504｜【成長思維】建立價值壁壘的破局思維，打破成長天花板的邊界

504｜【成長思維】建立價值壁壘的破局思維，打破成長天花板的邊界

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要個了解一個人是沒有發展的天花板，那就要看這人有沒有向價伯斯所說的「Stay hungry, Stay foolish」。

在人群中，要論技術不是最好，或是經驗也不是最多，有該如何讓人快速成長。其實會發現，有人畢業三年後，就可以獨當一面，有人畢業十年後，還要想辦法透過跳槽來爭取溢價。

這之間的區別就在於，看問題的深度、思考問題的解題邊界，以及接收新事物的適應程度。

01突破成長的天花板：找出規律並放大

工業革命以來，人類社會的發展與進步，有一條發展的脈絡，就是以「確定性」的方向來前進，通過對萬物規律的掌握，確定彼此之間的發展規律，最後建立起一套文明世界的生存模式。

這種進步，來自「可重複性」，與「有積累性」，例如：通過數據的不斷演算，讓過往認為是機率的事情，能夠準確知道何時會發生，以利於我在投放資訊時，可以更有效率達到觸及。

正是在這樣的觀念下，過往被認為不可解釋，不能解釋的事情，都能在這背後找出它的規律。如同獵豹移動的執行長傅盛所說：「現象即規律。」

當某個現象發生時，一定有某種規律。我們必須藉由這種現象，看到背後的規律。絕對不認為是運氣好，就直接省略。如果這麼看問題，容易成為一位批判者。

這就好比是把大象裝進冰箱裡，如果是用固定型思維來看，會覺得這不可能做到，然而，對於成長型思維的人來說，這可以把它當作「工程學問題」來看待，首先分成三個步驟：

第一步：把冰箱門大開。
第二步：把大象裝進冰箱。
第三步：關上冰箱門。

再來針對大箱如何裝進冰箱，是要大衣冰箱，還是小一點的大象，這就有方向可以來解決。

02奇蹟，來自心態的轉變

史丹佛大學心理學教授，卡蘿‧杜維克Carol S. Dweck在《心態致勝》的書裡面提到，人們在面對一件事情時，普遍會出現兩種心理心態，分別是：固定型心態、成長型心態。

成長型心態：藉由不斷面對問題，解決問題，並且勇於嘗試以更新的方式來試驗是否有效。

固定型心態：內心擁有不安，不願意面對難題，容易受到別人評價而有所影響。

綜和來看，固定型心態的普遍特徵在於，認為一件事情就這樣，沒有其他機會或改變的可能，相反的，用成長型心態來看，任何事情都有可能轉變，即便是在普通的事情，也會因為我們一點想法上的轉變，產生不同的結果。

從對應關係來看，對於固定型心態的人來說，一切問題的原因，都歸咎在「外在環境」。因為…導致…什麼的想法，這種與自己無關的事情，都是外界環境所導致的心態，進一步加深人人在想法上的固化，反而讓環境本身的觀點成為影響個人的來源。

成長型心態的人則認為，即便外界的環境變化不如原先設想，也會持續讓自己適應，在每份經歷中獲取養分，成為成長路徑上的助力。

固定型心態的人，習慣把思維侷限在某個範圍，不願意去跟自身能力有差距的事情，也因為這樣，錯失了很多機會，最終就會不斷在原地踏步，沒有看到任何的成長。

445｜《心態致勝》（2）菁英衝突：成長型領導如何翻轉定型組織

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對於天才的定義，是一種相對性，這是在眾人的數量中，明顯高於平均值的表現，為此，天才，未必是一開始就被賦予天才，而是經過某些經歷的結果。

只是這段期間，有的人成長快，有的人則不然。這就是基礎的假設。

同樣，對於一組織來，領導者的行為心態，也將決定一個團隊是否走向卓越的關鍵。

01組織菁英論

許多五百強企業都強調，我們選用的人才必須是菁英，但另一種角度來看，如果只是停留在精英的角度，這就會導致一件事情的發生，那就是內部競爭。因為菁英的存在感，來自於比較，比較下個人優越感就是定型者心態的基礎。

《敵人與朋友》中解釋道，競爭對於團隊的發展是屬於有利，但如過競爭的重點，變成是從「個人優越感」的角度來出發，這種競爭就使屬於惡性競爭，最終導致團隊中沒有人為共同目標而努力。

在此所提出的觀點在於，「聰明」的論點，因環境而被放大，當一個團隊中，所有人都是菁英時，必然會出現人性的基本心態「比較」。

《人類大歷史》中強調一個核心的論點，在於人類生存的的過程中，是一種群體化的發展，在群體化生存下來的確定性指標，也就是相對性的能力。

例如，今天一個人擁有較強的狩獵能力，以及另一個人擁有較強的捕撈能力，會在不同的情境下，就會需要相對能力較強的人來引導。

群體中，如果沒有這些差異化的能力來凸顯，如同團隊裡的人能力都平庸，沒有任何一種強項。

同理，當一個團隊裡都是菁英時，就必然出現能力都相對頂尖，這時如果還是從「比較」的角度來出發，讓人們作為競爭的指標。

這就會導致一種結果的發展，倡導菁英文化遏制了個人成長心態的發展。

02定型者心態的特徵：自滿

這是不是代表，菁英制的文化沒辦法發展，因為問題的原因在於「醞釀心態的環境」。

前者所提到的環境，主要從「比較」間所導致優越感，最終整的團隊氛圍都將被聚焦在「如何展現個人能力」，因為只有這樣才能夠被稱得上菁英，或是增加被看見的可能性。

換句話說，定型者心態，其實就隱含了一個人對於自身能力自滿的結果。

《交互式培訓》中提到驅動成年人的學習動力，包含了內在信心，當一個人對於學習內容的信心度愈高，所能展現的學習意願也就愈強。

然而，這種意願性的增強會有天花板，因為當一個人在「信心度」愈高時，反而會走向另一種結果，也就是「自滿」。認為這些學習內容都已經會了，或是個人經驗遏制外來新知的認同，最終將引起學習者的學習意願下降。

那麼，這就會出現一個問題，「究竟是什麼因素，影響了人的學習信心？」也就是說，當一個人對於學習信心沒有所謂的天花板，這時，即便團隊面臨到重大危機，也將不會是問題，因為這時團隊裡的人都已經具備了「成長型心態」。

03成長型心態認為，人是可以成長

「成長型心態」的決定性因素，來自「團隊領導者」。

接下來，就是探究一位領導者，如何喚起團隊成為「成長型心態」的觀點，這在於「一個人是可以成長」的基礎。

如果一個領導者本身，對於團隊來說，沒有一定的相信，相信人都有潛能的情況下，這就會轉而向，「菁英文化」的角度出發。

很大一部分的原因在於，因為菁英的標準，本身就是篩選出，這人已經擁有天才的象徵，所以不需再去從「成長」的角度出發。

自然而然，就會更關注一個人現有的能力價值來衡量一切。

可是，這就會出現一個問題，企業的生存基礎來自於獲利，如果沒有這些方式來快速篩選，到時候選錯人的成本，將會消耗更高。

另一方面，在用人的角度來看，沒有太多的時間來鑑別個人的潛能。

然而，這些問題的出現，都只說明，企業對於人才的看法。菁英文化的組織有其中標準，而普通團隊也未必有菁英潛力的能力。

所以，一切的決定性因素，就回歸到最基礎的認知上；

你是認為人可以成長？
還是認為人本身所擁有的優勢？

04謙遜，是成長型領導的核心

兩種認知基礎，也就會對「人」的潛力，有不同的開發程度。

一開始提到，天才是屬於一種相對性的比較，這只是從結果的角度來看，因為我們未曾看到的是，也有些人付出同樣的努力，相同的精力，所產生出的結果，卻各不相同。

這時你所相信的，就會是心態發展的基礎。這種相信來自於：你是認為人可以成長？還是認為人本身所擁有的優勢？

兩種心態的展現可以從《從A到A+》中對於卓越企業的分析中發現到，那些卓越企業中，都擁有某一種領導者，這就是第五級領導。

他們共通的特點都是「謙遜」，相對於，對照組企業來看，某種程度都展現出「菁英文化」的特點，也就是個人主義的優越感。

前者相信人可以成長，後者則是滿足個人需求，因為他們相信自我優越感，儘想展現自我的認知。

團隊領導者，必須要看見每個人的潛能，並且讓他被發展出來。這不僅是看到現在，更是看到未來，相信一個人對於現有的能力展現可以再進步。

這就需要《刻意練習》中所提到的反饋機制，以及脫離舒適圈的目標設定。

成長型領導者不只是幫助人的成長，還是打從心底相信人是可以成長，才有辦法影響團隊裡的人認為「我有成長的空間」，而不是聚焦在個人的優勢上，從而遮蔽了我們。

05世界，因你而定義

此時，回歸個人來看，不論你是否領導與被領導，團隊領者的心態，將影響團隊心態的展現與發展機會。

對於個人來講，有沒有辦法藉由個人的來展現成長型心態，即便在定型者心態的環境下。

一個人未來能否有成長的空間，或者說，一個人未來的成長幅度，完全取決於他相信什麼。

對於一件事情的看法，如果是固定，認為不可變，那就將停留在此刻；相對的，認為一件事情是可以改變，甚至還有發展的空間與潛力，那麼就會有更多的成長幅度。

同樣，不管在團隊還是一個人，未來的能否成為天才，達到頂尖，成就卓越，取決於「你怎麼定義你的世界」。

一個人所定義的世界觀，也就是他的行為展現。
換言之，天賦是存在，但也絕非不可觸及，取決而當下你對於時間的使用。

425｜《心態致勝》（1）認知僵局：你的成長與否，取決於你有多少的「刻板印象」

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如果說，有三個問題，是人類最基本的思想源頭，那麼就必然會提到這三個：

我是誰？
我從哪裡來？
我要去哪裡？

這三個問題，可以說是人類史上最重要的三個問題，也是能夠證明人類之所以為人的思想提問。如同笛卡爾：「我思，故我在。」

其實，人類所有重大的進步與發展，都是在這些問題點上的再次突破。例如達爾文在1859年寫下的《物種起源》揭示人類是從演化而來，更是奠定一項核心思想「物競天擇，適者生存。」

能夠隨著時代不斷存活下來的物種，並不是最強大、最厲害的物種，反而是最能夠適應變化的物種。

「適應」就成了生命能否持續生存下去的唯一真理。

01更快，已成現實

二戰時古德里安提出以戰車與裝甲部隊為獨立作戰單位的推動，讓二戰呈現出與一戰時期不同的戰爭型態，其中就已「閃電戰」更為著名。

閃電戰的基本戰略就是以機械化部隊為基礎，以空軍打開缺口，再由機械化裝甲部隊進攻，步兵則跟隨在後。

這個概念對於當時的人來說是一項新挑戰，因為那時的坦克和各種裝甲車，都只是作為步兵的協助，並非獨立出來。

由於古德里安提出裝甲部隊必須獨立編成，並解集中利用，而不是分散給步兵部隊。在之後的波瀾戰役中，這種概念被首次應用到了戰場，也就著名的閃電戰。

這種新戰術，讓人們意識到，原來機械化部隊不是一種輔助，而是未來作戰的新形態，但是當察覺的時候，已經來不及了。

02連結，促使效率的提升

瓦特在推出蒸汽機後，開啟英國朝向工業化國家的基礎，後來內燃機的問世，更加速了生產效率的增加，讓人類的生產力不再侷限於獸力的極限，更影響勞工的需求。

不管在十九世紀或是近現代，這種機械化進步的過程，都極大的加速了人類在，「效率」上的提升。

如果以這種發展的脈絡來看，你不然發現，人工智能的發展，不是我們要不要接受的選擇，而是你怎麼運用。然而，這些效率化的提升，都會引來兩種類型的反應，「接受」與「抗拒」。

而那些持續動世界，邁向另一種可能，都是因為先接受，並解發揮了它的效益。這就會引申出一個議題，是人們天然的想抗拒，還是本能的會接受新的可能性高。

03「不變」的選擇

《致勝心理》裡提到，人類天然會有兩種心態：「成長心態」與「定型心態，」

所謂成長，就是能夠不斷探究新事物，並且會努力把事情做到更好；相對於，定型心態，則是以我覺得這樣就好，或是侷限在某種點上。

但是這不能解釋為什麼人會有這兩種心態，必須要更深一層來探討，這兩種心態的共同觀點。

一但深入探究就會有一個結論，這種種心態的本身，都是對於一件事情他是否「不變」為核心。

換句話說「不變」是區分這兩種人的開端。

04心態決定未來

所謂成長心態，他會有不斷精進，覺得自己可以邁向更好的目標前進，你不會感受到「不變」的感受。因為所有的開展都是從「可能不一樣」為主。

你會在這一群人的身上，感受到強烈的感受：「任何的限制，都不會是一種限制。」也就是，任何外界給予的訊息，都不會是一種侷限，更傾向於自主，自律，自發性的朝向自己所要成就的目標。

另一方面，對於「定型心態」的人來說，他們會認為，這件事情就這樣，有一種強烈的「刻板印象」認為所有的事情都有它的既定。

對於這群人來說，你可以從言詞裡聽出來，也就是「既定印象」。這種既定印象，最常見的就是會以「應該」的視角出發，如果不照著他這種想法呈現，就會出現不悅、難過等低落的情緒。

換言之，如果一個人的情緒愈容易被外界任何一點風吹草動給干擾，就會心神不寧，或是挫折沮喪，就是定型心態的象徵。而且，這種心態的比例佔了絕大多數。

05這世界上總充滿你所不知道的「黑天鵝」

除了解析這表象說明，還必須從更根本性來探討，也就是為什麼絕大多數的人都屬於「定型心態」。

人類所有思想的源頭都有兩種思路，一種是歸納法；另一種則是演繹法。我們絕大多數或是百分之九十九的人都是以「歸納法」來思考一件事情。

這邊簡單定義「歸納」跟「演繹」的方式：

所謂歸納就是你在英國看到白天鵝，中國看到白天鵝，非洲看到白天鵝，你就會認為這世界上所有的天鵝都是白色的，這是歸納法的基礎假設。

最著名的演繹法就是：

只要是人都會死
蘇格拉底是人
所以蘇格拉底會死

這種思考方式間接影響了我們對於事物判斷的真實與否。因為，當我們在思考一件事情的時候最容易把身邊相關的屬性歸納在一塊。

《部落領導學》中也提及到，人類聚焦的過程中，大腦會把一些不重要的事情給簡化，這種方式才會符合我們的能量使用，以及適應性，於是就衍伸出大腦的特性：「一般性」。

這種一般性，就是幫助我們大腦降低外界複雜訊息的干擾，以最低能量損耗在思考。所以「歸納法」的思考方式，是人性的基本，但這就不表是沒有問題。

因為，直到人們到了澳大利亞才發現，原來是世界上還有「黑天鵝」。

06認知僵局

受限的過程就是我們對於事物的想像有了既定的印象，最明顯的就是標籤化。因為標籤化幫助我們認知這個人就是這樣，不用再進一步探討內部的真實性。

當這種標籤化的習慣久了，就會形成我們的刻板印象，對於任何事物不再有新的探索與理解。

會有這種認知源自於我們在歸納法中的基礎假設，「過去跟未來都是一樣」因為有了這個前提，我們對於未來發生的改變往往是模糊、甚至是不會去探究。

另一方面，我們只知道「當下」，卻忽略的時間是會改變的事實。例如我們做的個種測驗，它們所得出來的結果往往只是當下你的模樣，卻不代表未來會一樣。

所以，定型心態的成形，是由於環境給我們認為的一致性，以及人類大腦的歸納邏輯，最終形成當我們活得愈久，對於既定的「刻板印象」就會更加深刻。

以至於到最後你會發現，很多以經驗豐富著稱的人，往往也被這些經驗所帶來的刻板印象給侷限住。

要怎麼突破這樣的「認知僵局」，只有一個關鍵，任何事物都是有可能發生，不是你能不能達到，只是你不知道而已，核心則是由自我相信開始。