價值。這份品牌價值的呈現，源自於「獨特性」。

也就是這個世上獨一無二，與眾不同的感覺。

03不同世界的人們

每個人都能用，跟只有我能用，這兩種設計概念是截然不同的產品，「獨特性」是為了高端消費者所量身打造，從而換取身分上的不同。

高端消費者就是透過這些獨特性，讓人們感覺到他的身分時，你就會掌握到一個真理，任何品牌的核心，並非是解決問題，而是一種身分的象徵。

它象徵著個人的自我價值，即便你今天去購買一項很便宜的產品，也可以看出一個人的身分，或說是個人品味。因為身分本身就是人與人差距的顯示，像是當你設定一個小目標時，是賺一個億，這句話對於一般人來說，一個億等同於財富自由的概念，也就是說，對於富人在賺錢，跟一般人在賺錢，兩者最大的不同就來自於，認知數字的差異。

好比有兩個古老部落的長老在比較，誰能夠喊出最大的數字，就代表他贏了。這時有一位長老說：「三」，後來的長老想了許多，到了太陽都已經落下地平線後說：「你贏了。」

對正常人來說很快就可以說出「4」就可以大過3，但是在兩位長老的眼界中，身活中很少有超過3個數量的概念，也就是說，我們的生活認知，會框架住我們行為的選擇。

概念化的層次，等同於身分上的層次感。所以對於高端消費族群，你所能創造的是一種認知上的共鳴點。也就說明，當你無法達到那種層次或是格局，你根本做出道那樣的市場層級來，因為連我們生活本身的認知框架中，就已經侷限了我們自身對身分有哪種可能產生未知感。

04奢侈品是為了找尋自我

如果說奢侈品牌的核心是身分地位的象徵，你要不斷的昇華品牌價值，也就是從認知感的層面不斷創新，如同一則故事，僅憑說故事是無法打動人心，你還要讓故事本身附加意義，它才會顯得格外的與眾不同。

層次感是為了幫助你與其他人做出區別，無法從單一的角度認定差異性，而是要從綜合性的多元化視角，也就是是否「擁有知名度」來作為發展基礎。

這個概念是奢侈品的核心，如果你認為高價等同於奢侈品，那就說明你還沒有理解其意涵。雖然兩者有其相關或說是重疊，但那都只是普通人因為無法理解高端消費群的認知世界，所以才會透過「價格」的簡單指標來做為身分一樣的地位。

換言之，所有奢侈品的本質，都是為了要說明「你是誰」。雖然這只是一個簡單的問題，但這世上絕大多數的連這個問題都無法明確的定義出來，因為有些人們連自己要什麼也不知道，或是說活著等同於死亡沒什麼區別。

只是為了要凸顯自己好想有自我意識，所以才會以奢侈品來襯托自我。

相對於真正意識到自我的人，反而用一般性商品也能成為一種性格。可以說，奢侈品，你不只是在販賣夢想，還是再讓對方看到夢想中的自己。

374｜《奢侈品策略》（1）品牌價值，源自核心用戶的生活品味

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一個人即便有了奢侈品，並不意味著這個人就屬於那個階層。如同一夜致富的窮人，如果想到自己的身價，最初只會從購買奢侈品來提高自己。因為這是最簡單，也是最容易讓社會大眾認可明白的事情。

然而，所謂真正的奢侈品，都不是從外在的物品來顯現，而是內在的核心。

這也代表，決定品牌價值的，並不是價格本身，而是它所帶來的附加價值，這裡也包含的用戶本身。

一但理解了這一層意涵，你就會知道，所有奢侈品策略，從來都不是走商業世界的運營模式，例如，定位、比較、用戶導向，而是由內定義自己的價值。

01先有產品，還是先有產品價值

如果你不了解奢侈品的操作，只認為只要是提高價錢，就等於是奢侈品。那麼你還是會陷入到商業行銷的邏輯之中。

換句話說，如果沒有從奢侈品本身對於用戶，為什麼會想購買的理由來去探索，僅僅只是高價賣出，你還是無法從新打造出一項奢侈品。

所以，你對於奢侈品的想法，會決定了你怎麼操作奢侈品策略的操作方向。

一開始就提到，為什麼人一旦有了錢，就會開始去購買那些高價商品，這背後的邏輯只有一條：「商品決定身價」

人們會從你所擁有的物品來決定你所處的位置。相對的，一但沒有相對的能力達到相對的身價，也很容易被看出來。

可以說，外顯商品，只是讓人們快速知道你的身價。但是真正有其身價的人，往往不是從奢侈品本身來購買，而是它們背後的價值共鳴。

02奢侈品，你無法比較

很多商品在提高產品的價值時，往往會想，我怎麼讓我的產品可以更完善，更趨近於完美。這就是傳統行銷過程中最關注的點，只要競爭對手有的功能，我也要有，只要用戶需要的意見，我們也要全力配合滿足。

可是，一但陷入這個邏輯循環，等同於，你必須要跟別人一樣，在同一條起跑線上做競爭。

行銷管理學中，行銷的首要目標就是「定位」，區隔你的市場，找出你真正要服務的用戶族群，並且用盡一切方法在這個定位領域，做到卓越、第一。

然而，對於高價值商品來說，你需要不斷關注市場與競爭對手，來不斷完善你的競爭優勢。

有時卻忽略了一個關鍵事實：「你愈是為了用戶著想，等同於在喪失了你原有的自己。」

如同有些父母會逼著自己的孩子選擇「他們」所期望的道路來選擇，漸漸的失去了自我價值肯定，從而遺失自我決斷的能力。

你的產品或服務不是要配合「他們」，而是要，即便有反對、不認同，也要能堅守當初的核心精神。

這邊就會有個議題點，什麼情況該聽用戶，什麼情況該選擇堅守？
找有價值的用戶

這裡所謂的「有價值」，就是認同你的品牌精神、並且熱情願意參予到其中的人，可以說，你要聽的是有「相同價值導向的用戶」，他們才是品牌的守護者。

有些用戶只是走馬看花，或者純粹是為了批評而批評的用戶，如果全面迎合，只會讓奢侈品策略，變成一般消費品。

03奢侈，來自稀缺

從上面的推論你會得出一項結果：

奢侈品是菁英制度，不是所有人可以參予到其中，即便可以，也需要有相對應的品質才能用有。

所以，所有的奢侈品為了建立起這樣的菁英門檻，第一道門檻就會透過「價格」的方式來奢選。

但是價格，還是會被一些擁有龐大資產的人來跨越，這時就會有第二道門檻「稀缺」

如果不能夠從「價格」來控制，只能從「數量」來篩選。

這種數量就是「限量」的開始，為什麼法拉利每年的生產數量保持在六千輛以下，就是透過數量，不只是強化了品牌與顧客之間的聯繫，更強化了品牌價值感。

對於一般用戶來講，這等於是歧視，透過數量與價格來歧視沒有能力購買的人，從經濟學的角度來看，「價格」恰恰是最有效讓資源分配的依據。一但你用力氣、權力、居住地、學歷等面相來衡量，往往得出的結果只能是失衡，也就是沒有人認為這種衡量方式是公平的。

所謂真正的談判，不再於雙方都能獲得雙贏，而是在你能接受，我也能接受的「損失」上達成一定的共識。

數量化的稀缺，更凸顯了價格乃至品牌的價值。因為你無法輕易地獲得，更加深了你會於想要的動力。

04品味，你的第三道門檻

人類發展的過程中，都會產生出各自的文化與藝術。如同各種奢侈品，在運營的操作時，會看到有些品牌出現一些藝術類的場景，如音樂會、藝術展覽等，都是在向用戶傳達一個訊息，「它不只是產品的品牌，還是你個人品味的一部分。」

這是所有奢侈品最終的目標，讓產品本身就是你個人的一環。無關比較，只有生活的品味。

也就說，你會選擇哪一項奢侈品，等同於你代表了哪一種生活美學，也就是你生活型態、品味與個人價值。

這是一種雙向的選擇所產生的，如果奢侈品在一開始，所選擇的用戶，完全無法呈現出你的品牌價值，等同於你在流失你的品牌精神。

因為品牌精神的凝聚，來自於你的用戶也認同，並且願意付出，一同參與打造品牌的過程。如果缺少了任何一方都難以成就其精神。

但是回歸到奢侈品的核心，所有的主導權還是在於奢侈品本身，即便你的產品有缺陷，無法滿足所有的人，但你還是要記得一件事實：

「為了要迎合所有人，等於是沒有迎合到任何人。」

割捨，是奢侈品牌的第一個核心，你的用戶不會記得你為他們做了什麼，只會記得你為他們帶來了什麼。

而區隔一般商品所帶來的，就是品牌精神。

如同愛馬仕包包，跟路邊攤包包相比，功能都是一樣，但你所感受到的，卻會是完全不同的體驗。

所以，奢侈品不只是功能，還是你為用戶提供的生活，不是再造強加上去，而是把你原有的給呈現出來。

373｜《運營之光2.0》（1）再造運營；如何形塑互聯網產品的價值

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今年3月邏輯思維停播把整個運營重心轉戰到得到上，在這一年的發展也讓其他人開始走進「知識付費」這波潮流，但如果僅僅是停留在「透過變賣知識就能獲利賺錢」那麼這條邏輯基本上就已經存在，換句話說這條路會有盡頭與其侷限性。

然而，在得到的發展思路上讓我看到更深一層的戰略，在進一步往後發展就會是「知識創造」的過程。《知識創造企業》這本書中就提到「知識循環架構」是從隱性知識轉向顯性，之後再由顯性知識轉向隱性知識的內化。

這一個過程除了有外在的知識引導，還有一像那就是知識內化的過程，這種過程則是個人的發展。開發在個人學習的工具，就是在讓人們從新掌握一套新工具來學習，把顯性轉化為隱性的過程。

對於「知識付費」這概念，在過往的教育、書版與傳媒就已經有，可是當轉換新的概念來包裝時，又會呈現出不同的產品價值，也就是從新定義一項產品，從而開闢出新的客戶群，或者說是從新定義用戶。

同樣，在近十幾年的互聯網發展歷程中，「運營」這個概念，也是從無到有的過程，更具體來說，所有人對於這個詞的定義，各有不同。

《運營之光》這本書就開始全面性的從新解釋，何謂「運營」的概念，透過互聯網的運用，它已經不再是把產品送到用戶面前就算是把「運營」做好。而是在與用戶關係、用戶獲取、產品研發、市場行銷等各面向的整合。

換句話說，「運營」不在只是一個單位，它更需要提升到戰略層級的眼光來做這件事。

書中從關係、職責等面向解析時，都是在思考一件事，運營本身對於市場、用戶與產品之間的關係為何，以及如何以互聯網的維度來從新定義「運營」這個腳色的格局。

這邊以三個層面來分析，運營對於組織的發展來說，它代表了什麼樣的戰略夥伴；


運營核心
運營到產品
運營的關係

01運營的核心本質

所有的企業存在的唯一目的，就是創造「客戶」。這是管理大師彼得杜拉克對於企業的使命提出的根本觀念。也說明，所謂的客戶，就是因為你提供對用戶來說有價值的商品或服務，並依此價值來衡量願意付給你的價格。

這就會得出一條公式；

價值=價格+企業

換句話說，運營的核心包含了兩點：

如何獲取與獲利
如何聯繫用戶關係

前者是如何創造客戶，後者是如何留住客戶。

創造客戶過程中涵蓋了，你如何做營銷、把訊息精準的交到你所定位的用戶群裡，找到對的流量入口，提高轉換率，並且精算你獲取每一位付費用戶的成本，已從各平台來找到前期合適的導流目標。

要留住用戶，首先你要能確保你的產品足夠優秀，如同一家餐館，只要是美食，即便是在巷口內，也會被這香氣給引來。所以如何持續跌代產品，以及從用戶反饋中獲得正確與互動訊息，以創造良好體驗過程。

一但有了這個認知後，接下來就是與產品的關係。因為你所提供的產品會決定要去哪裡找客戶以及如何定位服務的方式。

02產品與運營關係

對於產品本身是主導市場方向，還是由運營來引導產品的走向，如果沒有把這一層關係梳理清楚，很容易由內而外的讓產品發展變成一種產品自爆的過程。

所謂由內而外的自爆，就是互相挖坑，對於產品研發部門會覺得數據好看，就是因為有我們做得產品好，於是不重視運營給的訊息；同樣的，當運營數字不好看時，運營就會歸咎產品不好，即便要求改善產品，產品部門也會推就說是運營部門做得不好，最終彼此為了迎合用戶的需求，不斷挖坑給各自部門，以致後來團隊內部的意見不符導致崩散。

但回過頭來看，產品與運營是密不可分的關係，一但雙方的資訊與溝通成本愈大，愈容易導致上述的情況發生。所以，在事前必須定義清楚彼此的關係，才能讓兩者的效用發揮到極致，彼此之間的關係有兩條規律；

「產品方向和產品型態要決定運營的思路」
「運營根據用戶的反饋和運營需求來決定產品的調整與跌代」

運營對於用戶來說是短期創造價值，並以市場反饋，不斷跌代產品進程以維護長期性價值。從產品的角度來看，它是創造長期價值的過程，並且依據市場反饋持續推出，從中創造短期性價值，以及維護與界定產品的核心。

這之中「長期價值」與「短期跌代」是運營本身的職責，更重要的是在於後者的跌代過程，一項產品的推出，很少有立即抓住用戶的需要，除了像是蘋果這種劃時代意義的產品外，你在事前除了要教育市場，還要透過各通路、平台來維護用戶與建構長期價值。

這也是為什麼在賈伯斯逝世後，選擇庫克來做接班因為庫克本身理解整個供應鏈管理，這也確保，一項產品的發布後，可以在全球市場上維持穩定供貨。因為一但產品無法準確交貨，面對的不只是財務上的負擔，更是代表產品開始偏離用戶的價值。

所以，只聚焦在產品跌代過程，以及從長期的時間來積累，才能讓產品持續維持與用戶的關係維護。

但這邊會想到，如果一項產品足夠優秀，如同蘋果手機，用戶是不會因為你的出錯而離去，反之，是因為你沒有提供，或者說是創造那種價值。所以，只要有一小點的失誤，導致大批用戶的離去。

03價值的創造

從上述的推論可以得出，打造足夠優秀的產品，如果沒有創足夠價值，用戶是不會買單的。

過往產品在定義價值時，常會有兩個要素：

功能
體驗

前者是提供需要，後者是創造持續的購買的經驗回顧。可是，面對愈來愈多的資訊可以讓用戶選擇，尤其是在互聯網上，勢必要再從另一種維度來切入，就是「用戶的參與價值」

用戶的參與價值包含了三種意涵：

粉絲數
推薦度
參與度

這三層面會是決定你用戶參與價值的依據，但相對的產品在市場營銷的過程中，是必須要從這方面來獲得資訊。也就是說，你如何區別運營與市場營銷的差異。

單就從執行項目上，都有一個共通點，「認知定位」。都是在把前面所提到的「價值」烙印在用戶的腦海裡。

對於市場營銷來講，它更聚焦在如何擴大品牌，讓更多用戶知道這件事情，提升認知印象。

而在營銷的部分則是具體到用戶的場景轉換，在各種用戶的體驗過程中，如何實現最佳用戶體驗流程，以達到購買。

換句話說，市場營銷負責前端的導入、篩選與傳播的功用，運營則聚焦在後端的用戶情境轉換到付費購買的情境構建。

前端與後端地結合在一起，就是重新串連起用戶對於產品價值的定義。從整體運營的角度來看，它不僅要從產品面還需結合市場營銷，以及各平台的連結。一但外界市場出現同質性高的產品，以同樣的思路來與你競爭時，運營的責任則是要從根本，也就是長期價值來比，更具體來說，是商業思路，你用什麼樣的運營戰略來出發，會導出最終的結果。

如同「知識付費」與「知識創造」兩種戰略格局的選擇，會影響運營到產品與價值創造一系列的選擇偏向。

369｜《人才吸鐵石》（1）塑造最強雇主品牌：雇主品牌不等於商業品牌

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通用電氣在傑克威爾奇的時代時，就推行了一種著名的管理方式「末尾淘汰」，就是績效在最尾端的人，給他裁掉。這一種管理方式最初以刺激團隊內部的競爭為導向，以此不斷創造高績效。與此同時，也引起了很大的爭議，究竟這種高壓競爭的管理方式是否適合其他公司。

後來，通用電器也取消了末位淘汰制度，就是為了與全球頂尖企業來全面競爭人才，更重要的一點是，這麼做是為了宣傳故雇主品牌。

01雇主品牌不等於商業品牌

探討雇主品牌之前，必須先釐清什麼是雇主品牌：如果你到超商要從兩瓶飲料選擇一瓶，其中一瓶是可口可樂、另一瓶百事可樂。你可以很快的選擇出你要的那一瓶。

這時再問你要選擇加入哪一家公司？你是否還能在短時間內快速地做選擇呢？

一般在外所看到的企業形象都屬於商業品牌，這是需要長時間積累與經營再有今天這樣的品牌印象與定位。所以當你看到任何品牌時，可以快速做出抉擇你要的是哪一個。

但是問題延伸到你會選擇進入哪一家公司時，這時你所考慮的不僅僅是外部看到的商業品牌，這時候，就是屬於雇主品牌的魅力。

也就是說，商業品牌不等於雇主品牌。

另外一項讓人無法發揮雇主品牌的效益，就是企業裡的人認為，這是人力資源的事情，而商業品牌是行銷部的事情，以及人們看到的都是商業品牌，所以常會認為只要商業品牌好了，雇主品牌也依定會好。

但是，前者選可樂的問題就會出現這種疑惑，商業品牌好不等於有好的雇主品牌。

因為這兩項都是涵蓋在「企業品牌」的範圍裡，只是針對的對象不同，商業品牌是針對消費者，雇主品牌則是針對現有的員工以及潛在的人才。

一但理解這一層關係後，你就會知道，雇主品牌不僅僅是人資的事情，還包含了現有的員工，因為他們也是雇主品牌的一部分。

02雇主品牌是強化你的人才

Linkedin提到一組數據說明，強大的雇主品牌的人才選擇上多50%，每次招聘的成本降低50%，薪資成本低10%，員工流動率降低28%，

替代一名普通員工的平均成本大約是他的30%-50%的年薪，中層管理者的平均為年薪的1.5倍，替代高層則需要他的年薪4倍。

雇主品牌不只是降低營運成本，另一方面，從而吸引更潛在的人才，同時也說明到，如果沒有經營雇主品牌，任何口碑、消息都會快速的傳播出去。

對於社群網絡時代，你的企業品牌的定義已經不在只限於商業品牌，雇主品牌對於人們來說，會有更深的認同與信任感。例如，今天有人要去應聘你的企業，對方就會在網路上搜尋相關資訊、網路形象，等一切資訊，這時會出現你的商業品牌，但人們更多的是聚焦在那些你沒有辦法影響到的社群裡。

所以，一切的好或壞，最終還是從企業內部出來，也就是現職員工，任何的消息都有可能影響雇主品牌，從而影響到企業品牌與商業品牌。

更糟的是會因為一些負面品牌導致優秀人才的出走，以及潛在人才的流失。

然而，過往的雇主品牌形象，就沒有辦法解決嗎？

書中有提到許多操作性方式，但最關鍵的在於管理層也參與到其中。往往領導層只會聚焦在商業品牌上，如何發展、定位與戰略規劃。但卻少有人把雇主品牌的建設一同討論，這包含了企業願景、目標與內部文化等。

《組織能力的楊三角》中就提到，組織成功的三要素中，就包含了員工的思維模式。這代表你對於團隊的文化與價值觀的建設，會體現在這些員工的思維上。

03員工真的滿意了嗎？

通常要了解自己內部的雇主品牌如何，就會開始做「滿意度調查」。雖然想法是好的，但滿意度卻不代表真實情況，如同你在填寫問卷調查一樣，這也說明了一項事實，沒有系統化、焦點訪談的問卷調查，你所得出來的結果，根本是浪費彼此的時間，因為人們填寫問卷只憑當下個人喜好與感覺，並不是真正的想法。

管理學之父，彼得杜拉克曾說到：「滿意度很可能只是個陷阱，因為滿意度高並不意味著企業績效高，兩者之間的關聯很模糊，甚至沒有完全的關係。」

問題就在於「太模糊」你無法定義與找出彼此的關聯性。

這就代表，你除了要知道滿意度，還必須從別面向來表調查：

忠誠度：行為上的穩定，願意在這工作
敬業度：情感上承諾與行為投入，願意為公司努力

這兩個面向是從現有員工的實際行為來看，從時間、與產出中可看出是否說明前者滿意度的真實與否。

如果一個人填的滿意度非常高甚至滿分，但實際參與在其中，沒有任何的動力與沒有任何實質性的結果。

蓋洛普Q12測評法是針對員工敬業度的測量工具。透過十二個問題來離解員工的反應，包含了：

1．我知道公司對我的工作要求嗎？

2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9．我的同事們致力於高質量的工作嗎？

10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12．過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？

你會發現到這十二個問題沒有要回答「是」與「否」而是針對個人的軟性問題與公司職務上的表現，從這些面可以清楚看出現有的組織文化與關係如何。

但還有一個關鍵的問題，除了釐清雇主品牌與認知定位，再到後來的調查，都一直在圍繞著一個議題，怎麼打造出強而有力的雇主品牌形象。

《2016年中國人才趨勢報告》中提到世界的主動型人才比例約36%，意味著，有超過一半的人才是被動型的等待。

未來的世界，是人才競爭的時代，「末尾淘汰」制度的汰換，更代表著組織要從「競爭」走出，以「團隊」的形象開始，打造出屬於各自的雇主品牌。

對於有超過一半的被動型人才的比例，這就是一個新戰場，任何會跟你搶人才的都是競爭對手，例如Google也提到這個概念，任何會跟我們搶人才的人，都是我們的競爭對手，如同NASA他們也會跟我們搶人才，即便我們給出的薪水與福利高於NASA，但這些人才對於他們的願景，相信人類可以繼續探索未知的太空，就已經比這份待遇來的吸引。馬雲也啟動阿里巴巴的「NASA計畫」更是在用一個又一個的大願景來擘畫未來，都是在一次次地把用未來創造雇主品牌的吸引力。

雇主品牌是為了跨越、打破各自行業的界線，從而以「人才」的角度來出發，任何有能力的都有可能是企業未來的主力部隊，但是，一但最基本的雇主品牌都沒有維護好，高潛力人才也無從得知你的消息，或甚至是被汙名化。

367｜《極減力》簡單，才是真正的不簡單：提升品牌集客力的吸引法則

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如果你問許多人，令你印象最深刻的餐廳是哪一家，通常最先聯想到的都會是那一家餐廳的招牌菜。如同當你說要上網搜尋資料時，你會說：「google一下」，反而不會說去：「yahoo一下。」

兩者之間的別就在於，前者是用減法來定位你腦海中的形象，而後者則是透過加法，雖然有很多功能，但卻讓你記不得。

好比一句話所說：「當你想要讓所有人都不討厭你，你也無法讓所有人喜歡。」

《極減力》這本書就強調一個概念，不管是個人，還是企業，未來想要在市場上搶占一席之地，你所需要的不是多加什麼，反而是要思考，你該「刪減什麼？」

過去在物質選項有限的情況下，人們的選擇相對少。但對於現在的你我而言，連中午吃什麼？都已經變成一到難題。

選擇愈來愈多的情況下，你沒有辦法在用戶的腦海中烙印下你的名字，那麼，你連被選的資格也沒有，直接被淘汰。

這時就會有兩種策略，一種是拼命的把所有好的功能、產品，附加價值的項目，全部綜合再一起，這是一種選項；相對於另一種，專注在該領域上最強的特色，不斷主打、研磨，讓產品不再是產品，而是一種體驗的過程。

然而，你不會記得前者的好，只會記得者所帶給你的感覺。

這就是《極減力》的核心主軸。「減法，是為了創造記憶點。」

可是，僅僅是知道「減法」的功效。依然無法發揮實際的功效，因為那只是一個知識點，所謂有效學習，你還必須從最根本的核心來探討，也就是我們為什麼會陷入「加法」的魔力之中，其中，背後的原因又是什麼？

理解完後，在進一步從實際操作面來看，有哪些方向是我們可以實際去注意與研究的部分。

01失去所有後，留下的，才是你真正的擁有

生存面：別人有的，我也要有

《影響力》這本書有提到一個心理效應，就是「群眾效應」。當一群人往同一個方向跑的時候，你也會不自覺的跟著跑起來。因為1萬年前你的祖先也是這樣的生存下來的。對於那些沒有跑的人，不是被野獸攻擊，就是被災害給抹去。

這是一種本能，當你看到別人擁有這項東西的時候，你也會開始想自己是不是也要這個，即便你生活中沒有這項需求，你也會因為別人的擁有，開始有了「加法習慣」。

環境面：你要記得這些，記住那些

從學校教育歷程中，當老師說到這某幾章節可以不用看，或是不會考，你的內心會反而會比，老師教你記住那些事情來的高興。但這不是說教育沒有它的意義。而是說，在整個教育的過程中，教育者往往是以「你該記住什麼？」的「加法」視角出發。但是，卻很少有人了解「減法」也是同樣重要的學習歷程。

換句話說，教育如果只是為了創造公平性，因而抑制了創造性的可能，那麼，減法的重要性就在於，你要告訴孩子，什麼是他們的強項與優勢。無關乎記住多少，而在於找到自我價值的那瞬間。


心態面：專注別人，忘了自己

《極減力》書中有提到幾個調查發現，約69%的人會關注自己的缺點；同樣，有七成的人會關注別人的優點。

這種心態面上的想法，會使我們想要跟別人一樣，從而忽略的自己本身的優勢特長，好比你要魚學習如何爬樹一樣，每個人都有他所擅長的部份，減法思維就是讓你從齊頭式、平等發展的面向，轉換為個體的獨特性。

你會在這面向中看到一個特點，那就是對於減法的不熟悉，不確定性

當我們習慣了為了追求更好，而不斷蝶家的同時，卻往往忽略了，其實我們真正渴望，真正需要的，其實沒有那麼多，一切都是我們所幻想出來的。

就是一個字「貪」

總是想要更多、更好。又或者，認為如果一直依照以前的方式，反而會讓消費者感到膩，就不會想再來。

然而，創新、變化，或是改變，這些的基礎都來自於擁有共同的本質，也就是人們需要你的最基本理由。為什麼水你喝了一輩子，你都不會感覺到膩，因為水本身就是本質的象徵，加法效應就是在此多加一些香料、調味料等。

香奈兒曾說過：「所謂的時尚，就是當你愈是知道什麼該減去的時候。」

如同頂級的廚師都會說，什麼料理最能夠檢視出一位廚師的實力，就是看他在料理基本時所呈現的味道。即便是一碗清粥，要做美味，不是多加了什麼，而是減去掉所有不必要的味道後，最終剩下來的本質。

02定位，專注你的優勢

對於個人來說，減法就是找尋你最重要的強項，並且是你所擅長，能夠讓人們清楚地記住你。

就如同你在使用文書軟體，裡面有許多的功能，但是，絕大部分的功能你很少用到，甚至是不知道有它的存在，而我們只會記得那幾個關鍵點。

當你愈是要強化自己多元化發展的同時，也很容易被這些多元化給稀釋掉你的優勢。

例如：

拉麵專賣店
各式麵料理店

海軍歷史博物館
企業號海戰特展

最讓人記住或是有興趣的，往往來自於明確定義的主題，對於那些篇幅大的主題領域，反而會失焦，也就是連目標族群也不知道自己適合那個。

但是，即使你認為這是你的強項，未必能創造效益。換句話說，要對市場有價值的強項，才算得上有價值。

這裡的條件必須包含三個要點：

1.對人們來說是有價值的：不是說的算，而是人們也認同於此
2.獨特性：每個人都有的特點，那等於是沒有特點，這種特點是少有人走的路
3.技術性：就是進入的門檻與障礙，即便有些進入門檻低，還是能透過之後的乘法效應繼續延生，但在這之前，你還是要聚焦找到那個關鍵的切入點。

雷軍曾經說過：「豬站在風口也會飛起來。」就以這來比喻，你要成功，不是一開始就會飛，你必須把你自己變成一頭豬。這豬代表的你的特點、優勢、強項，讓人能夠記住你。

所謂的風口，如同一次機會，當機會來到時，你沒有建立起足夠的特點與過往的積累，很容易在風過去之後，你也就掉了下來。然而，那些持續飛在天上的豬，則是用「乘法」創造出一整個生態。

03減法聚焦，乘法延伸情境

你選擇要做什麼，跟你選擇不要做什麼。

兩者的選項同等重要，選擇要做什麼是種聚焦，不要做什麼是把精力聚焦在你要注意的點上，而不被其他選項給打斷。

對於個人品牌或是企業經營者的角度來說，面對群眾時，你所要思考的減法目的是「什麼顧客不是我們的顧客？」

很多人常會用加法思維來思考，哪些是我們的目標族群，還有那些是我們的潛在族群，但是在發展的初期，很容易陷入一種情境是，為了滿足所有類型的顧客，因而忽略了你真正值得你經營的顧客群。

選擇不要的顧客群，是一種智慧，但卻是最有遠見的思維。賈伯斯在1997年重新回任蘋果執行長時，把當時產品刪減了七成，並且重新定義未來的展品，舊式聚焦在四大類別：家庭、專業、手提、桌上。

聚焦在這四大類，其他的一律刪減剃除，專注在核心的發展上。雖然這是一則成功的案例，但在面對自己事業的時候，刪減，必然會是你內心最大的難關。

這也是為什麼說「減法思維」是一種智慧的結晶，它能夠讓你更專注在你該專注的點上。

前面有提到一個關鍵詞「乘法思維」就是在減法思維後，你能否持續成功的關鍵。所謂的乘法，就是把你的特長、強項，做場景化的延伸。

這跟加法的區別在於，加法是在你的強項中，又再延伸相關的加法。例如，你賣的是最有特色的高粱酒，你的加法思維是呈現另一種伏特加；相對於，乘法思維則是準備配上高粱酒的小菜等。乘法是在創造，延伸出另一種情境、另一種生活型態。

一但理解了這一層意涵，你就會知道，賈伯斯當年聚焦在這四大類型後，為什麼又開始從音樂跨到智慧型手機，到後來的平板，一切都是從未來生活型態來佈局科技的產品。

又或者是提到咖啡，你只會想到星巴克，你絕對不會想到在這樣環境裡，聞到破壞咖啡香的食物或煙味。

當初星巴克除了有賣咖啡，還有賣茶跟香料，你可以從第一代品牌logo上看到，後來選擇刪減，聚焦提供咖啡，除此之外的乘法連結，就是延伸出第三個生活好去處的情境，讓你體會到的不僅是咖啡，更是一種生活體驗。

可以說，一個好的商品或服務，它不是你做得愈多、功能愈多人們就會繼續買單，而是你提供了一種生活情境的可能。

356｜《品牌的技術與藝術》（3）品牌塑造：品牌擬人化的核心

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通常人們喜歡品牌，其背後代表著認同與共有這項價值。《品牌王道》中提到，人們會購買品牌源自於人們的情緒，也就是說，它能顯示個人的價值感，品牌本身就代表著個人的一種風格。

可以說，品牌塑造源自於對人的形塑。讓一件商品或服務，不只是單純的交付過程，更是一種意象情感。

這種情感是無形，難以察覺，但卻也會因個人的價值、偏好與喜好來做出感性判斷。換句話說，它是一種情緒觸發的因子。

為了建構這個觸發點，你就必須從品牌轉換成一個人的特質。

《品牌的技術與藝術》就解析一件品牌人格化中需要五項關鍵因素，包含：

• 主張
• 個性
• 語氣
• 良知
• 故事

其中，主張與個性是一個品牌的核心根本，如同企業的核心價值，這兩者都是不會隨著時間而有所轉變，因為那就是你搶占人們內心中的定位點。

另外，除了找出靈魂的核心，怎麼溝通，如何溝通，或者說要創造有效的雙向溝通，真正能夠打動人心的，不僅僅是我們說，你要如何拉近對方，成為故事中的一份子。

01主張

品牌主張，就如同你問你自己「你活在這世上的理由是什麼？」或是「你生活的意義主張是什麼？」

它是一種從核心出發，分析，找出存在的價值，即便是一塊石頭，只要賦予它不同的意義，以會產生它存在的價值，進一步成為網絡中的一環。

就以品牌主張來說，apple的品牌主張，就可以清晰地感受到品牌所傳遞出簡單、清晰的意念，就連長者與孩童都能立即上手，如同你生命中的一部分。

品牌主張並非是品牌標語，品牌標語是延伸品牌主張的一環，而對於品牌標語的出現，他是為了拉近與用戶間的距離，或者說是為了強化在用戶心中的認知感。

兩者最大的差別在於，主張是種敘說，找到最高精神點；標語則是連結人與精神間的行動指標。

02個性

品牌個性可以從兩的層面來挖掘：其一，品牌主張；其二，用戶關係。

針對品牌主張所衍生出來的品牌個性，是一種一貫性的發展，並不沒有什麼絕對好與壞的個性，而是真真實實的從品牌主張延伸後的一種連結。

例如，一個人相信什麼，或是知道自己為何存在的價值時，那是一種主張，但通過什麼樣的個性來達到這種主張，就沒有絕對的好或壞，而在於說創造品牌者自身的希望用什麼個性來打造出它的品牌主張。

另一方面，品牌個性可以從用戶關係來看，假設今天你的用戶是沉穩、高貴與消費力強，這時你的品牌個性就需要找到與此相符合的連結感。如果以反差極大的品牌個性來搭配，雖說不全然都會失效，有時反而是述說出潛在的個性，但絕大部分是難以與用戶產生共鳴感。用戶本身是看到相同的品牌個性才會聚在一起，因為他在這些品牌個性裡看到了自己。

03精神核心

前兩者所提到「主張」和「個性」都代表著品牌的核心價值，換句話說，他能夠清晰的表現出一個人的樣貌。對於品牌的建構者來說，如何打造，如何實際的落地，找出品牌人格化。

就需要另一項元素，那就是「故事」。

故事的定義，並非是講述一家企業或者是創辦人的歷史，而是著眼於開創這品牌的契機是什麼？這種契機，不是普通常見的使用需求，是一種情境背景下，為了達到某種信念，所衍伸出來的精神指標。為了達到這樣的精神指標，就需要藉由這產品或是服務來落實精神。

《先問，為什麼》作者也提到黃金圈的概念，當你要傳遞一項商品時，你溝通的順序會決定聽眾的感覺。

從人類心理學來看，人是一種非理性生物，一但你無法觸動到用戶心中的痛點，也就是為什麼我要買的潛在性需求，你就難以打造剛性需求的產品或服務。

所以，故事本身不僅僅是在傳遞我們在做什麼，更重要的是，我們所追求的是什麼？我們代表什麼？以及我們要前往哪裡？

如同團隊領導者，你的使命與責任，是讓人們看到他所未曾看到的可能性，即便路途朦朧不清，你也要能夠堅守我們共通的信念，一但失去了這個信念，團隊不在是團隊，僅僅只是一群人為了做事情而聚集在一起而已。

你無法知道什麼信念所創造出來的故事是最能夠打動人心的，但是，有一點是肯定的，你是否相信你的信念，當你愈相信，故事所傳遞出來的細節、情境、感動與觸發的情感，會帶著你一次又一次讓你回歸到最初的初衷。

總結

品牌的形塑，有些地方是需要堅守，有些地方是需要共同創作，與此同時，還有一項關鍵元素，那就是「時間」。

短暫的品牌塑造，沒有內容或者是深厚的底蘊，很容易被用戶看出你的底牌。相對，即便是百年品牌，還是會被用戶給拋棄。在這之間你怎麼知道什麼該堅守，什麼必須不斷轉變，就是品牌塑造的根本精神。

如同品牌標語可以轉變，但是品牌精神卻是無可替代。又或者說，當你真正把品牌人格塑造出來後，某些程度來看，你也已經失去對品牌的控制，因為品牌已經成為人們生命中的一環。

339｜《品牌的技術和藝術》（2）：定位精隨，桂氏三角形定位模組

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定位，是行銷最基礎也是最難的部分，一項好的產品或服務，怎麼定位、定位什麼都是最初要思考的層面。可以說，沒有深入人心的定位，你所賣的商品或服務，與其他產品是相同的賣。

《品牌的技術和藝術》在讀到定位的時候，真的消化了許久。因為裡面所提到的定位，不僅僅是基本的定位概念，更是有結構、系統性的定位邏輯。

這套模組被稱為「桂氏三角形定位模組」，說真的一開始讀還不太理解其中的關聯，但打磨了許久後，才真正理解到其中的精華。

《AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣》一開始有提到概念，你賣的不是產品，不是從販賣者的角度來販售，而是從消費者的角度回看，我是什麼？

這也是「桂氏三角形定位模組」裡面提到的核心，把這用一句話說就是：「對什麼人？我是什麼？給你什麼？」

這是從定位的角度來看，從你面對的消費族群，我們自身的產品是什麼，以及你帶給你的用戶什麼。

除了從這三個角度來檢視，還從「產品定位」、「市場定位」、「傳媒定位」。前面提到的是三種視角的切入，後者是從產品到用戶的過程中，以這三層次來逐一檢視，定位出商品在各階段面對不同人，該怎麼驅動各層定位的聚焦過程。

01產品定位

對什麼人？
這從基本的用戶屬性、居住地、生活習性、價值趨向等，基本的用戶分類。

我是什麼？
你的產品或服務，是屬於哪一種類別？

給用戶什麼？
你的產品最基本的特點。

產品定位的階段，是為了找出你的產品或服務，它的關鍵特點。這個階段必須聚焦，找出你的優勢特點。

如果是大眾量化市場，你區分好類別後直接投入，是無法產生實際效益。因為這缺少了一個認知，那就是你的強項，你的優勢，如果沒有清楚釐清這項，很容易把你產品最獨特的特點，變成跟其他產品同質化的競爭。

《從A到A+》裡面提到卓越企業都有屬於它的「刺蝟原則」分別是：
你組織的價值觀存在的理由？
什麼是你擅長的、你的優勢？
驅動你獲利的引擎是什麼？

這種你擅長、你的優勢，就是你產品對於其他人，或是你支持你持續增長的特點。切勿因為其他人都在往這市場的產品來前進，你也跟著前進，而是需要從自身的特點，以消費市場的潛在需求，從新另開一個特點。

但這種特點，一般的產品很難察覺，或者說沒有這些特點。最多只能從消費者的需求點來做為特點切入。可以說本質上還是趨向市場的顯性需求，這也就難以跟其他產品做區別，即便有只要時間長，這項特點會逐漸被消費者同質化，因為它是一種共同的需求。

02市場定位

對什麼人？
從市場層面切入，就是對於消費者的區隔做出定位。

我是什麼？
這邊的定位是在於，你的用途，也就是功能性價值導向。

給用戶什麼？
讓用戶願意交易的理由，這個特點就是延續前面產品定位的特點來驅動。

市場定位與產品定位的差別在於，從我們定位到市場定位來看，產品定位的核心在於找出那一項以我們驅動的產品特點。對於市場定位，則是從用戶的層面來區分、定位，以功能性價值來驅動市場的定位。

這邊要從一個角度來切入，就是產品的「利益點」，從產品特點，轉向消費端時，這項特點必須用消費者的角度來思考，它的利益點是什麼，這層面的利益點還可以分為兩層：最基本的層面是，基本利益，也就是我們一般大眾常看到的利益，對消費者來說是功能性價值來驅動；

在上一層，就是「最終利益點」也就是以情感性價值來驅動，很多國際知名品牌，就是以這項最終利益點來做為情感的訴求。

例如，可口可樂，它的最終利益點就是歡樂；
迪士尼樂園的最終利益點也從我們不只是遊樂園，而是帶給人們歡樂的產業；
阿里巴巴的最終利益點是，讓天下沒有難做的生意；
星巴克的最終利益點，是提供一個家與公司的第三個好去處。

另一方面，你對於「使用情境」定位，會連帶影響到市場的定位。李施德林最初是透過消毒腳的消毒水，後來香港腳藥膏，把李施德林的市場給爭奪走。後來是從新定位消費者的使用方式，從消毒腳轉變成消毒口腔中的細菌，並且以社交場合中帶給人們清晰的好口氣，為最終利益點，重新定義出新的市場。

市場定位的核心，是從用戶的角度出發，以使用情境做為市場導入。

03傳媒定位

對什麼人？
這邊就是要找尋消費者的潛在需求，除了透過洞察實際出門觀察消費者所忽略的可能，也可以從大數據分系導向新的行為。

我是什麼？
對於消費者來說，我代表什麼意義。

給用戶什麼？
你所給用戶的來自於內心最深處的情感共鳴點。

傳媒定位，主要的重點在於，從情感價值為導向，找尋人們內心最需要的心理需求。

從產品定位、市場定位到傳媒定位，它是一種從理性到感性的過程，你要怎麼吸引消費者，可以從「AIDA模型」，從吸引用戶的吸引過程來找到切入點：

「注意」（Attention）
「興趣」（Interest）
「慾望」（Desire）
「行動」（Action）

以這四個階段，傳媒的定位就是在前面三個。你如何吸引注意、如何喚起興趣，並且激發想要的行為。這三者都必須從「情感性價值」來做為傳媒的定位。

但這種定位要有效，必須是有情境，有共鳴。並且是要以「最終利益點」為出發，但是一項產品只是訴求最終利益點，並不代表一定會有效。如果你現在去賣百科全書，你的最終利益點說，這是人類知識的精華，還是無法讓消費者認同，因為缺少了情境。

也就是說，產品本身與情感性價值的引導，整個過程未必都能打動消費者，而是要從用戶端來看，什麼情況下，才是你真正的需要，這種創造需要的過程，就是為消費者打開新的使用情境。

人們不會知道他們的潛在需求，除非你透過情感導向，找出事物與生活需求的本質，作為情境使用的需求共鳴，才能一步一步引導到對方的生活裡。這個過程中，是對未來未知下所看到的情感引導，接著以功能性特點來作為支持。

總結

從三個層次來定位，不只是更全面性的定位出每個關鍵利益者的需求，並且幫助我們從功能性導向情感性。

可以說，定位，是所有行銷最基本，也可以說是最難的部分。因為你面對的是人，他們永遠會有你出乎意料之外的反饋。

也就是說，即使今天你的定位非常好，時間一久，還是有可能被消費者遺忘，甚至遺棄。

為了確保行銷定位要好，並且能夠持久，你就必須要回到你的團隊，你們的使命、精神與價值是什麼？什麼是你的核心價值觀？因為它們是影響定位的根本，這些是不會隨著時間有所變動的。

246【領導品牌】建立領導者的品牌化時，須從3個問題來釐清你的領導品牌

「一位領導者的終極考驗，就是看他能否在他人身上留下堅定的信念和貫徹的意志。」這一句話是我在《遠見者麥肯錫之父》中看到，也真的體現馬文‧鮑爾（Marvin Bower）在帶領麥肯錫如何成就到今天的地位，所傳承下來的精神與價值。

其中最讓我印象深刻的，是在馬文傳達專業願景的說明，就敘述到：「正所謂人如其言，我們說出口的話便決定我們的形象。我們不屬於哪個行業，而是自成一門專業。我們不是一家公司、一種業務，而是一所企業。我們沒有員工，而是擁有個人尊嚴的公司成員和同事。我們沒有規則，而是價值觀。」

在20世紀初，最初的管理顧問公司，主要由會計師和律師所組成，主要針對這些領域的問題作諮詢，然而，當面對一個全新的管理顧問，是針對企業執行長的問題來解決，那是一種全新的挑戰，不僅是對外界，對內部也是種未知。

但是，馬文‧鮑爾透過傳遞精神，我們所做的是一門專業，而不是一門生意。接受自己卻性可為客戶創造價值的專案，並至始至終都對客戶講真話。他把這些原則，傳遞在每位同事，就是建立起公司的遠景，精神與價值。

這就如同特斯拉執行長馬斯克說的「第一原理」，不去以競爭比較的角度來看待事情，而是以最核心根本的問題，也就是一切事物的本質，找到最根本，並從中做出指引我們發展的道路。

第一原理就好比一盞燈，在一片霧茫茫的大海上，提供一盞指引。在過程中所遭遇到的任何挑戰、衝突，也許讓我們陷入沉思，不知所措、不知道該往哪裡走時，專注在哪盞燈，就是不斷引領我們走向目的地的唯一途徑。

航行的過程中，領導者所樹立的領導品牌尤為重要，因為那是在我們面對問題、挑戰，或者是在一切為之的情況下，透過我們所相信的精神，一步步達成卓越的成果。麥肯錫之父馬文‧鮑爾，透過這樣的精神，從最初18人增長到500人，並且最終創造了現代管理顧問產業。

也許，精神、價值是比較虛，無法用實體化的方式來呈現，但，那也是我們智人人種能夠存活到現在的一種體現，那就是願景的力量。《人類大歷史》中就提及我們是透過想像我們未來的可能，從而體現在行為上，來達成我們共同想像的目標，並且加以實現。這是在其他人種很難達成的溝通合作。

同樣，作為領導者，我們也必須先樹立起屬於我們的領導品牌。讓人們相信一個人，就是源自於我們從領導者身上看到某些元素特徵，這些特徵也就是領導品牌的元素。

如果我們打算認真思考一下自己的「領導力品牌」（Leadership Brand），不妨從3個提問開始：

領導 品牌 風格

共計 2,733字｜ 閱讀時間 4分鐘

01你真的融入其中嗎？
You blend into the background

你與部屬相處得都還不錯，大家完成工作的情況也不賴，你當然是這個團隊的一份子，甚至堪稱積極——但也就是這樣了，沒人在乎更多了。

你總在接任務，卻永遠無關痛癢，相比之下，其他同級領導者擔當的任務可就風光得多了；沒人找你做戰略，決策會議或頭腦風暴都不會找到你。總之，比起其他同級，你能感受到自己是被忽視的。

你真的融入了這個組織嗎？也許人們對你的領導力已經存在負面看法，或者，人們認為你的領導力根本無法支撐重要的任務。

你可能不知覺中為自己豎立起了「默認的領導力品牌」（a default leadership brand）——人們從過去的溝通和互動中感受到的你，或者只是道聽途說的你。你也許從未花足夠的時間去重視這個問題，在與人們互動、溝通、影響方式中，你都在下意識地抹黑自己的「招牌」。

02你離應有的領導力形像多遠？
Your evaluation doesn’t match your desired projection

領導力品牌是需要悉心維護的，衡量的尺度是測評與反饋。

你需時常問自己：「人們怎樣看待我？」，「我的價值表達和行為方式是否反映著真實的我？」從這些問題中，你也許會驚覺審視自我公眾形象的重要——人們了解你的第一手信息，正是你自己給出的形象符號。如果你身在領導職位，就需重視言論上是否合宜，你的社交、行為、表達與你所期望樹立的形像是否匹配。

積極獲取反饋是維護個人領導力品牌的重要途徑。來自上司、同事、朋友們的反饋都值得你好好考慮，如果還有一兩位你非常信賴的導師或是前輩，不妨去問問他們的看法，他們眼中的你，哪裡深藏潛力，哪裡有失妥當。也許某一個碰撞和火花，就會改寫你的下一段旅途。

自我期望和現實領導力聲譽之間的差距是可預期的，這亦是領導力發展的強大動能之一；但如果這個鴻溝太寬，那麼你的領導力品牌將是無效的。

03你的領導力品牌是真實的嗎？
Your brand is inauthentic

如果你想展示過去不為人知的自我，讓人們逐漸了解你，這可能只是需要時間；但如果你給人們的印像一直是「言不由衷」，那麼，你的領導力品牌注定坍塌。

如果你發現現在的領導力品牌不適合你，急切地想要改變它，這種轉變將顯得虛偽。人們將懷疑地看待激進的變化，人們大可以有這種理由，因為真實的變化很少是戲劇性的。

當你的行為與思想無法一致，或因為長久忽略領導力品牌的管理，導致無人了解你的真正價值和能力，你就得面對這個現實。這可能意味著你的價值觀並不為這個組織所認同，因此你產生了一種本能的恐懼，不敢表達真實的自己。如果是這樣，你應該去尋找一片新的天地。

這3個提問多少帶著刺痛感，甚至並不陌生這代表，你已經開始在考慮如何提高和調整自己的領導力品牌，許多人尚未踏足這地。更進一步，理出實踐的頭緒，它永遠不會太晚，它的回報值得你穿越荊棘。

結語

領導品牌的塑造基本可以從三個角度來切入：

第一，我現在在哪(知道自己有什麼)
這是對於自己的理解探索，先知道自己的優勢，特長，以及自己的短板是什麼？
每個人都不是完美的，但是透過團隊的力量，可以把個人的長板發乎揮到極致，以致短板被忽視。

這是我們必須釐清的，只有找到屬於我們的特長，才能發揮出我們的領導要訣。

第二，建構領導模型

前面說道領導者本身可以不完美，但是一定要不斷的學習強化自我。因為隨著產業，趨勢的不斷轉變，一直保有過往的領導經驗，反而會限制住團隊的發展。換句話說，一個團隊的成長，來自於領導者的眼界與格局。

所以，必須要建構出屬於個人的領導模型，這裡面包含了領導思維、時間管理能力，以及相關的工作理念。在《領導梯隊》中就解釋道個階級的領導者所面臨的挑戰與可嘗試的方向會有那些。

第三，以身作則

最終我們的領導品牌能否發揮，最關鍵的是我們能否身體力行。在所有領導書籍中，一定會提到這個概念，就是「以身作則」。因為人們不會記住你所說過的話，但是會記住你所謂他們做過的事情。

實踐，是檢驗真理的唯一方法，就像科學革命的發展，就是因為透過科學方法一次有一次的驗證，過去的傳說是否真實，讓人們走向了啟蒙時代。

所謂的領導品牌，且就是我們希望展現給大眾什麼樣的自己。換句話說，沒有所謂絕對最好的領導風格，每一種領導風格都有他的優勢與劣勢。

真正好的領導品牌，來自於我們相信什麼，展現最真的自己，並且全以團隊的角度出發。也就是，最好的領導風格，來自於清楚理解自己有什麼？要什麼？以及團隊的需要。

201【品牌關係】重點轉換：共鳴點的引發

現在說道空拍機就會想到DJI大疆創新，但是，在這之前有雷虎科技的空拍機，為什麼就被超越了。一開始，雷虎的產品定位在休閒用品，這一類的用戶群是有閒、有錢才會去購買。

相對於大疆在一開始的定位就選在攝影器材上，這一類的用戶群願意花五萬至十萬來購買鏡頭，對於幾萬定價的空拍攝影器來說是種能力的延伸。最終因為市場的定位不同使得大疆快速發展成全球商用無人機的領頭者。

如果同樣主打功能性，但卻因為定位點的不同產生不一樣的銷量。針對用戶需求層面以及透過產品性質來驅動用戶很難創造出差異點。要跳脫性質，不能離開產品，就必須要從客戶與產品間的連結來做延伸。

如何喚起共鳴以及建立品牌轉換的聯繫，並且怎麼打造連結性，都是品牌關係的重要戰略。

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行銷 品牌 連結

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01注重顧客甜蜜點

在構思行銷策略時，我們會本能地問：產品、品牌和公司，該如何進步？如何提高可見度、聯想度和顧客忠誠度？這些目標追求財務表現所驅動，同時受到顧客是理性購物者這一假設所驅動，認為顧客想要了解產品或服務的相關資訊。

然而，問題在於由產品驅動的品牌建構和行銷，通常毫無效果，因為它不能讓顧客參與，特別是當產品在其生活中無足輕重或互不相關時。採用數位策略凝聚一個顧客群體，特別有這樣的困擾。

還有一種選擇，在於尋找顧客的「甜蜜點」，並找到雙方都感興趣的創意或企劃，將品牌與顧客的甜蜜點聯繫起來。

甜蜜點即使不是他們身分認同和生活方式的核心，也應是其中的一部分，能反映其生活的崇高目標。

在此情況下，需要創造一些事件、活動、興趣點或理由，或是找到真正與顧客甜蜜點相關的層面。這需要引起顧客的共鳴，在市場的混戰中突圍，找到一個關鍵點，由此堆進一系列相關的品牌建構企劃。

02甜蜜點對企業的收得？

相較於產品特性而和顧客建立關係，因為與顧客的甜蜜點連結而建立的關係，可說更加豐富。

對許多品牌來說，受功能優點驅動的顧客關係，相對顯得脆弱。至於甜蜜點企劃，可以有以下特別的作用：

1.創造品牌活力
這也是現在全球品牌所面臨的關鍵挑戰，在於創造活力及可見度。

2.提高品牌喜愛度和可信度
將品牌和顧客的甜蜜點聯繫起來，可以讓品牌遠離一些諸如「我們品牌比你好」的無聊爭論。由共同興趣形成的積極感受，可以帶來對品牌的正面評價；人們會把各種優點，賦予他們喜歡且與他們有共同興趣的品牌。

3.形成良好關係
甜蜜點企畫的存在，會使品牌和顧客形成朋友、同事或良師的關係。

4.促進社交網絡形成
一個與甜蜜點有關的社群，通常去有較高的社交潛能。

03找告讓顧客參與的共同興趣

透過對顧客的深入了解，找到一系列可能的甜蜜點，是第一個人挑戰。人們如何消磨閒暇時光？喜歡從事哪些活動？哪些收藏對他們來說極為重要，足以反映其個性和生活方式？他們通常談論些什麼？哪些問題可以引發其興趣？

透過探討以上問題，可以深入了解現有顧客；接著，再從以下三個途徑，確定合適的共同興趣計畫。

1.產品是不可分割的整體
要確定品牌能否融入「甜蜜點」計畫，成為一個有益於提升顧客資產和實力的夥伴。

2.與品牌有自然聯繫的甜蜜點
建立在與品牌自然聯繫的甜蜜點上。

3.完全分離
找到或創見與當前產品毫無聯繫、或連繫慎諾的甜蜜點計畫。

04制定內部共同感興趣的甜蜜點計畫

一個在企業內部建立、屬於自己的共同興趣計畫，往往具有很大優勢；這主要是因為計畫的實質、演變和投資，都受到公司的管控。因此，一個看似可行的計畫，一班要通過以下五個問題的測試：

1.有無必要建立一個新的共同興趣計畫？
愈是有吸引力的共同興趣領域，就愈有可能已被其他品牌捷足先登；也可能不是和你競爭的品牌，而是別種組織。

一個關鍵問題是：現有的努力成果，會被一些更優秀的做法超越，還是被一個更受關注的利基所抹滅？有沒有其他嘗試的空間？缺少了什麼東西？必須有一個新的機會，才能合理地建構一個新的計畫。

2.公司能否執行這項新計畫？
一個共同興趣計畫，在某方面需要有實在的獨特之處；不論是內容或包裝，都需有適當的資產和實例加以支持。

新項目會在不斷的嘗試中涉取教訓，並愈來愈完善；在此過程中，組織要有不怕挫折、長期支持的心理準備。

3.新計畫能否在顧客中獲得回響？
一個共同興趣計畫的成功與否，取決於能否在目標族群中擁有足夠的能見度、信譽和相關性。

如果現已的品牌資產有利用價值，這一任務就容易一些，比如擁有一個運作良好的網站。

同時，計畫還需要具有「黏性」確保內容新鮮，使顧客隨時能夠參與其中，並得到激勵。

4.顧客規模足夠嗎？
最終的顧客規模，對營運來說必須具有意義。粗估數量不能成為衡量的唯一標準。顧客品質和數量同樣重要。事實上，有一種說法認為：擁有幾個忠實顧客，比擁有一群不冷不熱的顧客更為有用。

5.品牌計畫可以自然聯繫嗎？
如果想要透過這種計畫，實現增強品牌的目的，兩者之間就必須產生聯繫。這一聯繫通常可以透過分享同一品牌來建立，但這麼做之後，計畫的信譽和真實度可能會受到挑戰。如果計畫不能包含品牌名稱，就要確保兩者之間有效的聯繫。

05找一個現成外部計畫

找到一個已經建立、被證實具有能見度及有效性的甜蜜計畫，也是一種選擇。

顧客對你所推銷的產品、品牌，乃至公司所做的努力不感興趣，但這卻是各方面行銷的基礎。有一種選擇是關注顧客喜歡參予的活動，或感興趣的領域，此即顧客甜蜜點。此種選擇所面臨的挑戰，在於能否創立一個甜蜜計畫，使品牌能夠成為與顧客有共同興趣的夥伴。

這是一項偉大的創意，能夠給品牌帶來活力、喜愛和信譽，深化顧客關係的基礎，活躍社交網絡。

結語

產品本身的驅動性，本身的門檻非常低，因為只要有更好的產品出現，就會被替代。

要創造長久的品牌性，就必須從關係來做著手，如何經營與品牌的關係，將會是未來品牌發展的一大戰略方向。

192【品牌建構】品牌延伸的創信性項目

管理大師彼得杜拉克曾講：「企業的目的不再於創造利潤，而是創造顧客。」

對於消費者來說，沒有解決實際問題的商品，不換喚起消費者購買的衝動。為了解決這種問題，就需要創造新的需求。換句話說，在此之前根本沒有這種問題，為了說明這項產品的需要，於是就發明了一系列的問題來支撐產品的推出。

最著名的案例就是鑽石，在二戰後，消費者的購買力普遍不強，也就無不會花大錢去購買昂貴的鑽石，當然，它也不是必須品，所以鑽石商人非常的苦惱。

於是有人就發想到鑽石的稀有與珍貴，對應到人生中最重要的日子，就是在結婚的時候，最後戴比爾斯 (De Beers)集團當以一句「鑽石恆久遠，一顆永留傳」(A Diamond Is Forever)，這一句從1947年的廣告台詞，影響至今了近70年的愛情定位。

在消費市場不斷被各式各樣的功能性商品，主品牌與子品項商品的延伸，要如何從消費市場中脫穎而出，就是品牌建構的戰略性布局。

就如同樂視執行長賈躍亭所說：「未來的商業競爭是屬於生態與生態之間的競爭。」

從android陣營與ios陣營、facebook與google以及amazon的未來商務布局，或者是騰訊、百度、阿里各大企業都不斷在整合旗下商業生態與佈局。

品牌本身的戰略性思考，就必須不斷放長眼光，拉寬時間與空間的維度格局，從各產業中相繼排列重組，讓企業能在新一輪的商業環境中，佔有一席的競爭地位。

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行銷 品牌 延伸

共計 2,229字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

創造性的品牌建構，可以來自任何地方，我們可以利用幾個方法及觀點來找尋它們，其中包含以下幾項：

• 外部角色楷模
• 品牌接觸點
• 顧客動機的需求
• 顧客的甜蜜點

01外部角色楷模

我們主要的目標是讓核心品牌願景要素具有生命力。也許你渴望旗下品牌被看成是系統解決方案的提供者，是可資利用、可持續性、全球皆適用等。

針對一個大範圍的產品種類加以審視，然後確定那些關注同樣或相似核心願景的品牌。這種方式的搜尋需要從基本問題來引導，例如：那些你傾慕的品牌，取得了你渴望取得的認知度？那些品牌最能代表你正在努力實現的品牌願景？那些在傳達品牌願景時的作法極為有效？

確定了外部角色楷模，下一步就是盡可能地從中學習。對方是如何達到目前的認知度？如何發展其真實度和可信度？有著什麼樣的品牌故事？有哪些驗證點？其文化是怎樣的？品牌建構計畫如何從混亂的市場競爭中突破重圍？那些建構計畫可以模仿，並對你的品牌願景有助力？

這種思考過程即是創新思維的精隨。讓各種創意自不同觀點中浮現，最後再加以提煉及揀選。

確定外界是否有適合自己策略的角色楷模極有幫助；同時，我們也要勇於拓展邊界，尋找「過度」或「不足」的楷模案例。

02品牌接觸點

品牌體驗是顧客關係的精華所在。它應該是令人愉悅、超乎預料、引人注目，甚至能夠激發人們的積極互動與交流。

品牌體驗不應該令人感到疲憊和失望，更應杜絕那些引起人們討論的負面事件。卓越的品牌體驗，能夠成為品牌價值主張一個具有鑑別度的特徵。

品牌體驗是由品牌接觸點帶出；品牌接觸點可以發生在人們與品牌接觸的任何時間。雖然每個接觸點造成的影響、體驗時的弱點，以及成本結構並非完全相同，不過藉由以下五個步驟，可以提升並改進接觸點：

1.明確指出所有存在及潛在接觸點：
接觸點既可由組織控制，也可由其他實體指明，例如，零售商或社會媒體。要考慮到所有應該增加的備選接觸點。

2.評估接觸點體驗：
哪接觸點沒有滿足內部期望？隨著資源和計畫產生變化，該透過改變資源、計畫來改進體驗，還是增加新的接觸點？它與理想的體驗相比，情況如何？

3.確定每個接觸點對顧客決策及態度的影響：
要搞清楚那些是真正重要、且能夠促進顧客關係的接觸點。

4.確定優先次序：
如果最優先的接觸點存有缺陷，甚至會影響顧客關係，也許就要尋找一個划算方式，解決這個問題。

5.建立行動方案：
對於那些優先接觸點，要制定計畫改進接觸體驗，確定改進體驗的負責人，並決定改進的衡量方式。

改進每個接觸點的品牌體驗，是建立和穩固品牌關係的一種方式。然後，更重要的是考慮到顧客的全程體驗，即一系列的接觸點，藉著激勵顧客完成任務或解決問題而開放。

例如顧客或許需要取得產品資訊、開啟或更改一項服務，或是解決某個技術問題。每種情況都包括了不同接觸點，而這些接觸點可能來自企業內部不同的部門。

從顧客全程體驗的角度來看，其目標在於讓整個進程簡單、容易、清晰且有效率。與其改進與接觸點相聯繫的體驗，有時還不如對過多的接觸點加以淘汰或集中，也許是從一個接觸點到下個接觸點有更好的銜接。

經由通盤檢視體驗過程中不盡人意深層原因，可以重新定義整個體驗，或者移除整個過程。

03顧客動機的需求

現有顧客及潛在顧客對於產品的使用，可以成為創意的來源；一個最直接的方式，就是藉由詢問顧客，明確瞭解其消費動機、問題，以及未被滿足的需求。

其中一個關鍵方法，就是採用人類學的研究方法：和顧客生活在一起，觀察他們在購物或使用產品時的行為，了解其習慣、購買過程和問題。

04顧客甜蜜點

品牌建構就是要把品牌和願景傳達給顧客，其中一個與眾不同的方式，就是讓品牌成為顧客感興趣甚至熱中的領域內活躍的一份子。

不要只滿足於制定品牌建構的預算，要尋求新的突破點。雖然創意可以來自任何地方，還是要藉由一系列的方法和進程，促進創意的實現。

同時，願意在品牌願景上增加投資，具有讓品牌願景實現的動機，以及創造「突破性」品牌建構創意的熱情，也同樣重要。

結語

品牌接觸點的概念十分重要，因為線上與線下是密不可分的關係，線上創造了便利性，跨越了空間與時間上的障礙；線下則是創造場景體驗，並且替用戶打造屬於個性化品牌的連接。

180【品牌定位】如何使子品項的推升品牌的塑造

猶太諺語中說「人類一思考，上帝就發笑。」，並不是只思考不好，思考本身會讓我們學習到許多，但是，如果只有思考，而忽略了思考的本質時。將會使我們產生不出所以。

例如米蘭·昆德拉在《生命中不能承受之輕》裡提到一段話說：「從現在起，我開始謹慎地選擇我的生活，我不再輕易讓自己迷失在各種誘惑裏。我心中已經聽到來自遠方的呼喚，再不需要回過頭去關心身後的種種是非與議論。我已無暇顧及過去，我要向前走。」

換句話說，當我們清楚知道自己的生命剩下多少時間時，我們的所有行為舉動將有所不同。可以說，當我們愈多的思考就會涉及到更多不同的事物，同時也向真理愈接近。這也就是思維不斷在進步，人的行為與產出將會有所不同。

當分層的社會結構，會因為接觸不同的事物，對真理的價值也就會趨向不同的想法。例如在《2016ICT》數據報告中就說顯示幾項資料，在2016年底全球互聯網用戶數量將達到34.6億，但總體數據來講是呈現放緩，主要原因是新興市場趨向飽和，其中在亞太地區從2014年的35%，降至2015年23%。截至2016年6月，中國網路用戶的使用率已達92.5%，手機購物和手機支付規模也達到4.01億，以及其他地區的使用量顯示，互聯網的趨勢將進入到下一階段。

可以這麼說，現在網路用戶已經很熟悉，以及知道現在各種商家在網路上的各種應用手法，所以會逐漸讓大眾化社群進一步分化成小社群，或者說，是個性化社群，而每一個社群中將會以各種核心思想或是真理作為凝聚號召。

企業面對個性化社群，就必須強化子品項的功用，讓每個品項發揮其個思想，並進一步推升品牌的價值。如何定位子品項，以及確保子品項的成功讓品牌效益能夠持續發酵。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 品項 創新

共計 2,815字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

定位品牌意味著實現短期行銷目標：對於傳播、提升、增強目前的品牌承諾，你想表達什麼？

這一切的討論基礎，在於能與市場產生共鳴、支持當前商業策略、反映當前品牌所能有效實現的品牌願景。

為了獲得成功，需要一個有效帶動的觀念，和一系列能夠整合組織各部門的企劃。

所謂的品牌定位，在於表述你的品牌和其他品牌有何區別，以及何以優於其他品牌。蘋果的與眾不同，一部分來自設計；多芬以滋養水潤著名。品牌定位確定了品牌身處的固定品項或子品項範圍，以及這個範圍內的競爭對手。

框架計畫是範圍更廣的工作，其目標在於改變人們對子品項的認知、看法與感覺，從而改變人們想要購買的產品，以及購買品項相關的選擇。

一個品項的框架建構目標，在於使競爭者的相關性降低，甚至變得完全不相關。一個決定性特徵，可以被提升為競爭對手缺少或薄弱的「必備要素」。

品牌之所以被選擇，不是因為它受到的喜愛程度超過競爭對手，而是因為它所定義的子品項受到愛戴，而且是所有子品項中最為相關的一個。

因此，蘋果把電腦這一子品項定義為卓越的設計；多芬的子品項能夠實現水潤滋養的功效。對子品項框架的設定，可以改變競爭所欲實現的目標，從「我的品牌比你好」，變為「這個子品項是你需要的」，而且「我們品牌與這個品項目最為相關」。購買程式的第一步，就是決定要買什麼；對「第一步」的主導能力，能夠影響是哪個品牌勝出。

01改變對子品項的看法和用詞

框架建構的過程，可以經由對新品項各種可能性的討論、提供新的視角和表達方式，提升新品項成功的機會。如果此一品項成功了，其所代表的品牌也會公。

什麼會讓一個框架獲得勝利？找到正確的標籤或是隱喻，以此描述框架非常關鍵。如果是一個有意義且能夠增加視覺意象、記憶及質感的隱喻，就會引起人的聯想。

框架可以長就維持且有跡可循：經常使用標籤或隱喻，就不會脫離常軌：要有非常強的滲透力、使競爭者不得不使用它。

框架會認知與喜好產生影響，比如一款優質啤酒裡添加一些香醋，進行口味測試時會受到歡迎；如果把它重新框架成了香醋的啤酒，就會令人大倒胃口而難以接受。

實際上，框架甚至比是時資訊更具影響力。在一個經典研中，兩組受試者觀看兩台相機，從五個相關方面對相機加以陳述。讓人印象深刻的是，三十五釐米的單鏡頭反光相機較受歡迎，儘管這款相機實際上部分性能表現較差。

顧客不願意花間了解品牌，或者說他們不具備真正的能力和背景知識去做這件事。無論哪一種情況，依賴一個框架要更容易一些。對於一個子品項與品牌是否相關的認知，會決定一個人的選擇，而且難以改變。

框架很重要，因為它會影響思維、認知、態度和行為。同樣的資訊是否被加工、扭曲，是否影響態度和行為，都取決於框架。當框架不同，選擇的標準和對品牌的認知，都是不一樣的。

02成為子品項中的典範

子品項面臨的挑戰，在於如何管理、指定其範圍，掌握與之相關的看法與用詞，而最終目的就是要影響對子品項的認知、態度與購買行為。

這樣才能在子品項的競爭市場中獲取勝利，「我們的」品牌也才能成為最相關的選項。

實現這一目標的最好方式，就是成為新子品項中的典範，成為最能代表這一品項的品牌，比如Google、蘋果手機都是此類典範。

如果一個品牌能夠成為該子品項的典範，它就會自然地成為能見度及信賴最高品牌。任何一個處於落後位置的競爭者，若想從某一方面定義其相關性，只會進一步肯定典範品牌的真實性，和其領導地位。

一個品牌如何成為一個典範？以下可以從三個方面來看：

第一，要宣導並擁護一個子品項或品項，而非一個品牌。要影響這一子品項的意象、顧客對它的態度，以及它在顧客生活中扮演的角色。可以複製品牌建構中使用到的策略及技巧，不過要不斷創新，別只求站穩腳步。

第二，可以先建立一個描述性標籤，幫助定義子品項，並做好管理這一標籤的準備。

這些範例像是戴比鑽石珠寶(De Beers)的「鑽石恆久遠」，重新框架了它的功能性利益，閃耀的鑽石象徵永恆的愛情。或者「只融你口，不融你手」，用於定義一個M&M’s的子品項巧克力，會讓其他巧克力失去相關性。

第三，藉著在銷售和市占率上加大投資，成為市場的早期領導者。如果在市占率上沒能拔得頭籌，就很難成為典範，並且又笑地利用這個角色。

這意味著品牌需要冒險，以投資擴大其運作，儘早「捕獲」那些可能被新的「必備要素」吸引的顧客。

03確保子品牌的成功

把品牌塑造成子品項的典範，最終目的在於確保子品項的成功。專注於子品項的建構與管理，使之成為市場的贏家，別只專注在「我們品牌比你好」這一行銷策略上，才會獲得豐厚的回報。

與其大張旗鼓宣傳品牌的優越性，不如建立一個新的框架，以產生一個新的子品項，將競爭者排除在外，或是使其處於不利地位。

一個有力的框架，甚至可以扭曲理性資訊，從而主導品牌決策。成為子品項的典範掌握子品項的最佳方式。要銷售子品項而不是品牌，創造和主導一個子品項品牌標籤，使其成為該子品項中的市場領導者。

結語

當戴爾出一支手機時，跟蘋果出一支手機時，帶給我們的感受將完全不同。最主要的差異就是出發的核心不同，一個是從功能產品為導向，一個是從認知、價值觀為出發。

子品項幫助我們延伸價值觀的產品線，讓個個性化社群能夠擁有項對應的價值，從而推升整個品牌，最終使品牌能夠透過各社群的起伏來做比例上的分配。