88【領導管理】一分鐘經理人：目標設定

在《一分鐘經理人》中提出三項祕訣：一分鐘目標、一分鐘讚美，與一分鐘斥責或糾正。這些技巧只是經理人能參與的工作中的20%，但如果發揮功效，將能達成80%的經理人想要達成的結果，因此這三項祕訣就是合力追求工作績效的核心內容。

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一分鐘目標設定

有效利用目標設定是達成高效能、高工作滿意度與高自我價值的基礎。事實上，研究顯示，目標設定是最強而有力、最能誘導動機的工具。目標設定不僅能提供目標、挑戰與意義，而且各項目標就如同馬路上的路標，讓具有說服力的願景能活躍起來激勵員工。

因此具體、清楚、且具挑戰性的目標能激發員工投入強大的心力，獲得的成就遠比輕鬆、模糊不清的目標強太多。

在此之前，員工必須具備達成目標所需的知識、技巧與承諾力，這也是情境領導關注的部分。對熱忱的初始者和夢醒的學習者而言，為他們設定學習目標，會比他們設定結果來得重要。

如果在開始設定明確的目標才能帶來良好的績效，那麼要如何得知目前的目標是否明確？要設定明確的目標，人們必須知道自己的責任範圍為何，以及何謂良好的績效表現？

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責任範圍

如果希望員工能有組織期待的績效表現，那麼組織的首要任務就是明訂責任範圍。 一般來說，如果詢問員工與主管同一個問題：「員工的職責是什麼？」雙方答案往往南轅北轍，如果在組織進一步要求他們將各自的工作責任依重要程度排序，得到的結果必然是不同的，也因此員工常常不知道該怎麼才能符合組織要求，或是在瞎忙一場後，還是落到被懲處的境地。

所有造成組織生產力無法提升的最大障礙之一，就是組織並未向員工明確說明組織的期待與責任。有時候員工根本不明瞭自己在某項特定活動中應該扮演的角色。

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績效評定標準

員工必須知道何謂優良的績效，而績效評定標準正好可以提供相關資訊，幫助主管與直屬員工清楚監督績效進度。為了瞭解組織是否清楚績效評定的標準，我們可以試著諮詢員工：「你覺得自己的表現如何？」通常多數人的回答不是「不知道」，就是「應該還可以」。如果員工明確回答：「是的，我表現不錯。」我們就可以接著再問：「為什麼你會這麼認為？」最常出現的回答大概是：「最近老闆沒找我麻煩。」或是：「沒看到批評，應該就是做得不錯吧。」類似的回答反應出一種情況，通常只有在員工犯錯的時候，才會獲得與自己績效有關的回饋，這是很可悲的狀況。

管理者最習以為常的慣性領導風格是：直到火燒屁股才大呼小叫。這樣的管理風格被稱為「海鷗式管理」管理者只有在錯誤出現時才會出現，像海鷗一樣亂叫，責備每個人之後又飛走了。

要改善組織風格避免成為組織中最大的問題，就是必須想盡辦法提升員工的工作動機。

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目標設定必須清楚

組織內的員工無法興奮地大叫，部分原因就在於，他們並不清楚他人對他們的期待。就如同在打保齡球拾，前方沒有出現任何的保齡球瓶，也就是沒有任何目標的時候，他們便顯得沒什麼活力。沒有保齡球瓶的情況下工作，也就是說，大家都不知道自己的目標。管理者知道他希望員工做什麼，但是為了不打擾或麻煩部屬，他們選擇不找部屬討論，並且以為員工應該知道。然而，在需要清楚的目標設定時，請別以為大家都知道。

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向目標邁進的過程需要獲得回饋

一旦主管擅自認定員工都知道他們被期待何種作為，主管就會創造第二個在打保齡球時會完全無效的狀況：保齡球瓶放好了，打者也接近發球線了，但卻發現有一張紙隔在跑道上方，當打者把球丟出，滾過紙的下方，也聽到跑道盡頭傳來擊中球瓶的聲音，但卻因為被紙擋住，而不知道到底擊倒多少球瓶。他人詢問他成績如何，他會說：「我不知道，但感覺還蠻不錯的。」

因此，要讓員工往目標邁進，他們需要別人給予他工作表現的意見回饋。

最好的激勵因子，就是針對目標結果給予員工回饋。

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目標限數

多數研究顯示，設定三至五個目標是處於最佳狀態的員工能同時專注的數目。你可以限制員工專注的目標數目，並設定少數具有高度影響性、能產生最大結果的活動，然後將它們寫下來，並不時以此和員工實際作為與目標進行比較。

通常大家是目標設定是個逃不過的文書作業，所以一旦完成，往往就會束之高閣，所做的仍是自己高興做的事，直到績效考核的時日逼近，晾在一旁許久的目標設定才得以重見天日。然而，一分鐘經理人的哲學卻認為，員工應將目標設定放在隨手可得的地方，以一分鐘的時間隨時瀏覽。

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目標訂定的細節

多數經理人雖然認同目標設定的重要性，但會花費時間與員工一起設定清楚的工作目標並詳細記錄的經理人卻還是少數。因此更重要的是，你應該為員工設定聰明的目標。接下來的原則將分享如何設定高品質的目標需要包含哪些重要因素。

《明確與可衡量》
當有人說道：「我希望你能改進。」就應該具體說出需要改進的部分，以及優秀的表現應該如何。

具體陳述的必要性，如同一句諺語：「如果你無法測量，你便無法管理。」因此，目標必須是明確、可觀察的，而且是可衡量的。如果有人說：「我的工作就是無法被衡量。」那麼乾脆取消那項工作，看看是否會有任何事情被遺漏。

《激勵性》
員工被要求執行的工作，並非樣樣都非常有趣，但如果工作具有激勵性將會是一大助力。有時候，大家需要知道的是為什麼這份工作很重要，「為什麼」可以說明員工的工作如何與部門所有工作績效及目標相輔相成，甚至包括與不同的單位、部門、組織和顧客相輔相成。

同時，「為什麼」也可以釐清這工作如何支持更高標準的顧客服務。員工需要知道他們的所作所為是與眾不同的，這就是激勵性。


《可達成性》
為了激勵員工，而設定達不到的目標，根本就是錯誤的想法，真正能激發員工動機的是難易度適中，卻仍可以達成的目標。設定太難或太容易達成目標的人，多半是不願意被評斷，或是希望獲得別人信賴的人。設定一個可以幫助他們拓展自己，卻又不至於無法完成的目標。這就是我們所認可的可達成性。

《適切性》
如同先前所提，我們相信80/20法則，認為80%你希望員工達成的績效，來自他們能參與活動的20%。因此，如果這20%活動能為整體績效創造改變，則目標需具有適切性。

《可追蹤性與時間限制性》
身為經理人，你一定希望能讚美員工的進步表現，或糾正員工不適當的行為，為此，你必須能測量並經常計算績效。也就是說，你需要讓紀錄系統來定位，以便隨時追蹤績效表現。此外，你也可以在評量的過程中設定過渡目標，讓你有機會讚賞員工的表現進步。這麼做也算是一種每天的訓練。畢竟，良好的績效必須表現在整個過程中，而非僅在目標終點呈現，目標只是目的地，經理人所要做的與合力追求工作績效想強調的，都是整個過程的管理。



在目標設定的過程中可以總結成三點，首先，是個人責任範圍與組織期待，透過面談過程中達成雙方共識，理解彼此間的責人與雙方期待。

第二，執行過程中的反饋，不管是好是壞，都必須給予回饋，不只是在出錯時，更要讓員工知道我哪裡做得好以及哪裡可以再進一步改善。並檢視與目標方向是否一致。

第三，目標設定細節，目標設定中包含了許多細節，如可否衡量、時效性與激勵性等，幫助員工理解自己為何而做，以及執行的成果到哪個層級。讓執行過程中可以有更清楚的反饋依據與調整的方向。

另外，在指導方面，更如同在情境領導模型中所提及的，須依據個員工在不同任務與階段改與相對應的領導風格，其中更需要知道員工所擁有的知識、技巧與經驗，並以此來為員工訂定個人發展目標，也就是說，設定目標的同時，不僅是達成組織任務，也是在達成個人職涯的目標所努力。

【人力資源】精準面試用人法：STAR面談法

面試的過程時，有許多面試的方法大致可分為三類，第一非結構化面談，透過書面資料與面對面來認識，理解對方；第二是結構化面談，藉由一定問題來探究對方的思維與經驗能力；第三種綜合類型面談，透過相關測評工具來增加對人的認識，如DISC、個案、情境等來混合。另一方面在形式上有壓力面談、考試化面談等。總之，就是透過不同的方式來判斷對方是否與我們契合，符合企業文化與能否勝任工作職務。

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面談，找尋彼此的契合點

作為經理人就經常需要面對一些面試的工作，要在幾十分鐘內面試好人，這也就如同戰場一般，就如同面試官與面試者的攻防戰，考驗的不僅是彼此的智慧，更重要的關鍵在於判斷彼此是否適合。

通常，在面談履歷上所寫的都是些結果，敘述自己曾做過什麼、經歷過什麼事件，成績表現怎麼樣，這些都是屬於簡單的描述。

然而，我們在面試的時候，更需要深入探討，究竟這些描述事情的背後是怎麼經過的，就例如說，擁有這樣的成績是用了什麼方法，有哪些技巧，通過檢視過程，讓我們能夠更全面性的了解面試者的知識、經驗與技能的應用與對方的做事風格。

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STAR，結構化面談

面對這樣的情況，我們如何更有架構性來解決這方面的問題呢？

在面試方法中有所謂的STAR面試法，就是Situation（情境）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）4個單字的字首組合。它是結構化面談中非常重要的概念。

S(situation)情境：面談的過程中我們要面試者描述對方執行某件重要的事情時，所發生的背景情況，透過事件來做為我們評核的標準。

T(task)任務：透過考察背景環境中所扮演執行任務的角色，藉由考察面試者是否擔任的描述職位，以及是否具備該職務的相關能力。

A(action)行動：分析面試者在任務當中所擔任的職務是如何執行任務。

R(result)結果：即任務在執行後的結果與效益。

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應用，STAR分析法

企業在招聘一名業務員時，面試者的資料上寫著自己某一年做過銷售冠軍，某一年的銷售業績百萬等。這樣是不是說明他是一位優秀的業務員呢？

這時候所呈現出來的是「結果」，在STAR中的Result。如果對方從事的是大量物資的銷售工作，百萬營業額的業績根本不算什麼。所謂的銷售冠軍是內部的銷售人員比較，如果對方的企業只有一名銷售員，不管業績如何，都是冠軍。
另一方面，如果他們企業的業績一直不好，或者透過降價銷售的方式處理庫存，銷售冠軍也不能代表銷售上有優秀的表現，這就是只注意結果時，所產生的單一構面判斷，所以更需要透過通盤性來去了解。

正確的作法是要先了解面試者取得業績是在什麼樣的環境背景(Situation)。包括他所銷售產品領域的特點、市場需求，銷售管道、相關的利潤等問題。藉由不斷的提問，深入探討，才能有比較全面性的了解面試者是如何辦到的。進而從獲得業績的過程中有多少是與面試者有關，多少是和市場的情況有關，多少和行業領域有關。才能真正分析出面試者的實際貢獻與真正的能力。

接著就是要了解完成任務的工作中，都完成了哪些工作任務(Task)，每項任務的具體工作內容是什麼？通過這些問題可以了解他的工作經驗，讓我們可以知道對方所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在的職缺，確保工作與人能夠相互連結。

了解工作任務後，就是探討面試者為了完成任務所採取哪些實際的行動(Action)。也就是說，讓對方說明如何完成工作，為了完成工作採取了哪些行動？在這些行動中哪些對完成工作是有幫助的？通過這些問題，可以進一步了解對方工作方式、思維與行為。

最後才是關注結果(Result)。每項任務採取行動後的結果，是好還是不好，成功或者失敗。成功的原因是什麼？失敗又是因為什麼？這些問題讓我們了解對方經歷過事情上的總結能力與觀念，就是對方的成長過程。

通過STAR方式的四個步驟，一步步的將面試者在執行事務上有更全面性的觀點，讓我們找尋出潛在的訊息，為企業提供更正和全面性的觀點。這不僅能讓企業找到合適的人才，也能對面試者負責，幫助對方進盡可能地展現自己，行銷自己。

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連結，過去到未來

接著進一步說明，對於STAR的方式有哪些需要準備的

針對職務所需的經驗、知識和能力。知識可以不用STAR來展開，但是一定要對相關知識有深入的認識。

相關經驗的STAR：重點說明在什麼背景環境下(時間、地點)做過什麼樣的工作項目，這個項目與職務的關聯性，怎麼執行，與誰有關，自己在團隊中扮演的角色，所產生的結果是什麼？

相關能力的STAR：企業還需要理解面試者的團隊合作能力，所以有很多問題是要關於團隊合作的，例如：請你舉例說明團隊能力？這不是簡單的說自己有非常好的團隊合作能力，有好多朋友等話語，要真正舉出一個有說服力的例子，透過STAR的原則說明。



STAR審核的原則就是要通過面試者過去的行為來判斷未來的表現。只有在過去的職務中有所努力與付出，才能在應對上知道該怎麼說。過去的成功與否並不重要，重要的是你從實踐中是否能總結出經驗與教訓，並在此基礎上繼續學習與探索。

【領導管理】優秀經理人曾走過的11道錯誤

過去，許多傑出的經理人，擁有許多優良特質；卻忽略了這些優秀經理人是從許多錯誤一點一滴累積而來的。接下來將為大家分享，在眾多優秀經理人的身上，常犯的錯誤讓他們成為A+級的經理者。

然而，回歸到領導者的角度來看，如果只是知道，沒能不斷反思，再多的錯也只是錯；只有懂得在關鍵時刻，停下來好好思考，我們所做的每一步抉擇，他所產生的結果與行為會是甚麼。這些資訊就是協助我們在做抉擇時的方向與指引。

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拒絕承擔責任

有位經理人在工作出了差錯，就被董事長較過去訓了一頓。這時經理人就對董事長說：「這是我的錯！」他在董事長面前從來不會說是誰的錯。等回到辦公室，第一件事就是告訴他們，剛才我被董事長罵時，沒有講任何一個人的名字，我在他面前挑起全部的責任，可是你們卻犯下了這樣的錯誤。


假如我在董事長面前講，這是A副總的錯、那個是B副總的錯，董事長只會講一句話：「總經理，如果都是他們的錯，我請你來做什麼？」所以在別人面前所挑起肩的是責任，即使錯了那就錯了，為什麼要把責任推卸給別人？真正有擔當的經理人就是承擔錯誤，接著想辦法解決問題，吸取經驗與教訓，這才是最重要的。

優秀的經理人，是為了團隊負起個人的責任，而不是把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門就在自己的辦公室門口掛了一句話：「buckets stop here!」意思就是問題到此，不再傳給別人。

這世界上有兩種人， 種人在努力地辯解，一種人不斷解決。身為領導者，少去辯解，要勇於承擔責任。當問題發生時，看是不是自己的原因？面對上級時，先問自己是否承擔自己的責任？就如同在《從A到A+》中就有提到一段，當組織發展良好時要往窗外看，把責任給他人；面對運營不順時，站在鏡子的前面反思自己的行為。

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不去啟發部屬

所謂的啟發，就是隨著人、時、地的教育。不管什麼時候，只要看到部屬有需改進的，就會啟發告知。但是，有許多主管就是不願意開口，導致領導層覺得不好，部屬也不知道哪裡出了錯。

什麼是機會教育，就是要能在對方能進步的地方，給予適時的回饋與鼓勵。也許有些人會覺得很麻煩，但是身為領導者要記住一件事情：「你的部屬有70%的教育都是來自於你」。但有人會認為教育是人力資源的事情，這樣的想法是錯誤的。身為領導者有七成責任教育部屬，只有三成的責任是人資部門，而且人資部門只有基礎性的教育。真正的領導者要做專業教育，不能「放牛吃草」要住抓任何機會去啟發你的部屬。

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只強調結果，忽略思考

人們要先有思考，然後才會有想法，產生行為，最後形成了習慣。就如同一句話所說「許多的歷史才可以培養一點點傳統，許多的傳統才可以培養一點文化。」

部屬的想法是領導者教育和灌輸的結果，身為一位主管應高項教育自己的孩子一樣去教育他們。如果沒有交給他想發怎麼去思考，他就不會有想法，就不可能產生誘因，沒有觸發這些誘因，就發展不出行為，沒有行為就沒有習慣的產生，回到最初的源頭就是思想的傳遞，而傳遞來自於領導者是否能把握每個關鍵的時間點。

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只用一種方式領導

每個人都有屬於自己的成長環境，也就養成不同的習慣、個性，也就是說沒有兩個完全一樣的，而身為領導者又該如何教育呢？那就是像打造不同的鑰匙，每把鑰匙只能打開一把鎖，不能用同一把鑰匙開鎖有的鎖。比如在指正同仁時，要能夠依據對方的認知有所不同，有些人適合於公眾表現，有些人則適於單獨面談。


所以身為領導者就要花心思理解、研究團隊中的成員，從他們的行為、動作、眼神、語言、想法上去認識對方，而這些觀察都是從平常的接觸來蒐集資訊。

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忘記公司的基礎：利潤

沒有利潤，即使組織擁有最好的產品，最好的形象，最高效能的員工，最吸引人的資金，還是會走入危機之中。身為主管有四種職責：為股東創造利潤；創造社會價值；幫助員工成長；替消費者追求品質。在其中最重要的就是利潤，要讓公司有所發展。然而，這所謂的利潤並不是要不擇手段，而是要把追求利潤看成是責任目標，並謹記在心中。

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只見問題，不見目標

作為一位領導者，要能夠注意目標。如果領導者把精力都放在處理小問題上，就會疲於奔命，而忽略了自己的目標，從而喪失創造力。有些主管好像很忙，其實每天花在90%的時間去做對公司10%的貢獻，這種缺乏效率的主要原因是他們只注意小處。然而，做事是要看大原則，每天上班先做重要、最緊急的事情，其他處理不完的就要放下，一個人不可能做完所有事情，永遠都有做不完的事情。我們所強調的目標，並不只是說不要看問題，問題是一定要注意，在這之中是要看得仔細，因為問題就是機會；更重要的是要站在目標的高度上來看問題，問題才有可能變成機會。

所以領導者不要說我遇到了一個問題，而是要說我面對了一個機會，這樣鎖懺生出來的意義就會有所不同。如果只是專注於瑣碎事情，就難以看到全貌，也見不到機會。

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不當領導者，只會稱兄道弟

做為領導者要有自己的威嚴，當組織裡有人破壞了規定，就是部屬踩到了你的肩膀，接下來可能就是頭頂。我們對於部屬的愛，要支持要鼓勵，但是，一旦破壞了規定，領導者的縱容就會愈來愈難管理，第一次破壞規定就要明確告知大家，這是我們共同遵守的規範，如果有違反就也代表不尊重團隊。如果沒有處罰，那破壞規定就會成為榜樣，最後成為一種常態。

所以領導者在組織內的要求與紀律都是非常重要的，如果把私人感情和個人功利看得很重，就會有人動之以情方式壞了大家的準則。所以界線與認知是領導者必須不斷提醒自己的事情，不能讓團隊失去標準依據。

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沒有設定標準

組織內設定標準就是為了讓組織有形象尊嚴，讓組織的成員有尊嚴。如果缺少了標準，組織就會不成型態。如果有人問你怎麼進去一家企業，這時你說，要進去非常不容易，要有面試、筆試、一連串的考驗；相對來說，如果你說，很容易就能進去。對方就會覺得不值得待在這組織裡，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。就會讓人產生一種心態：當你愈是有一種行為標準，月是要求績效，對方就會越有尊嚴。

然而，所謂的標準究竟是什麼？其實是一種誓言、一種品質，為什麼有些人喜歡買高級房車，就是因為這些車的品牌象徵著一種品質榮耀；如果製造商沒有那種品質的標準，那車就不會擁有原來的品質地位。回到組織層面來看，有了標準，可以讓員工對於組織感到榮譽感。當所有人把標準視為一種誓言，一種品質的要求，自尊心就會趨向組織讓組織愈來愈強。在此同時，領導者不僅要執行標準，更要設立標準，只有具體的管理標準，才會有高效的管理績效。

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                                                              放任能力不足的人

領導管理不是比賽，看誰獲得愛最多。而是要能讓部屬成長，這就是領導者的責任。只有當部屬知道失誤的地方在哪，那些方式可以改進的，才能讓團隊一起成長。

一個好的領導者，是能不斷培育下個領導者。有些人喜歡找比自己能力差的人來做副手，而副手也找一個比他能力差的人來，這樣組織整體能力只會愈來愈差。所以我們放任能力不足的人，讓那些人沒有成長，還留在組織裡就對其他人來說不公平，於是整體氛圍就會愈來愈沒勁，就會導致差的拖垮好的，致使組織一起拖垮。

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眼中只有超級明星

一個人能走很快，一群人可以走得很遠。所謂的團隊，不適一個人的獨秀，而是大家為了團隊目標而一起合作向前，如果領導者只關注這些優秀的人，最終將導致團隊失去了作用，就會產生一個人做事其他人不知該怎麼做。

所以要把注意力與關懷放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那對另外90%的人來說是不公平的。只要有為團隊做出貢獻的人就是優秀的人才，這樣才能成就一個團隊。

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組織內形成對立

一個好的領導者話語中常出現「我們」兩個字，相對於一般領導者的用詞如「他們」「我」等。一個詞語就可以看出領導者的格局。

「我們」一詞代表著，如果有誰做了錯，就是我們的錯，然後去檢討問題出在哪裡。這樣的觀念會幫助我們對於「責任」有所轉變；當責任角度不同救回有不同的行為產生。

【領導管理】制度與機制

制度與人之間存在的一種微妙關係，有時制度可以讓人產生極大的生產力；有時制度反而阻礙人的效率。究竟什麼樣的制度才能夠在這兩者間達到最大效益呢？

有家公司每次到下班時經常會發生辦公室的電燈沒關、空調沒關的景象

為了解決這樣的問題，公司的行政部門在剛開始想出了一個辦法，那就是貼一張「隨手關燈」的提醒，能達到的戲果也非常不佳，就如同紅燈亮時還是會有人闖紅燈；之後，行政部門對各同仁遞出了注意通知，但效果也是不好。也就像被開了違規單，也未必之後就不會再有犯錯的時候；最後透過罰金來抓人，只要有人沒關燈就罰款100元。

從這一小段故事讓我們可以看出，每當我們對問題所採取的行動後，效果可能不太有效，所以管理者就會在制度上不斷的增加，結果就會導致管理變得複雜，效果不好，員工反抗。

另一的故事是發生在飯店裡。每當客人離開時，電視和電燈都是開著，所以飯店的人想出兩全其美的辦法：房間鑰匙成為電源的開關，讓客人離開時就必須取走鑰匙，這時電源也就被切斷。飯店的做法屬於一種防呆機制。

飯店的電源與鑰匙結合，就是一種智慧高過制度的方式，不僅管理簡單，效果也非常好。

針對同樣的問題，有一家公司想出了另一個辦法：就是在公司大門口放上一個卡通圖案，只要一關門，卡通畫面就對不見，代表你關燈了，如果沒關燈圖示上就會出現提醒。這種方式，就是屬於機制，它屬於糾正的一種。

從故事中，我們就能知道，制度固然重要，但是機制比制度更重要，更為有效，它對於管理對象產生大於制度的約束力。

什麼是制度，在管理上借助於制度的管理，往往容易產生效果不佳的情況，而且失敗成本與管理成本高。而善用機制的管理通常是防範於未然。

【領導管理】十倍勝領導力

在快速變動的時代下，變化成了新常態。相對於企業領導者而言，又要具備什麼樣的思維，幫助我們理解在這時代裡的問題如何因應。《十倍勝》書中就提到說，對高績效企業面對這樣的變化時如何調整自身，一開始針對領導者的思維模式來探討，究竟這些高績效組織的領導人，擁有什麼樣的思維與能力，幫助企業走過一次又一次的危機中。

一九一一年十月，兩支探險隊同樣做好了最後的準備，都希望自己能成為現代史上最先抵達南極點的隊伍。結果在這場競賽中，一支隊伍贏得最後的勝利，平安回家；另一支隊伍則慘遭敗北，抵達南極點的時候，只看到對手的旗子在風中擺盪，接著他們就開始為自己的生命展開辛苦搏鬥，最後慘遭風暴吞噬。

兩支探險隊的隊長贏家亞孟森及輸家史考特，不但年齡相近，經歷也相當。但究竟有什麼不同之處？為什麼其中一人在極端嚴苛的條件下成功了，另外一人卻甚至連性命都不保？

兩位領導人都在極端的環境下追求極致的成就。就也像十倍勝公司的領導人的行為模式很像亞孟森，而對照企業領導人則比較像史考特。

書中就提到兩位團隊領導人對於行前準備上的差異。

亞孟森的哲學是：你不能等到暴風突然席捲而至，才發現自己不夠強壯，缺乏耐力。所以做好充分的準備，面對環境惡化時，平時深藏不露的一身功夫就派上用場。同樣的，如果你隨時都做好充分準備，一旦情勢轉變，轉為對你有利，你就可以奮力出擊。

史考特則恰好相反，在南極探險之前幾年，他原本可以參加滑雪競賽，遠赴極地和愛斯基摩人一起生活等事前準備，然而他都沒有這樣做。

十倍勝企業和對照企業正如同亞孟森和史考特，都在相同的時間面對相同的環境考驗。然而有些領導人證明了自己可以創造出十倍勝的績效，對照企業的領導人卻辦不到。

十倍勝領導人究竟有什麼特殊的本事？

十倍勝領導人一方面了解他們面對的是持續的不確定狀況，他們無法控制、也無法準確預測周遭世界的重大變化。另一方面，十倍勝領導人拒絕讓無法掌控的外在力量或偶發事件決定結果；他們決心為自己的命運擔當全部的責任。

十倍勝領導人透過三個核心模式來落實這樣的觀念：狂熱的紀律、以實證為依據的創造力，以及建設性的偏執。而這三個核心行為背後的驅動力則是第五級企圖心。他們之所以能在高度不確定的混亂環境中獲得十倍勝的成果，和這些特質有明顯關連。

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狂熱的紀律

紀律代表行動的一致性和價值觀一致，和長期目標一致，和做事方式一致，而且經歷時間考驗，仍然前後一致。紀律不是嚴密管制，紀律也不是等同於衡量標準，紀律更不是代表服從上級或遵守官僚制度。

要建立真正的紀律，你必須具備獨立思考能力，不願在壓力下採取和價值觀、績效標準及長期目標不一致的做法。對十倍勝領導人而言，唯一合理的紀律是自我紀律，是個人發自內心的自我意願，無論碰到多大困難，都要盡一切辦法，創造出卓越的成果。

十倍勝領導人不屈不撓，他們會近乎偏執的一心一意追求目標；他們不會對突發事件盡過度反應，也不會盲目從眾，或看到吸引人的機會就一頭栽進去。他們既有堅忍不拔的毅力，能堅持標準，不輕易妥協，但又有充分的紀律，不會走過頭。

所有十倍勝領導人，都特立獨行、不肯墨守成規的人。他們重視價值、目的、長期目標和嚴格的績效標準；同時以狂熱的紀律堅持這些價值、目的。如果因此必須偏離常軌，採取與眾不同的做法，也在所不惜。他們不會受外在壓力、甚至社會規範的影響。在不確定且冷酷無情的環境中，盲目從眾不啻死路一條。

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以實證為依據的創造力

為什麼他們能具備這樣的獨立思考和判斷能力呢？

因為他們重視實證

社會心理學研究指出，在不確定的時代，大多數人都會仰仗他人—權威人士、同儕、團體規範—來指點迷津。相反的，十倍勝領導人面對不確定的狀況時，不會依賴傳統智慧來扮演指路明燈，也不會一昧仿效其他人的做法，或聽從權威人士和專家的建議，他們會以實證為判斷的基礎。

重點不在於純粹為了與眾不同而不同，為了不要人云亦云而獨立思考。重點在於要以實證來支持精神上的獨立和檢驗創造性的本能。在這所謂的「實證」仍是指靠直接觀察實際做實驗、並直接訴諸證據為判斷基準，而不是仰賴別人的意見、一時心血來潮、傳統智慧、權威人士的看法、或未經檢驗的想法。有了實證基礎後，十倍勝領導人才可以大膽創新，並控制可能的風險。

十倍勝領導人在採取行動時通常不會比對照企業領導人更大膽；兩組領導人都勇於豪賭，能在必要的時候，採取戲劇性的行動。十倍勝領導人並不會比對照企業領導人更加自信滿滿，但十倍勝領導人的決策和行動都更根植於實證基礎，他們的自信乃是充分的證據為依據，所以風險也十分有限。

那麼，十倍勝領導人會不會因為太過強調實證，而變得猶豫不決呢？
儘管他們透過實證而建立信心，十倍勝領導人決不會輕易就感到安逸；他們仍然戒慎恐懼，擔心眼前不知還會出現什麼樣的危險。事實上，他們隨時準備好正面迎戰自己最害怕的危機。

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建設性的偏執

十倍勝公司和其他較不成功的對照公司不同之處在於，無論身處於順境或逆境，他們始終戒慎恐懼，保持高度警覺。即使萬里無雲、一切順利，他們仍然認為情勢隨時可能逆轉，變得對他們不利。的確，他們有百分之百的把握，在某個無法預測的意外時刻，在某個極端困難的時候，情勢絕對會毫無預警地急轉直下，因此最好事先做法充分準備。

十倍勝領導人與眾不同之處不是表面上的偏執，而是採取有效的行動。如果能把憂慮不安的情緒導向充分的準備和冷靜的行動，那麼偏執的行為就能發揮莫大的效用，這就是我們所謂的「建設性偏執」，能將戒慎恐懼導向未雨綢繆與建設性行動的十倍勝行為模式。

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第五級企圖心

十倍勝領導人能將自我意識和強烈熱情貫注於超越小我的更遠大、更持久的目標上，這樣的雄心壯志產生了深度的吸引力。當然他們同樣野心勃勃，但他們強烈的企圖心不是為了自己，而是為了更遠大的目的，可能是建立卓越的公司，改造世界，或實現某個偉大的目標，總而言之，都不是為了自己。

《從A到A+》中討論第五級領導人，能融合專業堅持和謙沖為懷兩種特質的領導人。每一位從優秀到躍升到卓越境界的公司都會先出現一位低調且不喜受人矚目的第五級領導人，他們著重建立標準，而不是告鼓舞人心的人格特質來領導。乍看之下，某些十倍勝領導人似乎不怎麼像第五級領導人。

追求超越小我的目標
十倍勝領導人具備了第五級領導人最重要的特質：他們雖然擁有不可思議的強烈企圖心，但他們的萬丈雄心不是為了自己，而是為了目標，為了整體的成功。