406｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（1）互聯網本質：連結，你與世界的一小步

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你有想過你這一生會活到幾歲嗎？如果沒有意外，一百歲不是問題。這意味著，我們過去曾以為的三段式人生，求學、工作、退休這三種模式基本是過去式，因為這是以人能夠活到60幾歲作為生命規劃，每一階段為20年的時間軸。

這也對未來做出了幾個解釋：

「退休」將成為一種歷史名詞，因為即便你退休，只會加速你的生命凋零
求學階段不再只局限於國小、國中乃至大學，而是更多次的分段學習
單種技能不再能養活你到老
「終身學習」成為生存的基本能力

這些是最近看完《100歲的人生戰略》感受到震撼，曾經以為的未來是很遙遠，但如今卻已成為可看到的事實。

更是讓我體會到「如果不先淘汰自己，你就會被時代給淘汰掉。」未來社會層級的差距只會愈來愈大，決定這種差距的源自於「思維」的層級。就如同你把一個兩千年前的人帶到現代世界來看，他會驚訝到說不出話來，因為有一大推跳脫出他的「思維認知」的框架中。

然而，有另一種事實是，絕大多數的人對於外界環境的改變，往往都是先看到才會相信；相對於，頂層菁英人士則是因為先相信所以才看見。

同樣對於互聯網時代的到來，對於不同層級的思維解構，會有不同的運營手段。例如，當你認為互聯網只是一種媒體，你就會思考該放什麼樣的產品在這上面；如果當你認為互聯網是一種社群，你會想怎麼讓人凝聚在那；如果你認為互聯網是一種生活，你會思考生活中的方方面面如何與你做連結。

換句話說，當我們對於互聯網有什麼樣的定義，就會思考怎麼樣的運營手段。
這次從《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》中理解到新的解釋，所謂的互聯網的本質就是「連結」。

從這個角度來看，互聯網的存在確實連結了你所想像到的資訊。可是還需要解釋另一種問題，也就是所謂的連結，究竟是「連結什麼？」

連結人，還是連結事件，還是連結物品，但這些都是表象的層級來出發，所謂的連結，需要再更深一層來探討，也就是「需求面」。

要解釋需求面，需要從另一個邏輯鍊條來說明，人們使用互聯網的情況。

01先有好「產品」還是好「體驗」

UBER和Airbnb能夠突然崛起，是因為把我們過去以有的「資源」的，透過互聯網「支援」給其他需要的人們。

這過程中，一但有雙方的需求與條件滿足，「連結」就會自然而然的產生。這也就衍生出一個議題：

「佔有」跟「分享」本來是對立，為什麼互聯網技術的發展，讓原本就沒有的行為，就突然產生新的行為模式。另一點是，原本沒有的需求，為何在互聯網下，讓需求變成現實？

從小米手機的發展過程中你會發現，它的獲利點根本不是硬體，而是軟體。換句話說，硬體是吸引的媒介，匯聚小米社群才是本體，這本體就是獲利的「資源」。

所以，社群本身的價值就來自「分享」不管是分享什麼，因為你認同、你相信，以及你支持，所以才會加入到這個群體之中。

也就說，驅動分享的動力源自環境所帶來的體驗，在社群的交流中，你體驗到各種用戶的分享與經驗交流，漸漸的感受到群眾效益。也就說，需求本身是藉由體驗而來，如果只從產品本身的不斷升級，卻忽略了產品所帶來的體驗經驗，只會讓用戶的使用行為停留在原本的感受當中。

02一切源自我相信

一杯星巴克咖啡，為什麼能賣到這麼高的價格？因為產品的背後，是由情懷所推積出來的感受。《勇往直前》裡說到當年霍華‧舒茲，對於咖啡的堅持與體驗，認為咖啡不僅僅是一杯咖啡，更重要的是透過「咖啡」來完成人與人之間的交流。

企業領導者，就必須像是一個傳教士，你需要把我們的產品理念、體驗感受，不斷的傳遞給我們的用戶與團隊夥伴，讓大家知道透過互聯網的連結，它所帶來的不是提供產品，而是美好的體驗。這種站在用戶的角度來設計的體驗過程，如果欠缺一種「情壞」的驅動，很容易流於表面，也就是為推送產品而推薦產品。

很多時候常會講說「用戶思維」但是更根本的價值創造，還是來自團隊的生成。換言之，團隊不會因為你講了什麼而成為什麼，而是先有行動中的體驗感受，才能喚起團隊夥伴知道，我們在做的是什麼樣的「體驗連結」。

03你的絕對優勢

過去人生常以六十歲為基本，一但當你能活到一百歲，生命規劃也將隨之調整。過去我們常會認為，做一家企業，就必須要「一條龍」。從研發、生產到製造銷售全部我來做。

但如今互聯網的出現，它的本質就是「連結」。所以你該思考的是，怎麼成為連結網絡中的唯一，而不是自成一條線。

商業的本質也就於此，不是我們擁有多少資源來檢視一家企業，而是一家企業擁有多少的協作網絡。

例如，富士康製造手機，蘋果賣手機，但是所有的利潤基本歸於蘋果，原因就在於它有「品牌優勢」也就是整個協作網絡中最強的優勢。對於富士康來說，它的優勢來自規模自造的優勢，從而在網絡中找到適合的合作者。

換句話說，互聯網時代的企業或是個人，即便你要做到全能，也會讓人家無法記得你，因為當你全部都是優點的時候，等於你沒有優點。

差異性與獨特性，是創造連結的開端，它是讓你進入一個協作網絡的機會，讓各種資源能夠被充分利用，從而轉換成為以「客戶體驗」為導向。

04新視角下的迭代

其實對於作者張天一對互聯網的見解，有著相對一至的觀點，從「連結」的角度來看，我們所做的不只是「資訊」上的連結，還是一種彼此生命經驗的連結。

有些時候，經驗本身如果沒被看見，就無法創造出人與人之間的連結點。與互聯網的發展來看，未來更多的是要能夠在一種又一種的技術革新下，找出更核心的本質，從多方角度來解析同一個行為經濟。

這不僅是在擴大格局視角，還是在不斷地做人生的迭代更新。

373｜《運營之光2.0》（1）再造運營；如何形塑互聯網產品的價值

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今年3月邏輯思維停播把整個運營重心轉戰到得到上，在這一年的發展也讓其他人開始走進「知識付費」這波潮流，但如果僅僅是停留在「透過變賣知識就能獲利賺錢」那麼這條邏輯基本上就已經存在，換句話說這條路會有盡頭與其侷限性。

然而，在得到的發展思路上讓我看到更深一層的戰略，在進一步往後發展就會是「知識創造」的過程。《知識創造企業》這本書中就提到「知識循環架構」是從隱性知識轉向顯性，之後再由顯性知識轉向隱性知識的內化。

這一個過程除了有外在的知識引導，還有一像那就是知識內化的過程，這種過程則是個人的發展。開發在個人學習的工具，就是在讓人們從新掌握一套新工具來學習，把顯性轉化為隱性的過程。

對於「知識付費」這概念，在過往的教育、書版與傳媒就已經有，可是當轉換新的概念來包裝時，又會呈現出不同的產品價值，也就是從新定義一項產品，從而開闢出新的客戶群，或者說是從新定義用戶。

同樣，在近十幾年的互聯網發展歷程中，「運營」這個概念，也是從無到有的過程，更具體來說，所有人對於這個詞的定義，各有不同。

《運營之光》這本書就開始全面性的從新解釋，何謂「運營」的概念，透過互聯網的運用，它已經不再是把產品送到用戶面前就算是把「運營」做好。而是在與用戶關係、用戶獲取、產品研發、市場行銷等各面向的整合。

換句話說，「運營」不在只是一個單位，它更需要提升到戰略層級的眼光來做這件事。

書中從關係、職責等面向解析時，都是在思考一件事，運營本身對於市場、用戶與產品之間的關係為何，以及如何以互聯網的維度來從新定義「運營」這個腳色的格局。

這邊以三個層面來分析，運營對於組織的發展來說，它代表了什麼樣的戰略夥伴；


運營核心
運營到產品
運營的關係

01運營的核心本質

所有的企業存在的唯一目的，就是創造「客戶」。這是管理大師彼得杜拉克對於企業的使命提出的根本觀念。也說明，所謂的客戶，就是因為你提供對用戶來說有價值的商品或服務，並依此價值來衡量願意付給你的價格。

這就會得出一條公式；

價值=價格+企業

換句話說，運營的核心包含了兩點：

如何獲取與獲利
如何聯繫用戶關係

前者是如何創造客戶，後者是如何留住客戶。

創造客戶過程中涵蓋了，你如何做營銷、把訊息精準的交到你所定位的用戶群裡，找到對的流量入口，提高轉換率，並且精算你獲取每一位付費用戶的成本，已從各平台來找到前期合適的導流目標。

要留住用戶，首先你要能確保你的產品足夠優秀，如同一家餐館，只要是美食，即便是在巷口內，也會被這香氣給引來。所以如何持續跌代產品，以及從用戶反饋中獲得正確與互動訊息，以創造良好體驗過程。

一但有了這個認知後，接下來就是與產品的關係。因為你所提供的產品會決定要去哪裡找客戶以及如何定位服務的方式。

02產品與運營關係

對於產品本身是主導市場方向，還是由運營來引導產品的走向，如果沒有把這一層關係梳理清楚，很容易由內而外的讓產品發展變成一種產品自爆的過程。

所謂由內而外的自爆，就是互相挖坑，對於產品研發部門會覺得數據好看，就是因為有我們做得產品好，於是不重視運營給的訊息；同樣的，當運營數字不好看時，運營就會歸咎產品不好，即便要求改善產品，產品部門也會推就說是運營部門做得不好，最終彼此為了迎合用戶的需求，不斷挖坑給各自部門，以致後來團隊內部的意見不符導致崩散。

但回過頭來看，產品與運營是密不可分的關係，一但雙方的資訊與溝通成本愈大，愈容易導致上述的情況發生。所以，在事前必須定義清楚彼此的關係，才能讓兩者的效用發揮到極致，彼此之間的關係有兩條規律；

「產品方向和產品型態要決定運營的思路」
「運營根據用戶的反饋和運營需求來決定產品的調整與跌代」

運營對於用戶來說是短期創造價值，並以市場反饋，不斷跌代產品進程以維護長期性價值。從產品的角度來看，它是創造長期價值的過程，並且依據市場反饋持續推出，從中創造短期性價值，以及維護與界定產品的核心。

這之中「長期價值」與「短期跌代」是運營本身的職責，更重要的是在於後者的跌代過程，一項產品的推出，很少有立即抓住用戶的需要，除了像是蘋果這種劃時代意義的產品外，你在事前除了要教育市場，還要透過各通路、平台來維護用戶與建構長期價值。

這也是為什麼在賈伯斯逝世後，選擇庫克來做接班因為庫克本身理解整個供應鏈管理，這也確保，一項產品的發布後，可以在全球市場上維持穩定供貨。因為一但產品無法準確交貨，面對的不只是財務上的負擔，更是代表產品開始偏離用戶的價值。

所以，只聚焦在產品跌代過程，以及從長期的時間來積累，才能讓產品持續維持與用戶的關係維護。

但這邊會想到，如果一項產品足夠優秀，如同蘋果手機，用戶是不會因為你的出錯而離去，反之，是因為你沒有提供，或者說是創造那種價值。所以，只要有一小點的失誤，導致大批用戶的離去。

03價值的創造

從上述的推論可以得出，打造足夠優秀的產品，如果沒有創足夠價值，用戶是不會買單的。

過往產品在定義價值時，常會有兩個要素：

功能
體驗

前者是提供需要，後者是創造持續的購買的經驗回顧。可是，面對愈來愈多的資訊可以讓用戶選擇，尤其是在互聯網上，勢必要再從另一種維度來切入，就是「用戶的參與價值」

用戶的參與價值包含了三種意涵：

粉絲數
推薦度
參與度

這三層面會是決定你用戶參與價值的依據，但相對的產品在市場營銷的過程中，是必須要從這方面來獲得資訊。也就是說，你如何區別運營與市場營銷的差異。

單就從執行項目上，都有一個共通點，「認知定位」。都是在把前面所提到的「價值」烙印在用戶的腦海裡。

對於市場營銷來講，它更聚焦在如何擴大品牌，讓更多用戶知道這件事情，提升認知印象。

而在營銷的部分則是具體到用戶的場景轉換，在各種用戶的體驗過程中，如何實現最佳用戶體驗流程，以達到購買。

換句話說，市場營銷負責前端的導入、篩選與傳播的功用，運營則聚焦在後端的用戶情境轉換到付費購買的情境構建。

前端與後端地結合在一起，就是重新串連起用戶對於產品價值的定義。從整體運營的角度來看，它不僅要從產品面還需結合市場營銷，以及各平台的連結。一但外界市場出現同質性高的產品，以同樣的思路來與你競爭時，運營的責任則是要從根本，也就是長期價值來比，更具體來說，是商業思路，你用什麼樣的運營戰略來出發，會導出最終的結果。

如同「知識付費」與「知識創造」兩種戰略格局的選擇，會影響運營到產品與價值創造一系列的選擇偏向。