387｜《對手偷不走的優勢》（9）：頂尖領導團隊的會議4型態

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要辨識一個團隊的體質是否健康，最真實的不是從一些具體可見的表現，例如財務報表，或是巡視現場狀況。而是從領導團隊的開會過程，你就會查覺到這個團隊是否傑出。

往往優秀的團隊，其領導群在開會的過程中，更能有效率的充分討論，並且落實組織價值到實踐的檢視。

關鍵核心就在於「效率」。

有一種開會，會讓你感覺到很沉悶，這就說明，這個會議已經變了調，因為會議會沒有效率，通常來自於一個原因：「想要透過會議解決所有的事情。」

這也是很多領導者在帶領會議時，常會有的想法。想要透過一次性的會議，解決現在所有的問題，通常產生的結果只會有一個，「時間被浪費」這也是為什麼沒有效率的主要原因。

當理解了會議的低效率的主因後，就要思考，會議的意涵與會議如何實踐效率化。

過去常會認為，會議就是一群人聚在一起，在一段時間的討論議題。也就是說，會議只有一種型態。

在《對手偷不走的優勢》中把會議再次的劃分為四種類型：

行政會議：每天更新會議(5-10分)
戰術會議：每周幹部會議(45-90分)
策略會議：專題會議(2-4小時)
發展會議：每季外地檢討會(1-2天)

這種會議類型的區分，就是在解決一件事，把重要、緊急的項目分類開來，做區隔。

可是會有一個問題，那就是，「你認為重要的事情，並非是對方重要」。相反，當你認為不重要的事情，也可能是對方認為非常重要的事情。

所以，再開會的時候，如何確保彼此現在在討論的議題，都是大家共同認為重要，並且需要在會議上討論的，這才能讓參與者投入，進而使效率提升。

01每日會議

在理解每日會議前，會覺得如果每天都開會是不是太麻煩。但是書中所定義的每日會議，並不是要每個人都花很多時間，而是兩個關鍵要素：

頻率：每天
時長：5-10分鐘

這就是每日會議的架構，然而，為什麼要開每日會議有一個核心精神：

交換訊息：解決不重要的小事

一但小事不斷的積累，到最後同樣會演變成大問題。所以領導者本身在平常透過每日會議的形式，就是在解決現有能夠及時解決的問題，從而小事化無並且提執行效率。

可是，這不僅僅是每日會議的功能，它還有一個額外的效益：

團隊信任度的建立

人是因為理解而在一起，也是可能因為太理解而分開，但實際上，當我們愈對一件事物陌生，關係就愈疏遠，創造性的產出就難以達成。

對於聯繫愈緊密的關係背後，都是因為交流的頻率相對高頻。這就要回到所有團隊建立的基礎：「信任關係」

02戰術性會議

很多時候領導者忙於解決問題，卻常忽略解決根本性的議題。開會本身的目的，會隨著會議的形式與類別而有所不同，但核心觀點只有一個，「解決問題」。

這個解決問題的透過會議，不僅是讓每個人知道，我們所認為或者是看到的問題本身背後，還必須追朔到更底層的原因。這也是領導者在會議時必須傳遞給大家的觀念。

例如在針對戰術會議的研討時，透過一項專案議題來做分析，過程中需要的過程包含：

定義問題
目標方向
流程型式
執行評估
結果展現

其中包含了許多思考與溝通的交流，讓會議中的每個人，透過共同的主題來解析什麼是我們現在要做的。一次聚焦基本的核心議題。

如果會議的過程是為了解決一百個問題，那基本上會議只是走個形式，並沒有作用。而有效的會議就是在會議前，針對各自領導者針對現有專案感覺急迫與重要的事項提出，接著再由領導幹部來檢視，哪些是當下我們最重要，以及急迫需要解決的議題。

這種做法比起在會議前就提出我們要討論的議題更為聚焦，如果缺少了會議開始前的即時分析與議題篩選，很有可能變成在會議的討論上，針對你的議題，你覺重要，但對方卻不這麼認為。

議題探討的共識，是戰術性會議的基本，因為它所圍繞的議題是針對最即時性來出發。即時性是對於戰術性會議重點，前面所提到的每日會議是解決小問題與團隊間的信任感建立。而戰術性會議更著重在彼此共識的議題，並非是個團隊領導者的議題清單，換句話說，會議的一開始，讓每個人提出現有最在乎的議題，找出最需要解決與共識議題。

03會議結束後

會議回歸根本，還是在會議後是否有如我們所設想的執行。最怕會議結束後，各部門領導持續原有的方案，因為在會議上就沒有達成共識，在會議結束後也就不會有相關的行為產生。

所以在會議結束後，回顧整體會議過程外，還要聚焦在會議的期望與產出，也就是這次會議後各領導帶回部門後需要開展的行動有哪些。

然而，如果把時間一直放在開會上，是否會浪費掉不必要的時間，導致執行時間的不足。但事實是，往往在會議過程中沒有對目標與期望產出達成一致的共識，加上會議的週期又非常長，就會容易導致一件事情的發生。

我們所產出的成果與當初設想的不同，然而，團隊已經花了一大半的精力與時間在這上面。

會議本身是個檢視點，每日會議就是透過平時交流，看到問題，解決問題，作最具體的事。不已虛幌的大目標，而是在一次又一次會議的研討中，確認彼此的方向與產出一致。

最後，會議時，愈多人，對於會議的決策品質會達到相反的效益，也就是說，愈核心會議，反而需要更精準的共識。不是說把所有人的意見都執行落實到會議的具體產出就是最好的會議。

更是要能夠從，組織策略、團隊價值觀與目標來做契合。因為一但愈多方向的發展，也就無法在某一點勝出，等於是每項事情都有討論到，但卻沒有一個會議能夠創造出最關鍵的價值。

266｜如何化解內部開會愈開愈多，所導致時間的浪費

在一個組織裡，究竟是會議愈多愈好，還是愈少愈好。首先，我們必須先理解，會議的本質是什麼，究竟為何而開會。

不同會議有不同性質與探討與參與者，但是這些過程的背後，有哪些使我們可以透過另一種形式來完成。或者，更深入來講所謂每場討論會議的第一性原理又是什麼？

過去我們會認為組織內部的合作是被人們認為是組織運作良好的象徵，但是，過多的合作，反而會降低組織內部的發展，原因在於，容易花太多的時間忙於應付例行性的公事，最終導致會開會而開會。

進一步分析組織內部的合作過程，是什麼因素導致內部會議不斷擴大。

第一，組織複雜性：
愈是複雜性、組織架構愈多階層，內部的訊息交流就愈多，需要一層一層的傳遞資訊，會議也就愈來愈多。

第二，為合作而合作：
有些會變成象徵性會議，認為只要誰參與的會議愈多就愈重要，還有有些會議在一部分人開完會後，並沒有把會議的重要訊息告知團隊，以至於所有人都必須參與。

這就會導致，原本是為了合作而開始的會議，到最後會議效率下降，開得愈來愈多，也就浪費更多不必要的時間。

從組織架構來看，過去的階層式組織，容易導致人們把時間精力用在訊息交流，從而影響即時性的服務效益。

例如，當一位飯店的服務員在整理客房時發現，旅客的行李忘了拿走，這時連絡對方發現，房客已經搭上飛往另一座城市。這時把這件事情傳遞上層以最高層級來決定如何解決，很容易造成關鍵時間的流失。又或者說要針對一個又一個的案例，來開會討論說各項任務所要怎麼解決才可以，就會使服務的即時性浪費在討論與訊息的傳遞上。

為了解決這些情況，就需要藉由組織授權、朝向扁平化的組織架構發展。這種趨勢可以從軍隊人數的演進上來看。過去需要幾萬名人員的動員，才能達到成效。如今在中東地區的作戰單位，已經被劃分成三人為一組，一人偵查、一人傳遞訊息，一人負責支援。把收到的訊息跟後方總部尋求火力，以最少的動員，達到最精準的目標效益。

另一方面，全球企業如Google、Facebook、騰訊、阿里巴巴、Netflix和Riot Games都逐漸將內部小團隊的發展，讓每個單位能夠有效迅速的執行各項專業分工，以達到整體企業的一致性目標，這也是在互聯網時代下，如何有效、快速應對各種變化時，必須讓團隊保由這種彈性的必要特徵。

所以，扁平化組織，最終將發展成一個又一個小團隊的網絡型組織，這種組織架構能快速發揮個團隊間的決策與行動力。

然而，要發揮小團隊的戰力極大化，就必須要從同質性走向多元性。然後一個單位來做分工。換言之，團體中必須涵蓋各部門的單位人，以各項單位性質的執行，來達成跨部門的合作模式。

具體來講，銷售業務、行銷、技術人員，會因為要達成具體任務目標，從而組織成為一個全新的單位小團隊，藉由這種組合來達成新一輪的專案任務。而組織的層面，則是提供最大資源與支持，來協助各項執行單位所需的平台。

這時就會牽涉到一個問題，那就是如何評估與有效達成企業戰略目標。然而，也就是有這樣的考量，才會衍生出會議愈來愈多，變成為會議而會議的擔憂與顧慮。

這時就要從組織的風格、文化來看，沒有一種文化與風格是絕對好，而是最能符合組織本身的價值願景來決定。

但是，大致可分為兩類型，一類是不斷開會討論，最終決定出具有可執行性的方案來執行；另一類則是擁有一個初步分案，接著用個個過程來逐步證明，以一種小步快跑，快速修正的方式來達到效率最大化。

小團體的單位作戰，則是偏向於後者的價值觀。在《精實創業》書中就指出，所有創業成功，不是說一開始就擁有一個最完好、最優秀的方案，而是在經歷一連串的證實、操作中，不斷改善與精進來達成最好的方案。英特爾最初創立是在做記憶體，但隨著市場需求開始轉變，才把主營業務從記憶體轉向到製作處理器；蘋果公司當初從電腦起家，接著做手機、平板，公司名稱也從蘋果電腦公司，在2007年轉變成蘋果公司。

所以說，組織內部的文化與價值觀，將決定組織是否能朝向網絡型組織發展。但是，另一種可行性作法是，從組織中獨立區分出來，讓各種模式嘗試去發展。可以說，為什麼有些企業鼓勵內部創業，就是源自於這種需求，透過全權授權與資源的協助，來幫助新業務的發展。在會議上的溝通，就會演變成單位團隊內的交流，到一段期間做階段性報告。

從實際訊息的即時性到組織模式、文化衝突與發展單位連接，可以總結出，在組織會議上，如何降低不必要的時間浪費，包含三種策略方向：

第一，簡化流程

可以從組織結構、職責分工團體、工作方式三面向來作為會議是否觸發。
組織結構中哪些需要回報，又是何人、何事以及報告事項，相關的內容。
具體列出達到什麼樣的標準需要以會議討論，刪減為會議而會議的出現，讓當下團隊內部溝通就能達成的效果，聚焦於內部，而需要整體重大需要的是巷道一定量與精準性來做會議的觸發。

第二，溝通形式

組織中，各個部門都會有屬於各部門的文化與價值，在發展小團隊的網絡型組織時，會發現到最大的障礙是新型團隊的溝通模式，各部門都有其重視觀點，與話語型態。如何降低這種跨步部門的溝通成本，組織面可以從第一性原理為出法，透過最初團隊組成的功用，創造什麼價值，為了達成什麼效果。領導層的任務就是不斷闡述這些觀點，並且創造溝通順暢的環境，不只是單一部門的獨立，而是一個新的專案團隊。

第三，時間預算

為了降低不必要的會議，可以建立一個時間銀行，在《哈佛商業評論》中介紹了一個方式，那就是每開設一個會議，都必須由這個銀行提供資金。首先，先確立氣的的會議總時間，然後設置一個上限，如果要開一個會議，則需要移除掉相同的時間，但是銀行的總時間是不能改變。這種方式就能有效降低會議時間上限。

如何以最少時間成本，讓會議達成效益，這是會議管理的一環，另一種是會議的必要性，什麼是我們要因會議而開始，哪些是我們平時就能達成效果。

以最終所要達成的目的，來思考我們從什麼形式來達成目標，方法有很多，可以從不同角度，以我們要到達目的地，哪種方式是最有效最快的，而不只是侷限於一種形式。

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區

曾聽過一故事在講，有一位小孩的親人離開時，告訴孩子說：「孩子，你在說話的時候，要記得我們上天為什麼給我們兩隻耳朵和一隻嘴巴，記住這比例的意涵來說話。」

不管我們是在談判、辯論、說服還是溝通，所有的說話型態，最終的目的是要把我們腦袋的想法，傳遞到別人的腦袋裡。

但是，我們回想我們在課堂上聽老師講了半天課，當下都非常清楚，還寫了筆記，回到家後全部都忘光。

另外在公司講述一個新觀念、新政策，所有員工都點頭同意，非常支持，但回到職位上後還是繼續重複著相同舊事情。

為什麼會這樣？溝通不僅僅是把話說出來就好，更重要的是要能讓別人聽得懂，理解你的意思。

然而，什麼是好的溝通語句，不是你說了多少，而是你的話語無法再從中刪減。這就使所謂的精簡化的溝通，掌握重點，建構清晰的邏輯思緒。

但是，為什麼我們精簡語句講重點，並且能說出讓人印象深刻的話，卻無法使人產生行為？

這就需要重新理解，在溝通的當下，我們不是單向的傳遞訊息，而是雙向的交流互動。更上一層維度來看，就是要求並讓對方承諾，只有達成彼此共識，以及對後續的行為產生一致的想法後，才能使我們的溝通成為有效。

這點的溝通效果對於組織來說非常重要，如何讓人們知道我們要往哪邊走、怎麼走、以及如何到達，加上會議的溝通上如何有效地達成效率與成果，這些就有賴於溝通中是否釐清我們表達的話語。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 釐清 願景

使命 價值觀 要求 承諾

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願景的清晰還是模糊的概念？

有多少忠誠員工忙於公事，卻不知道他們為什麼要做這些事？

你知道公司的願景是什麼嗎？團隊成員都知道嗎？這願景是否能讓他們動容？
這三個問題的答案，有可能會限制公司打造成高智能團隊的能力，而且讓松成長受困在目前的轉折點上。


通常要理解一家公司到底有沒有願景，就在於員工能不能用自己的話來闡述這個願景，以及他們能不能因此而深受吸引，更加投入。

1

釐清為何

釐清在願景以及溝通這兩個面向上都很重要。它決定了我們和對方的交流會成功還是辛苦奮戰；有時候，這個對方甚至根本就是我們自己。

溝通的意義，取決於對方的理解，而不是你說了什麼、你想要說什麼，或「你真正的意思是什麼」。你有責任確認訊息接收者了解你的訊息，如果沒有，你就要不斷地嘗試。

釐清有三個面向：
1.釐清要說的話，就是說出我們真正想說的意思或表達我們真正需要表達的。
2.釐清願景與計畫，也就是我們在哪，要去哪，以及該如何到達。
3.釐清意圖和能量，是如何幫團隊具體呈現並塑造出我們想要的成果。

2

釐清要說的話

釐清我們要說的話，必須要多用明示的溝通與期望，少用暗示。明示的期望要明白說出口：我們必須知道我們背負的期待中有哪些細節。
暗示的期望，指得是我們認為團隊成員會神奇地領會的期望。

除非你明說，不然你不能期望會有人知道你說的話是什麼意思，而且，少量或模糊的資訊通常會讓人跌入獸性狀態。

我們可以透過詢問來取代主張，以這樣來做到在當下。透過問題可以讓人們知道怎麼才能走到目的地。

當你認為你知道答案時，試著問問題，你會大吃一驚，發現自己的假設常常不準確，或者可以從詢問中學到這麼多。

3

釐清願景與計畫

清楚的使命，願景與價值觀，可以牽動團隊的感情，讓團隊有動機去追求卓越。當然，結構性的釐清本來就是有效溝通當中的一環，但如果你的宣言簡短有力，會很有幫助。

我們可以拆解組織使命、願景與價值觀，以便從中得出對組織而言有用的心得。要檢視「有沒有用」，我們可以看看是否滿足以下兩個脈絡中的特定條件：

專業：能不能創造出組織追求成功所需的必要條件。
個人：能不能激起人們的心，並激勵我們的存在與助長我們的熱情？

使命、願景和價值觀的定義
使命：就是我們為何要做現在做的這些事情？這個組織為何存在？
願景：願景勾勒出你想要見到的局面，實現的時間點是你可以看見的，可以是組織的，也可以是個人面的。

實現願景的時間可以是三到五年，也可以更長。不管你要達成的目標是什麼，明智的作法是把願景放在長遠的未來，讓你可以實現長期目標，並同時在當下做出支持願景的決策，還要預留修正的時間。

價值觀：價值觀決定行為的標準，也就是你不容妥協的行為守則。價值觀是「如何」達成願景中的「什麼」；價值觀同時可用於使命和願景。你的價值觀是你認同與信仰的，決定當你要完成使命與創造願景時會如何行事。

4

細分使命

為何我們有這個組織？我們為何存在？
或者說
我們能創造出什麼若沒有我們就無法存在的成果？我們要創造那些因為我們存在而出現的成果？

回答這些問題時，你的使命就會變得清晰。釐清使命時，在你的高階主管團隊對中針對這些問題來多做幾次問答。一旦你找到使命，你就可以不斷精益求精。重點不在於追求完美，因為使命永遠不完美。與其討論我們在哪方面還不夠好，還不如談一談我們擁有什麼，而我們所擁有的又如何讓我們創造出令人驚豔的成果？

5

解析願景

你明確看到的組織未來是什麼模樣？
以及你希望的世界變成什麼模樣？你希望未來能達成那些成就？

我們也可以用相反的方式自問：我們願意放棄什麼，才能密切嵌入未來的圖像之內？

經營企業的重點，在於我們會變成什麼，這是一趟旅程，而非終點。願景創造出來的是一種文化，讓我們知道在世界上我們是誰。

從你組織未來的模樣中，你看到那些願景？

6

解析價值觀

看到未來我們的行為和價值觀一致的時候，那時我們不應該用那些字眼來對人們說明這個組織？價值觀是你每天在組織內的行為並依此來調整，價值觀是你會以身作則、帶進生活裡面的原則，或者，你會竭盡所能去辨識出你身處的環境和價值觀不同，並設法調整到一致。

你注意到組織文化中有那些地方不協調、有摩擦或很緊張，在那些地方需要持續地維持某些價值觀，以創造你想看到的組織文化？

7

釐清意圖與能量

高效溝通更勝清晰溝通，高效溝通精簡且能建立信任，因此能讓每個人都留住在高智能狀態之中。

基本的溝通類型可分為五類：

• 資訊分享
• 要求
• 承諾
• 自我分享
• 辯論、決策或證明觀點

其中只有兩種溝通可以創造出成果：要求和承諾

你無法從互動交流的對象身上獲得你想要成果，第一個該問的問題是：「我有沒有提出明確的要求？」
收到要求的人會理解你的要求是什麼，以及如何成功地做出承諾，滿足要求。現在，他們就可做出能諾是否能達成任務。

最常出現溝通有問題或不清楚的地方，就是在會議上。在會議場合中，領導者經常因為沒有釐清而讓員工引發恐懼或困惑。我們為什麼要開會？因為我們想要獲得結論。

但是，會議中卻往往會出現典型且無效的溝通，形式通常如下：

• 大量的資訊分享
• 大量的自我分享
• 某些辯論、決策與觀點證明

這些就是少了讓人遺憾的要求和承諾。

資訊可以用高效率的方式來分享，例如會議前四十八小時或更早發送相關資訊，讓所有與會者已經充分知道資訊，或者也可以縮短內容範圍，這僅限於即時做決策必要的資訊即可。

無效的資訊分享是，一群人被困在一場會議裡，只為了聽取報告這件事，。
當我們不帶自我，聚在一起只為了在有限時間內利用有限資訊做出作家決策時，辯論、決策與證明觀點就可以創造絕佳成效。當我們互相爭地盤時，很少能藉由證明觀點做出正確的決策，就算可以，過程中也會傷害彼此的關係。

要解決這問題，就必須有設定結果或目的，而且簡短、美好充滿活力的會議，這種會議能讓每個人都進入高智能狀態。

這兩者個差別在於，要如何確認會議確實很重要，能讓每個人都保持在高智能狀態？將焦點放在資訊分享做到足量就好，只要能夠讓有需要的人提出要求，並讓能滿足要求的人做出承諾即可。

結論

回到最一開始的故事來看，不管我們是在對組織傳遞我們的使命、願景或是價值觀，還是在會議的溝通過程。

如果只是知道如何去講，那麼溝通也只是完成了一半而已，真正重要的還是要釐清對方究竟在乎、想要的是什麼？而不是用我們主觀意識來去描繪。

這不但是對人溝通的尊重，更是讓想法交流產生不一樣的火花，當我們懂得尊重不同的意見，理解溝通的本質不是要去完勝的時候，改變才有可能展開。

未來預告｜

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑：系統化模型的構建與調整
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85【領導管理】績效回饋：一對一面談的4大步驟

當個人績效出現衰退的過程中，主要原因會有兩者，其一，因為工作機能的轉變，以現有能力無法勝任；其二，就是對工作已喪失動機或信心。

針對這兩點，我們再進一步深入釐清，當出現這樣的狀況時，該如何解決？我們就可以發現原因在於領導者的領導風格，對於當下員工所需的領導風格產生差異，就如同不是受到太多的監督、缺乏認可或提供回饋，以及績效期待並未明確告知等。

從上述績效衰退的原因中延伸至問題點，到領導風格的配合，來做發展就是在一對一面談的過程中，如何幫助員工與領導者之間達成共識，清楚知道彼此的期望是什麼？在面談過程中就需要通盤審視後，針對喪失承諾力的部分來做聚焦。

接著，透過會議面談，清楚知道績效問題在達到雙方共同的承諾與共識，最後執行共同績效目標與期望和相關問題的面對。

在一對一領導的過程中，領導者要理解，什麼才是員工所重視及在乎的，最怕的就是領導者只用自己主觀的想法來引導，而缺乏員工真正在乎與想要的。

所以，面談中一定要先讓彼此想法都講述出來，並再次確認雙放對彼此的看法是否一致，然後再由績效問題點來做解決與改善，並明確引導各項的指標與期望，才能讓績效衰退的問題點有突破的方式。

步驟一：做好準備

所謂準備，是指選擇一項你相信雙方有可能共同處理、且相當明確的績效或行為。不要認為所有事情可以混雜在一起，同時處理完成。你可以從一個大問題的某部分開始著手，但必須確保一切在可管理的範圍內。

在確定你想聚焦的績效或行為點後，就可以開始蒐集資料，協助說明你對這個績效或行為的看法，證明問題的確存在。例如，績效降低需有量化數據佐證，如果是行為的不當，就只能提出你親眼觀察到的情況。除了是設定任何假設外，也別將別人的觀感作為評價績效或行為的指標，否則，這些資料必定會招致當事人的辯解，反而會徒增困擾。此外，如果可能的話，請盡量使用最近的資訊。

接下來要釐清的是，你或組織能為喪失承諾力這件事做出什麼貢獻。這必須要誠實以對，因為只有坦白才是解決問題最重要的一步。

另一方面，自問自答的過程決定你在處境中扮演的角色相當有益。例如，你對績效的期待相當清楚嗎？你曾和其他人討論這位員工的績效或行為表現嗎？員更知道所謂良好的工作表現應該是如何嗎？績效評估過程有無受其他因素影響？領導風格是否合適？你曾針對員工的績效表現給予回饋嗎？公司政策是否支持你想要的績效表現？

做完以上的準備，你就可以跨出第二步。

步驟二：排定會議

說明會議目的，設定基本規則，以確保雙方都能卸下防衛，傾聽對方。正因為出現績效或行為上的問題，所以喪失承諾的人一遇到別人質疑，便會激烈爭辯或自我防衛。

設定好的基本形勢規則後，你應該開始了解雙方對績效問題的立場與觀點。同時確定你的意見有被聽進去，這是降低對方防衛的好方法，讓大家能順利往解決方向移動。

步驟三：建立雙方對績效問題與起因的共識

接下來要釐清，雙方在績效的問題與起因，究竟在哪些部分看法相同，那些部分看法分歧。此外，身為主管，你還必須找出彼此共同理解的部分，才能往雙方認可的問題解決方法邁進。

在許多衝突情境中，要雙方在每件事情上都達成共識是不可能的，所以，在兩者間求大同、存小異是很重要的任務。如果還是做不到，就應該在事情進行過程中隨時修正，並重申自己的立場，看看能否因此促進雙方達成共識。

當你覺得事情能夠繼續進行時，不妨詢問對方：「你願意繼續和我一起解決這個問題嗎？」

如果你還是無法獲得對方的承諾繼續進行，就需要轉換為指導型領導風格，也就是你要設立清楚地績效期待，訂定達成績效的明確時間表，績效標準必須相當具體明確，並提出追蹤進度的時間表。此外，你還必須說明未達到績效目標的結果與處理方法。這個動作是萬不得已的殺手鐧，或許可以解決績效問題，卻還是無法有效解決承諾力的問題。

如果你或組織也是造成問題的部分因素，那麼按部就班地自我糾正也是很重要的工作，你的任何作為如果會影響到績效表現，都應該清楚說明並解決。有時候，你可能完全無法控制組織的作業或表現，但至少你要承認組織對這件事情的影響，如此才能釋放負面力量，重新獲得大家對組織的認同。

步驟四：合力追求工作績效

現在，你和部屬需要為合力追求工作績效而召開會議，共同討論並決定採用何種領導風格，好讓你提供工作所需的指引或監督。你需要設定目標，建立行動計畫，並擬定召開進度審查會議的時程。這是非常關鍵與重要的一步。

解決喪失承諾力的問題需借助複雜純熟的人際關係與績效管理技巧，不過，第一次將這些技巧運用在上述對話時，結果或許並不如你想像中的有效。如果你滿懷良善信念主導上述的對話，還可能彌補因人際關係技巧不夠完善所造成的影響，


在面談結束後，領導者要針對員工改善的過程給予肯定與支持，並在員工成長的過程中，依據不同能力與承諾程度來做相對應的領導風格轉變，讓員工在執行時，能清楚知道現在的方式與成果和標準的差距在哪，以及哪邊可以改善更好的地方。換句話說，績效衰退會是團隊裡的問題，但是這問題是有辦法解決，關鍵就在於領導者對於團隊中每個人的用心與支持。是否能在員工不知道的地方給予指示，並明確引導方向，透過個人能裡來解決問題，以達到績效的回饋。