467｜《勢不可擋》（1）高績效者的特徵：成功，都是內在的自驅

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組織績效的來源，源自員工執行力下的目標達成度。當你處在強大的執行團隊中，你所感受到的，不會只是一個人的卓越，而是一群人，這種人被稱做「破局者」。

破局者最明顯的特徵是，永遠活在巔峰中，即便不是身處在順境，也依然不被外界給干擾，因為在這群人的心中，早已不被外在的環境所干擾與激勵，而是透過內在的熱忱與激情來面對一切事物，並且最終都能夠戰勝逆境，成功只是必然的結果。

換言之，如果你要成功，沒有成功者的思維，終將走向得過且過，並被外在事物給干擾的生活。一個人的自由，從來都不是外在環境的變化而感受到，真正的自由，只是心境上的轉變。

這種人生哲學，就反映了個人的思想與價值觀，更進一步看出一個人的態度與信念。所以破局者，如同一個人的見識與格局，它決定了未來的成就會到哪裡。

同樣，團隊是由人所組成，如果每個人的成就已經可被預測，最終決定一個人未來，或是組織未來的，就是在工作上的表現與心態上的思維，決定了誰將會成功。

通常在工作績效來看，可以分為四種類型：

朽木者：無貢獻者
敷衍者：做一天和尚，敲一天鐘
守成者：自我利益的貢獻者
破局者：內在驅動的全力以赴者

這四種人是《勢不可擋》書中提到四種劃分，對於團隊領導者來說，不是所有的人都該用，也不是所有的人都該剃除，什麼是關鍵人才，都包含了某種特質，這特質不僅是你必須要掌握的人才，更是團隊未來能否成長的關鍵要素。

01無貢獻的朽木者

所謂朽木者，分為兩種，一種是毫無績效貢獻的朽木者，另一種則是提供高績效，但是提供績效的過程，是屬於一種破壞式的展現。

毫無績效的朽木者，所展現出的特質是，「不願承擔任何責任。」本質上連工作的基本達成都成為問題。因為不承擔意味著績效損失時，個人也不會有太大的改進或完成任務。

「每天少做一點。」是他們的口頭話語，這種人也非常危險，因為一但是一次性事件的發生，絕對不會是一次小事件，而是過去不斷積累下來的少做事，從而累積成的大災難。

02破壞式朽木者

另一種朽木者，它是屬於創造績效者，但是對於達成目標的方式，屬於破壞。這種破壞源自於文化上與精神價值觀的破壞，很多為了達成關鍵指標，就會不惜代價，破壞既有的團隊文化與價值，從而走向更短、更快的路徑來達成目標。

這種人就必須要開除，即便是創造高績效，但是以破壞行為來達成目標，一但容忍這種人持續存在，就會造成團隊文化的崩解，更有可能讓企業文化，品牌價值隨之削弱。如果不願意開除，這就意味著，遲早會被對方給翻盤，因為對於破壞式朽木者來說，只追求利益，而沒了團隊。

今天組織是為了市場賦能，如果連團隊內部都沒有辦法保持一致的共識，共同創造對等的價值與行為文化，等於是讓你的團隊由在在鋼索之間，一但出現問題，絕對不是一個點的事件，而是積累下的爆發。

03得多少，做多少的敷衍者

敷衍者的特質就是「得過且過」，做得剛好、及格就好，工作只是拿份薪水的心態。

敷衍者跟朽木者的心態差別，本質上並無區別，只是一個有點成績，一個成績及格做好而已。

最容易聽到的一句話是「給多少錢，做多少事情」如果這是員工的心態，你會必須理解，即便再大的任務交給他們，成效與結果最多只是及格，或是中等，絕對不會有超乎期待的結果產生。

因為這種敷衍者的心態，就會產生敷衍的思維，因為這種中等思維，產生出中等努力，帶來的結果，最好只會是中等，但是下限則絕無極限。

通常這種人在主管與領導面前的行為積極，一但人不再就會回復原有的敷衍心態。對於領導者來說，怎麼辨別就成了一件難事，可是，還是可以透過「一個人對自身的要求程度」來知道，當面對一事情時，是為了達成目標，還是為了要做好。

這種做一天和尚撞一天鐘的心態，只會以戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰，眼中只會關注到自己，這種敷衍者卻也是占工作人數的絕大部分。

04自我固守的守成者。

對於守成者來說，他們是能夠創造價值，並且做正確的事情。並且展現出破局者的心態，但守成者與破局者之間的差距，則在於「內驅力」。

守成者是依賴外界的激勵來持續進步，破局者則是由內在的自我滿足，也就是認知上的轉變，來做為持續進步的動力。

守成者有一個明顯的特徵，那就是只追求做大事，往往在獲得成就後，把功勞歸功於個人，其中，最明顯的特徵是從「我」的角度，而非「我們」來分享成就。

這種績效優異者的思維盲區在於內驅力的不足，你需要喚起個人內在的想要、為什麼要等最初的動能，而不再仰賴外界所給予的激勵。一但脫離這樣的供給，就會走向另一層級的成就。因為此時的所做，不是為了自己的利益而滿足，更是為了整體價值的提升再努力。

05破局者

對於破局者來講，優秀是一種習慣，持續優秀早已是不變的信條，這種相信是源自於「把每一件事情都做到極致。」的心態。但會為了整體而持續不斷的精進。

破局者更仰賴內在的激勵，以提升自我，事情上永遠會盡自己可能，來達成目標。換言之，對於破局者來說，把事情做到最好，是不變的信條。你如何

對於高績效貢獻者來說，不是因為追求績效而產生高績效，而是為了最到完美，做到極致，並且持續不斷超越。這種追求卓越、全力以赴的過程中，就是高績效人才為何能夠有這樣的成果。

因為成功只是結果，過程中的思維與心態，才是決勝的關鍵。對於領導者來說，團隊或多或少都會有不同類型的人群，怎麼樣讓這群人朝向「破局者」的思維與心態，則是領導者要思考，如果是朽木，也要意識到人的潛能。

但是當時間與收益不成比例時，這就要回到團隊的文化與價值觀。又或者說是領導者本身在乎的是什麼。

《變革抗拒》中提到心智複雜度的概念，並分別解析三種心智層級，包含：

第一層：社會化意識，社會像的期望與和諧為主導意義
第二層：自主意識，個人自我效益的過濾判斷
第三層：自我意識的轉化，

通常能夠做到領導層的角色，本身的心智複雜度就該具備到「自主意識」或是自我意識的轉換」，一但還停留在社會化意識，就容易被外在環境給干擾，從而喪失團隊的執行力。

可以說，不管對於組織變革，還是培育人才到「破局者」，領導者某種程度上都必須要具備「破局者」的特質與心態。因為只有這樣，你才會知道什麼叫「有種成功是，即便全世界與我對著幹，最終也會成功。」。然而，當你真正走向破局者的成功時，所有的出發點，都已是我們為主體。

388｜《高績效教練》（1）動機與相信自己：領導心理的三層級

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卓越領導者基本有兩件事情要做：「工作」、「培養團隊」。然而，常常只想著要怎麼把這項專案任務給做好，卻經常忽略的培養團隊成長的想法。

更具體來說，要成為好的領導人必須了解，「為什麼？」比「如何？」更為重要，要理解這一層涵義，就需要從馬斯洛的需求等級來分析，也就是說，動機會決定我們行為，同樣，行為背後也顯示出某些動機的潛在可能，透過觀察領導者的行為與言行，就可以知道目前領導者處於什麼樣的需求等級中。

首先，對於領導層級與馬斯洛的需求層級座相呼應，會有三種層次：

第一層，這個層次部分涵蓋到生活的基本需求，也就是薪資，當工作與生活品質都穩定後，才會開始逐漸地往上邁進。如果缺少其中一項，這時個人所重視的則會偏向於「錢」。

但有些人對於錢的看法中，包含著自我價值，也就說明，它會帶動至上層的需求成長，或是更甚於上一層的動力因子。

然而，長久處於生存線之上的人，在剛開始會對外來的激勵也就是金錢感到一定程度的激勵，到後來這種激勵反而會變成基本，你就必須要在不斷釋放金錢才能看出激勵的效果。

換句話說，長期的激勵與動機的產生，必須要從更高維度來看，也就是透過群眾的力量來產生第二激勵因子。

第二層，社群與聲望：一但當人的基本生存需求已得到緩解，在生存線以上。這時的人們轉而注重「社會歸屬感」會不斷的尋求認同，他人的認同、社會的認同。

到了這一層對於領導者來說會有兩層意義，

第一，團隊意義的價值來自於你是否滿足他人的需求
第二，領導者則是透過滿足他人來獲得個人聲望與眾人的肯定

也就是說，領導者要發揮更高的激勵效果，必須透過群眾，相對的，領導者本身也是被群眾激勵的一環。

這一層級也是大多數領導者所到達的階段，被稱為「地位與肯定」。

然而，這一層也是領導者傷害團隊最深的一層。

這時的領導者基本會出現幾種反應：態度傲慢、主見意識強、專橫跋扈、自大。會有這些反應的背後都是為了要鞏固與維持現有的領導權力。

更深一層來探討行為背後的心理因素就在於，領導者擔心，一但讓其他人取代了自己，也就等於沒有現在的地位與肯定。

等同於你把領導者的心理第二層給剝奪走，這就會導致一件事情的發生，領導者堅守過往以保護其心理需求的認同。

會有這樣的反應，是因為人們完全不知道有三層次，或是說很少取探究這一層對個人的意義與價值所在。

但是，一但領導者躍升到這一層也就會真心地想把「正確」的事情做好，而不只是表面上的正確事情。

第三層：相信自己

很多人會成長的旅程中，都會想像別人證明自己，但很多都是有其名，而無其實。這種領導者常會出現一種現象，那就是利己行為，也就是帶有自私的成分在。

然而，在領導與心理層級的第三層，所具備的核心是從「為他人領導，而非自己。」

兩者之間的轉換，為什麼會出現這種鴻溝？

就必須要回到一開始所提到的，「為什麼？」比「如何？」更重要。因為它是從一個最基本的核心來引導，也就是你如何實現自我，你必須探詢出為何領導，其背後的價值與意義。

這也是馬斯洛心理需求的最高層，「自我實現」，對應到領導者的角色，它就是一趟旅程，而非一個目的地。

可是在達到這種自我理解的狀態前，必然會有模糊的地帶，就是不知道，什麼才是自我實現的準則，或是說，為何從利我轉換到利他。這會有兩個面向來做解析：

其一，是從團隊的組件階段來看，團隊融合處在不同階段，成員間所看重的往往都不同，有時甚至彼此都還不知道。
其二，領導者本身的領導文化，這邊主要著重在這一塊，如何透過領導這自身來做動機的升級。

領導文化的升級包含兩個層面：

一種是在心態上的移轉，一種是行為上的轉變。

心態上的移轉就必須結合教練文化，並帶入到團隊之中，在馬斯洛心理需求與領導層級的結合模型中，會有兩個層級是命令式的領導方式。

這種領導方式在於領導者對於生存需求與社會歸屬的需求下，有著急迫渴望的需求，就會產生中強烈獨裁的行為指令，進而產生「指令式文化」。

換句話說，當領導者的領導方式常常是以，單一的行動來解決，讓人無從選擇，或是不給出任何授權的機會，限制每個人的發展。

如果有些行為看不出來，但基本去觀察它們行為背後都一定有乎應到這些行為原則上。

相反的，如果致力達到從「為什麼？」領導者角度來實現自我價值，領導者的心態必須理解，何謂教練式領導？因為教練式領導的方式，不僅是協助自己找尋自我實現的動機，也是讓團隊走向利他的自我價值的文化。

領導文化的升級第二部分，包含了行為上的轉變，這就有一個關鍵技巧，那就是「授權」。授權的過程中，是給予他人一種尊重，這種尊重就是彼此信任的積累。

然而，只是做出授權，並不會讓團隊感受到你在利他，有時團隊成員反而會覺得這是在害他。

所以在授權的部分，還需要有另種引導方式來引導，才能獲得更好的授權效果。

這邊只先提出一個關鍵點，要做出好的授權，其背後的關鍵在於「問題」本身。

也就是，你的問題會決定你授權的成效。

先以兩個概念來設定授權目標，也就是在談論你如何達到目標的過程。基本會有兩種目標：

最終目標；最終的目的地
績效目標：績效水準

最終目標如同願景，績效目標階段性可控，可達成的目標範圍，在一次次的績效目標下，最終達成最終的目標。

領導者本身要先讓團退成員知道這項授權後，他所做的是為了整個最終目標的哪一畫面，以及在哪個階段。

領導者以「如何？」出發，並不是說不能，這些事在具體行為下的開端，以如何來做會有效，但是，當行為背後的「為什麼？」不了解，人們也不知道為何而做，反而會認為這是領導者想利己的一種行為。

所以，打造高績效團隊的背後，本身需要具備一定的教練文化以及領導者從自我實現與價值來做利他的行為準則。

這也說明一個核心概念：卓越領導者的角色，往往是服務式領導的高手。因為你在服務團隊成員的背後，就是在協助夥伴們不斷的成長。

242【教練模式】會談目標如何影響結果

每個使用暴力的孩子，後面都有一個結，因為不知道還有別的方法，可以打開那個結，才會動手去處理自己不愉快。面對孩子的暴力問題，真正的方法絕對不是用暴力制止。

而是以正確的心態來解開這個結。

舉例來說，在一節車廂裡容易出現這樣的情況，孩子不斷大吵大鬧，影響到每位乘客，這時乘客紛紛把眼光盯著父母。

有些父母會開始勸阻孩子，但是，孩子這時的大吵的表現，其實就是要給大家看，這種情況愈制止反而愈適得其反。

有的父母則是高聲責罵，其實這種父母基本都是笨蛋，因為當我們處在跟孩子相同情緒下對話時，和平的解決永遠不會發生。換句話說，最終就只能以暴力的手段來遏止。

暴力解決只會讓孩子知道面對事情無法解決時，用暴力就可以換取。無形之中也是在行為教育孩子未來的發展。

一方面是出自於對大眾給予內心的壓力，所以想要立即解決問題，但往往缺乏相關認知，就只能用最糟糕的方式來遏止。另一方面，則是不知道站在孩子的角度來思考，或者說，每一次不可控的變數，都是我們做子女教育最好的時機點。

對於人的成長過程來看，以心理學的角度會發現，人在面對懲罰時，所帶出來的效果是極差的，不過透過獎勵的效果確是非常顯著的。

對人是這樣，對孩子也是如此。所以在面對不確定的情況時，我們最終需要保持用成年人的方式來溝通。就像你理解了政治博弈後，就有本事在談判時用談判。

有些時候，我們愈是急於解決當下問題，反而愈容易措失掉更好解決的方案，而這種解決方案是需要透過彼此溝通協調的。也就說，不管是對成年人或者是對孩子，事情並非總是零和博弈，是或不是、對或不對。

在於我們能否從第三種角度來思考解決問題的可能，如果我們當下想不到，可能就是我們自己的問題，父母的眼界高度，也將決定孩子可以從哪個視角來看世界，並且解決問題。

同樣面對組織內部的同仁，當我們在開始執行一對一的面談時，除了擁有上述的思考層次來看待事情本身可解決的層次。另一方面，則是讓會談中發揮他最大的效益，這就需學習教練指導過程中，怎麼把會談的效益提高。

領導 教練 目標 探詢

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基本上在學習教練的對談步驟基本可分為：確認目標→便是並排除冰山盲點的干擾，開創新的可能→在行動中落實改變。

例如在次會談，都應該先要設定本次的談話目標，幫助我們把問題聚焦，切實有效地解決問題。

通常，工作上的問題不會只有一樁，有些主管和部屬在會談時，有時是天馬行空，想到哪就說到哪，一下提這個問題，當這個問題還未釐清，又開始說到另一個問題；有的則是一股腦把所有問題都提出來，試圖一舉解決所有問題，最終什麼都沒能解決。

如果我們先設定好一個目標，當一個問題解決了，再進行下一個，成效自然不同。

另一方面，目標的訂定是否得當也會影響到談話的成效，因此，不僅要設定談話目標，同時要訂出適當的目標。

一個好的目標攸關整個會談的品質和效益。所以，在會談開始前，主管得先請部屬提出談話目標，並且加以討論修正，確定出一個合適的目標。

有一個高爾夫球的職業高手在接受訪問時，曾被提問說：「當你快要打到球的那一剎那，你腦海中在想什麼？」這時高手回答：「我腦海中只出現一個畫面：我的球以完美的角度飛出去，然後落在我希望它著地的位置。」

做事就和打球相同，愈是擔心做不好，腦中就盡是這樣的畫面，結果十之八九會出狀況，因為它會造成壓力，干擾了潛力的發揮。如果腦海中想的是順利的畫面，結果就會不一樣。

所以，在我們設定目標時，一直使用負面目標，它會把你侷限住，而且侷限在你設定的目標上。只有用正面、積極的目標取代它，你才能跳脫它，也同時釋放你的潛能。

是不是設定的目標品質不同，就會產生不同的動機，效果也完全不一樣？

因此，在目標的設定上，我們可以從以下三個原則開始：

01訂定結果導向的目標

每次的會談，教練都要先詢問對方，希望這次會談得到什麼樣的結果或收穫，而用期待的結果引導整個會談過程，以避免散漫的談話。

02將負向目標改為正向目標

在職場上，許多人經常把目標隱藏在「不」或者是負面思維及負面情緒下。

例如「請會計不要再找我麻煩。」如果針對這種「負向目標」進行討論，整個會談很容易成為批判性的談話，而無建設性，甚至可能引發對立，無法有效解決問題。

如果目標調整為「如何取得會計配合，一起推動業務」，討論的結果將大為不同。因此，如果部屬提出的目標是負向的，主管得引導部屬將負向目標轉向正向目標。

引導時，主管可以帶領同仁思考，如果他的問題得到解決，他會希望呈現出什麼樣的正面狀況、結果及理想畫面。

這就是利用願景啟動正向目標，從而得到積極、有建設性的解決方案。

03將大目標分解成小目標

工作上的問題環環相扣，會談時很難一次解決所有問題，但如果我們把問題分解，務實地逐一進行討論，就能一步步地走向解決之道。

因此會談時，主管必須引導部屬思考他所提出的目標，可以分解成哪些小目標？小目標之間的優先次序為何？之後在擇一進行討論。

例如希望服務能讓所有客戶滿意的大目標，接著又提到加強產品知識、請公司加強客服訓練、加強溝通技巧等，都是要達成的小目標，可以請對方思考哪個較為迫切，必須先討論。

結語

最讓我印象深刻的就是在當你想像是什麼情況的時候，自然而然事情就會跟著發生。

《人類大歷史》中就提到智人這支人種為什麼能夠勝過其他的人類，很大的原因就在於智人有說故事的能力，或者說是想像一個情境畫面。

因為這是在溝通的過程中，創造出未來的模樣，從而朝向那個大家所想像的方向前進。

如同願景，是讓人可以清楚知道我們成功時的畫面，或者是在過程中，我們所得到的成果會是什麼。

222【教練模式】薩提爾教練模式的兩大核心

這幾天在《我害怕‧成功》中閱讀到有張忠謀的部分後，讓我體認到因視野的不同，所產的行動也就不同。如張忠謀所講：「我給的是視野，不是技術」

其中，有幾三個記憶深刻的點，第一，「Top Layer」(最高層級)，當年李國鼎要張忠謀創辦一個半導體公司，其實對張忠謀來說就是在做一個賭，如果那時你五十四歲，能否有信心在一片荒漠中，打造出一家半導體公司。

當時張忠謀知道在半導體產業，如果沒有世界級競爭力，是不會生存長久的。也就是說，你沒做到Top，根本沒有生存的空間。

這個Top Layer、One of the Top的概念，讓我的視野認知，從一個低點轉換到另一個維度來審視，這也是為什麼台積電能做到今天的成績。

第二個印象深刻的是在學習方面，即使到了六十多歲，每天都還會花六個小時在閱讀上，並且廣泛的閱讀，從經濟、政治到歷史書。

這也讓我想到華倫‧巴菲特的夥伴查理‧蒙格曾說：「我這一輩子遇到的聰明人，沒有不每天閱讀的，沒有，一個都沒有。華倫讀書之多，我讀書之多，可能會讓你吃驚。我的孩子們都笑我，他們覺得我是一本長了兩條腿的書。」

與此相借鏡，就會知道，成功不是沒道理，而且是在每天不斷精進自己的道路上，沒有彼岸。

最後，一個觀點就是伯樂，可以說，沒有李國鼎、孫運璿等人創造這樣的環境，就沒有後來的台積以及千里馬的張忠謀。

曾經在一本書上看到過一句話，至今仍記憶深刻那就是：「人生的成功與否，往往取決於少數幾個關鍵的決定上，而往往面臨到這些抉擇時，你的認知、知識或者思維模式將會引導你往什麼結果前進。」如同你手上有一把槌子，你看到什麼東西都會是釘子，這也是人與人之間的差異。

好的伯樂也就如同好的教練，會引導你內在的潛能，把干擾因素一一的排除。針對薩提爾教練模型的核心觀點來解析，在教練引導的過程中，除了討論具體的行動方案從：確認目標→檢視狀況→探索縮短差距的選項→決定行動。

這是一個很好的教練程序，也是一般常用的程序。但是很多當事人卻很難看到其他的可能性，或是看到了，也可能無法採取具體的行動，

其實最關鍵的是怎麼排除在個人層面的內在因子，接下來從人本信念以及去干擾這兩部分來解析。

01排除內在干擾

很多人其實是受到內在的某些限制或障礙所干擾，導致無法看到落採取不同的選擇，潛能因此無法發揮。若能排除這些干擾，情況就不同了，但是，這些干擾是什麼？

如果深度探討就會發覺這是心理層面的問題，必須借助心理學的理論，才能有效克服。也就是要了解當事人之所以會排拒其他可能性，是因為每個人都有一些固定的行為模式：遇到某種狀況，就會自動地呈現某種固定型態的反應，也就是自然地排拒其他選擇。

習慣性的行為模式常常是身不由己，當事人並不自覺。那麼這些行為模式又是如何形成的呢？

其實，在行為模式的背後潛在著許多因素，支配著個人的行為表現。若想要改變行為，就得從背後的因素下手才能收到效果。

其探討的就是撒提爾模式，這模式包含兩大支柱：其一，人本信念；其二，冰山理論，簡單來說，薩提爾模式是用人性關懷的角度，來探索行為背後的緣由，並從中找到轉化的方法，以協助當事人重新學習及成長。又因為薩提爾模式強調學習成長，所以也被稱為是成長導向的模式。

02人本性念

首先，人本性念的概念如下：

人類雖然因為種族、性別、文化或環境而各有不同，但在這些表面的差異下，其實存在許多共通之處，彼此之間有著緊密的連結。

人生而平等，每個都有自己的價值，無高低上下之分。我們要肯定自我的價值，也要看到別人的價值。當人的價值被肯定時，個人的潛力就會釋放出來。

每個人都是獨一無二的，我們要鼓勵自己，也要鼓勵別人發揮自己的獨特性及潛能。

任何人的內心都渴望自己是好的，都渴望得到肯定，這是每個改變及成長的潛在動機極力量，因此，人的改變及成長永遠是可能的。

每個人都有自己獨特的改變方式及歷程。每個人的改變方式，都來自於自己，或者說，每個人的答案都在自己的身上。

因此，教練式領導人首先必須對部屬帶有正面信念，排除負面信念對部屬潛力發揮的不當干擾。

03冰山理論

薩提爾模式的冰山理論指出：人的行為，包括所做的或所說的，只是冰山露出水面的一部分，在水底下有更多我們看不到的地方，深深影響著水面上的所作所為。

這些潛在冰山地下的部分，多數人並不自覺，它仿佛是我們身心內建的驅動程式，隨時自動啟動，區使我們做出某些行為，或脫口說出某些話，導致事後可能引發一些不良後果。

在冰山下潛在著「情緒」、「觀點」、「期待」、「渴望」等四個要素。這些要素的內容，左右了冰山上層的作為及語言。

情緒

情緒就是我們對人事物的心理感受，包括喜、怒、哀等。人的行為受情緒感受的影響非常大，愈是追隨著情緒感受，而自動產生的行為，愈可能出問題。

觀點

觀點指的是個人的看法、理解及詮釋。不同的人對同一件事情的看法、理解及詮釋，因為個人的成長背景及主觀意識的不同，往往有很大的歧異。

每個人經由自己的成長經驗，都會形成一些固定的觀點。每當遇到事情，這些固定的觀點就自動跳出，產生相對應的行為。

期待

期待指的是心中期望、希望自己或是別人，應該採取某種行動或有某種成就。每個人都有著各式各樣的期待，有對自己的，也有對別人的。當期待實現時，滿心歡喜；期待落空時則沮喪失望，而可能做出脫序的行為。不同的期待會引出不同的情緒和行為。

渴望

人的內心深處，都有著與生俱來的一些渴望，例如：被尊重、被接納、擁有自由、活得有意義等，是個人生存價值的維繫，也是個人成長的潛在動力。

人類行為大多在追求某種內在的滿足。如果不能滿足渴望，行為就可能失序。

結語

教練是引導中，人本信念為非常重要的概念，看似簡單的描述，卻是在引導人的時候很重要的觀點。

因為當我們相信人是可以透過引導，教練式的指導下讓個人發展出各種不同的潛能；相對於，不相信人無法透過這種激發，而產生改變的引導者，所執行同一套教練式模式，所產生的結果將大相逕庭。

如同親子教育的時候，你認為孩子很小的時候聽不懂什麼是歷史、經濟、國際等相關資訊時，也等於是扼殺掉孩子成長的可能性，因為當我們以為他們在這個年紀就應該接觸相對年齡的事物時，就是在侷限框架在我們既有的認知裡。

所以盧梭在《社會契約論》開頭就解釋到：「人生而自由，但無往不在枷鎖中。」