379｜《ATD人才管理手冊》（3）團隊凝聚力：組織敬業文化的構建

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隨著全球經濟的不確定性，經歷過衰退期的員工或離職員工的心中，都開始出現共同的想法，不再遵循由雇主來主導的職涯路線，轉而更注重在個人的職涯管理上，從被動轉為主動過程。另一方面，一些被迫離職者才發現，離開了企業，就真的無法再存活下去。

這也說明一個真理：一個人的能力，在於他離開組織之後。

《100歲的人生戰略》中提到，現在人的生命被延長後，生命將可以被更多重的疊加。這代表，你已退休為職涯目標，很有可能在你退休後，還有三四十年的時間是空白的，你的能力將會是能否生存的關鍵，更具體來說是你學習與適應的能力。

同時，對企業來說，怎麼留住人就成了至關重要的議題。因為，一但留不住人才，代表你無法開展業務，就連能否讓利潤達到公司的生存底線，將會成為一大問題。

對於組織運營者來講，你怎麼留住人？就必須先從「如何讓員工願意在這企業？」來看。

這就是所謂的「敬業度」

《2015全球人力資本趨勢》報告中顯示，員工敬業度已成為公司高管最關切的第二名問題，僅次於組織文化。《2015首席執行官挑戰》中也顯示，提升員工敬業度是人力資本挑戰中關鍵議題。

從如何留住員工，進一步到願意留在組織，再到你如何提高員工敬業度。所有的問題，都直指向一個原點：組織文化。

更準確來說，「組織的敬業文化」。

01

首先對於「文化」的定義包含了：價值觀、信念和行為方式的整套系統。它不僅會影響組織內部的工作模式，也是組織獨特價值的關鍵點。

這也說明，文化的建成從你怎麼設計獎勵與懲罰機制等，所有有意識的行為規範與傳播有關。

接下來從「敬業」角度來看，員工的敬業程度，來自於五個面向：

工作意義
職涯成長
管理制度
領導信任
工作環境

前兩者為個人層面，能否讓對方理解現在所做的事情，並能夠知道未來的個人發展。

管理制度與領導信任，來自於領導層對於組織的溝通層面，需要從戰略層級到個人領導力的發展來展現出可信賴與值得追隨的過程。

最後的工作環境則是雙向的構建，對於擁有高度「敬業度」的環境，則偏向於是否有活力或是積極向上的氛圍。

綜觀上述，能否讓員工擁有強烈的敬業度，還有更深一層的觀念，那就是「價值觀」與「使命感」。

所有的敬業項目的開展，都源自於這兩者，如果擁有清晰的價值觀與強烈的使命感。組織內度的人會由內而外，清楚的知道現在所做的事情是為了什麼。

然而，即便有上述這兩者的核心觀念，也未必有強烈的敬業感。就需要回到五個面向來逐一開展，也就是連結到員工個人和績效，來結合戰略上的支持。

這就是整套敬業文化的核心邏輯，一但擁有個人到績效連結，進一步推動環境對於目標的氛圍。可以說，個人對於工作的熱愛，從工作本身與意義和相處的人，來共同塑造的敬業文化。

02

回歸到落地實踐面，怎麼構建起敬業文化

總體可分為三階段：

第一階段：戰略與組織
第二階段：領導與制度
第三階段：評估與呈現

第一階段：戰略與組織的核心就是把「敬業戰略」與「業務戰略」的一致性。也就是說，敬業度必須與業務目標連結在一起。

這也說明，這不是一項單獨的指標，或一次性的檢核，它是連結到各個相關利益者從員工到客戶與財務面的各點串聯。之前說道敬業文化的基本邏輯來自，價值觀與使命感，也就是把敬業度結合到組織層面的價值觀與使命感中，以此為核心信念。

這是一階段要做的就是不斷敘述，強化信念，即便是一點小改變，放大到組織後，都有可能變成另一種解釋。所以你必須不斷確保，每個人對於敬業度的信念擁有一致性相信。

第二階段：領導與制度

如果沒有領導層的支持，在溝通上就無法有連貫性，也就會變成各說各話，這對於敬業的實踐變成困難。

所以，溝通就成了文化的發酵者，這個溝通不是局部性，而是整體全面性開展的對話，是一個雙向性的過程。

這代表，溝通需要從上而下來主導敬業文化，讓任何正式或非正式的場合，都傳遞一致性的信念，此外，為了更加具體，組織可透過標誌性事件與故事來讓敬業文化變得更清晰。

與此同時，有兩個層面不去注意，就會導致溝通失敗：一個上層的溝通心態、一個是組織制度的契合與否。

對於溝通的過程中，往往會認為只要講對方需要理解的就好，也就是沒有必要的時候，可以不必提及。

但是，必要的時候溝通可能是種挑戰，你無法知道對方的解讀與否，因為任何時機點都是敬業文化建立個契機，領導者的責任也就在於此。

其二，如果制度本身不支持敬業文化的生成，那麼就無法與業務戰略連結起來，這也說明敬業文化的構建，並非是一個點的項目，而是通盤整體性的策略，以及你能否清楚把戰略解釋清楚與任何可能阻礙地化解。

如果對敬業度與業務績效的連結是模糊的，就無法清楚聚焦什麼才是重要的因子，什麼才是主要的挑戰，這些挑戰未必要解決，而是合作的過程。

第三階段：評估與呈現

如果敬業文化沒有辦法衡量，等於不知道現有狀況與改善的方向，所以，怎麼衡量，衡量什麼會決定敬業文化的價值。

可以說，沒有清晰的目標與後續的跟進改善，敬業文化的開展講會成為一種負擔。

清晰定義會是整套系統後半的關鍵因素，這個清晰面試包含了整個組織，也就是從整體來回推單一項目開展，對於整體性就是敬業戰略與業務戰略的連結。

細分到敬業的五層面，也就是個人職涯與工作意義賦予的參與度，依據各階段段來做分析，從人才導入到融合階段來檢視，可以獲得全面與各階段的敬業度。

但很重要一點，為了敬業而開展敬業，只會導致項目最終的失敗，換句話說，敬業項目的開展必須在事前有共識的期許，以及負責承擔者。

另一方面就是對敬業發展的忽略，這邊指的忽略是對於那些能影響組織業績的敬業度工作上，沒有足夠的追蹤與標準的衡量現有成就的指標。

總體來看，在呈現方面，不是單一面向的溝通或是一次性的到位，而是過程的嘗試。從第一階段的基礎是從整體戰略來連結業務，到呈現階段為了要實現與業務的結果，基本是數據，還要有反饋，也就是確保提升績效的過程，不犧牲掉工作質量與滿意與敬業文化再造的過程。

03

組織忠誠度這議題，已從被動轉向主動，也就是雇傭之間都開始意識到這件事情的意義，個人對於未來職涯的重視，以及組織留才的想法，必須從新回到組織聚合的基本，也就是價值觀與使命感。

這也說明，未來優秀的人才不是因為工作來選擇，還包含了工作意義與組織品牌的附加意義，這些都隱含著員工的敬業想法。

你能否看到敬業文化的重要性，就是你對於「人」價值觀點，組織是由人所組成，進而生成「文化」。一但戰略層缺少了文化戰略，內部人才勢必會被更高強度的組織文化給吸走。

敬業度的開展，一部分也是代表著雇主品牌，都是一整套系統，因為你有了敬業文化，雇主品牌度也會跟著提升它的形象。

敬業度本身是對於人潛在的動能探詢，找尋到擁有相符的認知與信念，才是敬業度對於人的吸引。

敬業度，就是個人相信什麼、認同什麼的共同信念。

282｜團隊中如何建立共同價值觀

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很多傑出領導者在分享經驗時都會說到：「一個團隊所有的成果，說到底，這一切都不是我一個人的功勞，而是我們團隊裡的所有人一起共同合作的結果。」

領導者有一項使命，那就是努力讓人們從「我相信」到「我們相信」所努力。

要建立這樣的共同默契，領導者本身就必須樹立榜樣，並且言行一致，才能讓你的團隊相信你。

《諾曼第大空降》在突圍的過程中有一幕講道；「一位中尉並非因為做了些錯誤的決定而成為一個糟糕的領袖，他之所以是一個糟糕的領袖原因是他根本沒有做出過決定。」

接下來畫面轉向溫特斯他說：「史比爾! 過來這裡。我要你走出去接替戴克然後繼續採取攻擊!」這才讓所有人有了行動。這一幕理解到團隊執行力其實，來自於領導者做事情時，是否能夠快速果斷做出反映。

但是，什麼樣的方式才能加大判斷的準確度，這有兩個層面：第一，領導者對於團隊的理解；第二，人們對於你的信任程度。

前面電影中溫特斯如果不理解團隊成員，就無法準確找出誰可能承擔這項責任。

可以說，一名好的領導者絕非偶然。你必須要花很多心思和關懷，深入了解並且實現你說說的承諾。

這代表著一件事情，領導者並不只是發表動人演說，或是美好的願景與未來，那些只是基本，要做到傑出，這些僅僅還不夠。

真正重要能夠讓人們感動的，還是在於你的行為表現。人們期望你對於團隊的參與整個過程並且關心，讓他們共同成就非凡創舉。

在樹立榜樣的過程中，基本要素就是：建立共同的價值觀

領導者在建立共同的價值觀時，勢必會產生出一個問題，那就是「團隊究竟是要保有共同的價值觀還是多元價值觀以利創新。」

有一個基本概念是，尊重人們的多元化差異，但更須強調共同的價值觀。

並不是說一定要要求每一個人做事情上都要做到步調一致。這過程會讓團隊犧牲很多。但是，還是要有一個基本的認知，如果大家對於基本的價值觀抱持有不同的意見，遲早會發生衝突，導致我們在行動計畫上產生不協調。因為每個人對於基本的價值觀輕重比例完全不同。

所謂共同價值觀，其實就是大家共同的語言。只要個人、團隊或是組織的價值觀是同步的，就能產生很大的向心力。如果有人認為這種價值觀跟自己的理念不謀而合，就會更加努力為此付出。

這也代表一個組織或團隊，其實都是一個又一個的價值觀、文化與團隊默契。

對於領導者來說，必須清楚的說明我們所相信的是什麼，並且言行一致讓大家從領導者的身上看到價值觀的行為，以樹立榜樣。

阿里巴巴馬雲就曾講說：「進公司沒有滿三年的員工，不要跟他講戰略。」這背後意味著，如果你不清楚整個組織的文化與價值觀，沒有經歷過時間的沉澱，所有的意見與想法，都不是我們，而是只有你自己。

但是有人會問說，當遇到不確定性的挑戰時，因為團隊內部文化與價值觀太過一致導致沒有人察覺到危機的存在，就像發生諾基亞的事情。

針對這一點，團隊內部價值觀形成的一致性時，是否會導致團隊內部的創新或者檢視團隊危機感下降。可以從網絡型組織或學習型組織的方向發展，讓組織能夠快速內部調整成各個小單位群體，或者是透過組織內部學習強化發展出新技能。

回到建立共同價值觀上，除了要有基本的價值觀的認同與以身作則，還必須要時時檢視我們現在所做的事情，是否有符合、清楚，並且做出那值得我們做的一件事情。

一旦人們清楚了解領導者的價值觀與自己的價值觀，和共同價值觀後，人們才會清楚知道自己的目標是什麼，才有能力面對突發狀況時，擁有挑戰與面對的能力。因為價值觀是我們所有行為的一切準則，他會指引著我們什麼事情代表著我們相信的事物。

但這會出現一個談提，如何清楚定義出屬於我們共同價值觀。所以，領導者必須與團隊成員展開對話，唯有透過對話，才能理解我們共同價值觀認知。

換句話說，價值觀的成立，不是一次性地公布說，這些就是我們的價值觀，而是要讓每個人透過對談、溝通，理解真正共同體意義。

領導者的責任則是邀請大家一同參與創造理解價值觀形成的過程，如果缺乏共識，不清楚價值觀為何而來，最終將形成一種口號。

領導這在讓人們參予的過程中，這些共同價值觀的建立，必須要從傾聽、欣賞，建立共識來達成。要了解人們的價值觀並且認同，就一定要讓他們參予其中過程。因為從一個團體到團隊，是靠一起醞釀的過程，而不是強迫的。

同樣在組織招募人才時，也必須對團隊成員講述與討論說，什麼是我們的價值觀，讓這些價值觀產生磨合與適應。

最後要注意的一點，切忌拿價值觀作為打壓異聲的藉口，領導者必須以更包容、謙卑姿態來肯定，才能讓未被看見的讓大家共同分享與討論。

277｜你是誰？自我領導時，如何找到內心聲音的共鳴

《蘇菲的世界》裡在最初蘇菲收到三封信，前兩封分別寫：「你是誰？」「這世界從哪裡來？」前面兩封，也開啟了蘇菲對這世界的思考與認識，從而去探索更深層次的思考。

「你是誰？」看似簡單的話，卻是我們一生都在努力去找尋的源頭。因為它可以讓我們清楚知道我們身在何處，以及該往哪裡走。

更深一層探討，這個源頭，喚起我們所有行動的起點，然而，決定行動的則是來自於我們內心的價值觀，也就是我們相信，或者對這世界的理解，所構築出來的元素。

在《禮記·大學》中有講到：「修身、齊家、治國、平天下。」由內而外的感染最初的源頭，也就是來自於自我的修練。這場修練，要達到成為平天下的領導者，更要找尋出屬於自己內在的聲音。

01你的聲音

要成為一位領導者，首先，必須要找到自己的聲音。如果找不到自己的聲音，就只能用別人的語彙來傳遞，也就不是最真的你。

為什麼找到最真的自我這麼重要，那是因為，領導的核心本質，來源於真誠，只有當人們願意相信你這個人，自然就會相信你所說的話。

同樣放大到團隊裡，如果領導核心要素在於真誠，那麼真誠就是來自於我們相信我們所說。

所以，這也是為什麼要找到自己的聲音，因為只有用自己最話語，才最能夠打動別人。

02釐清自己的價值觀

找尋內在的聲音，就需要釐清你的背後動力是由哪些價值觀、信念和想法所構成。也就是說，我們必須坦白說出自己的行為準則是什麼。

在具體傳達訊息之前，要先釐清你要傳達的內容是什麼，而且在你言出必行之前，要先弄懂自己要說的話。

但光憑言語的表達還不夠，即便講得再冠冕堂皇，你必須能夠真正的表現出自我，確實的傳遞出自己的想法，也就是詮釋自己的曲調，讓人們看到這就是你。

無論是古代或是近代領導者，從亞伯拉罕‧林肯、邱吉爾、甘地、曼德拉、羅斯福、柴契爾夫人等，在這些領導者身上，都會找到共同點，那就是每位領導者都有著堅定的信念，以及明確的價值目標和穩固的承諾。

另一方面他們對自己的理想充滿了熱情，並且讓人清楚明白知道我們要做什麼。

如果人們弄不清楚你要傳遞的訊息，那麼人們就不會相信這個人。
同樣的，如果領導者弄不清楚傳遞訊時是否相信，你也就不會再相信。

換句話說，當領導者找不到自己的聲音時，就容易出現一種現象，那就是敲不定自己的理念，容易隨著人們的民意起伏從而擺盪不定。

03價值觀就是你的指南針

對任何人來說，要想知道東、西、南、北在哪裡，就必須要釐清我們的價值觀。愈是清楚自己的價值觀，就愈容易照自己所選的方向前進。尤其是當我們碰到困難時，這種價值觀，會指引出一條你需要的路標，告訴你現在身在何處。

因為這些價值觀能夠給你力量

然而，尋找內在的價值觀，是一個「過程」，而不是「結果」。也就是說，價值觀會隨著我們對世界的理解程度，而有所變動。也許，在經歷某些重大事件後，原本不被重視的價值觀，反而會被凸顯。

這也代表一件事，沒有哪一種領導風格是絕對，因為它是會隨著經歷的不同，而有所轉變。所以，最適合的價值觀與內在的聲音產生共鳴時，所展現出來的行為，才會是最真的我們。

你是誰？要能夠被清楚的表達，有個關鍵，來自於那些話語、文字、畫面、片段或者是一瞬間的感動，都是組成價值觀的來源，當這些能夠證明自己的話語一再一再的重複時，最終將轉化成我們內心裡的指引指標。

152【品牌化組織】品牌建構：如何讓品牌融入成為組織的DNA中？

如果你不理解文藝復興三傑，你就無法體會佛羅倫斯的建物所帶來的感動。
如果你不理解費城會議的過程，你就無法感受到美國獨立紀念館所帶來的敬畏。

知識本身就是建構我們對這世界理解的方式，但是，當我們不理解這些意義與價值的時候，最有效評斷的指標，就成了品牌。

一個世界知名的品牌就代表著歷史意義與價值。這也是為什麼中國的消費升級的過程群眾，到國外去的地方，都會選擇購買那些知名品牌來。這就是因為當消費力已經足夠的時候，認知水平還沒有跟上，所以只能選擇知名品牌來做為選擇的依據。

也就是說，品牌本身就代表著認同，意義與精神價值。但是，當這波消費升級的群眾逐漸擁有一定的認知水平時，反而，會開始走向個人化、特色化來作為個人的特質。如果品牌能夠代表個體本身的一部分，那群眾就會依據他們所想要的來做購買。

同樣對於組織來說，如果讓組織成員都變成品牌的代表，那無形之中會強化品牌的效用。過去，我們常把品牌與組織當成兩個截然不同路線，但是回到品牌與組織的發展來看，當兩者相互加成，就會進一步使品牌更全面化。接著將解析品牌與組織如何達成一致，讓組織成為品牌代言的最佳形象。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 組織 價值觀

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市場上的創新，如果沒有建立出壁壘障礙，很快就會被新進競爭者所替代。然而，我們要如何創造出屬於品牌上的差異，並打造出難以複製的創新品牌。這就有賴於組織的人力、文化、歷史、能力等軟性差異。

透過組織本身的差異性帶動品牌自身的差異，讓這種差異是比產品特徵所帶來的差異化更為顯著與難以複製。

這時我們就必須回到組織面來理解，要創造差異？對於組織來說，什麼是最重要的？我們的核心是什麼？當面臨挑戰時，哪一項是最優先？

組織價值非常重要不僅是對品牌有影響，對內部員工的價值觀也有相對應的作用。尤其是在與顧客接觸時，組織價值就成了指引行為的方向。

01組織價值觀的組成

品牌就是組織的觀點可以你現在三個面向來探討：支持價值主張、品牌背書、崇高目標。

1.支持價值主張
組織價值觀為我們提供一種相信的理由，也就是在功能性背後，存在著價值主張的基礎。

如果一個組織具有提供優質創新的口碑，就能吸引顧客，並讓這種反應發展成為組織文化的運營策略。

當一個組織對品質以及顧客需求的重視時，所獲得的口碑，將創造長效性的影響力。無形之中為組織創造長久的品牌優勢。

2.品牌背書
一個品牌就如同一個組織，即使它只是個背書品牌而非主品牌，都具有相對應的信譽。

3.崇高目標
崇高目標超越了組織以盈利為主要目標的想法，從而提高人們的生活品質為目的。

崇高目標為顧客關係奠定下基礎。就是超越「我的品牌比你好」這種品牌競爭，並與這類競爭帶來的各種噪音疏離。

所以，與建立在功能利益之上的顧客關係相比，建立在更崇高目標使顧客關係不受影響，還可以讓員工獲得滿足和激勵。

02各種組織裡的顧客價值

組織價值是由那些元素所構成，接著我們將進一步了解七項元素，幫助我們理解價值對應於組織效用。

1.品質
提供名副其實的優質產品，並且長久維持，是組織最基本功能。

2.創新
創新是組織價值中最常見的一點，這種創新就是要創造，持續推出新價值主張的組織來說必不可少的。

3.顧客關懷
以去信顧客為目標的組織文化和行銷企劃，能協助組織建立顯著的顧客忠誠度。如果持續維持這一理念，顧客除了對產品和服務充滿信心，還會覺得受到關心及呵護。

4.成功與規模
成功與否、規模及經營時間長短，都提示著能力、資產及傑出表現，同時還可公司帶來信心與正面態度。組織成功也就意味著所生產的產品或服務的成功。

5.本土化
這策略就是讓品牌看起來更像是在地化品牌，然而，本土路線並不一定要侷限於本地公司，可以適應在地化的風格來做調整。

6.環境保護計畫
當組織覺得這麼做是正確的方式，除了可以讓員工對公司有更好的印象，還可透過這種方式，將產品和那些關心環保的顧客聯繫起來。

7.社會關懷計畫
透過計畫滿足社會福利需求，也可以成為一項崇高目標，尤其是那些符合組織利益、且能利用組織資產及技術需求相互呼應的。

03管理組織品牌

一個組織的價值觀，不僅需要強而有力的文化和薪酬體系支撐，還需要長期責任感與可供利用的資源，以及可衡量的成過做為輔助。

因此，需要制定一個清晰的計畫，指導組織文化及企畫的方向，如此才能讓價值觀確實實現。

如果那些最重要的價值觀，背後的意義很難在市場裡產生迴響，組織價值觀所帶來的一大優勢就會喪失。

如何使價值與市場連結以下有兩種方式：
第一，創造一件足以代表價值觀的產品。
第二，發展能夠吸引注意力、具指標性及實質性的企劃，並持之以恆地貫徹。

結語

品牌即組織，讓員工都成員品牌的形象化。就如同迪士尼樂園裡的工作人員，他們都稱彼此工作夥伴為演員，因為他們所傳遞的就是組織價值「歡樂」透過自身把價值轉化為行為，讓組織進一步擴大品牌的效益。

未來組織要成功地把品牌打入用戶的心中，就必須知道，用戶會在各個細節來判斷你是否值得繼續交易。換句話說，你所給出的形象，樣貌，或傳遞的行為精神，都必須由「人」來完成。

如果組織內部的人對於共同的精神與意義不明瞭的話，對用戶的行為舉止將會跟品牌走向背離的兩條路。

未來預告｜

153【學習轉化】解析學習轉化上的誤區與調整要點
學習轉化上最主要的轉化障礙如何來克服與解決

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區

曾聽過一故事在講，有一位小孩的親人離開時，告訴孩子說：「孩子，你在說話的時候，要記得我們上天為什麼給我們兩隻耳朵和一隻嘴巴，記住這比例的意涵來說話。」

不管我們是在談判、辯論、說服還是溝通，所有的說話型態，最終的目的是要把我們腦袋的想法，傳遞到別人的腦袋裡。

但是，我們回想我們在課堂上聽老師講了半天課，當下都非常清楚，還寫了筆記，回到家後全部都忘光。

另外在公司講述一個新觀念、新政策，所有員工都點頭同意，非常支持，但回到職位上後還是繼續重複著相同舊事情。

為什麼會這樣？溝通不僅僅是把話說出來就好，更重要的是要能讓別人聽得懂，理解你的意思。

然而，什麼是好的溝通語句，不是你說了多少，而是你的話語無法再從中刪減。這就使所謂的精簡化的溝通，掌握重點，建構清晰的邏輯思緒。

但是，為什麼我們精簡語句講重點，並且能說出讓人印象深刻的話，卻無法使人產生行為？

這就需要重新理解，在溝通的當下，我們不是單向的傳遞訊息，而是雙向的交流互動。更上一層維度來看，就是要求並讓對方承諾，只有達成彼此共識，以及對後續的行為產生一致的想法後，才能使我們的溝通成為有效。

這點的溝通效果對於組織來說非常重要，如何讓人們知道我們要往哪邊走、怎麼走、以及如何到達，加上會議的溝通上如何有效地達成效率與成果，這些就有賴於溝通中是否釐清我們表達的話語。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 釐清 願景

使命 價值觀 要求 承諾

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願景的清晰還是模糊的概念？

有多少忠誠員工忙於公事，卻不知道他們為什麼要做這些事？

你知道公司的願景是什麼嗎？團隊成員都知道嗎？這願景是否能讓他們動容？
這三個問題的答案，有可能會限制公司打造成高智能團隊的能力，而且讓松成長受困在目前的轉折點上。


通常要理解一家公司到底有沒有願景，就在於員工能不能用自己的話來闡述這個願景，以及他們能不能因此而深受吸引，更加投入。

1

釐清為何

釐清在願景以及溝通這兩個面向上都很重要。它決定了我們和對方的交流會成功還是辛苦奮戰；有時候，這個對方甚至根本就是我們自己。

溝通的意義，取決於對方的理解，而不是你說了什麼、你想要說什麼，或「你真正的意思是什麼」。你有責任確認訊息接收者了解你的訊息，如果沒有，你就要不斷地嘗試。

釐清有三個面向：
1.釐清要說的話，就是說出我們真正想說的意思或表達我們真正需要表達的。
2.釐清願景與計畫，也就是我們在哪，要去哪，以及該如何到達。
3.釐清意圖和能量，是如何幫團隊具體呈現並塑造出我們想要的成果。

2

釐清要說的話

釐清我們要說的話，必須要多用明示的溝通與期望，少用暗示。明示的期望要明白說出口：我們必須知道我們背負的期待中有哪些細節。
暗示的期望，指得是我們認為團隊成員會神奇地領會的期望。

除非你明說，不然你不能期望會有人知道你說的話是什麼意思，而且，少量或模糊的資訊通常會讓人跌入獸性狀態。

我們可以透過詢問來取代主張，以這樣來做到在當下。透過問題可以讓人們知道怎麼才能走到目的地。

當你認為你知道答案時，試著問問題，你會大吃一驚，發現自己的假設常常不準確，或者可以從詢問中學到這麼多。

3

釐清願景與計畫

清楚的使命，願景與價值觀，可以牽動團隊的感情，讓團隊有動機去追求卓越。當然，結構性的釐清本來就是有效溝通當中的一環，但如果你的宣言簡短有力，會很有幫助。

我們可以拆解組織使命、願景與價值觀，以便從中得出對組織而言有用的心得。要檢視「有沒有用」，我們可以看看是否滿足以下兩個脈絡中的特定條件：

專業：能不能創造出組織追求成功所需的必要條件。
個人：能不能激起人們的心，並激勵我們的存在與助長我們的熱情？

使命、願景和價值觀的定義
使命：就是我們為何要做現在做的這些事情？這個組織為何存在？
願景：願景勾勒出你想要見到的局面，實現的時間點是你可以看見的，可以是組織的，也可以是個人面的。

實現願景的時間可以是三到五年，也可以更長。不管你要達成的目標是什麼，明智的作法是把願景放在長遠的未來，讓你可以實現長期目標，並同時在當下做出支持願景的決策，還要預留修正的時間。

價值觀：價值觀決定行為的標準，也就是你不容妥協的行為守則。價值觀是「如何」達成願景中的「什麼」；價值觀同時可用於使命和願景。你的價值觀是你認同與信仰的，決定當你要完成使命與創造願景時會如何行事。

4

細分使命

為何我們有這個組織？我們為何存在？
或者說
我們能創造出什麼若沒有我們就無法存在的成果？我們要創造那些因為我們存在而出現的成果？

回答這些問題時，你的使命就會變得清晰。釐清使命時，在你的高階主管團隊對中針對這些問題來多做幾次問答。一旦你找到使命，你就可以不斷精益求精。重點不在於追求完美，因為使命永遠不完美。與其討論我們在哪方面還不夠好，還不如談一談我們擁有什麼，而我們所擁有的又如何讓我們創造出令人驚豔的成果？

5

解析願景

你明確看到的組織未來是什麼模樣？
以及你希望的世界變成什麼模樣？你希望未來能達成那些成就？

我們也可以用相反的方式自問：我們願意放棄什麼，才能密切嵌入未來的圖像之內？

經營企業的重點，在於我們會變成什麼，這是一趟旅程，而非終點。願景創造出來的是一種文化，讓我們知道在世界上我們是誰。

從你組織未來的模樣中，你看到那些願景？

6

解析價值觀

看到未來我們的行為和價值觀一致的時候，那時我們不應該用那些字眼來對人們說明這個組織？價值觀是你每天在組織內的行為並依此來調整，價值觀是你會以身作則、帶進生活裡面的原則，或者，你會竭盡所能去辨識出你身處的環境和價值觀不同，並設法調整到一致。

你注意到組織文化中有那些地方不協調、有摩擦或很緊張，在那些地方需要持續地維持某些價值觀，以創造你想看到的組織文化？

7

釐清意圖與能量

高效溝通更勝清晰溝通，高效溝通精簡且能建立信任，因此能讓每個人都留住在高智能狀態之中。

基本的溝通類型可分為五類：

• 資訊分享
• 要求
• 承諾
• 自我分享
• 辯論、決策或證明觀點

其中只有兩種溝通可以創造出成果：要求和承諾

你無法從互動交流的對象身上獲得你想要成果，第一個該問的問題是：「我有沒有提出明確的要求？」
收到要求的人會理解你的要求是什麼，以及如何成功地做出承諾，滿足要求。現在，他們就可做出能諾是否能達成任務。

最常出現溝通有問題或不清楚的地方，就是在會議上。在會議場合中，領導者經常因為沒有釐清而讓員工引發恐懼或困惑。我們為什麼要開會？因為我們想要獲得結論。

但是，會議中卻往往會出現典型且無效的溝通，形式通常如下：

• 大量的資訊分享
• 大量的自我分享
• 某些辯論、決策與觀點證明

這些就是少了讓人遺憾的要求和承諾。

資訊可以用高效率的方式來分享，例如會議前四十八小時或更早發送相關資訊，讓所有與會者已經充分知道資訊，或者也可以縮短內容範圍，這僅限於即時做決策必要的資訊即可。

無效的資訊分享是，一群人被困在一場會議裡，只為了聽取報告這件事，。
當我們不帶自我，聚在一起只為了在有限時間內利用有限資訊做出作家決策時，辯論、決策與證明觀點就可以創造絕佳成效。當我們互相爭地盤時，很少能藉由證明觀點做出正確的決策，就算可以，過程中也會傷害彼此的關係。

要解決這問題，就必須有設定結果或目的，而且簡短、美好充滿活力的會議，這種會議能讓每個人都進入高智能狀態。

這兩者個差別在於，要如何確認會議確實很重要，能讓每個人都保持在高智能狀態？將焦點放在資訊分享做到足量就好，只要能夠讓有需要的人提出要求，並讓能滿足要求的人做出承諾即可。

結論

回到最一開始的故事來看，不管我們是在對組織傳遞我們的使命、願景或是價值觀，還是在會議的溝通過程。

如果只是知道如何去講，那麼溝通也只是完成了一半而已，真正重要的還是要釐清對方究竟在乎、想要的是什麼？而不是用我們主觀意識來去描繪。

這不但是對人溝通的尊重，更是讓想法交流產生不一樣的火花，當我們懂得尊重不同的意見，理解溝通的本質不是要去完勝的時候，改變才有可能展開。

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