465｜《OKR工作法》（1）OKR的基礎：衡量方向下的結果指標

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OKR核心是方向指標，它的基礎是目標拆解，一層一層逐步解構。但不連接到績效考核，實際的引導向為激勵因子，績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量，每個人的衡量依據，來自於OKR的成果。

談到激勵因子，就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識，在工作的情況下，能否激勵一個人持續的動能，大致分為兩種類型，第一，保健因子，基本公司能提供到最高，就是讓人覺得工作環境上的安全；第二，激勵因子，這就是個人的自我實現的激勵。

當所有企業都能夠提供類似的保健因子時，決定人才是否持續在這的關鍵，就在於激勵因子。然而，激勵歸激勵，還需要意識到另一個議題，那就是激勵是管理上限，還是管理下限。

通常大企業有系統、有組織的企業，管理的是下限激勵，也就是一但有人犯錯就必須懲罰，因為這時的組織已經非常龐大，任何一點風吹草動，都會影響組織效率的進行。

所以這時候的激勵就必須要設定出，所謂的管理下限，只有這樣才能持續讓組織穩定發展。

另一方面，所謂管理上限，意味著變化、快速的組織所需，因為這時任何創新嘗試，都有可能為組織帶來新的發展或突破。所以在激勵上，就是給於授權、創新行為的發展，一有突破性的進展，就給予獎勵，這種激勵就是在激發個人的創造性。

OKR就是在不斷追求最小可行性產品與服務的過程中，讓結果更趨向市場所需。透過一次又一次的目標拆解，最終形成一種使命意義的達成，這種時間斷雖然比願景來得短，例如一年，但卻是激勵目標達成的驅動法。

01執行力的展現

團隊發展的過程中，怎麼讓團隊持續發展，其中的一個關鍵指標，那就是「執行力」團隊的執行力，往往代表著一個團隊能夠走到哪裡。

如果用OKR的方式，來做為團隊執行力的指標，就會呈現出一個核心關鍵，那就是，所有人是否都有一致的共識，對於目標上的共識。

換句話說，一個團隊的執行力，源自於，所有人都對於各自目標，都有清楚的理解，以及對於總體目標有清楚的認識。

這也就是發展OKR的特點，那就是「透明」。這個概念，是讓每個人都清楚知道個人的目標。然而，如果僅僅是知道目標，還是無法有效地，達成執行力的應用，因為更關鍵的是，我們是否知道我們在哪裡。

所謂在哪裡，是對現有狀況的理解，到達成目標間的結果。這中間的落差，就來自於「持續檢視」。這種檢視必須是高頻率的復盤。

02 OKR檢視頻率

《刻意練習》中提到的概念，當一個人即便重複了一萬小時的練習，如果只是持續的練習，這種練習的強度，都是維持在同一水平下的能力。最終的結果就是，能力還是維持在某種程度，遲遲無法增長。

如同，我們以同樣的行為來解決問題，卻希望得到不同的結果。這中間就需要有意識到我們現有情況，意識到的基礎就是持續的檢視現在在哪裡。

如果以一周一次的檢視，跟每天檢視，兩種檢視與迭帶的結果，時間一長就成了非常大的距離。因為每天檢視就是不斷透過數據的反饋，知道現在哪邊要調整，並且做出快速的反應。

同樣在開展OKR的時候，檢目標定下後，針對關鍵結果的進度，必須時刻掌握，這種掌握是為了理解我們現在在哪裡。

OKR的檢視頻率，是以一周時間來做為會議上的審視，為了讓每次的檢視有清晰的定位，就需要從OKR的解構中，一步一步來設計出，它的執行脈絡。

03目標驅動變革

OKR的拆解，分為幾個階段，分別是：

第一：O（objective）目標，這種目標的定義，這個目標不能有具體的數字，因為它如同使命一般，但是週期以一年為主。為什麼不包含具體數據，因為OKR是方向性的指標，當初設計的初衷，就是為了創造突破性的創新。

當有數據為基礎時，就已經偏離了突破的可能，因為這種指標將回到管理下限的思考路徑去。

另外，目標還包含了幾個關鍵點有挑戰並且激勵，這就回到目標設定的初衷，如果目標設定的太容易達到，等同於沒有設目標。

相對的，當目標設定太高，又會變成打天空，目標設定需要回到一個基礎假設上，那就是，目標設定的本質必須是有挑戰，一但脫離這個概念，就會變成在原有行為下，又期望有不同結果。

只有當高目標，才會激發團隊以不同角度來思考，如何以不同的行為模式來做為達成目標的可能。

04關鍵結果的設定

第二：KR（Key Results）關鍵結果，這種呈現方式就會包含數據化的呈現，例如達成多少數量，成果滿意度等。例如：

目標：向供應商證明咖啡豆的價值

關鍵結果1：客戶的重複購買率達80%
關鍵結果2：15%的客戶重複購買，都能夠自主完成這行為
關鍵結果3：完成150萬人民幣的交易量

但是，如果要在每周的會議上確認關鍵結果，就會遇到一種問題，我們這些指標需要一段時間才能確定，要怎麼知道改進的重點。

所以就需要再外加「信心指數」這個信心指數代表我們有多少信心能達到。它所呈現的樣貌，就是在關鍵結果後面填上數字。例如，

關鍵結果1：客戶的重複購買率達80%（6/10）
關鍵結果2：15%的客戶重複購買，都能夠自主完成這行為（4/10）
關鍵結果3：完成150萬人民幣的交易量（5/10）

5/10代表對於這件事情完成的信心有一半，如果都是10/10這代表目標已經沒有任何挑戰性，所以達成高目標的現象，也只是隱藏真正的實力。

所以目標設定的是否有挑戰，就從信心指數來看，並從每一周的回顧會議來做為調整，以釐清現在我們有沒有能力達成。

05聚焦，真正的目標

OKR在設計的一開始，必須要掌握一個關鍵原則，那就是精簡，如果目標設定太多，讓團隊都記不住我們要完成什麼目標，這種目標設定的數量就已經是過量。

OKR的基礎在於輕量化，以推動計畫持續前進，通過高頻檢視目標與成果間的信心度，讓團隊知道現在所做的每一件事情，是否都朝著這項目標前進，以及符合到關鍵結果的信心度。

這也就說明，確定目標，在正確的事情上，只有絕對重要，不然其他的選擇都將會干擾達成目標的可能。因為OKR最終是以結果來展現是否成功，對於成功與失敗的結果，又會是360度績效評估的個人參考來源。

452｜《原則：生活和工作》（3）如何正確的失敗：默許失敗的2大制約思維

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你知道的世界，跟伊隆·馬斯克、查理·芒格、尼古拉·特斯拉知道的世界，有著不同的解讀，差別就在於，你知道的是「盲維」還是只知道「盲點」。

你怎麼看待自身的缺失，會決定你怎麼達成你的想要。追求想要的路上，出現的種種阻礙，都是自身的缺失所產生的感受。

也就說，追求的路上，任何事情的發生，都不存在著絕對的正確，或是絕對的錯誤，而是我們心中怎麼看待。

同樣是看待一件事情，這種出發觀點，會由於兩種視角的影響，最終使我們感受到什麼樣的結果，這包含：

原始腦的潛意識「情緒」
個人思維模式的「認知維度」

這兩種牽制因子，會決定一個人在面對同一件事情時，產生截然不同的結果。

01一切差異，源自於人

今天要達成一項成果，你交給A，最後做失敗了。同樣一件事情，你交給B，最後做成功。

同樣一件事情，交辦給不同人，必然會出現不同結果，對應到一群人時，也就是組織能力的基礎，組織是否能夠持續性成長，就是源自文化的牽引，加上組織內部的人，這也是《組織能力的楊三角》所提到的核心。

但這有兩個基礎假設：
其一，所有人明確知道，個人乃至組織所追求目標
其二，有能力達成這樣的成就

換言之，如果所有人對於「真理」的定義有所差異，每個人腦中的原始腦就會激起自我防衛機制，最基本的反應，也就是「情緒」上的呈現。

另一種無法達成預設結果的原因，也就是能力無法達到。例如說，當我們追求心中的「真理」時，如果沒有能力達到，那麼我們所做的一切努力，就只會是隔著一條河，看著目標，卻永遠也無法達到岸的彼端。

要能夠覺察出，是否有能力達到真理。就取決於第二視角的牽引，亦即「認知維度」。

這就可以看出，為什麼有些組織能夠一次又一次的突破成長瓶頸，創造出一個又一個非連續性發展，就是「人」的差異，這種差異，又來自對「真理」共同認識，以及組織的綜合覺察力。

02人之差異是「情緒」的反應

要解決上述的兩個議題，就需求從兩階段來看：

第一階段：對於「真理」追求的理解
第二階段：決定過程的「影響因子」

這兩階段，都包含了情緒牽引，以及認知維度上的覺察，當這些階段從新體驗後，就會理解到，要達成「正確的失敗」，都只是心態上的一種選擇，也就是「開放」。

決策的過程中，人與電腦之間的差別就是，人會有「情緒」。正是這種情緒，影響了我們的判斷，更是一種非理性的決定。往往很多決策，也就是因為情緒所影響，但不是說情緒就不好，而是在情緒背後，你是否知道「情緒」的效果。

它可以是一種助力，也可以成為阻力。能否辨識出力量的正向與否，就是你對於追求「真理」的三個提問：

你想要什麼
事實是什麼
你該怎麼做

這三問題，第一，是找出你的核心動能，以及確認自己現有的能力狀態，另一方面怎麼達成。但是，對於追求真理的過程中，你會知道，不是所有的事情都該做。

這是因為，你的時間、精力有限，而達到目標，卻不會只有一條路徑。換言之，你能否正視自己，就成了你對於這三個問題的回答。

正視自己的關鍵指標，在於你怎麼看待你的「弱項」。

03一切都是最好安排

如果你請愛因斯坦去打籃球，這時你發現怎麼打，就是沒辦法做得好，這時你可以再弱項上持續加強，或者是換個位置，但你會知道，如果在另外一個領域上，反而能夠成就他。

對於「弱項」的判斷，通常性的反應就是，否認事實，這是絕大部分人的第一反應，因為這直接衝突到對方的真理世界，從而喚起原始腦的情緒，即便你說什麼，也都無法讓對方接受到，因為這時的溝通，只是過眼雲煙。

第二種層次的面對，是接受「弱項」並把它轉換成「強項」，然而，這也是追求平均數，最大的盲區。

《終結平庸》書中就探討到一件事實，追求樣樣都及格的結果，就是把社會打造成你我都相同的世界，就難以看到突破性的契機。

人類的強項，也就在於，每個人都擁有它獨特的特質所在，激發這種內在潛能，就是在協助人們認知到，「弱項」並不是絕對指標，而是「方向」。

只有在對的領域上發光，才能真正展現個人間的差異。但在從，知道自己的「弱項」上，有一個非常難跨越的鴻溝，也就是「接受」。

如果沒有辦法突破這一層心理，即便知道可以在哪個方向做，還是會在「弱項」展現時，心中自我防衛機制，喚起內在情緒的反抗。

面對潛意識的反抗，回歸到自身的視角，當一項「弱項」不再被定義為「弱項」時，才是生物持續進化的動力來源。因為各種基因上的突變，都是賦予生命面對不同環境下的生存能力。

換言之，當「弱項」不再認為是「弱項」時，才會真正的意識到，追求「真理」是生命存在的意義，完美只是達成目標的助力。

04差距，來自維度世界

第一階段重視的，是個人對於「真理」的解讀中，如何面對過程中的「情緒化」事件的選擇。

第二階段，則是當你從，接受情緒化後，就是在理性化的選擇下，決定人與人差異的第二制約因素，也就是「思維認知。」

人會有盲點，不知道都還只是一個點，但真正決定成功與否，更大的差距來自於，你具備多少的「思維認知」，這種思維認知的基礎是「思維模式」。

「思維模式」是決定你在做選擇時，你會用什麼樣的視角來決定。《窮查理寶典》就提到，查理‧芒格之所以能成為巴菲特的合夥，就在於他知道各種「思維模式」在這種領域中，都會有他的底層認知，例如，經濟學，是從「看不見的手」；數學的基底來自「幾何學」；生物學則是從「自然選擇」。

每一領域中的底層認知，也就是所謂的「第一性原理」找出第一性原理，就是幫助我們在選擇中，增加一個世界觀。

往往決策失誤，就是因為「認知世界」的缺乏，在選擇的過程中，讓選擇成本與效率的損失高於多為認知的選擇下。

另一種基礎假設是，當一個人選擇上，都是源自出發視角，也就個人過往的經驗來看，但這種侷限性非常大，因為個人認知來源，是由感官來取得，也就是五感來理解，從而獲得經驗。

這也就會陷入以經驗為事實的選擇，在這情況下做出的選擇，就會因你選擇時，所牽涉到的連結，所產生偏誤。換言之，經驗下，選擇的準確性，會由於選擇聯結網的大小，影響到它的真實性。這也是為什麼，我們在看傳記經歷的時候，往往更看重大企業、大政府，大歷史。因為他所牽涉的網絡更高，決策準確度也相對提高。

然而，更高效率的認知選擇，則會聚焦於「認知模式」上。也就是說，當一個人持續失敗的原因，就是從只從經驗獲取的認知模式，來做為決策依據；相對於，一個人用多維度的思維模組，所做出的成功度，是兩種世界的結果。

如何正確的失敗，也就體現在，是否知道他的「盲維」，而不會只知道「盲點」。

448｜《原則：生活和工作》（2）痛苦+反省=進步

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《一代宗師》裡有一句話說到：「習武之人有三階段：見自己、見他人、見眾生。」這條路，就是一個人，能否承擔起多少的世間。世間本無對錯，一切起源與我，當我放下，才能見他人，見眾生，也就是萬物之苦，也是自己之苦。人存在使命，也就在於第三階段的無我中。

弗洛伊德在人格結構理論中，提到人類有三種意識形態，分別為：本我、自我、超我。各自解釋：本我，亦即無意識形態下的原始思想，它是滿足本能衝動的慾望；自我，則是個人已有意識的部分；超我，是人格中的管制者，由道德原則支配。

一個人在面對痛苦時，也會對應到這三種人本特質。第一層者，會在面對痛苦時，本能性的抗拒，反抗這行為所產生的情緒。第二層者，當面對痛苦時，會不以理性認知到痛苦，然而，接不接受，就是自我對於極限的認知，也就是理性認知的極限。

當達到第三層次的超我者，對於痛苦來說，它已不再是外來物，而是我本身的一部分，也就是選擇接納、包容。只有當走到這一層次時，你才會知道，世間萬物本無情緒的存在，一切都始於我們怎麼看待。

痛苦，雖會讓人的心中產生疼痛、不舒服感，但那都是本我的感知，自我的意識定義，與個人經歷的過程中意義賦予，但那還是一種無極。

因為痛苦是所有生物進化的原動力，如同當一個嬰兒出生之時，也是在血泊之中。然而，在痛苦之中，少了省思，就只會成為一種行為慣性，那種行為慣性也就成為制約人格的成長。

其實從制約角度來看，來自兩種力量，一種是內在制約，另一種則是外在制約。

所謂內在制約，則是由我們內心對極限的定義，以及對於痛苦這件事情的看法。這兩個內部制約因素，影響了你在面對痛苦時，會怎麼面對。

01內部因素：意識制約

意識痛苦，與定義痛苦這兩件事情，意識痛苦，是隨著個人成長經歷有關，在你的生命中，多少都會碰到難過、挫折，等不愉悅的感受。

然而，事情本身本無情緒的存在，會有情緒，都是我們後面認知下的定義，最終從定義認知的判斷來決定這件事情的情緒。

例如，你在非洲大草原上，看到一群土狼在圍剿狩獵瞪羚，說時遲那時快，其中一隻蹬羚被土狼給追上，在撲倒的瞬間，其他土狼也蜂擁而至。

這對於生物的生存是一種日常現象，但對於第一次見到這種情況的人來說，心理會同情那隻蹬羚，又或是把這一切的過錯歸咎於土狼。但最終這些情緒性的想法，都只是我們賦予上去的意義。

事實上，這件事情的發生，本生就是一場無極。做任何評斷，都會有失其意義。

回過頭來意識痛股，或者說，定義痛苦這件事情，是由你的眼界有關，雖然人生經歷，會影響我們在某種程度上認為痛苦是不好的。但還是可以藉由後天的認識，理解，接納並包容它。

因為只有當意識到「痛苦」，是人生必備的感受時，你才會用正確的感知，接納痛苦。換言之，我們會於高興、快樂的事情總是非常樂意接受，那為什麼又要一直排斥「痛苦」。

「痛苦」本身並不對或錯，而是我們認知的世界裡，願不願意接受的選擇題。

02內部因素：理性認知的極限

意識對於痛苦的感受，如果認為痛苦這件事情是有害的，每當感受到痛苦的感覺時，就會自然而然的避開它。

相反的，當有人會願意承受痛苦，把這份痛苦轉化為力量時，這種壓力的成長下，會急速升高。

因為只有在痛苦的壓力下，你才會不斷的突破自我，打破自我認知的邊界，看到你從未感受的新體驗。

例如，當你跑了一百公里後，你已經覺得快要不行，身體飛的難受，腳非常的痠痛，你已感覺到這痛苦承受不住時，這時你選擇在繼續，繼續把這份痛苦轉化為動力，找出內在更多的動能來，此時，接下來的路程，每一步都是在突破自我認知上的極限。

如果不逼自己一把，你永遠不會知道你的極限在哪，然而，人的極限，從來都不會是我們理性上的認為。

因為在極限的邊界中，都是我們自我設限的結果。換言之，只要你想要，沒有達不到，但這也會受限於個人的體力、精力。

03認知極限下的三要素

這也代表，一個人在承受痛苦的同時，如果要加速成長，就需要從「體力」、「精力」、「意識」上來同步成長。

如果只有意識上的無極限，這時體力跟精力跟不上時，就會變成一種理想；同樣對於，精力與意識上的無極限時，沒有了體力的支持，就容易走到一半沒了續航力，

所以，一個人承受痛苦的能耐，多少可從一個人的體力上來看，也就是是否有持續運動的習慣。因為在高強度的壓力下，沒有一定的體力支撐，如同是在泥沙中建立萬丈高樓，地基的不穩就會直接顯現在未來持續性上。

另一種可能是即便有體力，但即便有精力，沒有意識上的認知，還是會對於痛苦這件事情的定義，產生抗拒行為，因為認知沒有到相對應的程度，即便給在大的壓力與挑戰，也會很容易就放棄。

所以，對於承受痛苦這件事情，它的極限本也是無極無邊，卻會受到體力、精力與意識三者的交集，進而產生極限邊界。

這也就意味著，看一個人能夠承受多少的痛苦，取決於意識上對於痛苦的接受與否，才會在接下來的，體力、精力與意識上進一步的擴大痛苦所帶來的成長性。

04痛苦+反省=進步

香港首富李嘉誠曾說到：「成功者與一般人的不同之處，在於面對不好的情況時，成功者往往更快速回復到原本的狀態。」

面對痛苦時，那些能夠快速回到原有狀態，不被情緒所影響者，也都不是一次就知道怎麼做，而是在一次又一次的痛苦中，找尋怎麼面對，怎麼解決，這種反思的過程，就是自我進步的最大關鍵，因為只有痛苦，少了反思，還是會在感受到痛苦時，感受到相同感覺。

所有的進步，都是甘願承受痛苦，並且甘之如飴的沉浸在其中。天才與普通人之間的距離，也就在於此。

446｜《原則：生活和工作》（1）人與人之間差距，源自「生存進化」的動力來源

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追求幸福的過程，就是一趟自我進化的過程。從宇宙奇點大爆炸開啟，萬物的進化，都朝向一種複雜化的進程。從最初基礎原素，演進到氫、氧等複雜性物質，乃至生命誕生。

可以說萬物進化，是生存的根本，不進化，就淘汰。因為當外部環境在不斷演變，要想生存下去，就得先能夠適應環境。如同人們在設計「船」的這件事情上，並不是由人來設計，而是「海」，適應海上出現的各種挑戰，從獨木舟，雙桅帆船到蒸汽船，就是環境影響生存者進化的結果。

對應到互聯網連結下，知識、資訊的生產與連結，都超越過往的任何一時代，這也代表，現有的認知學習體系，已經很難跟上時代的需要，這也就產生許多時代下的特質，快速、變革、創新這些本質上，都是在追求個人與企業的進化。

那麼，這快速變化時代下，為什麼需要進化，不進化又會怎麼樣，其實，在可想見的未來，只會遇到一件事實，當人不再是現在認知的人時，進化本身，就是為了適應未來。

如同達爾文在《物種起源》提到的：「物競天擇，適者生存。」最能夠生存下去的，往往不是最強，最厲害，而是最能夠快速適應的物種。

01追求適應，是為了延續滿足感

追求目標的過程，本質上就是一種成功。從「我愛你」到「我願意」這之間，所有的曲折、愉快、難過都是在邁向目標的結果。

這也就是從「關係」的進化，來延續滿足感的結果。關係的模糊，反而是讓進化有了動能，才會讓故事有精彩。相對的，當一段關係穩定後，反而會因為穩定下，這種滿足感會不斷的消逝，這就是「報酬遞減效應」。

「報酬遞減效應」是在一次又一次地給予中，這種激勵感，會隨著次數增加而不斷地遞減。如同你吃一第一個包子會覺得滿足，等到吃了第一百顆包子時，這時的感受，反而會讓你難受。

如同邊際效益的遞減，這種報酬，會隨著你達到某種成就滿足感，激勵變得愈來愈難獲得，所以，會想嘗試用進化，來讓這種滿足感持續的延續下去。

但這就會出現一個議題，為什麼有些會進化，但有些人則否。

原因就是，進化的過程中，「痛苦」就是一種必然的情緒。有些人能走過，有的人則依賴外界的給予。

02物質上的進化，遠不足內在核心的進化

有些人會選擇用「物質」的進化，來彌補內心上的空洞。但這種滿足感，很容易就會消逝。例如，在薪資增幅所帶來的滿足感，最多只會延續到三個月，一旦這種滿足感無法持續，就有可能追求更多，又或者其他領域的滿足。

這種物質上的進化，都是透過外界賦予的新鮮感，讓內在感知認為進入到新階段，從而感生內在好想進化的感覺。

但實際上，這種外部進化，都是表層，因為你所有的寄託都源自於外界的給予。這也是為什麼說，兩個人在一起，婚姻是否幸福，都不是兩個人的事情，而是一個人的事。

如果一段關係的昇華，是為了「外部關係」滿足感的延續，反而會把這種幸福感的主控權，交給了對方，因為對方的行為一旦作出你與想要的不同，就會有想改變對方的想法。

這一切想法的開端，則是個人的經歷與環境所影響，如果不能由內探詢自己，就很難在一段關係裡產生穩定，因為你會想把任何的反應，歸咎在外部。

但也不是說關係是不好，而是會有它的遞減效應，要能夠打破外部依賴，由內在來驅動滿足感的延續，就一定會有「進化」，而進化的本質，都是內在系統的升級。

03人與人差距，源自情緒的反射

一個人能夠承擔多少責任，可以從看事情的角度，來決定一個人的未來。

每個人一天都有二十四小時，同樣郭台銘與我也都是一樣，但所做出的成果，卻是兩種不同級別。這時就會思考到人與人之間的差距，絕非是表面上的差距，更多的是來自底層的基礎，也就是「情緒」。

《心態致勝》裡提到，人有面對不同事情時，會有兩種心態，一種「成長性」，一種「固定性」。

這種心態模型，解釋了為什麼有些人在某些領域上可以嶄露頭角，而些人則否。然而，這只是解釋了心態的區別，還為更深層探討，這些心態的起因。

換句話說，心態的驅動，會由於不同想像所產生的行為。這種想像，是基於內在情緒的想要感。

當你愈想要一件事情，情緒會帶著你進入心流狀態，沉浸在其中，相對於一個人無法有效的成功，就是因為在面對不同情況發生時，往往會因為事務所帶來的情緒，干擾了原有的情緒。

也就是，只有當你真正聚焦在你想要的事情上時，你對於這件事情的情緒會特別專注，這時你所產生出來的都是為了達成目標，因為情緒是為了達成滿足感的過程。

這是不是說，人類情緒是影響人的基礎，而理性的邏輯思考，反而會阻礙人。恰恰相反，因為有這樣的情緒，才能夠讓所有認知、能力，聚焦在達到目標。這也就會得出內在驅動的行為方程：視角→情緒→心態→行為

但還是會有一個驅動障礙，那就是即便有了夢想、有了理想，為什麼有的人還是無法達成，有內情緒的聚焦。

這之間還有它的基礎認知，那就是「超現實主義」。

04成功，都是看清後整體行為邏輯

人與人合作的基礎，來自彼此之間的生存互惠。交易，必須是對方有價值，從英國古典經濟學開創者亞當‧斯密提出的《國富論》中，以「分工效益」能加速生產效率，同時為整體經濟創造更高的價值，這也就對「專業化」分工，提出一個有立論點。

讓專業的來，不只是降低整體生產成本，也是提高生總值的量產，所以在各種細分化領域中，能否為總體創造價值，就成為「交易行為」的開端。

然而，驅動邏輯的先後，必須要真誠，這也是信用體系的價值，如同日本經營之聖稻盛和夫，總結他成功的八個字：「敬天愛人，利他之心。」利他，永遠是交易的前提，也是信任的基礎。

往往無法接受現實主義的人來說，只看到其中的一面，卻忽略的這是一整個邏輯練的總結。換言之，現實主義更多的聚焦在實質性，卻也沒有少掉它的基礎假設。

只有當理解了現實，才會更看得清「理想」的真實。然而，沒有現實邏輯為基礎的理想，一切都只是進化的幻影。

因為當你遇到困境、挫折時，因為未曾想到現實邏輯的假設，也就會讓原本聚焦的情緒，被外部事務來牽引住，更有可能陷入在另一種情緒循環中。

對於理解現實，清楚知道每項事物都有「黑天鵝事件」的可能。你才能夠在這些黑天鵝是是事件中，產生反脆弱的力量，亦即過程中的痛苦、難過，都是為了讓你達成目標的必要情緒。

人能否持續進化，讓適應力持續升級，就是對於「情緒」上的認知是否清楚，可以說，當你聚焦在目標時，過程中任何情緒，都有它存在的助力，但這僅限於達成目標的過程，一切干擾目標結果的情緒，反而會是遏制。

怎麼區分兩者間的差異，就是看這是「內部」還是「外部」的關係。藉由外部歸因的情緒，就是失焦的開端，唯有內部情緒牽引，才是驅動進化的源頭。

394｜《生活槓桿》（1）為美好的世界獻上祝福：所有落後退步的產生，都因為你只做你能力所及的事情

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世界的美好，不由外界來定義，一切，全憑自己的相信。標準，是限制我們看到美好的可能；情緒，是侷限我們能看到多廣的世界；平衡，從來都是由前面兩者的突破與看見而有所不同。

你所認為的可能，也許，是未來某一天你的事實，一切由你怎麼看待。

這世上最珍貴的物品，實屬於「時間」這一物，你無法恆良量、無法觀察，從生命誕生的那一刻起，就及走向衰亡。

但，你仍然可以把你的精力與能量投入在值得的地方，這邊所謂的「值得」是是以你現在的能力，獲取到最有效率的產出，而不是在那些低產值的結果上，或者說是毫無成果的事情上。

然而，評斷如果有了標準，是否侷限在你未來的發展上，其實，在評斷的背後，是能否看見你可能的未來。這未來，不是單一絕對，而是順時的平衡。

以最簡單概念來說，工作與生活之間，你如果要界定出明確的標準，那可以跟你說，你還是洗洗睡吧。明確劃分彼此只會給自己徒增給自己精力上的損耗，愈是想分開，你愈只會感到愈失落。

真正成功的人士知道，工作與生活本身就是人生的一部分，如果只界定生活是人生，那麼你在工作時就絕對只會以「做到」事情來處理，永遠不想著如何「做好」。

而絕大多數的人都知道做自己想做的，卻忽略了一件根本的事實，你所想的絕對會因為你以「標準」，產生與你有完全不同的結果。

01要有美好世界，從「情緒」體察開始

很多時候並非是我們時間不夠，說到底是你對你未來沒有希望。所以才會想透過「時間管理」來產生對自我的希望提升，但這一切卻都只是美麗的謊言。

時間管理這一詞，如果僅從字面意思來看，會認為時間可以管理，但事實的真相是，時間本身就是不可管理的，你唯一能夠管理的是你的人生。

而絕大多數時間管理的議題，卻都只從時間上下手，卻忽略了一項根本性的問題，如果時間管理是人生管理，那麼人生管理中真正的管理因素，就是「情緒管理」。

也就是說，絕大多數的時間管理要做好，你更應該知道要先管理好你自己的情緒。

在情緒管理中，可以分為三個階段：我不知道、我意識到、我做到。

我不知道：意味著很多時候我們並非是自己的情緒主宰著，當外界發生了什麼事情，心情馬上受到這件事情的影響，從而感受到不同的感覺。而這個階段是連自己也不知道自己的情緒很容易被控制，自己卻毫無察覺。

我意識到：在這個階段，你會查覺到自己情緒的變化，但很多時候卻還是無法控制好自己的情緒。

我做到：這階段是不僅是意識到，還能夠做到管理好自己的情緒。

然而，情緒管理真的對時間管理這麼重要嗎？如果情緒管理不好，是不是也能夠管理好自己的人生。

其實在情緒管理中的根本，是知道自己情緒的所在位置，當你能夠意識到情緒的時候，等於你已經有自控力可以找回自己的主控權。

因為時間管理中所提到的技術，例如：緊急不緊急，重要不重要的四象限、吃青蛙的時間管理法等，它們的背後都是要先理解目前的現狀，從而做出正確的判斷。

如果在判斷的時候，很容易被自己的情緒所影響，那麼判斷多半會失誤。這又會衍伸出一個議題。人本來就是非理性的，如果要強加理性在自我身上，控制自己的情緒，真的就會做好時間管理嗎？

答案是肯定的，在人類喪失理性時，我們的大腦會趨向使用最原始的本能，趨向安全，而且這時候你所有的判斷都只能從最原始的本能來出發，可以說這時你是喪失人這物種的存在。

02被別人超越，因為你的成長度不如人

除了情緒本身會影響，我們看到未來希望的可能，還有一項關鍵，就是你內心的標準把你的未來給抹去。最基本的就是工作與生活間的分離，如果你真的想把工作與生活達到平衡的話，這等於把自己推向無盡的深淵裡。

工作與生活的平衡性，來自於我們怎麼看待這兩者的關聯性，如果你認為為了工作而犧牲生活，或是為了生活而放棄掉工作，這兩種都想法都會有但卻沒有意識到，那些在各領域達到頂尖的人士，他們對待工作與生活其實都有一個共同的想法：「工作與生活是沒有辦法平衡的。」

但是，並不會因為沒有辦法平衡，就放棄了某一項，而是在這兩者之間達成一個動態的均衡。如同鐘擺在搖擺中，只會在某一點平流一下的時間，接著又馬上擺動到另一點。

這對於我們來說，要想要達成工作與生活之間的均衡，你要做的就是熱愛你所做的事，如果真的要把工作與生活明顯的區分開，認為兩者存在著明顯的壁壘，那可以說，你還是先洗洗睡了，因為你做任何事情都不會有太多的動力。你只會想做到，卻不會思考怎麼做到好。

相對於，享受工作與生活之間的人，他們都清楚地意識到，沒有絕對的分隔界線，只有我們願不願意去把每一次的事情給座做好做滿。讓人們可以感受到所謂的自由，其實是自己內心裡先擁有自由的想法，你才會感受到自由。’

如同不懂得享受在其中，做任何事情都有可能只會是負擔，或是壓力。最終使你的情緒被任何一點事情干擾，就會吵得不要不要的。

然而，還會有一種情況是，即使在這方面沒有明確的區分，為什麼有些人努力卻還是無法達到想要的成果，唯一的答案，你所用的方法跟別人不同。

03你以為你很努力，但比你聰明的人比你還努力

造十萬支箭，跟借十萬支箭，兩者所達成結果是相同，但是方法卻明顯有差，一個是造，一個是借，這也就是精英跟一般人差別。

這世界，絕大多數的事情都有所謂的20/80定理，在財富分配、工作效益等。這也就意味著，決定你能否成功，就在於做那些關鍵的行為。為了要聚焦在這些行為上，你必須思考，究竟是什麼限制住自己。

答案就是一個最基本的概念，只要努力就會成功，付出愈多，你所得到的回報就會愈高。但這種想法，很有可能讓你陷入在低效行為上，無從脫離。

換句話說，你要想成為一領域的頂尖人士，你就必須要思考，究竟要聚焦在什麼樣的行為結果，才能夠換來所謂用20%的力量，獲得80%的成果。

如果僅憑藉著努力，未必會讓你成功，要想成功，還必須要找到那個方法。這也是槓桿定理的最基本概念。

可以說，你現在所做的事情，有絕大部分是可以用更輕鬆簡單的方式來完成。只是當下的你還找不到更好的解決之道。於是一直陷入在過往的循環之中。

比如說，很多傑出的企業家都知道，「時間」是我們生命中最寶貴的事物，相對於普通經營者來說，他們只會認為「錢」才是最重要。

就也是因為想法上的不同，前者在做事情時，都會思考，該怎麼花錢來節省時間。相對於後者來說，他們會思考，怎麼用花時間來賺錢。

然而，絕大多數成功的人都理解，成功不是因為賺了多少錢，而是透過我們的方式，來提升更高的效率，以幫助你節省時間。

很多人對於時間的概念往往很模糊，就是因為它沒辦法衡量，就因為這樣，所以一般人才會更聚焦在可具體化的「錢」還作為衡量的指標。

換言之，如果你想要用那20%的精力來換取80%成果，你就必須思考，如何讓時間的效率最大化，而不是用時間在賺錢，而是效率問題。

有的人投資100元就可以獲得1萬元的回報，有的則是100+1元，同樣時間單位下，你所要思考的是，這世界上，你所做的任何一件事，都已經有人在用更有效率的方式來達成目標，只是你不知道而已。

可以說，這世界上所有的進步都來自於，那些聚焦槓桿效率的人的，就是透過行動讓世界來配合他們，而並非自己配合世界。

所有的規則並非牢不可破，重要的是你內心的那道牆。

04祝福，是因為相信

你希望對你的未來獻上什麼樣的祝福，或者說你希望你要在未來看到什麼樣的自己。一切從你現在所做的事情就可以看得出來，你在學習、別人在耍廢；你在鍛鍊，別人在吃吃喝喝。

「後悔」跟「希望」這兩個詞之間都是用同樣的眼光在看一件事情，只是「後悔」是只能看到過去，「希望」是看到未來。

絕大多數的人容易回憶，卻很少去思考未來。過去永遠只是一段，而未來永遠都有著無限的可能，兩者差異在於你的眼光與格局，是放在哪一段。

對未來的希望絕非是一點、一時、一刻的想到，它必須成為你生命的一部分，才有實現的可能。

美好的未來，從來都不是別人給予，而是相信了才能看見。

92【行銷策略】目的品牌：如何串聯起產品、品牌與廣告間的角色定位

任何產品或是服務，基本上都是時間的轉換。例如使用吹風機，能快速讓頭髮由濕轉乾，這就是透過產品效能來做為時間上的轉換。

從品牌與產品的角度來看，一個產品必須找到人們工作上解決問題的切入點，而品牌就是藉由切入點來做傳播。

過去常會認為只要用產品的功能、特色來做為切入點，就能打動消費者。但是光憑這點是無法更深層度的進入到顧客的需求面。所以，需要從顧客在工作或是生活中能否解決問題，也就是時間上的轉換來作為出發點。除此之外，有些顧客注重的不只是產品的功能面，還是品牌所傳遞出來的情感或個人價值。

未來的產品到廣告，要能打動人心，就必須選擇對的場景，讓顧客融入到生活工作中，並透過自家產品或服務來創造出差異感，藉此讓顧客察覺到產品的意涵，進一步認可品牌。所以，品牌本身將隨著解決工作來做為切入，並能符合產品本身設計的用意，才能做出相對應的好廣告。

Marketing Malpractice：The Cause and the Cure,

行銷  策略  品牌  目的

工作  價值  時間  廣告

共計 2,217 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

1

設計能完成工作的產品

人們需要或想要完成的每一項工作，都會有社會、功能、情感的層面，很少有例外。如果行銷人員了解每一個層面，就能精確地針對這項工作，設計出一種產品。換句話說，行銷人員若想要開發顧客會購買的產品，基本分析的單位應該是這項工作，而不是顧客。

根據工作來定義的市場，通常比根據產品種類來定義的市場大得多。有些行銷人員陷入一個心理陷阱，以為市場的大小，等於產品種類的多少，這類行銷人員不會從顧客的觀點，來看競爭對手是誰。若想要了解如何改善產品，不是去了解「典型的」顧客，而是去了解顧客要完成的工作。

2
聚焦工作

如果某種工作還沒有最理想的產品可以協助完成，而創新的企業設計出一種產品，它的品牌定位就是要完成那項工作，那麼就會創造出新的成長市場。

其實，那些一向以產品種類來區隔市場、衡量市場大小的公司，若改為根據顧客必須完成的工作來區隔市場，通常就會發現市場變得大得多。

3

打造顧客想購買的品牌

有時候，人們是有意識、理性地、明確地知道，有工作要完成。但有時候，需要完成工作，只是例行工作的一部分，消費者沒有真正地意識到它。不論哪一種情況，如果消費者運氣好，在他們發現有工作必須完成時，已經有某一品牌產品存在，確實能幫他們圓滿做好工作。我們把和完成工作有密切關聯的品牌產品，稱為「目的品牌」(Purpose brand)，購買的目的，是為了完成工作。

聯邦快遞公司(FedEx)的歷史，就說明了如何打造成功的目的品牌。有個工作可以說永遠存在的：我必須把這個東西盡快確實地從這裡送到那裡。聯邦快遞設計了一項服務可以做好這項工作，而且一直表現極佳，因此後來人們要寄送物品時，聯邦快遞的品牌開始跳進人們的心中。聯邦快遞成為「目的品牌」，甚至在國際商業用語中變成一個動詞，也就成為一個極有價值的品牌。

今天有許多卓越的品牌，像是星巴克、eBay、可麗舒，多半在一開始就是「目的品牌」。產品為顧客完成工作，顧客會宣揚這項產品。品牌資產(brand equity，或稱為品牌權益)就是這樣建立的。

行銷人員若不能把品牌連結到目的上，品牌資產就會遭到破壞。如果公司試圖打造一個總體品牌，這個品牌無法顯示顧客何時應該、何時不應該購買這項產品，那麼公司就會面臨以下的風險：人們可能把他們的產品，用在當初公司設計產品時並未考量的用途上。如此顧客就不再信任這個品。

明確的「目的品牌」就像有兩個方向的羅盤。一方面指引顧客選擇正確的產品。另一方面指引公司的產品設計、行銷與廣告人員，如何開發與行銷新產品和改良後的產品。優良的品牌，會釐清哪些特色與功能和工作有關，那些可能改善。

品牌擁有的產品溢價，是顧客基於品牌提供上述兩個方向的指引，因而願意支付給品牌的報酬。

另外對於品牌情感性方面，當人們想要有某種感覺，例如，覺得有男子氣概、精力旺盛、受到寵愛等。如果我們發現自己需要，就會購買為提供這種感受的品牌產品。例如，萬寶龍、古奇，就是目的品牌。它們讓想要有那些感覺的顧客，在購買與使用它們的產品時，感受到那些感覺。這類工作，也許可稱作渴望型工作。有時候，完成這種工作的是品牌本身，而不是產品的功能。

4

改變廣告的角色

許多公司以為光靠廣告就能打造品牌，這種錯誤的信念造成拍廣告只是白費力氣。廣告無法打造品牌，但能告訴人們，既有的某個品牌產品，能把一個工作做得很好。也就是說，目的品牌必須清楚說明代辦工作的本質，以及專為達成那件工作而設計的產品。

那麼廣告的用意又會在哪？廣告所扮演的角色，是為了釐清代辦工作的本質，讓更多人發現自己有工作要完成。它告訴人們，有一項產品是設計來完成這件工作的，並賦予這項工作一個好記的名字。

然而，產品的設計必須是為了完成特定的工作，廣告是無法替代產品設計的；廣告也無法確保，改良產品的特色與功能，真的能完成待辦的工作。

其實，大多數卓越的品牌，是在公司開始打廣告之前就已建立。例如：迪士尼、哈雷機車、Google，這些品牌都在花大錢做廣告前，就建立起優良的聲譽了。

想考廣告來縮短這個過程，並憑空想要打造人們信賴的品牌，到最後容易徒勞無功。

想要超越這種品牌打造規則的限制，就是建立在目的品牌，完成顧客渴望的事情，在這種況下，公司必須透過廣告中的形象來建立品牌。



產品要能夠使顧客知道在什麼樣的場景使用，這就有賴於品牌目的的定位，是從社會性、功能性還是情感性來做為切入點，找出品牌目的後連結廣告中的意義，讓產品、品牌、廣告相輔相成，在顧客心底中建立起特殊的品牌價值。

90【人力資源】如何讓《職位說明書》發揮作用？

企業編制《職位說明書》是一個基本的人力資源管理工作，但是大部分企業的《職位說明書》編完以後就被扔到了一邊，沒人會看。不要說員工，有時連HR都忘了企業還有這麼一個東西。

《職位說明書》編寫是一項比較大的工程。工作量蠻大的，但為什麼花了這麼大的力氣，卻沒有人關注呢？說得直白一點，就是：《職位說明書》在編制過程中脫離了自身的本質需求。

《職位說明書》是表明企業期望員工做些什麼、規定員工應該做些什麼、應該怎麼做和在什麼樣的情況下履行職責的總匯。它應是職位分析的結果，是一張對職位較客觀的畫像。我們來看一下，現在一般的《職位說明書》都有什麼問題？


對於新員工：

1.只能看到職責，但不知道如何做、什麼時間做；

2.不知道和這些工作直接相關的文件、流程、標準有哪些；

3.即使有績效指標，也不知道哪些是自己的基本績效要求，哪些是企業關注的職位核心價值；

4.即使有職位權限，也不知道如何具體落實到工作上，自己要如何行使；

5.即使有任職要求，員工也不知道自己應該掌握哪些技能知識。



對於老員工：

1.只知道自己有一些工作是屬於考核範圍，沒有其它可關注價值，基本屬於被閒置狀態；

2.職位責任書之後於實際。工作在變化，而職位責任書中的責任沒有變。
對人力資源：

1.職位責任書基本不會隨戰略發展、機構與業務調整進行變化，與實際偏離嚴重，可用性很差；

2.職位素質技能脫離具體業務產品、職位作業，且往往沒有針對性分析，在招聘、與職位管理時缺少指導性；

3.與員工技能評定、培訓需求分析脫離，並不知道員工具體需要什麼培訓與技能。



總結

常規職位說明書只是站在了人力資源角度自上而下地俯視員工，而沒有站在員工角度放射性地去看待職位的工作世界。致使職責描述粗略，並不能有效地指導員工作業，實用性比較差。

高效的職位說明書應以職位為中心，站在使用者的角度，從實用、有效出發，清晰、準確地反饋內容信息。一個高效的職位說明書應反映相關者的要求：

人力資源部門：服務於招聘甄選、培訓開發、職位評估與績效考核。

職位作業人員：明確工作方向、指導職位作業、進行工作管理。

職位管理人員：清晰的工作分工、明確職位責任、規範職位活動。

職能管理部門：理順工作流程、明確職位接口、質量問題追責。

“職位說明書”應是一個職位的總綱，其在企業管理中，應以職位位為核心起到管理
的整合與串聯作用。將職位相關的工作關係、工作要求以及資源支持進行整合以及體現，成為指導員工工作的知識地圖或信息檢索中心。

79【思維認知】你還把興趣當工作嗎？

未來最缺的人才，就是享受自己工作的人，我們每個人都是苦哈哈地工作。然後，目的就是為了賺夠去旅行的錢。這是特別要命的思維方式，這種思維方式會讓你永遠痛苦下去。

一個人一定要學會沉浸在自己的工作當中，快樂的去享受它。然而，我們要怎麼沉浸在工作中？

如果從個人層面來看，容易成為考量依據在於有沒有興趣，可是當我們把一個興趣輕易拿來當做事業或工作來做，便必然沒有樂趣可言。

就例如，吃盡天下美食是一件愉快的事情，可是每當看到美食節目的主持人要不停地吃那麼多東西還需露出愉悅的神情，我就知道吃東西這事若當做事業也未必幸福；

品嘗美酒可以說是常人所盼之美事，但看在品酒師時，非甘泉不飲，辛辣葷腥都不能食，為的只是保留一條舌頭的靈敏，這背後的辛苦，我們一般人哪裡知道。

1

興趣如何變噩夢

那麼問題來了，為什麼把興趣當事業會變成噩夢？

很多時候，你以為的「興趣」其實不是你真正的興趣。

人們都會說做自己喜歡的事情、要追求夢想。但問題是，說這句話的時候，許多人根本不知道自己怎麼做。只有當建立在自我認知基礎上的「興趣」，才是真正的、夢想級別的「興趣」。

這就好像，初戀愛得死去活來的多，但真正結婚的少。等到第三次戀愛、第四次戀愛了以後，才能清楚知道自己需要與什麼樣的人共度一生。

所以，在選擇做自己「喜歡」的事情前，有一個重要步驟就是獲得充分的自我認知，搞清楚什麼是自己真正的「喜歡」。

很多人，像是剛出學校的學生，或者沒清楚理解這兩個步驟，或者無視第一步，想直接進入第二步，接著就陷入了無窮無盡的選擇困難症。這背後的癥結就在於：

他以為自己應該做感「興趣」的事，其實他應該做的是「有益認知」的事。

選擇自己感興趣的事當工作做，要非常謹慎。但是在選擇一件幫助你提升自我認知的事情，就沒有太多必要把時間浪費在選擇上，只要踏實去做，不管做什麼都是對的。

這就像自行車和汽車都能幫助我們到達終點一樣，什麼車都一樣都能跑，重要的是到達終點。甚至根據具體情況的不同，未必哪個交通工具就一定快。

例如，傳統行業總會想轉型成互聯網企業。但是，我們真的去看世界一些大公司的財報。發現了一些有意思的數據：星巴克，傳統行業中它在美國運營的利潤是22.3％，而互聯網行業的英特爾的利潤是20.58％。 在實際數據先比傳統行業和互聯網行業的利潤率趨近相同。

再往下看，不管是任何行業，到了一定的階段，其中優秀者的市值、營收、利潤率都會趨同。

如果我們把事情當做認知工具，但做好事，不問前程，最後發現大家的終點都一樣。

2
創造自我認知

那麼，怎麼判斷一件事有沒有在加強你的自我認知呢？

一條簡單邏輯是，你看看你做的事有沒有加強他人對你的認知。

這個世界上凡是能夠形成他人認知的事物，不管我們自己主觀上覺得好還是不好，有價值還是沒價值，但客觀上一定有價值。

例如蜀後主劉禪，都說他昏庸，但細看其過程，23歲即位，固守一隅，在朝有權臣諸葛亮，在外有強敵環伺，又身居客地，卻是三國所有君主中在位時間最長的，長達41年，而且國家滅亡了以後還能善終。

在此種情況下，劉禪還能形成「昏庸」的強認知，背後就必有他的過人之處。

3

時間的回報

關於自我認知建立的另外一個真相是：它需要時間。

如果說時間就代表財富，而每項工作都代表著一種投資項目，而我們所選擇的工作，也就代表著我們投資的項目，我們把一天八、九小時用在工作，就是一種投資，如果在工作時沒能創造而外價值，不能舉一反三，同樣的職位，面對不同的人，產生的結果也就不同。這些結果在時間的放大下就會愈來愈明顯。

我們的人生階段是讀小學，6年。其次是讀大學，4年。所以基本我們就是每五年就可以翻一個人生篇章。但是在做某一件事，付出一兩年辛苦，卻見不到產出，我們便很懷疑所做事情的方向。

認知建立的時間不宜太長，如果等到七老八十終於明白自己該做什麼，大概也只好「朝聞道，夕可死」了。

也不宜太短太著急，否則很容易陷入「做了以為自己喜歡的事情但很快就發現自己不喜歡又換了一個以為自己喜歡的事情很快又發現自己不喜歡」的死循環中。

4
如何把握這種節奏呢？

通過不斷地檢視和反省是最好的思路。
厲害的人與一般人的差異就在於，犯錯種類的多寡，有人一職在同一個錯誤下，但有的人卻能在經歷一次錯誤後，就能不再犯錯。


未來，不管事做什麼，選擇一件幫助你提升自我認知的事情，只要踏實的去做，都會是對的。其次是在判斷有沒有加強自我認知？可以看你做的事情有沒有加強他人對你的認知。

所以，做什麼都可以，都會是一種修行，可以說成功的方式千萬種，別人成功的方式我們未必要走。如同條條大路通羅馬，只要認真做，結果都會是一樣的。當人們對你的認知愈來愈清楚時，也就代表你已走在屬於你的旅途中。