面對問題時找領導者會有兩種情況，第一給予答案；第二，給予問題。
一般我們找對方會想要知道我要怎麼解決，給予答案會很快地知道怎麼去做；相對的，這也讓我們喪失了思考的機會。真正卓越的領導是會把握各種機會讓人們從事件看到思考的價值。
同樣在《被討厭的勇氣》中提到課題分離的概念，我們無法替對方解決任何問題，任何的事件，都必須要由自己來去解決，當我們跨入到對方的議題領域時，就會產生衝突、排斥。
這種直接給答案的方式，會讓對方喪失了責任感，以及進取心。我們必須確切的分離那些課題是對方的，並且由對方來思考如何解決。
柯林斯在《基業長青》中也提到，卓越領導者是透過造鐘的方式告訴所有人訊息，並讓所有人去思考如何解決，而另一種則是報時的領導者，所有解答全由他來處理。
但這時有一點要注意的，那就是針對問題本身的急迫性，愈是急迫重要的就應盡快給予答案解決。可是事後做反思時，還是要回到提問的觀點。
因為一個組織不是一個人，而是透過所有人共同齊心來解決所遇到的問題，透過提問式領導，能強化組織裡的人去思考今天這件事我該怎麼做，從他能為我做什麼，轉變成我能為這做出什麼貢獻。
相對於在判斷一個學習項目是否成功，最重要的是看它是否對我們產生了影響，是否幫助我們的組織達成了目標。
因此，只有在學習項目對組織產生積極的影響時，組織才願意繼續向培訓及發展項目投入時間和金錢。
所以需要運用具有更高相關性的數據，以可信的、具有說服力的方式，紀錄學習過程，評估學習結果，為進一步獲得學習投資提供證據，並促使組織取得不斷的進步。
接著來解析培訓評估時，常會出現兩種測驗指標，究竟什麼樣的指標類型能讓組織業績得到相對的提升，同時過程型指標能否有其他的應用層面。
The Six Disciplines of Breakthrough Learning
學習 培訓 人資
績效 轉化 設計
共 2,574字 | 閱讀時間 4 分鐘
01學習必須創造價值
企業的培訓與發展項目需要投入很多的時間和資金。因此，不管你喜不喜歡，培訓部門都需要與其他部門、其他需求及機會相互競爭以獲取公司資源。
因此，培訓部門也在使用組織的資源，這些資源本可以用在其他業務上。所以，培訓部門必須給出有說服力的項目計畫，來證明學習培訓為組織帶來的收益。
為了讓高層相信學習改善績效、學習提升組織效益的理念，就必須向其展示可見的效益，證明學習項目對組織目標的實現產生價值。
02績效改進模型
為了解決實際的成效效果，透過以下三個核心問題，提出了一個績效改進的模型：
- 我們期望達到的目標是什麼？
- 我們如何知道是否達成了目標？
- 為了達成目標，我們都做了什麼？
第一個問題，我們期望達到的目標是什麼？
這個問題重要性是，如果我們沒有目標，做任何事情都會無果而終。改善我們的學習項目，使其可以更高效，從最初的界定業務收益開始，清楚地幫助學員界定其應該要達到的業務收益。
第二個問題，我們如何知道是否達到目標？
如果沒有學習項目的追蹤和評估，我們不可能知道目前運行的培訓項目是否有效，學習帶來的變化是積極，還是消極，或是多餘。
第三個問題，為了達到目標，我們都做了什麼？
這是對培訓部門的一種挑戰，迫使培訓部門精益求精。這個問題背後隱含的假設是：無論現在工作多麼好，總是還有提升的空間。
03培訓評估面臨的挑戰
華頓商學院的一份調查中發現，負責培訓管理者將「如何衡量學習的結果及對組織的價值」作為首要的挑戰。會出現這樣的反應主要有三種原因：
- 內部流程指標與實際結果之間不匹配
- 過於關注教學方法和技術，忽略了學員分析、培訓目的分析及評估機制的建立
- 認為培訓評估太難，投入過高，而結果卻不可靠。
在界定學習收益中，目的是要能讓學習項目的收益達成相關聯，不能只是盯著培訓中常見的數據指標，例如學員數量、課程評價分數、自我評價分數、考試成績、完成率等
並不是說這些測量數據沒有或對培訓管理不重要，例如學員反映層級評估的評分，雖然不能反應最終是否達成了既定業務收益，但是對於學習過程的監控也是重要的一環。
同樣地，課後的測驗對於培訓管理者來說也是重要的部分，能夠藉由考試幫助學員記憶所學內容。但是，測試是否掌握了所學內容，還不是真正的目的。它只是通往績效提升之路上的一個里程碑。
04評估的兩種類型
這裡要指出的是，學習項目的過程指標和數據，如學員滿意度、內容與業務匹配度、實用性，甚至學習內容掌握度等，對於學習項目過程的監控是必不可少的。
但是，我們不能將其與學習的業務結果相混淆。就像在某生產汽車的製造過程，這些事生產過程的中間檢驗環節，確保生產線上的零件和裝配線是否正常。
然而，客戶對中間有什麼環節並不關心，他們關心的是最終的產品是否滿足了自己的要求。如果生產的最終產品不符合客戶的期望，那麼即使中間的流程管理滿意度達99%也無濟於事。
企業投資於員工培訓和發展，其目的在於提高績效，因此績效改善是公司預測的培訓產品。培訓的預測包括員工高效完成工作任務、縮小績效差距、成功推出一款新產品、將風險降到最低、提升客戶滿意度等。
那麼如果這些數據能夠回答「此次培訓達成既定的績效改善目標了嗎？」這樣的問題，換句話說，它生產了「期望回報率」，這樣的學習結果才能滿足業務的需求。
事實上，即使學員參加了培訓，對課程評價很高，甚至也學習到了很多知識，但是，如果學習項目最終未能改善績效達成目標，那麼學員的評價就與學習效果無關。
因此，我們要明確區別培訓部門關注的學習過程中的評估與學習產生的結果。這兩者是不同的，前者是培訓部門的內部管理和監控所需的過程衡量參數，後者是與業務相關的商業收益。
在任何評估過程中，無論應用是內部開發的評估工具，還是諮詢公司或某個供應商提供的評估方案，都需要問一個問題「這些評估是否能夠真正衡量出培訓帶來的效益？」
如果回答不是或者不完全，那麼這種培訓評估不是「結果」導向的評估，期評估結果也不應被用來作為培訓收益。
關注業務導向的成果，比四級評估，成本效益分析，測量投資回報、學習收益率、輸入與輸出產出彼等更簡單有效。
結語
結果導向的評估，能強化與培訓學習的連結，最終的結果是反映在學習者的行為上。然而，行為的改變是需要持續地灌輸，才能在潛移默化下有些微的進步。
同樣在結果的評估中，不僅是在結束後，事前領導層的參與，以及事後的回饋、反思以及創造相對應的使用環境，都是非常重要的環節。換句話說，整個培訓項目除了前期的目標，更重要的是整個系統，一點一滴地轉化學習成效。
