497｜《雙軌轉型》（1）組織創新，突破組織邊界的創新之道

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《雙軌轉型》中透過一個核心內涵與雙軌的創新模型，還有一條創新價值鏈，解析《創新者的兩難》裡面所創新者如何突破現有的困難，以及解釋雙軌創新模型的發展思路。

往往殺死人，不是人們手裡拿的武器，而是落後的觀念知識，面對創新改變最大的無奈是，即便你想保存著既有的思維認知，直到老去衰亡後，這些曾經堅守的事物，也都只是過往雲煙。

好比一句話所說：「讓所有人認同一件事情，最有效的方式是，就是那些反抗者都已經不再了。」這也意味著，時間是檢驗真理最有效，也是唯一的方式。

轉型、變遷、升級、改變、變革，這系列的話語，都在讓我們從當下的平衡點，轉向下一個平衡點上。在此過程中，不斷打破現有平衡，逐漸進入到下一平衡狀態時。

我們常會以「打破」現狀為出發，卻忽略了，達到創新型態後所需要的知識、能力、技術與觀念來支持。

這意味著「一次性」完成創新，反而會適得其反。《雙軌轉型》的價值，就是以「漸進式」的方式，逐漸滿足達到下一個平衡點。

然而，即便知道怎麼創新，還是會「不想」、「不會」創新，這時就要回歸到「人」本身來思考，是什麼束縛住創新的是什麼。

01束縛住人們的創新思維是什麼

《創新者的兩難》書裡面提到一個重要的概念「價值網」，也就是每間企業的發展歷程中，當企業獲得「正反饋」的同時，就會自然而然的把這個行為結果，認為是有效的：相對的，這這個行為會有「負反饋」的結果時，往往就會偏向抗拒這件事情。

久而久之，就會形價值網依賴，主要原因在於，人類通過「歸納法」把過去認為做這件事情會有「正反饋」的行為，給記住歸納起來，這時就會出現一歸納思考法常有的盲點，也就是「過去與未來」一樣的假設上。

換言之，當外部環境的變化是一百多年才會有一項新技術的變革時，這種思考的假設就會成立。然而，隨著互聯網技術的蓬勃發展，現在訊息快速的更新，再加上像是，AI、大數據、等技術不斷的演進。

如同我們面臨到市場出現破壞原有商業模式的企業，或是突然出現一場黑天鵝事件，導致原有的商業模式失效。這也就對現在企業經營、管理者提出，需要讓企業擁有「反脆弱」的能力，讓企業在面臨這些變化時，能夠「適應」這些變化。

但這種能力不只是心理認知說，我們已經知道會有變化，還要更深一層來思考，怎麼有「方法」來面對。

483｜《給力： NETFLIX維持創新動能的人才策略》（1）：擺脫團隊的同溫層效應：開放，造就認同感下的進化動力

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不論個人或團隊，是否持續成長，取決於吸收了什麼樣的資訊；相對的，你給所傳遞出來的資訊，也決定一個人的成長潛力。

團隊領導者需要意識到，你餵養什麼資訊給你的團隊，他們就會長成那個模樣。同樣是餵養，如果你餵養的是零食，你的團隊就只會有「零食層級」的見識。另一種情況是，當我們餵養「高級食材」時，你的團隊就會展現出吃這種食材等級的模樣。

更聚焦來看，如果我們認為，一個人就只要知道該職務上的事務，團隊在不經意間的溝通，都會以同樣層級的資訊做交流。一但跳離了原有的職務，就勢必要全部從重新開始。

但是當我們不只給予職務上該有的資訊，還從組織運營層級的角度分享資訊，你會發現當團隊面臨問題時，也都能夠清楚知道，現在最重要做的一件事情是什麼？

同樣都是溝通，都是在傳遞訊息，但是當傳遞訊息的視野與見識不同，最終影響的不只是單一點上的進步，而是全面網絡化的增長效益。

01忘記成本的損失

周哈里窗對人類認知與他人認知分別有四個區塊，其中有一個「我知道別人不知道」。這一區塊在說，我知道的事情，別人不知道。但這一塊又可以再細分成三大類：

第三層，最深層次不想讓人知道的事情。
第二層，不敢讓特定對方知道的事情
第一層，純粹是忘記告訴

組織往往停滯無法成長，從溝通的角度來看，就是屬於第二層，不敢讓對方知道，以及第一層的我忘記告訴對方，導致我以為告訴了對方，這種情況就是一種「忘記」。

溝通的過程，最常見的誤會來自於「我知道，你不知道」。於是就會產生「你應該」怎麼樣的心想法，從而引發情緒反應，例如憤怒、難過等，一但理解這一層邏輯後。

我們就要思考，對於資訊的取得，是否擁有足夠的「正確度」。可以說，如果團隊成員在資訊取得的過程，沒有獲得足夠精準資訊。

就會引發另一種結果，那就是從不正確的地方，獲取到錯誤的資訊，進而讓整個組織的合作，產生破壞式的情緒反應。

這就會衍伸出一件事情，假如今天你要傳達組織面的資訊，那麼我們要傳遞什麼。

02組織生存的問題，是否所有人都知道

傳遞訊息，就需要著重在三個關鍵問題：

我們怎麼活著？
現在在哪裡？面臨著什麼挑戰與機會
未來將朝向哪裡？達成什麼指標來作為前往的依據。

《對手偷不走的優勢》就提到一個重要的概念，為了建立起持續成功的團隊，你需要讓所有人都理解，我們是什麼樣的團隊。

要確認一個團隊，是否擁有真正持續成長的動力，那就問我們是怎麼經營運作的，以及現在面對的競爭情況，還有目前市場的機會，未來我們將朝向什麼樣的目的地前進。

但是，要讓團隊成員都理解這些資訊時，就會碰到一個大關卡，那就是團隊領導者的思維。

一個團隊領導者的內心是想：「即使我告訴團隊成員，這些關於如何持續運作，以及現在運營時，所面臨到的問題，也不會有人聽得懂，或者是沒有必要理解。」

一但領導者以這樣的想法，團隊的成長性，就會局限在領導者自身的認知框架中，對於跳脫原有思維的創新性發展，就成為難以突破的窘境。

03一個人走得快，一群人走的遠

《創新者的窘境》中就對此提出顛覆性的架設，如果要持續成長，必然要打破原有組織的價值網絡。並且以新的價值網絡來驅動組織持續增長，亦即在原有企業即將快達到失速點之前，開創出組織發展的第二曲線。

可以說，只有當全體成員都理解，我們是誰？怎麼運作的，以及未來我們將走向何處？並且知道現在面臨到的狀況與挑戰。

所有人才會擁有真正的團隊共識，知道現在我們最重要的事情是什麼，讓每個人在行動的當下，都能確切知道付出的心力在哪裡。

更具體來說，這個團隊的成功與否，不是團隊經營層的結果，而是我們所有人一起共同開創的結果。

組織往往無法發揮持續成長的動力，源自於人才不知道，現在所付出的心力，是流向何方。

所以團隊內的溝通，就是在激發每個人知道，理解，並且看到未來的可能，從而喚起，我們想要達到更好的未來而前進。

這就是激勵因子的內驅動能，只有當人們的激勵來自個人內驅力，也就是你不必獎勵，團隊也會自動自發的網為此目標努力，因為大家會知道，團隊的成功，是我們的成功。

04破壞式創新的源頭：正視衝突

當擁有了溝通上的共識後，接下來就是如何孕育團隊共識，也就是要怎麼團隊內部的溝通。

有效溝通的基礎，來自開放心態的建立，開放心態又來自對於「溝通衝突上的理解。」換言之，要建立起有效，且正確的溝通氛圍，領導者要讓每個人理解「建設性衝突」的重要。

建立這種溝通環境最大的障礙，源自領導者的心理障礙，也就是打造建設性衝突的文化，就必然需要對於這種溝通文化的認同，當有人無法接受，自然就會離開。

因為組織要的不是和諧的家庭式文化，而是績效單位，沒有產值勢必被淘汰。如同管理大師彼得杜拉克說：「企業的存在，就是為市場創造價值。」但是回頭來看NETFLIX的發展路線，就會是另一種思維。

NETFLIX從原有DVD市場走向線上服務，在到現在的內容原創，每一次的轉型，都牽連著組織內部的價值鏈移轉，這過程必然讓原本成長期的事業體，面臨到淘汰或是替換的可能，過程中如何面對「人」的內在情緒，以及達成想法上的共識。

最重要的關鍵，就源自於，開會的過程中，我們是否有孕育出這樣的開會氛圍。

05打破消極認同

當會議結束後，即便在會議過程中充滿了各種建設性衝突，也不一定代表會達成成果，其中有兩點：第一，會議中的「消極認同」；第二，會議結束時的再次確認。

賈伯斯曾說到：「參與會議的人，對這項會議沒有任何作用，那可以請他出去。」這說明，參與會議的人，必須提出意見，即便是認同，只有這樣才能讓每個人積極的參與其中。

反之，如果忽略了讓人發聲的過程，即便所有人表面認同，在會議後也還是會有反對、不支持的聲音，這種現象被稱為「消極認同」。

為了打破潛在的議題，團隊領導者必須肩負起這項責任，對於會議中詢問所有人的看法與建議。

很少有人會因為看法不同，而完全否定這項提議，會造成這種現象的發生，源自於你沒有讓他們的聲音被看見。

除了針對會議中的議題發掘，要讓會議結束後，每個人都清楚知道自己要做什麼，這時就必須再次確認每個人在會議結束後的行為，以及該負起的責任。

這種再次確認不僅能夠知道彼此的想法是否有達到一致的共識，也使與會者知道接下來所做的事情，跟會議中所確認的是否相符。更清楚地說，確認理念以及執行方向是否一致。

06建立相互支持文化

在健康的組織中，同儕之間的監督發揮到極大的作用，不僅是溝通上的信任，另外，大家所做的是為了更大的組織目標。

相互支持代表說，一個群體裡，如果缺少了同儕間的相互支持或監督，就容易變成一個又一個的個體，如同一個工作小組。

要建立起健康團隊，就須從之前提到的信任關係開始。但這時有一個問題，那就是監督的角色不是由團隊領導來負責，為什麼還需要同儕來執行。

這包含二個層面：一個是時間價值性、二是行為反饋的認同度

在《領導梯隊》中就分析從一線領導到全球策略的執行長，每一個階段的轉變，時間投入的重點就會有所不同，也就是趨向於整體性的戰略。如果團隊領導持續忙於處理一些可以由其他人解決的事情，就容易讓組織的發展停滯不前。

另一方面，團隊領導者與同儕間如果針對績效來反饋，往往前者的人們比較會認同。但是，績效不足的情況下，就要回到個人的行為來看。也就是說，績效的好壞取決於我們事前的行為。

但我們卻最少把反饋放在對方的行為改善上，這是因為你會擔心當我們說出這樣的行為反饋時，對方反抗或是不認同的情緒反應。

這也是團隊裡最為珍貴的一環，然而，要能夠達到這樣的前提，就是團隊信任是否有足夠的基礎。

411｜《最佳工作場景》（1）創新力，從試錯的包容力開始

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未來爭的都是效率，更影響企業發展的趨勢，這將可能是強者愈強，頭部通吃的結果。但是當強者不斷的成長下，必然會面臨到天花板的可能，如果不再對企業的定義從新生級，就會遭遇到市場的侷限。

例如滴滴打車如果只侷限在打車市場，等於是侷限住自己的未來發展。首先盤點滴滴打車有快車、專車的模塊，也就從流量化角度來發展的公交車，順風車。以及第三種利潤生成的計程車與代理駕駛。

這些模式的生成都是從全面性的角度來思考，也就是當一個人要做交通工具時，會以哪一些選擇，以及這些選擇後有會有哪種體驗。另一方面，這些服務網絡中那些關係者乘客、司機都會在特定的場景下各有不同的需求點

換句話說，未來互聯網企業要全面性的發展，才能在未來的市場中取得一定的定位點。

如阿阿里巴巴、騰訊等企業都在不斷併購其他企業，就是為了要不斷讓業務的發展成為一種生活體驗，也就是你離不開這些生態環境中。

這會有一個核心模式：全面性的生活體驗

01組織模式的再進化

過去人們從互聯網的發展中，大家都可以從網路上來找資訊，所以企業發展主軸就是任何產業都加上互聯網，也就是所謂的「互聯網+」。

然而，移動互聯網的飛耀式發展，用戶已經不滿足在線上找到資訊，更多的是需要有更快的體驗過程，也就是，誰能夠提供更快速的解決方式，誰就會擁有更多的支持。

全面方位的效率化，只是一個起點，因為你面對的用戶已經是愈來愈沒有耐心。這也是科技改變人性的一項特徵，更是意味，不管是哪一種極端市場，都有可能被技術的進步成為大眾化。

這次2018時間的朋友跨年演講中羅胖也提到，目前新零售的聚焦在「效率」你能否成為更快速。

當用戶市場需要更快、更即時的反應時。如果組織模式沒有辦法支持這樣快速的需求，會有人可以替代你的。

這就要回到組織面來看「如何快速變化」，面對這樣的環境通常組織有兩種面對的態度，第一調整改變， 例如，通常會想到一個概念「組織扁平化，」讓組織的階層模式打破，都是為了要因應速度的決策效率。

第二維持現狀，以最小改變來承受外在環境的衝擊。雖然也有在變化，但哪種方式是被動性。

但這些發展背後都有一個核心，那就是「組織要如何調整？」

解決方式基本上有從組織結構、團隊文化，等一個硬實力方面的調整，另一個則是團隊中的軟性文化。但是，真正的根本還是在於「文化」方面的生成。

接下來藉由軟性文化的發展，來從人們為什麼會擔心、害怕改變。來分析，阻礙文化發展的關鍵障礙。

02面對失敗的心態

面對失敗時，你是用什麼樣的心態來面對，會決定組織是否能夠持續創新，乃至個人的成長。

首先，面對失敗時，如果認為失敗就代表失去所有，等於是過程給浪費了。任何失敗都有它的價值，因為失敗被背後就是成功，即便是積累出一點小的改變方向，有都是進步的象徵。

其實，失敗本身並不會讓你完全失敗，而是我們對於失敗的侷限性。也就是當我們面對失敗的態度，你是支持失敗，還是拒絕失敗。

當所犯的錯愈多，你離成功的機率就會愈大。
因為沒有失敗，就沒有成長。

但問題是，究竟是什麼影響著人們對於失敗的恐懼？

答案就是太過於成功。因為成功後，那些既有的行為模式就是天條，以至於任何一點小改變都有可能讓過去的成功破滅。

還有一點，即便知道失敗的重要性，如果不能夠根治失敗的源頭，還是會走向相同的結果。

03錯誤是來自於哪裡

接受失敗，是一種好事，但是，無限包容失敗，等於是放縱。因為所有失敗背後都會它的可預防性。換言之，失敗是有它的種類的，其中包含：

可控的行為因素
不可控的非常態性因素

錯誤，必須要降低前者「可控性」要轉化為可控性，最常見的就是「疏忽」與「能力不足」所導致，前者是心態上與企業文化對於事情的重視度，後者則是透過學習的方式來化解。

最難應付的就是那些「不可控因素」，這些不可控才是企業在轉變時智慧的結晶，也就是隱性知識，你需要找出那些隱性知識來轉化為顯性知識，讓每個人都知道如何變成可控。

最後就是整個文化建成的核心，也就是你如何對待「試錯」。

04 試錯的基礎文化「包容度」

滴滴總裁柳青提到，在滴滴的文化中，不管是企業也好，社會也好，應該多一點容忍度，應該多一種方式去鼓勵所有跟我們不同的，讓他們也能在這樣的體系下發揮自己。

這也是未來企業文化中，所需需要具備的核心，不是創新，而是「包容」。
任何改變背後不一定會有成果，也不一定達到我們我設想的目標。但是這個過程因為結果的落差就直接否定，等同於扼殺了組織創新進步的可能性。

換言之，成功不是一次性事件，而是需要由大量的常識與演算下，才會有的那麼一個結果。如同當改變的行為方式被嘗試一萬次，或是升級改版一萬多次，總會有幾個方式是真正符合到效率的提升並能夠創造出成果的。

如同大資本投入到市場來做投資，不在乎哪一個會真正的賺，因為大量的資本投入的過程中，本身就已經把可能的損失給對沖掉。

也就說，當「數量」達到一定的規模時，你的成功，就會成為必然的可能性。連同組織的進步一般。

一但理解失敗到成功的背後，都是要有一定數的行為後才有可能誕生出一種新的效率化模式。至此，還有一個問題必須要先釐清，那就是「創新」是什麼？如果這詞沒有認知到位，就會為了改變而改變的創新，還以為數量化的優勢可以達到成功。但成功背後都還是有一定的潛在規律。

05創新，飛越改變

很多企業的核心精神都會有「創新」這樣的口號，但那都只是想想，距離達到目標的過程卻還有很大的距離，這是為什麼？

其中「組織文化」就在裏頭扮演的非常重要的關鍵。創新並非是對於過往的組織行為做反抗，那種定義的創新往往只流於表面，也就是為了變化而變化。

所以，創新的定義又是什麼？

答案是，「用不同的方式達成目標」。

創新就是跳脫既有的行為做新的行為來提高效率。但是，這就會對過往的行為產生衝突。這又會有另一層涵義，創新的根本不再於「改變」，而是「速度」。

換句話說，創新的必然有變化，但是一次性的變化不叫做創新，因為根本性的創新是源自，一次次的行為改變，讓整體效率不斷提升的過程。

如同互聯網企業強調大數據，數據本身並不存在價值，而是以數據為依據來做為不斷跌代升級的過程，這種理解到數據如何更有效率的使用本身就是創新的一種。

回到組織組成的元素「人」來看，以不同行為方式的來解決不同問題，你需要的不只是文化上的「包容」與「數量」上的常識，還需要「對的人」這裡所謂對的人，不是單一組織文化的個性，而是差異性，也就是多元化的性格，才有能真正激發起解決模式的創新行為。

如同滴滴總裁柳青所講：「哪一個組織能夠把完全不同的人聚到一起，向同一個方向走，那個組織才是最強的。反之，一個組織都是同樣一種人，可以肯定它試弱的組織。」

235【組織運營】打破組織隔閡的創新三階段

有一種遊戲是每個人排成一直列，由最後一位傳遞一個訊息到第一位。如果這個過程傳遞的人愈多，訊息的干擾也就愈大，精準度也就更容易失焦。

同樣，在愈是龐大的組織裡，人員愈多，溝通的訊息也就愈雜亂，或者要簽核過的層級愈多。這就容易導致組織行動遲緩，當面臨到危機時，往往因為缺乏彈性與速度，最終導致組織一點一點地被蠶食。

然而，大組織的溝通障礙，就是必然的嗎？

鴻海集團即使擁有100多萬的員工，卻能夠保持靈活的彈性。其中的關鍵，就是內部都是一個個新創公司的動力。

例如，韓都衣舍，有200個產品小組，每個小組由三個人組成，一個設計、一個頁面製作、一個訂單維護。

每一款產品從設計到完工都是由小組來完成，所以每一個小組如同一個微型企業，使得效率大幅度的提升。

換句話說，組織層級愈多，就愈必須區分，在總目標下，上層解決的事情與下層解決的事情能否清楚。

同樣，對於組織內部的創新如何發展，打破既有隔閡，就需要從我們先思考，究竟是什麼限制住內部創新流動的發展。





大多數的創新成就，都會橫跨組織的許多界限，甚至打破既有的安排，因此勇於開創的經理，都需要額外的工具完成工作。

創新會牽扯到許多部門與領域，而且需要比日常運營更廣泛的資訊、協議與資源。以研發部主管為例，他們本來就以創新為要務，若要推動重大創新計劃時，也需要比平常更多的資訊、援助與資源。

正因為需要額外的資源，勇於開創的經理人必須越界，做出超出正式職務範圍以外的事，也就是說，他們必須要取得更多權力。

另一方，經理人若是緊抓權力不放，不把它用在有用的地方，權力就會逐漸消逝，到頭來也會阻礙公司的成就。

簡單來說，當某人權力太多而不使用，其他權力卻太少，就會出現問題。

權力必須向金錢一樣流通，才能產生成果。要讓經理人能創新，必須把他們放在權力流動的環境中。

從這個角度來看，公司的權力應該互通有無，未被行使的權力潛藏各處，直到有人出價取得，並拿去投資，最後便會產生成果。


經理人要創作新成就，大前提就是要把目光放遠大，不能只看眼前職務的成就。他們無法只靠自己一人之力實現想法，所以必須讓他們順利取得必要的權力。換句話說，開創性的經理人想要推動重大新計畫時，不只是依靠自己或上司的權位，而是自己設法尋求並取得額外的助力。所以說他們也就是公司裡的創業家。

創新三階段

典型的創新經歷三個階段：

界定計畫(取得並運用資訊，擬定一個可行且有賣點的計畫)
建立聯盟(爭取一批支持者提供資源)
採取行動(行動相關人力，將資訊、資源投入計畫)

以下針對這三個階段進一步探討：

階段一：界定計畫

界定計畫之前，經理人必須先釐清問題。對於達成目標的最佳方式，公司內部可能有許多不同的意見，經理人想獲得成功，必須蒐集具體客觀的資料，了解這些不同觀點的根本因素。

階段二：建立聯盟

接著設法找到所需的資源，以啟動計畫。創新成就所需的相關權力工具，一般並非來自垂直的指揮鏈，而是來自其他部門。

最成功的創新，往往來自公司許多不同領域的員工群策群力的結果，這些創新並非例行公事。

階段三：採取行動

最後，就是動員相關人力，將計畫付諸實行。

不管相關人力是原來的部屬，或是專案小組之類的行動編組，經理人都要把它打造成堅強團隊。

經理人把計畫相關人馬聚在一起，做簡報及分派任務，鼓舞他們投注額外心力，徵詢他們的想法與建議，另一方面是使計畫更加完善，並做出未來獎賞的承諾。

結語

團隊創新的最大障礙，來自於我們內心上的框架。當我們把任何事情都看成是既定的時候，創新自然而然地就會被常規的事情給掩蓋。

然而，有一種人，即使有說明、規範，都有嘗試做出不可能的示範。換句話說，為了達到目標，眼前沒有任何的侷限，因為所有的事物，都是他的資源。

221【行銷運營】找尋用戶體驗的價值錨定

蔣勳在《孤獨六講》提到一段說：「孤獨是生命圓滿的開始，沒有與自己獨處的經驗，不會懂得和別人相處。」

孤獨，是給我們思考自己的時間，同樣，時間不會因為我們而停止，所以在這樣的日子裡，我們要做的只有一件事，讓自己變得更優秀。

學著給自己送禮物，感謝每一段孤獨的時光，感謝在這些時光中蹣跚的自己。

因為，如果說要為自己的生命幸福下一個定義，不要只問得到什麼，同時問一下自己我失去了什麼。

同樣，對於用戶不在像過去，透過既有管道來獲得資訊時，我們在被動式媒體的行銷，就很難產生用戶的點擊量時，就必須思考這些轉變的點是什麼。

對於透過產品本身的特點來告知用戶，我們的特點是什麼，更有效的行銷方式，還是在於如何創造從用戶的角度來驅使我們可以做的是什麼。

也就是以用戶為中心，透過用戶的深度體驗來挖掘，進行一種創新模式，應用創新是相對於技術創新而言來得重要。

這種創新不是以一種十年磨一劍的方式來產生，而是以一種漸進式的創新，為創新一步步來完善產品本身或者說是用戶體驗的過程。

這種微小的創新來自於找出用戶的痛點、讓產品在用戶間引爆的口碑行銷。

以用戶為中心的創新過程要如何實現？

首先，我們必須先理解，過去的行銷方式是如何進行的，也就是從「定位」開始。

定位的本質，也就是一種信任狀，就是用戶在此可以在此找到的信任。換句話說，定位本身就是建立用戶的心智階梯，讓用戶從認知出發，而非從企業出發來建立優勢。

01每個成功的品牌都是在用戶的心中建立獨特的定位

例如，吉列就會想到刮鬍刀；諾基亞就會想到手機；星巴克就會聯想到咖啡。

這種競爭的好處是帶來較強的品牌溢價。這使得傳統企業特別依賴廣告、通路等策略。但是，這種策略下的產品，不僅不是第一位，用戶體驗更是被嚴重忽略。

為了搶佔用戶的心智階梯，「定位」有一個最核心的武器，那就是尋找信任狀。

第一， 搶占用戶心智階梯中無人占據的地方
要想搶到第一，「定位」就是要讓你聚焦、做減法。

第二，強關聯
當心智階梯已經被占據，企業可努力與階梯中強勢品牌關聯起來，使消費者在首選強勢品牌的同時，緊接著聯想到自己，做為第二選擇。

第三， 是技術和品牌的拉動
通過技術或不斷放送品牌效應來驅使公司與其他公司做區隔。

尋找信任狀的核心是以，營銷為中心，最關鍵的是，信任狀比較貴，對很多新創公司或者中小型企業來說，很難找到信任狀。

以「用戶為中心」的戰略，則是以另一種思維模式來驅使，就是找尋「價值錨」

02什麼叫價值錨？

心理學上有個詞彙「錨定效應」說得是人們在對某人某事做出判斷時，最初的第一印象以及想法就像沉入海底的錨一樣，把人們的思想固定在某處。

價值錨就是從用戶的角度出發，從用戶的痛點、產品的尖叫點、行銷等維度尋找他們對一款產品做出判斷的價值錨點。

03如何打造價值錨

第一，關鍵因素是可感知的用戶體驗

這一定要直接可感知。光是打廣告提高認知是沒用的，一定要把用戶的體驗做好。是要圍繞在用戶的價值鏈做創新，而不是圍繞公司的價值鏈做創新。更重要的是，要把這種用戶價值變成一種可感知的價值體驗。

例如新浪微博就是在一開始找到一個價值錨：名人微博。名人的價值最能被用戶認知，把這一點做到了極致，其他創新點才可以逐步展開。

第二， 價值鏈動刀，就是圍繞用戶的價值鏈，大刀闊斧做減法

要從用戶價值鏈動刀，就必須對用戶價值鏈的深度挖掘。

如何透過微創新，把造價值錨，有三種思維至關重要。

思維一：軟體的打造
不能只做製造，還要賣增值和服務；不只賣硬件，還要賣軟件；不只做通路，還要做粉絲。

思維二：用戶思維
微創新最大的一個坑就是專家思維。專家思維容易讓我們陷入僵化思考，如何從用戶思維操作才能找到用戶體驗的痛點。

我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是站在用戶角度來思考問題。

張小龍有說過一句話：「要建造一個森林，培育一個環境，讓所有的生物或者動植物能夠在森林裡面自由生長，而不是建造自己的宮殿。宮殿思維就是傳統以公司為中心的思維，森林思維就是互聯網中以用戶為中心的思維。」

互聯網思維的核心，就是用戶思維，用戶思維的極致就是打造爆品的戰略。

結語

曾在《哈佛商業評論中》看到有關於消費者在面對不同媒體的形式中，所產生的行為可能是主動，也可能是被動，但是，這並非是一場零和遊戲，可以問我們自己三個問題：

消費者對我們的品牌，何時是主動的，何時是被動的？

在消費者主動時，我們的廣告是否主動；而在消費者被動時，我們的廣告是被動的嗎？

最後，平台本身是否本質上主要是主動或被動？

當我們回答完這些問題後，你就可以更加瞭解怎麼做行銷組合。打造行銷戰略，站在用戶的角度，思考各項情境對於用戶來講是什麼意涵。

也許，有些情境式假情境，所以更需要我們從專家的角度跳出來，以純粹的眼光來審視，換句話說，當我們充斥的愈多訊息時，愈要能用孤獨的心態，靜下心來看，什麼才是真正的引爆點。

180【品牌定位】如何使子品項的推升品牌的塑造

猶太諺語中說「人類一思考，上帝就發笑。」，並不是只思考不好，思考本身會讓我們學習到許多，但是，如果只有思考，而忽略了思考的本質時。將會使我們產生不出所以。

例如米蘭·昆德拉在《生命中不能承受之輕》裡提到一段話說：「從現在起，我開始謹慎地選擇我的生活，我不再輕易讓自己迷失在各種誘惑裏。我心中已經聽到來自遠方的呼喚，再不需要回過頭去關心身後的種種是非與議論。我已無暇顧及過去，我要向前走。」

換句話說，當我們清楚知道自己的生命剩下多少時間時，我們的所有行為舉動將有所不同。可以說，當我們愈多的思考就會涉及到更多不同的事物，同時也向真理愈接近。這也就是思維不斷在進步，人的行為與產出將會有所不同。

當分層的社會結構，會因為接觸不同的事物，對真理的價值也就會趨向不同的想法。例如在《2016ICT》數據報告中就說顯示幾項資料，在2016年底全球互聯網用戶數量將達到34.6億，但總體數據來講是呈現放緩，主要原因是新興市場趨向飽和，其中在亞太地區從2014年的35%，降至2015年23%。截至2016年6月，中國網路用戶的使用率已達92.5%，手機購物和手機支付規模也達到4.01億，以及其他地區的使用量顯示，互聯網的趨勢將進入到下一階段。

可以這麼說，現在網路用戶已經很熟悉，以及知道現在各種商家在網路上的各種應用手法，所以會逐漸讓大眾化社群進一步分化成小社群，或者說，是個性化社群，而每一個社群中將會以各種核心思想或是真理作為凝聚號召。

企業面對個性化社群，就必須強化子品項的功用，讓每個品項發揮其個思想，並進一步推升品牌的價值。如何定位子品項，以及確保子品項的成功讓品牌效益能夠持續發酵。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 品項 創新

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定位品牌意味著實現短期行銷目標：對於傳播、提升、增強目前的品牌承諾，你想表達什麼？

這一切的討論基礎，在於能與市場產生共鳴、支持當前商業策略、反映當前品牌所能有效實現的品牌願景。

為了獲得成功，需要一個有效帶動的觀念，和一系列能夠整合組織各部門的企劃。

所謂的品牌定位，在於表述你的品牌和其他品牌有何區別，以及何以優於其他品牌。蘋果的與眾不同，一部分來自設計；多芬以滋養水潤著名。品牌定位確定了品牌身處的固定品項或子品項範圍，以及這個範圍內的競爭對手。

框架計畫是範圍更廣的工作，其目標在於改變人們對子品項的認知、看法與感覺，從而改變人們想要購買的產品，以及購買品項相關的選擇。

一個品項的框架建構目標，在於使競爭者的相關性降低，甚至變得完全不相關。一個決定性特徵，可以被提升為競爭對手缺少或薄弱的「必備要素」。

品牌之所以被選擇，不是因為它受到的喜愛程度超過競爭對手，而是因為它所定義的子品項受到愛戴，而且是所有子品項中最為相關的一個。

因此，蘋果把電腦這一子品項定義為卓越的設計；多芬的子品項能夠實現水潤滋養的功效。對子品項框架的設定，可以改變競爭所欲實現的目標，從「我的品牌比你好」，變為「這個子品項是你需要的」，而且「我們品牌與這個品項目最為相關」。購買程式的第一步，就是決定要買什麼；對「第一步」的主導能力，能夠影響是哪個品牌勝出。

01改變對子品項的看法和用詞

框架建構的過程，可以經由對新品項各種可能性的討論、提供新的視角和表達方式，提升新品項成功的機會。如果此一品項成功了，其所代表的品牌也會公。

什麼會讓一個框架獲得勝利？找到正確的標籤或是隱喻，以此描述框架非常關鍵。如果是一個有意義且能夠增加視覺意象、記憶及質感的隱喻，就會引起人的聯想。

框架可以長就維持且有跡可循：經常使用標籤或隱喻，就不會脫離常軌：要有非常強的滲透力、使競爭者不得不使用它。

框架會認知與喜好產生影響，比如一款優質啤酒裡添加一些香醋，進行口味測試時會受到歡迎；如果把它重新框架成了香醋的啤酒，就會令人大倒胃口而難以接受。

實際上，框架甚至比是時資訊更具影響力。在一個經典研中，兩組受試者觀看兩台相機，從五個相關方面對相機加以陳述。讓人印象深刻的是，三十五釐米的單鏡頭反光相機較受歡迎，儘管這款相機實際上部分性能表現較差。

顧客不願意花間了解品牌，或者說他們不具備真正的能力和背景知識去做這件事。無論哪一種情況，依賴一個框架要更容易一些。對於一個子品項與品牌是否相關的認知，會決定一個人的選擇，而且難以改變。

框架很重要，因為它會影響思維、認知、態度和行為。同樣的資訊是否被加工、扭曲，是否影響態度和行為，都取決於框架。當框架不同，選擇的標準和對品牌的認知，都是不一樣的。

02成為子品項中的典範

子品項面臨的挑戰，在於如何管理、指定其範圍，掌握與之相關的看法與用詞，而最終目的就是要影響對子品項的認知、態度與購買行為。

這樣才能在子品項的競爭市場中獲取勝利，「我們的」品牌也才能成為最相關的選項。

實現這一目標的最好方式，就是成為新子品項中的典範，成為最能代表這一品項的品牌，比如Google、蘋果手機都是此類典範。

如果一個品牌能夠成為該子品項的典範，它就會自然地成為能見度及信賴最高品牌。任何一個處於落後位置的競爭者，若想從某一方面定義其相關性，只會進一步肯定典範品牌的真實性，和其領導地位。

一個品牌如何成為一個典範？以下可以從三個方面來看：

第一，要宣導並擁護一個子品項或品項，而非一個品牌。要影響這一子品項的意象、顧客對它的態度，以及它在顧客生活中扮演的角色。可以複製品牌建構中使用到的策略及技巧，不過要不斷創新，別只求站穩腳步。

第二，可以先建立一個描述性標籤，幫助定義子品項，並做好管理這一標籤的準備。

這些範例像是戴比鑽石珠寶(De Beers)的「鑽石恆久遠」，重新框架了它的功能性利益，閃耀的鑽石象徵永恆的愛情。或者「只融你口，不融你手」，用於定義一個M&M’s的子品項巧克力，會讓其他巧克力失去相關性。

第三，藉著在銷售和市占率上加大投資，成為市場的早期領導者。如果在市占率上沒能拔得頭籌，就很難成為典範，並且又笑地利用這個角色。

這意味著品牌需要冒險，以投資擴大其運作，儘早「捕獲」那些可能被新的「必備要素」吸引的顧客。

03確保子品牌的成功

把品牌塑造成子品項的典範，最終目的在於確保子品項的成功。專注於子品項的建構與管理，使之成為市場的贏家，別只專注在「我們品牌比你好」這一行銷策略上，才會獲得豐厚的回報。

與其大張旗鼓宣傳品牌的優越性，不如建立一個新的框架，以產生一個新的子品項，將競爭者排除在外，或是使其處於不利地位。

一個有力的框架，甚至可以扭曲理性資訊，從而主導品牌決策。成為子品項的典範掌握子品項的最佳方式。要銷售子品項而不是品牌，創造和主導一個子品項品牌標籤，使其成為該子品項中的市場領導者。

結語

當戴爾出一支手機時，跟蘋果出一支手機時，帶給我們的感受將完全不同。最主要的差異就是出發的核心不同，一個是從功能產品為導向，一個是從認知、價值觀為出發。

子品項幫助我們延伸價值觀的產品線，讓個個性化社群能夠擁有項對應的價值，從而推升整個品牌，最終使品牌能夠透過各社群的起伏來做比例上的分配。

173【品牌形塑】品牌差異點的應用與價值

《無間道》裡有句話來自佛曰:「受身無間者永遠不死，壽長乃無間地獄中之大劫」同時，反應出現在互聯網應用下，要能持續穩定的發展，勢必要有所犧牲才能換得一點點的回報，或者說連回報都不會有。不管是網紅、自媒體、IP等各品牌的發展，在互聯網加持下，必然創造出更加激烈的市場上競爭，而這種競爭是在打破行業與行業、職業與職業、個人與企業之間的模糊化下將會更為嚴峻。

對於2016年的互聯網發展來看，用戶的流量將只聚焦在頭部的平台或應用，這將使得在相同領域的互聯網品牌不是合併壯大，就是被頭部品牌給擠掉市場。例如，滴滴和uber、美團跟大眾、騰訊與優酷的合併，都不斷強調頭部效應的重要性，不做到第一沒有人會記得。這也是為什麼即使麥當勞已經是這領域的頭部品牌，為什麼還需要不斷的推出廣告，就是因為繼續在用戶的心理留住品牌的地位。

在2004年克里斯·安德森提出長尾理論時，Google、亞馬遜、維基百科、Netflix等，企業都朝向小眾發展把長尾市場忽略的部分做到滿。但隨著時間的來看，這些企業卻都發現長尾並不能支撐起企業未來的發展，而真正取得重要的發展契機，往往來自於那幾的重要的事件。

同樣會體現在共享經濟的狀態下發生。共享只是種過渡期，最後市場機制會讓使共享趨向專業化，或者說，沒有一項專業手藝的內容生產，以及無法創造頭部的精品，必然無法有足夠的市場來撐住未來更長遠的發展。

從用戶的角度來看，當互聯網使得我們能夠獲取大量的資訊時，用戶的選擇就變成一種困難。另一方面，各項資訊所佔用的將從內容注意，轉化為對時間成本的注意。

與此同時，當用戶的消費認知也開始出現了轉變，過去，我們常以為互聯網給一切的資訊都是免費的，但隨著用戶對時間成本的重視，加上對於需求的選擇過於雜亂，為了節省時間，付費就必然成為一種趨向。

付費就代表著用戶的認可，以及替用戶節省時間的上的解決方式，對於社群的積累也成了一種加成的效果。但是，面對當用戶付費成為必然，如果沒有讓付費項目成為頭部精品，用戶根本不會去使用。

付費、服務、碎片、高頻、頭部精品、時間效益以及認知升級將會是另一波市場的區分優劣品牌的影響。

同樣是組織品牌，當面臨這些挑戰時，品牌如果不持續創新，塑造出新的品牌文化，就難以在用戶心理烙印下痕跡。如何找出品牌延伸與創新的要素，就需要先理解品牌差異化的過程與塑造來理解。

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行銷 品牌 創新

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01品牌差異化

鑑別度是新產品戰勝老產品的關鍵，是顧客購買及擁護的理由。產生鑑別度的最佳方式就是創新。

如果產品本身不能實現創新，在企劃或與產品相關的其他方面，就要創造一個「必備要素」。

在把創新型成為市場區隔的過程中，許多人不太理解品牌到底發揮了什麼作用。如果創新能夠帶來實質且長久的差異點，此一創新就需要被品牌化。

將創新品牌化，讓我們得以建立「品牌化的差異點」，這是對於產品特點、要素、技術、服務或企畫的積極管理，長期下來賦予品牌化的產品有意義且具影響力的差異點。

品牌化的差異點不會因為只簡單地給創新冠上一個名稱就會發生。它需要滿足極為嚴格的標準，特別是對顧客來說，品牌化的差異點必須是有意義的，而且要因為這一顯著差別，對其購買行為產生重大影響。

品牌化的差一點需要長期且積極的管理，才能證明品牌建構的合理性。品牌化的差一點，需要和品牌化的產品相聯繫。

02品牌差異點的類型

從品牌差異點的定義來看，它可以被描述為一種特徵、技術、服務，或對產品有影響的企劃。

1.品牌化的特徵

品牌化的特徵代表一種獨特的利益；它可以是一種具有優越性能的形象，以及長時間具有此優越性的載體。

為完成這一使命，它必須是顧客值得重視的東西，一種能和品牌化的產品相聯繫，真正具有差異點的特徵。例如亞馬遜的「一鑑下單」功能，為顧客提供了一種親切且方便的附加價值。

2.品牌化的要素

即便顧客不明白要素如何發揮作用。如果要素能夠被品牌化，就會使那些明示或暗示聲的可信度增加。例如內建英特爾處理系統(Intel Inside)，少有人知道電腦裡內建英特爾能做什麼，但大家仍願意多花一分錢買心安，因為他們認為自己得了值得信賴的軟體。

不過，儘管顧客可能不會意識到要素如何增加使用價值，但從長遠來看，其背後的確需要時在內容支援。

有時候，也可以從別處引入品牌化的要素，也就是利用已經存在的品牌意義、顧客忠誠及知名度，使顧客馬上知曉這一新品牌提供了什麼。

3.品牌化的技術

一個突破性技術的革新，如果適當地打上品牌標籤，可以為品牌的價值主張提供依據及可信度。

品牌技術的魅力來自於品牌化。不僅如此，品牌還提供了一個透視產品實質的視窗，以及行銷的參照點。

例如「油電混合動力」的品牌化技術，不僅引起顧客共鳴，還提供一個代表複雜主題的框架。如果這些技術沒有品牌化，行銷的內容就會格外龐大、艱難。

4.品牌化的服務

區品牌的經典方式，就是藉由品牌化的服務來增強產品，從而使其具有成為品牌化差異點的潛力。例如Google的關鍵字規劃工具(AdWords)，協助廣告者佔據領導地位。

蘋果專賣店的成功來自許多動力，其中之一就是品牌化的服務。透過人與人之間的關係建立，真正解決具體問題，滿足顧客的實際需要，並培養品牌的忠實粉絲。

5.品牌化的企劃

擴大或補充產品品牌化的行銷企劃，可以成為形塑鑑別度的基礎。

一個品牌化的企劃，既可以和實際產品相聯繫，也可以單獨存在。哈雷不僅是一個品牌，也是一種體驗，由許多並非透過口碑傳播或銷售所撐起的一個社群。

03品牌化的價值

無論是在特徵、要素、技術、服務或企劃，無論是否實現品牌化，都可用來鑑別一個產品。這樣的話，為什麼還要將它們品牌化？

基本上大部分都與品牌的基本價值觀有關。當品牌在創新的問世、增加產品呃可信度，以及行銷企劃中展開，都有很重要的作用。

首先，品牌為企業提供真正「獨家專有」的一種創新可能，因為品牌是產品來源的獨特指示器。

在許多情況下，一個成功的創新會被其他公司模仿，從而導致差異點存在時間不長久。但是，競爭者卻不能模仿一個獨家專有的品牌。

藉由適當投資及積極管理，創新與品牌可以無限延伸。

其次，品牌可以為其宣稱的內容增加可信度及合理信。把差異點掛上自己的品牌，尤其向外界說明這個利益值得品牌化，所以企業願意花費資源投入品牌創見與行銷。

最後，品牌可以使行銷更加有效、可行且難忘。尤其對競爭對手和市場帶來的複雜與混亂時，顧客很難認識到創新的價值。把主品牌和關鍵差異聯繫起來，會讓品牌鑑別更為容易一些。


品牌化的差異點，是指一個受到積極管理的品牌化特徵、要素、技術、服務或企劃。它能夠為品牌產品建立一種長期、有意義及影響力的差異點，並提供管道讓組織擁有獨特創新，增加其信譽，使行銷更加容易且難忘。

結語

品牌差異化的應用操作在組織的影響層面來講，沒有從文化、認知、行為、環境等面向同步操作，就容易發生資訊錯亂，或者無法有效傳遞出創新品牌的訊息。

同時，組織面的強化影響，還需要從市場化的面向來看，對用戶的價值，對用戶解決的問題，或者說是在什麼場景下實現的功能，針對當下的情感性、社會性、個性化，來做延伸的布局，才能讓品牌的創新元素，從點到點，變成一個布局好的策略。

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174【學習轉化】人員對學習成效的分層與實行
如何使培訓相關者成為學習轉化的推動助力與方式應用。

166【品牌形塑】創新壁壘的延伸思維

跨越非連續性，就需要打破持續性的存量。

如同我們辦別一個人智慧的標準，就是看你能不能在頭腦中同時存在兩種相反的想法，並且維持正常行事的能力。有時，我們的存量反而是限制住我們的一種可能。

世界的本質是屬於非連續性的，也就是說，存量不僅會阻礙進步，也會使我們無法跳脫既有的框架。

面對商業環境也處在兩種非連續性的時候，第一是市場領域的非連續性；第二，企業本身也是非連續性。

這兩者之間，市場發展的速度一般來講，最終會超越企業發展速度。之所以會這樣，就是因為市場能夠跨越非連續性，而個體則很難跨越。

在快速變遷的時代，市場本身就會不斷破壞、改進、重組，這時的新企業利用市場轉變就能夠迅速發展起來。然而，當既有成功的企業往往會堅守過去的成就，而難以轉型到下一個連續性間段。

例如英特爾在1984年的時候從之前的儲存器業務過渡到它的芯片業務。蘋果最早的iMac過渡到iPod，再到最後的iPhone。

所以，這些能夠持續發展的企業，都具有不斷跨出連續性，並找出下一個連續性的因素。

非連續性也可以套用在個人的發展來看，在農業時代或者工業時代，一個人可以抱有一種技能、知識或專業，在一個行業走完整個連續性過程，但是在資訊量爆炸、科技快速變化升級的時候。

如果只保有單一技能或是抱有過去的基本，無法斷然捨棄這些成功，就無法在未來持續成長，就會出現連續性斷層的可能。例如，人工智能將會在20年內替代百分之30-50%工作，被淘汰的人，如果抱有既有存量，無法轉換到下一個連續性，就會被市場給淘汰。

同樣對於品牌來講，抱有既有的價值與功用可以使企業在相同連續性上不斷成長，但當品牌面臨轉型時，就很難一夕之間做出重大的轉換，可能會因為過去既有的品牌印象而牢牢鎖住發展的可能。為了應對此種危機，企業品牌的形塑，還必須擁有創新性延伸，在既有品牌核心上建構出另一個品牌基因。

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行銷 品牌 創新

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01創造競爭壁壘

品牌完勝的關鍵，在於差一點成為一個「必備要素」時，不但決定新的品項的走向，並且脫離競爭的群體之中。

公司不但需要發展「必備要素」，還要把它帶入市場，製造競爭對手的模仿障礙，從而使一個品牌在市場中佔據壟斷地位，或是盡可能拉長壟斷地位的時間，主要會呈現在三種效用上：

第一，突破性的創新，它將改變顧客購買什麼及使用什麼，從根本上翻轉遊戲規則。

第二，實質性的突破創新，會讓產品功能性顯著提升。

第三，以一個新的、顧客願意擁有的產品特徵，來增強或改進品牌偏好。

02「必備要素」的效果

藉由實質性或突破性創新所創造出來的「必備要素」，會讓競爭者失去或降低相關性；不僅企業需要這些必備要素，它們也被證明是企業成長的唯一方法。

這項策略的目標，就是以漸進性創新，讓品牌更具吸引力，或成本更低，從而在競爭中取勝。

市場結構經歷重大改變的唯一時刻，就是一個新的「必備要素」帶來一項重要創新。

我們在多數情況下，只有新的「必備要素」被引介時，品牌才能真正的成長。這就是創造一個競爭較弱、或是沒有競爭的市場，所產生的具有巨大潛在利益。

03評估潛在「必備要素」

「必備要素」的創意，可以自許多方面，比如為滿足的潛在顧客需求、意想不到的應用、服務不足的顧客群、市場趨勢、通路變化等。

企業不僅需要積極探索，更重要的是能夠是得潛在的「必備要素」，並推動其發展。其中最關鍵的一步，在於對這些觀點加以評估，在找出最佳的一個。我們可以從兩個面向來做出判斷：

1.概念產品對市場來說是否重要？有無「必備要素」存在？

新的概念產品代表一種重大的、突破性創新，還是漸進性創新？
有時會出現樂觀偏誤的錯誤，就是當你認為這是突破性創新時，市場卻把它當成一種漸進性創新。

因此，市場對於創新會有何種反應，需要冷靜且科學的判斷。

另一種可能，就是認為利基市場不能深化擴大，否則導致市場過於狹小。或者是因為失敗需付出的代價過於顯著，使得員工及組織都傾向規避風險，從而造成扭曲的評估。

2.這樣的概念產，能夠創造出來嗎？

如果在技術上有所突破，那麼這個概念產品是否行呢？而且，即使概念可行，組織有沒有或能否提供所需的人力、系統或資產，組織在面對阻礙和困難時，有無頑強的意志？

此外我們還要考慮產品進入市場的時機是否合適，因為第一個進入市場這項舉動並非必要，也不見得是千呼萬喚始出來。

04為競爭者設置障礙

創造「必備要素」，為一個新的子品項定位，會讓競爭者的相關性降低，甚至讓競爭者不存在；不過，前提是一定要設置障礙，阻止或防止競爭者產生相關性。

1.專利技術或技能

就是受專利或不易取得的智力資本。

2.移動標靶

讓競爭者難以擊中。以一連串的推出來做定位。

3.超越功能性利益

因為功能性利益很容易被模仿，但自我表達、情感和社會利益、組織價值觀漢文化，以及品牌個性，很難被複製。

4.品牌權益

像知名度、聯想度、忠誠度，品牌可以抓住必備要素使他們產生歸屬感，並從中體會快樂。這麼一來，競爭對手建立在商業地位時，具有吸引力的顧客群就會縮小。

5.拓展概念

拓展、創造和管理一個廣泛的顧客群非常重要，因為產品如果僅是佔據當地市場或有限通路，競爭對手就會有可能抓住那些還未曝光的潛在顧客。

6.真品

真品被看成與贗品相斥，是創新者和領導者，不是模仿者，而且值得信賴。一個品牌無須成為第一個真品，但必須是第一個抓準真品意涵、散發強烈吸引力的品牌。努力闡述和建立新的品項，也能幫助提高真品的聲譽。

結語

企業品牌的必要元素探討，必須要契合組織的核心，也就是文化，如果缺少了連貫，就很難達到品牌與組織的一致性。

同樣，在辨別品牌發展的要素時，不是所有都是必要，而是要能夠從長遠的時間點來看，現在、過去與未來的品牌形塑過程，經歷了什麼，從中找尋出屬於企業文化，與品牌核心的因子。

最後回到一個關鍵，品牌如何跨越非連續性，就需要透過另一種載體才能有效轉移，也就是所謂的人格化，當品牌不再侷限於產品或服務，而是能夠人格化，才能夠有效地做一次連續性斷層的跨越與移轉。

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167【學習轉化】績效支持的應用層面：材料與系統

培訓後如何有效轉化課程內容，怎麼藉由材料與系統的方式來支持學習到績效的轉化過程。

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素：增進產品與服務的顧客的連結點

消費者認識與理解商品或服務，有兩種方式：一種是推式行銷；另一種則是吸引式行銷。

在過去商品數量少的時候，推廣的方式就顯得重要，因為你只要強調幾個差異點或特色，很容易就能區分出誰是主要客群。

但是，至今商品的種類千百種，消費者已無從辨別其中的差異，能夠讓消費者買單的，就是靠吸引式的行銷，也就是消費者自動知道在這麼多的商品中，哪一個才是我要的。

這種由推廣到吸引的轉換，就是行銷或者品牌來強化吸引式行銷的動能。然而，從最基本來看，還是要回歸到行銷的基本元素，所謂的產品、通路、價格、促銷與人員等基本元素的一一解析，來更進一步的理解，由內而外的行銷吸引是如何打造。

THE REAL LIFE MBA

行銷 經營 組織

產品 創新 人員

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在行銷革命發生時，消費者也跟著改變了。消費者必以前更精明，注意廣度變得更短，也對行銷訊息更無感。

重點是，眼動研究顯示，許多消費者已經練就「對廣告視若無睹」的本領。在瀏覽網站時，他們甚至不會去看廣告或促銷可能出現的區域。

同樣地，研究也強烈指出，消費者對於社群媒體和評論網站同儕建議的信任度，遠超過他們隨手可得、企業發布的行銷內容。

但是，我們不能讓行銷持續變動的雜音讓我們分心，必須要堅守行銷的核心：對產品、地點、價格、訊息和實踐團隊。

1

五大行銷重點

5P架構告訴我們，有效的消費者行銷就跟做對選擇有關，也就是選對產品(Product)、地點(Place)、價格(Price)、促銷訊息(Promotional Message)和組織人員(People)。

目前技術和消費者行為出現種種改變的情況下，針對第一個產品不在這些改變的行列中。

因為，絕佳的產品始終是、也可能永遠是行銷的終極武器。即使大數據、社群媒體、搜尋引擎優化和價格透明度的出現，事實依然是，行銷的終極武器在於優質出眾的產品，這種產品讓顧客的生活在某方面變得更美好，讓人產生購買意願。

而且，情況始終是那樣，未來也是。企業當然可以把不符合那項標準的產品，說得彷彿很棒，但是那樣做只是既花錢又花時間，而且無法長久。

因欸你沒辦法一直推銷乏味無趣之物。

你只能創造讓人覺得「我想要」的產品或服務。那就是為什麼，不管你從事什麼行業，最佳的行銷始終來自研發。是從現有產品的持續改良，或發明令人無法抗拒又欣喜若狂的新產品，而且產品要具備真正重要的功能和好處。

所以，講到第一個P，企業必須認真思考的唯一一項新事物就是，市場比以往更大更擁擠。

消費者對行銷來說，產品和通路的激增有一個主要的意涵，而且跟突破廣告
擁擠的成本有關，這個流程通常稱為「推式戰略」(push)。競爭日益激烈就讓企業推得更用力，也更花錢，那就是為什麼「拉式戰略」(pull)，藉此產品功能、優點和品牌故事來吸引顧客，現在變得那麼重要。

如果你曾發現自己在開會時，看到人們針對行銷計畫的細節爭論不休，針對許多行銷手法的優點辯論不已，還是要問以下幾個重點：
我們賣的產品是乏味無趣或令人渴望？
我們賣的是好產品或很棒的產品？
我們這麼賣力地運用推式戰略，是因為我們已經沒有辦法吸引顧客了嗎？

如果這些問題的答案令人擔憂，你還可以繼續推動你的行銷方案。但是，你要確保你跟團隊很快就重新開始，檢討「產品」這項最重要的行銷要素，因為你必須這麼做。

2

地點

一般來說，消費者對產品的期望愈來愈高，他們只想完全符合自己想要的產品或服務，通常表示消費者想盡可能花愈少的錢，愈快買到自己像要的東西。

但是，這並不代表你必須滿足他們的期望。

如果這樣做對你的組織是重要的，你才需要這樣做。你的競爭對手利用人類知道的所有配銷通路，拼命推銷產品，這時你很容易會開始這麼想：為了生存，你也必須讓產品隨處可見。

事實上，有時你卻必須這麼做。有時，為了維護品牌意識或是取悅重要的通路商，你真的必須以成本價銷售產品，甚至還要賠錢賣。

但是這種情況相當少見。更常發生的是，組織必須這麼做，是因為在組織裡行銷人員比財務人員更有說服力或影響力。

在此的地點，就不是要問：「我們要進入多少通路，才能觸及最多顧客、賺最多錢？」而是要問：「為了賣出最多數量並取得獲利，我們必須選擇那些通路？」

可及性，將是最重要的概念。

3

價格與感受

猜測定價的時代已經結束了。技術的進步為那個時代畫下句點。價格測試既容易又迅速，通常成本也很低，而且還能提供你既新又有效的應變能力。

例如，如果有件洋裝在星期四上午十點標價三百六十美元，到了下午一點有七百次觀看次數卻還沒賣掉，於是開始降價，譬如降價8%。每種產品依據不同日期、時段使用不同的演算法。而這些演算法本身也持續修正，以反映先前測試的資訊。

但是這些數字全都是假設。現在，定價是找出你像要收取的價格，這當然跟成本和品牌有關，然後找出你認為顧客想要並期望支付的價格。然後，針對你像要收取的價格，跟顧客想支付的價格，在兩者之間進行價格測試。

就某種程度來說，企業其實一直在這麼做。只不過現在，你可以更迅速有效地做這件事情，也可以做得更好。

4

宣傳

如果你曾跟一群人開會討論怎麼傳遞訊息，你就知道這樣做有多難。尤其在現在，消費者都對無所不在的行銷雜訊感到麻痺，也會保護自己不讓情緒受到操控，要傳遞訊息讓消費者有感，更是難上加難。

不過，為了成長，每家公司都必須推銷自己的東西。那麼，你要怎麼突破顧客的心強呢？

主要有兩種做法。如果行銷是你的部分職責，那麼你可以協助自己落實這些做法，或者你可以要求組織，是否能讓你的行銷團隊或請廣告公司善用這些做法。

第一：不固執己見地進行實驗。

因為成功的促銷不再只跟「創意」有關。就像訂價一樣，促銷也跟「測試創意」有關。

現在，要取得最佳創意，就要放下自尊，學會喜愛數據，或者至少要學會仰賴數據。

以往可以利用焦點座談會，提供有用的資訊。現在，有時還可以利用這種做法，只不過，如今的數位測試似乎讓焦點座談會變得過時。

另一方面，創意發想的過程，必須有人先提出構想，進行測試。事實上，創造絕佳訊息是否真正有效，就有賴於測試才能知道。

所以，你要不固執己見地促使組織進行實驗。先執行成效才能顯示出來。

第二種做法就是：利用驚喜進行實驗。

就是用消費者無法預料到的方式接近他們，在最棒的情況下是，他們甚至可能會喜歡這樣。

那就需要創新。行銷也是創新的領域。事實上，創新對於行銷和研發來說同樣重要。你說了什麼、怎麼說和在哪裡說都需要創新。

那些是促銷的重要前線，也是你必須存活之處。

以體驗行銷的現況做說明。創造顧客「體驗」，做為增加曝光率、共享性、品牌權益和增加銷售額的一種手段。

在所有情況下，都要以實驗和驚喜為著眼點。要不斷詢問：「我們的訊息傳遞有以適當的方式，帶給人們驚喜嗎？」

因為講到宣傳促銷，「新」就是時興的潮流。

5

行銷人員

不同部門和事業部的人員，都應該彼此溝通。各自為政的本位主義只會讓組織退步。

行銷本身不能是一座孤島。因為那確實是人的本性，人們喜歡跟了解自己習性和看中同樣事物的人相處。

本位主義會扼殺速度、構想和影響力。
5P架構中的「人員」，不只跟行銷在組織中的定位有關。當然，行銷始終必須跟財務和研發並肩作戰。

結語

商品與服務的本身是沒有價值，這種價值是由人創造出來的。換句話說，你能為用戶解決什麼問題，或者本身代表的意義與價值，都將影響用戶對商品的看待。

價值轉化的體現，就源自於用戶的體驗與口碑，如何創造場景給用戶，就成了未來新的決勝點。可以說，你能為用戶創造高出過往的體驗，所獲得的口碑與吸引力就愈大。

場景的體驗就需要理解我們的產品在什麼情境與特點，還有如何創新的方式就是體驗轉化的新思維。

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149【可用在培訓設計上】從講述到引導
培訓過程如何著重在以學員為主，以講師為引導的學習心方式。

82【團隊文化】創意擴展：領導團隊的建置

過往組織要面對轉型，創意對於組織來說愈來愈重要，因為組織不斷的成長過程中，容易因為組織的擴大導致內部溝通上的阻礙，在《穀倉效應》裡就提到這樣的例子，當組織愈分工化的情況，內部訊息愈容易不對稱。然而，要如何有效的讓組織的訊息溝通順暢，就成了領導團隊必須思考的問題，

華特‧迪士尼(Walt Disney)有一則故事再說，有一位小女孩問華特‧迪士尼，是否繼續在畫米老鼠，華特回答說，他已經不再畫他創造的出來的卡通角色了。

「那你還寫不寫故事？」小女孩又問。
華特回答：「我也不在寫故事了。」
「那你都在做什麼呢？」小女孩困惑地說。
華特想了一下，解釋道：「我就像一隻蜜蜂，在不同的花朵之間飛來飛去，從這採點花粉，再到那採點花粉，再回到蜂窩製造花蜜。他的意思是，他的工作就是在迪士尼世界的各個機構之間「飛來飛去」，為眾多員工的想像力授粉，幫助他們提升創意和效率。

對於團隊、部門或公司客服品質的管理者而言，華特的話值得借鏡。想讓企業在競爭中脫穎而出，得確保無時無刻不在與時俱進。

這也就是說，自己的力量是有限的，如果能激發出所管理的每個人的積極意志力，就能擁有移山之力。
華特迪士尼用「加法原則」來形容這種效應。如果「蜜蜂」裡的每個成員都能養成習慣蒐集和傳播好點子來提升業績，那麼客服品質將會做得更好。

大自然離不開蜜蜂為花朵辛勤的授粉，企業也離不開為員工創意「授粉」的領導者，和在同事之間傳播創意花粉的員工。蜜蜂傳授花粉是有季節性的，而想要提升客服品質的管理者，對團隊和員工「授粉」卻是每天的功課。

這就是領導者所要具備的思維，所肩負的責任，就是盡可能與最多員工溝通，想盡辦法提出優化的點子。常與員工交流不僅能激盪出新靈感、帶動大家提出疑問，還能激發出更新更好的方法來完成任務。

作為經營者的角度來看，要培養大家創新思考的好習慣，找碴是沒有實際幫助。相對於只看到缺點，你應該把注意力放在如何改進現狀。換句話說，不要直接命令員工應該怎麼做，而是要透過提問的技巧來引導。如果能給客服人員自由思考的空間、鼓勵他們大家大膽表達想法，那們他們想出來的對策也許會比你還要高明。

無論是經驗有多豐富，無論從工作中累積多少成功方法，這種讓自己放空的策略，對任何管理者都有用。專業知識固然重要，但也往往會扼殺創新思想的火花。

如果有人問你「我們為什麼要這樣做？」最糟糕的回答莫過於「因為我們一直以來都是這樣做的。」

通常我們在創造創意的過程，通常可以透過一些問題來激發想像，例如：
你為什麼會用這種方法做這些事？
你覺得還有沒有更好的方法？
你有沒有想過用另一種方式試試看？
客戶對你的做事方式最欣賞的地方是什麼？
客戶對你做事方式有沒有不滿意的地方？
哪些是你不願意和客戶說的？

如果可以對現存的客服方式做出兩個改變，你想改變什麼？

如果你不問這些問題，人們就不會思考。你的提問愈多，生出的點子也就愈多。而且，這樣的提問除了時間之外，並不需要其他的成本投入，還能提高員工的自信心和積極性。

可以透過定期安排讓大家分享好點子的會議，一周一次或一月一次。同仁所提出的點子應把所有可能會用上的點子都記錄下來，整理成檔案。因為你永遠也猜不到哪個點子會有大放異彩的一天。有時候，最有效的解決方法，往往是看上去毫無關聯的點子意外拼裝而成的。

無論在公司的職位為何，你都同時扮演「蜜蜂」和「花朵」的角色。這兩的角色缺一不可、相互影響。你越是能敞開心胸接受別人的花粉，就越能掌握為他人授粉的秘訣。即使不是管理者，你依然可以在職場中分享傳播靈感和創意的花粉。想要提高客服品質，那就勤奮飛起來，努力尋求改善現狀的方法，只要你開始變得更好，永遠都不會嫌晚。

組織文化的轉型，往往都是由上而下的轉變，也就是說，組織文化的建成，決定於團隊領導的領導風格，用什麼樣的領導方式，就會產生出不同的情況。

換句話說，要建置團隊的擁有高效執行力，或是擁有高度的創意，源自於領導者們在面對團隊成員是如何引導。透過問題引導的方式，讓團隊成員能夠自行獨立思考，究竟什麼樣能讓團隊更好、更有效率。

這也就是團隊的價值，團隊是要激發每個人的參與，讓每個人都能藉由個人思想與認知來幫助團隊的達到更好的績效。未來，如何判別一個團隊的好壞，關鍵在於看團隊成員在組織中，是否能激發個人創意思考讓組織有嘗試的空間。