372｜《ATD人才管理手冊》（2）人才融入：人才導入的全面布局

共計 3,258 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

人才進入到一個組織時，就開啟了人才生命週期的時鐘，這個生命週期前兩個階段是你能夠，或者說，你能否留住人才最關鍵的時間點。一旦前期的準備與佈局做得好，以及相關的認知明確。不僅是在創造團隊的競爭力，更是在打造強大的雇主品牌。

當人才融入到組織時，可分為兩個時期：

前期：招募階段
後期：人才導入

通常選擇對於前期人才招募上會比較重視，相對於在人才導入的過程中，也是不能被忽視的階段，因為前者是選對人，後者是穩住人。

如果招募進來的人很快地就離開了，這樣對於初期找尋人才的投入成本將被流失掉，很容易造成團隊內部的士氣打擊。

另一方面，即便有「導入階段」的準備與構想，還是會陷入一個常見的誤區，也就是「消防栓式」的傳遞訊息。具體來說就是，為了讓新進人員可以快速上手，進入到實際的生產過程，所以會在新人進入的一周至一個月的時間內，把大量的組織訊息、團隊文化等相關資訊直接傳送給新進人員。

這就會導致兩種後果，第一，記不住，或者對所講的概念無法完全的理解與掌握，因為有些資訊或文化價值，需要一定的時間醞釀從而產生。第二，因為前者的無法完全融會貫通，就會導致後續的貢獻程度無法被有效發揮。換句話說，真正有效的入職引導，並非初期就全面性地送到新人眼前，而是漸進式的一步一步的推送到他們的身上。

可以說，人才導入的階段，更是一個系統化的導入過程，不是一個點的發展，接下來，從三個面向來探討，一些國一型企業再針對人才導入的過程中，怎麼系統化，把人才導入成為企業戰略的一環。

人才導入的四個層面
導入時期四階段
有效發揮人才導入的關鍵要素

01人才導入四元素

《Success Onboarding》書中有提到一個模組OM框架，人才導入的過程中有四個層面來探討，分別是：

組織文化：組織文化價值的傳遞
人際網絡：團隊人際網絡的建立
職涯支持：個人職業上的輔導與支持
戰略引導：組織成長的關鍵角色

前兩者主要的設計出發點為「從個人到人的過程」

組織文化：這個層面主要的理念為如何讓新人理解團隊的文化與價值，你怎麼設計入職培訓以及相關人員的引導支持。

人際網絡：是透過一系列的活動與體驗，讓新人可以從中獲得與其他人的接觸與交流，創造跨部門、跨單位與跨地域的人際網絡建立。

前兩著是為了讓人可以明白，我們為何在這裡，我們的使命是什麼？以及我們組織裡有哪些功能單位，對於未來可以創造什麼樣的合作與支持。

後者則是針對個人職涯的發展與看見在組織裡的位置。

職涯支持：核心的理念在於，你如何幫助新進人的知道，對於這個職務的期望與如何達到這個期望的過程，在此期間他有哪些資源可以利用，以及如何創造持續的動能。

戰略引導：你如何讓新進的人知道，我們是怎麼成功的？我們的獲利運營？對於你所在的部門、單位與你的角色，對於我們共同的戰略目標願景代表什麼樣的影響力，你如何讓每個人看到貢獻的價值與呈現被看到。

最後的後兩點是新人導入的動力來源，讓每個人知道，不只是完成個人的專案任務，更是當每個人完成專案的同時，是為了整體的目標前進著，而不再只聚焦於個人的業績，以團隊的業績目標為導向，並從中看到個人貢獻的影響程度。

02人才導入四階段

前期招募完成後，確認哪些人才會進入到團隊中，到人才可以完全的理解、知曉組織的價值與創造績效。通常會以一年的時間來做為完整的人才導入過程。

這一年的時間裡細部劃分可分為四大階段：

準備：前期的內容發布設計培訓規劃與引導人員的確認
新進：資訊分享、人際交流與文化的導入，此階段體驗互動的過程
融合：從人員的支持與輔導到人際網絡的建立，以文化與人員為主體
發展：這個時期為支持職涯發展

之前有提到人才導入時會有一個月、兩個月、三個月的時間裡，會有不同階段所要注重的重點，例如：

一個月的文化價值建立
兩個月的理解績效期望與反饋
三個月的建構支持未來人際網絡的合作
還有半年到一年的績效發展支持

而這邊所提出的四個階段分別為：

準備階段為新人入職前的準備，從新人到職前開做那些訊息的提供與人員安排的過程準備。

入職階段的時間則是沒有明確定義，但卻有主要傳遞三大內容：為組織戰略解讀、企業文化分享與人際網絡的互動建立。

到後來的融合與發展則有明確的定義階段時間，融合階段為前六個月的融合，後六個則是以發展為基礎。所以整體的人才導入過程為一年的時間，前篇所提到的一個月、兩個月的部分為，融合階段的細節化的時間解讀。

但這個階段的發展，會隨著人員的不同會有所調整，例如，針對高階管理與一線人才的導入過程，所側重的點就會明顯調整，以及要從組織領導者來看，哪一層面是他們更在乎與重視。

03有效發展人才導入關鍵

其實在人才導入的過程中，能否發揮決定性的成效，往往不是因為設計的過程，因為這一部分通常能達到一定的水平，真正的決勝點在於「相關負責人是否明確知道自己的使命」。

這邊所指的負責人並不是專案的負責人，而是在新人引進之後，他的直接領導，與單位同仁對於這件事情的認知程度。

這就點出一個關鍵議題：人才導入的成功與否，關鍵來自於誰的責任？

換句話說，它不是一個人，或是一個部門，而是全體共同的責任。

其中調查發現，當一位新人進入能否持續，並且穩定的做出貢獻，很大一部分源自於身旁的同仁給予的反饋與交流。可以說，當一個人進入到新的環境時，能夠愈全面性的知道訊息，就能夠愈清楚明白自己對於團隊來講的定位與期望。

從人類社會學的角度來看，人是一種群居生物，一但到了新環境，愈被人們給接納，愈有助於人才的穩定。一旦人才對於團隊來說，看不到自己在組織裡的定位與價值貢獻，加上無人能給予定期的反饋與交流，不僅會大幅度的降低人員的貢獻程度，更有可能讓人才的流失。

所以，在人才導入的階段，不只是要對新人做準備，還必須要讓現有的成員知道，在人才導入的過程中，我們要扮演什麼樣的角色，以及在那些時候我們可以怎麼做，以及在反饋交流的過程中，如何傳遞正確的文化與價值。

很多時候，並不是人才導入的過程出了問題，而是忽略了影響人最關鍵的要素，還是人是否有正確的認知對於人才導入的想法上。

04實踐落地的目標設定

前面所提到，導入的過程，是一個從不熟悉到熟悉的階段，是怎麼留住人最重要的布局，不只是人才導入，更是在為組織人才戰略的布局。所以，並非在一開始就全面地給予資訊，而是一步一步地在人才的腦海中，打造出一個良好的體驗流程，更是在為形塑一個雇主品牌的階段。

同樣，一個良好導入過程，你如何在這四個層面、四個階段來佈局與搭配還需要回到具體的目標衡量與產出。

因為沒有目標，就無法衡量

這邊可以畫一個縱軸與橫軸，縱軸為四個層面：

組織文化：組織文化價值的傳遞
人際網絡：團隊人際網絡的建立
職涯支持：個人職業上的輔導與支持
戰略引導：組織成長的關鍵角色

橫軸為四個階段：

準備：前期的內容發布設計培訓規劃與引導人員的確認
新進：資訊分享、人際交流與文化的導入，此階段體驗互動的過程
融合：輔導到人際網絡的建立，以文化與人員為主體
發展：支持職涯發展

換句話說，每個階段都包含了這四個層面，在設計目標的過程中，你需要從幾個面向來切入：

其一，設計理念：這階段為何
其二，內容呈現：你怎麼呈現內容如何培訓
其三，責任建構：各階段的職責分布與傳遞內容的確認
其四，評估交付：評估有效性與影響性

以五級分數為衡量，在「設計理念」的部分站的比分為最重，因為哪是每個設計階段的頭，或者說是方向，一但確認好針對不同階層、人員所設計的人才導入流程後，針對個別所需的內容設計與後續的職責分配，最終回歸到設計理念的角度來檢視，是否有達到當初的成效。

整體來說，人才導入的過程會隨著一批又一批的新人導入，最終變成一個非常龐大的人才戰略地圖，或是人才儲備的藍圖。

你可以看到，在每階段、不同部門對於新人導入的留任與貢獻程度，檢視反饋，並且依此來做為下一批人才導入的調整。

從人才的角度來看，一但擁有良好的入職體驗，更是一種雇主品牌的形象打造，從而吸引更高品質的人才加入。可以說，入職體驗如同設計品牌體驗的過程，從最初接收到訊息，到融入到團隊的過程，以及期間的反饋與交流，還有人際網絡的建構，不僅是在傳遞精神文化的價值觀，更是在為你積累雇主品牌的影響力。

198【組織布局】樂視危機對我們的啟發

去年《哈佛商業評論》裡公布2016年全球前執行長100強名單中有9位來自亞洲、其餘以歐美為主。這之間的差異就來自於，是否擁有從全球化市場的布局戰略與經營，這對企業在未來的發展上是一項非常重要的關鍵要素。

隨著中國企業開始邁向國際化市場的發展過程，也讓國際市場上開始認識到這一批開始往國際化市場布局的人，其中包括了阿里巴巴的馬雲、小米科技的雷軍，以及樂視執行長賈躍亭。

其中在賈躍亭的身上讓我看到了如何布局生態的戰略思維，以及對國際化市場的發展，讓每一項事業都共同隨著戰略來逐步實踐。另外尊敬的是對於2016年的資金鏈危機，所做出的聲明，都可以看見這一代企業家的格局與眼界。

面對企業未來的發展大致可分為幾類，從對於本土化的市場，以及年齡群的分眾，都是屬於地域或局限性在，而要做出對全球市場的用戶都買單，就必定會朝兩種面向來發展：其一，國際化；其二，生態鏈。

全球化經營的經驗，我們都還在走。自從1840年的鴉片戰爭後，才真正連結到全球經貿發展的路線上，不同於歐美國家已經從15世紀開始邁向海外的布局，不管是視野與實踐都還有很大的空間距離。

一代人有一代的經歷，在走向國際化市場的道路上，未必都是好走。但總是有些人願意去嘗試、開創新的可能，讓我們在這些人的身上看到他們的態度與視野。接著解析樂視在去年的危機中是怎麼樣來應對。

組織 戰略 布局 國際

共計 3,894字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

2016年，樂視的冬天，似乎格外冷。

資金鏈告急、股價跳水、老闆發“自白書”......

這家自帶爭議話題的公司，又因各種原因被推到風口浪尖，自媒體的質疑，吃瓜群眾的疑惑，甚至被爭辯樂視到底是不是龐氏騙局？為此將樂視危機做了梳理。

質疑一：樂視到底是一家甚麼樣的公司？

樂視可以說是過去幾年里中國最受矚目的互聯網明星公司之一。

喊了幾年的“樂視生態”，儘管外界對此褒貶不一，但賈躍亭依然引以為豪。這次的水逆期將樂視推到風口浪尖，也讓吃瓜群眾對樂視更加好奇。按照賈躍亭的說法，樂視七大生態子系統：互聯網、內容、大屏、手機、體育、汽車、互聯網金融，包含了四個層面：“平台+內容+終端+應用”。

其中，網絡視頻內容生產能力是樂視生態的核心競爭力之一，也是其智能電視、手機以及未來的汽車等吸引用戶並增加黏性的基礎。這幾大生態系統串聯起來，共計63家大大小小的公司，它們大多在樂視網上市之後成立。賈躍亭隱居幕後，主要通過五大資本平台控制，構造了一個龐大的商業帝國，商業帝國中不乏知名影星、導演以及資本大佬“潛伏”。

創辦12年的樂視，生態故事越講越大，發展速度極其迅猛，逐漸從一家二流視頻網站起家，迅速成長為橫跨7個行業、涉及上百家公司和附屬實體的大型集團，僅樂視網市值最高峰時就超過了1500億元；

然而，還有另一種聲音，業內一直有人稱樂視為“PPT公司”“發布會公司”，以調侃這是家擅於畫大餅和喊口號而非踏實做事的公司。

那麼，樂視究竟是一家甚麼樣的公司，可能在不同的人眼中有不同的解讀。

質疑二：資金鏈危機

龐大的生態系統，必然需要龐大的資金支持，此次的危機也有資金鍊的斷裂引起。

首先，回顧一下樂視的幾次因資金鏈導致的危機事件

2016年11月上旬，賈躍亭首次公開坦承樂視遭遇的資金壓力。在公開信中稱，開始讓他警覺的是樂視手機樂Pro 3供貨出現問題。認為這主要是樂視擴張速度太快，燒錢追求規模的同時，資金和資源沒能跟上，而且融資能力不強，方式單一。

第二天，迎來了與雷軍撕逼，牽扯出樂視背後可能欠供應商超百億。

接踵而來的是，供應商上門討債維權；為緩解資金鏈的壓力，樂視體育開始調整高層，裁員20%，精簡業務等，導致輿論危機再次來臨，12月7日，樂視網股票停牌，外界懷疑平倉線停牌前股票收盤價為35.8元。

這場由供應鏈引發資金鏈各方危機，讓群眾紛紛質疑樂視是否是龐氏騙局。上市6年以來，樂視12年間橫跨了七個行業，樂視網通過定向增發、發行債券、銀行借款等方式，融資過百億。但關於樂視“缺錢”的質疑聲始終未曾消散。這些資金或用於設立子公司，或用於併購基金等散落在樂視的各個子生態，但巨額的投入並沒有形成造血能力。樂視生態大部分還處於虧損狀態。

但實際上樂視融資，已經把中國多層次資本市場利用地很充分了。

據新浪科技不完全統計，去年和今年樂視在其七大子生態上的投入超7百億元。

其中，僅汽車領域就超百億元，賈躍亭也一再強調錢花得快以及對資金的渴求，最大的原因是出於對汽車業務前期的過分投入。在終端領域，僅收購美國智能電視廠商Vizio這一筆交易就需要20億美元，而去年樂視致新入股TCL多媒體也花費了近20億元。

從目前曝出的種種問題顯示，樂視的資金需求已經遠遠超過了樂視的融資能力，如果沒有業務上的實質性突破，恐怕最終會陷入死局。

質疑三：燒了百億的樂視概念汽車，能成功嗎？

樂視汽車在群眾那兒一直是神秘的，但隨著樂視的水逆，樂視汽車更受關注。 10月19日那場美國主題為“破界化反共享生態世界”的發布會上賈躍亭現場爆料：樂視戰略合作夥伴Faraday Future（簡稱FF）的首款量產智能電動汽車有可能將在明年CES展上正式發布。但是沒過幾天，FF工場被爆停工、拖欠2100萬美元工程款。

媒體助力，一層層逐漸將樂事汽車的面紗揭開。

內華達州財長率先評價樂視汽車是龐氏騙局，但在國內似乎有著不同的聲音，儘管樂視汽車僅僅還是一個賈躍亭給投資人畫的大餅，但業內人士普遍認為賈躍亭對汽車產業鏈的佈局是專業的，只是由於技術儲備不足和資金使用效率不高，才導致目前的問題。

燒了這麼多錢，樂視到底能造車嗎？賈躍亭最近給過答案。 “樂視不僅能造車，而且是世界上最適合造車的企業。”

樂視造車能力，為什麼讓外界產生質疑？

原因一：賈躍亭前方融資，沒把錢用在刀刃上

賈躍亭在佈局汽車產業鏈各個公司主體中，最醒目的是FF。樂視投資10億美元並絕對控股的電動車初創企業，也是樂視汽車板塊的主力部隊。樂視甚至一開始就將充電樁公司、租賃公司、共享出行公司裝入生態系統，這實際上就是在為樂視汽車未來的銷售佈局。 FF公司汽車研發、產品等主要負責人也來自法拉利、瑪莎拉蒂等高端車製造團隊，但賈躍亭似乎低估了造車需要花費的資金鍊，儘管他在國內一直融資，但同時著手做了太多事情，最終卻沒有讓樂視汽車的錢花在刀刃上，加上製造團隊管理經驗不足，讓造車計劃一拖再拖。

原因二：FF加班加點，賈躍亭另謀新歡

當FF正在為CES上的首款量產車加班加點之時，賈躍亭卻投資的另一家美國電動汽車公司Lucid Motors，Lucid是一家對標特斯拉的電動車初創公司，賈躍亭個人投資了該公司，金額超過1億美元，股權在40%以下。一位與Lucid接觸過的投資人爆料：當時很多人並不看好Lucid的造車前景，最後“北汽投了，賈躍亭也跟著投了”，後來北汽方面覺得“事情不靠譜”，把股份轉給了樂視，樂視造車的重心在FF，而Lucid在完成融資後開始造車，將成為樂視汽車的競爭對手。

不僅如此，去年10月，FF中國以7億美元收購易到70%的股權，佈局樂視電動車的下游應用市場。當樂視資金緊張之際，7億美元不是花在作為業務主體的汽車研發和工廠燃眉之急上，而是佈局遠水不解近渴的網約車服務應用。

一位樂視汽車業務核心人士直言：“樂視花在Lucid 和易到上的錢太多了。”

原因三：外援給不了樂視強有力的支援

內外壓力下，樂視曾試圖找外援。與豪車品牌阿斯頓·馬丁敲定合作，雙方共同投資共同開發，進行了實質性的資本合作。合作內容聚焦兩塊，一是車聯網方向的研究性內容；二是樂視車聯網，之後將會搭載在2018年阿斯頓·馬丁的新車型上。

樂視在國外找到了阿斯頓·馬丁這樣的大牌合作，在國內也找到北汽背書。去年3月，北京汽車與樂視在香港簽訂戰略合作協議。樂視為北汽提供車聯網系統。車聯網對於樂視來說，是個打入汽車產業鏈的機會，樂視生態的內容如電視節目、體育賽事等都可藉車中大屏進入汽車。

但大部分業內人士都不看好樂視單做車聯網，因為車聯網不是終端產品，沒有車作為載體，就沒車聯網落地的可能。

汽車是歷經百年的成熟工業，樂視汽車現在又被放到聚光燈下，可以預見，這款樣車必會經受拷問。即使經受住了質疑，這個階段性成果也只能暫時提振資本市場信心。樂視汽車需要不斷拿出新的成果，直至通過市場檢驗。

臨危時刻，賈躍亭的四劑藥

樂視的危機還在繼續，作為賈躍亭來說，有媒體採訪到他，即便是面對自己公司資金鍊斷裂的時候，他仍然時刻保持微笑，甚至有人分析在面對樂視危機的時候，賈躍亭用了劑藥：

第一劑藥：借汝一頭

樂視的危難關頭，賈躍亭在長江商學院的同學以個人名義力挺，給樂視汽車投資6億美元。

借汝一物的核心，是掩蓋真實情況，告知諸位，我還有”糧“，雖然和曹操具體手法不一樣，但是其核心思路是一樣的。

第二劑藥：精兵簡政

賈躍亭宣布擴張速度過快，到暫緩超級汽車項目，接著又爆出樂視體育大量裁員後迎來股票停牌。或許原本預計樂視精兵簡政，加上把某些項目，讓出去大股東地位，進行融資，以獲得喘息。應該可以度過這個危急時刻。但還是低估了市場情緒，最後失效了。

第三劑藥：擒賊擒王

樂視選擇了緊急停牌策略。有點逼良為娼的含義。這時候，收縮戰線，市場給予的反饋就是股價狂跌。因此收縮戰線行不通。接連發布兩條樂視汽車的重磅消息，似乎有種破釜沉舟的勇氣和決心。

有人評價他是2016年最堅挺的男人，當面對夢想被現實打敗，玻璃碴子碎了一地，希望賈躍亭挺過去之後，依然可以站在舞台的中央，重新說著那一句：很多人都說我們在講故事，吹NB，But，SO sorry，我們吹過的牛逼，正在一一變成現實。

結語

如果說樂視的模式成功了，那麼對於我們企業家來說，無疑是開拓了一場新的可能，讓我們知道我們也是有能力做出這種層面的戰略布局；如果失敗了，也為我們後來的企業家學習了一場寶貴的經驗。

世界永遠不缺畫大餅的說夢者，缺的是願意捲起袖子，用整個實踐的過程來證明我們是對的執行者。

71【行銷策略】行銷短視症：走入衰敗的4種思維

對於一個產業的定義，會決定你的規模會做到多大。就如同先前提到，你管理十個人，與管理一千個人和一億人的不同，會決定你的眼光與格局。

就例如鐵路產業把自己定位在鐵路上，即使有成長，也會隨著其他的產業跟進如航空、汽車等其他來分食了產業利潤。這是因為我們當下的定位，會決定了我們所看的事情。所以，企業整個發展也就在這一領域，但如果最初定位在運輸產業時，整個思維與格局就不僅現在鐵路上，更會跳脫既有產業中，找尋其他的發產類別。

這也就是為什麼在未來，你的競爭對手往往不是同產業，而是別的產業來爭，如Uber、Airbnb等有網路跨界走向了運輸與旅遊業。

然而，在這過程中，究竟是什麼樣的思維，讓我們只看到眼前，而忽略了長期的格局，主要有四種，從人數、主商、數量、單一等四個面向因素，而這些的共同觀點就是，對於發展的產業、產品或服務，有著堅定不移地相信，認為現在的好也就是未來的好，漸漸的就忽略了其他發展的可能。

這樣的觀點對於我們來擬定行銷策略時，更需要注意到，不能因為當下的好就覺得沒有問題，往往大問題都是一點一點的小問題所累積而成的。就如星巴克執行長霍華‧舒茲曾說到：「修屋頂的最好時間，就要在晴天的時候。」每個組織策略的轉變與調整，都必須在企業最好的時候，因為當面對問題時往往是已經走到窮途末路的時候。

從這一點我們的行銷策略的未來，不該只注重短期的行銷效果，更要放遠長期的布局，以及發展的策略趨勢，讓企業發展能夠長保基業長青。

1

目標錯誤，注定失敗

每個主要產業，都曾經是成長的產業。但目前正在成長浪頭上的一些產業，已經陷入衰退的陰影之中。另外有一些大家視為成熟的產業，實際上已經停止成長了。無論是哪一種情況，成長面臨威脅、減緩或停止的原因，都不是因為市場飽和，而是因為管理不善。

從過去分析來看，應該為此負責的，正是那些負責廣大目標與政策的高階主管。

過去鐵路公司停止成長，並不是因為乘客和貨物的運輸量衰退。當時，這兩者的需求是成長的。今日鐵路公司陷入困境，並不是因為其他行業(汽車、貨車、飛機)滿足了客戶、運貨的需求。鐵路公司任由其他公司搶走顧客，因為他們認為自己屬於鐵路業，而不是運輸業。他們會對自己的業務範圍界定錯誤，是因為他們以鐵路為導向，而不是以運輸為導向；以產品為導向，而不是顧客為導向。

又例如電影曾被電視所淘汰掉，但這並不是因為電視大舉入侵，而是因為他們自己目光短淺。對自己的事業範圍界定錯誤，以為自己做的是電影事業，其實是娛樂業。「電影」是一種具體、有限產品，讓電影公司產生不切實際的自滿，從一開始就把電視當成威脅。這也就代表著我們是以產品為導向還是顧客為導向。

2
不缺商機，只缺膽識

有些人可能會說，拿這些產業來對照會有瑕疵，因為本身的成長機會就比較多，但這樣的觀點就表示，我們用什麼樣的眼光來看事情，如果用狹隘的方式來定義產業、產品，或是一組專業知識，造成它提早趨於成熟。

所以，讓我們走上窮途末路的主要因素，就在於缺乏各種創意與技巧生存，以及缺少滿足大眾需求的意志。

3

成長光環的陰影

在過去所謂的成長產業，是有組織、善於經營的企業，會創造並充分利用成長商機。以為自身會自然而然的成長，必定會陷入停滯的狀態。

每個已消逝或沒落中的「成長」產業，在發展過程中都展現了自欺的循環：大肆擴張後，默默地衰敗。總結情況可分為四種：

●相信只要人口愈來愈多、愈來愈富足，市場一定會成長
●相信該產業的主要商品，沒有具競爭力的其他產品可以取代
●過度相信大量生產，認為隨著產量提升，單位成本快速下降，就會帶來優勢
●專注在一項產品，而這產品需要審慎的科學實驗、改良和降低生產成本


1.人口迷思
每個產業都堅信，人口愈多，浴室富裕，企業就一定能獲利，這個信念降低大家對未來的憂慮。如果消費者愈多，也向你購買愈多產品或服務，你就能更放心地面對未來，不必擔心市場會萎縮。

市場持續擴大，製造商就不必費心思或發揮創意。如果思考是對某個問題的理智回應，沒有問題時就不必思考。如果你的產品有個會自動成長的市場，你就不會費心思考如何擴大市場。

接著這些產業會相信，人口增加所帶來許多的好處，各家公司的產品也就會差不多，而且似乎沒有具競爭性的產品，足以取代這些一般性的產品。這種產業的特質是，各家公司都在設法改善本身的產品，以勝過對手。

換句話說，最終改善的方向朝著效率面，而不在於改善這種一般性產品或行銷。此外，也就會形成主要產品一直採用最狹隘的定義。


2.誤信產品不可或缺
在深信沒有任何具競爭力的產品，足以取代他們的主要產品，但我們要知道，所有產業的成長，都是靠著其他產業的創新與發展。

所以這種現象的重點是，任何產品都無法保證不回被淘汰。如果公司沒有研究出新產品來淘汰自家既有的產品，別家公司也會淘汰它。

一家公司要走運的最好辦法，就是自行製造好運。這就需要懂得事業成功的因素，但大規模生產，卻是妨礙公司瞭解這一點。


3.生產壓力
大規模生產的產業，受到一種要盡量生產最多產品的強大驅力推動。產量增加時，單位成本可望急遽下降，大多數公司往往無法抗拒這一點。由於獲利可能性看起來很吸引人，公司所有的努力都集中在生產上，結果忽略了行銷。

事實上，情況正好相反，產量這麼大，所有努力便都集中在產品銷售上，就導致大規模生產確實讓企業確實感受到必須賣掉產品的強大壓力，但他們通常強調的是銷售，不是行銷。行銷是更精密、複雜的過程，卻被忽略。

行銷與銷售不僅在語意上有差別，實質上也有差異。銷售著重賣方的需求，行銷則是重買方的需求。銷售專注在賣方的需求，以便把產品轉變成現金；行銷則是提供產品，以及創造、交付、消費那個產品有關的一整套事情，來滿足顧客的需求。

在某些產業，全面大規模生產的吸引力非常強烈，因此，高層主管會告訴銷售部門說：「你們只管賣，獲利問題由我們來操心。」相形之下，有心做好行銷的公司，會試圖創造有價值的貨品和服務，而且是消費者會想購買的東西。它銷售的不僅是一般性的產品或服務，還包括顧客如何取得產品，以什麼形式、何時、在什麼情況下頷時麼買賣條件下，讓顧客取得產品。最重要的是，它銷售的貨品不由賣方決定，而是買方決定。換句話說，賣方經由行銷活動，了解買方的需求，然後據此創造產品，而反過來進行的，就不是行銷。


4.產品侷限性
以為單位成本帶來的獲利相當誘人，這可能是最嚴重的自欺態度，足以傷害公司。尤其對「成長」公司更是不利，因為表面上看來，需求似乎一定會成長，這類公司便不構重視行銷與顧客。

這種只關注所謂「具體事務」的狹隘心態，通常會導致產業衰退，而不是成長：這通常意味著產品未能因應許多情況而調整，包括：消費者需求與口味的形態不斷變化：改良後的新行銷制度與方法：競爭或互補產業的產品開發。產業一心只關注自己的產品，以致沒有發現它正逐漸被淘汰。