445｜《心態致勝》（2）菁英衝突：成長型領導如何翻轉定型組織

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對於天才的定義，是一種相對性，這是在眾人的數量中，明顯高於平均值的表現，為此，天才，未必是一開始就被賦予天才，而是經過某些經歷的結果。

只是這段期間，有的人成長快，有的人則不然。這就是基礎的假設。

同樣，對於一組織來，領導者的行為心態，也將決定一個團隊是否走向卓越的關鍵。

01組織菁英論

許多五百強企業都強調，我們選用的人才必須是菁英，但另一種角度來看，如果只是停留在精英的角度，這就會導致一件事情的發生，那就是內部競爭。因為菁英的存在感，來自於比較，比較下個人優越感就是定型者心態的基礎。

《敵人與朋友》中解釋道，競爭對於團隊的發展是屬於有利，但如過競爭的重點，變成是從「個人優越感」的角度來出發，這種競爭就使屬於惡性競爭，最終導致團隊中沒有人為共同目標而努力。

在此所提出的觀點在於，「聰明」的論點，因環境而被放大，當一個團隊中，所有人都是菁英時，必然會出現人性的基本心態「比較」。

《人類大歷史》中強調一個核心的論點，在於人類生存的的過程中，是一種群體化的發展，在群體化生存下來的確定性指標，也就是相對性的能力。

例如，今天一個人擁有較強的狩獵能力，以及另一個人擁有較強的捕撈能力，會在不同的情境下，就會需要相對能力較強的人來引導。

群體中，如果沒有這些差異化的能力來凸顯，如同團隊裡的人能力都平庸，沒有任何一種強項。

同理，當一個團隊裡都是菁英時，就必然出現能力都相對頂尖，這時如果還是從「比較」的角度來出發，讓人們作為競爭的指標。

這就會導致一種結果的發展，倡導菁英文化遏制了個人成長心態的發展。

02定型者心態的特徵：自滿

這是不是代表，菁英制的文化沒辦法發展，因為問題的原因在於「醞釀心態的環境」。

前者所提到的環境，主要從「比較」間所導致優越感，最終整的團隊氛圍都將被聚焦在「如何展現個人能力」，因為只有這樣才能夠被稱得上菁英，或是增加被看見的可能性。

換句話說，定型者心態，其實就隱含了一個人對於自身能力自滿的結果。

《交互式培訓》中提到驅動成年人的學習動力，包含了內在信心，當一個人對於學習內容的信心度愈高，所能展現的學習意願也就愈強。

然而，這種意願性的增強會有天花板，因為當一個人在「信心度」愈高時，反而會走向另一種結果，也就是「自滿」。認為這些學習內容都已經會了，或是個人經驗遏制外來新知的認同，最終將引起學習者的學習意願下降。

那麼，這就會出現一個問題，「究竟是什麼因素，影響了人的學習信心？」也就是說，當一個人對於學習信心沒有所謂的天花板，這時，即便團隊面臨到重大危機，也將不會是問題，因為這時團隊裡的人都已經具備了「成長型心態」。

03成長型心態認為，人是可以成長

「成長型心態」的決定性因素，來自「團隊領導者」。

接下來，就是探究一位領導者，如何喚起團隊成為「成長型心態」的觀點，這在於「一個人是可以成長」的基礎。

如果一個領導者本身，對於團隊來說，沒有一定的相信，相信人都有潛能的情況下，這就會轉而向，「菁英文化」的角度出發。

很大一部分的原因在於，因為菁英的標準，本身就是篩選出，這人已經擁有天才的象徵，所以不需再去從「成長」的角度出發。

自然而然，就會更關注一個人現有的能力價值來衡量一切。

可是，這就會出現一個問題，企業的生存基礎來自於獲利，如果沒有這些方式來快速篩選，到時候選錯人的成本，將會消耗更高。

另一方面，在用人的角度來看，沒有太多的時間來鑑別個人的潛能。

然而，這些問題的出現，都只說明，企業對於人才的看法。菁英文化的組織有其中標準，而普通團隊也未必有菁英潛力的能力。

所以，一切的決定性因素，就回歸到最基礎的認知上；

你是認為人可以成長？
還是認為人本身所擁有的優勢？

04謙遜，是成長型領導的核心

兩種認知基礎，也就會對「人」的潛力，有不同的開發程度。

一開始提到，天才是屬於一種相對性的比較，這只是從結果的角度來看，因為我們未曾看到的是，也有些人付出同樣的努力，相同的精力，所產生出的結果，卻各不相同。

這時你所相信的，就會是心態發展的基礎。這種相信來自於：你是認為人可以成長？還是認為人本身所擁有的優勢？

兩種心態的展現可以從《從A到A+》中對於卓越企業的分析中發現到，那些卓越企業中，都擁有某一種領導者，這就是第五級領導。

他們共通的特點都是「謙遜」，相對於，對照組企業來看，某種程度都展現出「菁英文化」的特點，也就是個人主義的優越感。

前者相信人可以成長，後者則是滿足個人需求，因為他們相信自我優越感，儘想展現自我的認知。

團隊領導者，必須要看見每個人的潛能，並且讓他被發展出來。這不僅是看到現在，更是看到未來，相信一個人對於現有的能力展現可以再進步。

這就需要《刻意練習》中所提到的反饋機制，以及脫離舒適圈的目標設定。

成長型領導者不只是幫助人的成長，還是打從心底相信人是可以成長，才有辦法影響團隊裡的人認為「我有成長的空間」，而不是聚焦在個人的優勢上，從而遮蔽了我們。

05世界，因你而定義

此時，回歸個人來看，不論你是否領導與被領導，團隊領者的心態，將影響團隊心態的展現與發展機會。

對於個人來講，有沒有辦法藉由個人的來展現成長型心態，即便在定型者心態的環境下。

一個人未來能否有成長的空間，或者說，一個人未來的成長幅度，完全取決於他相信什麼。

對於一件事情的看法，如果是固定，認為不可變，那就將停留在此刻；相對的，認為一件事情是可以改變，甚至還有發展的空間與潛力，那麼就會有更多的成長幅度。

同樣，不管在團隊還是一個人，未來的能否成為天才，達到頂尖，成就卓越，取決於「你怎麼定義你的世界」。

一個人所定義的世界觀，也就是他的行為展現。
換言之，天賦是存在，但也絕非不可觸及，取決而當下你對於時間的使用。

433｜《朋友與敵人》（1）全面戰場：這個時代，「顏質」也已經是競爭力

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人類文明的輝煌展現，起源於競爭下的合作，為了使這種「競爭」與「合作」達成平衡，就必須要有一套系統來控管，這就是「階層化組織」。

「階層化」是人類文明朝向穩定發展的基石，卻也隱藏了一項危機，那就是「底層訊息的忽略」，至使「創新」想法無從促進組織效率的再提升。

「去階層化」就成了互聯網企業最常喊的口號。但事實上，這是一項知易行難的行為。如果缺少了階層，人們只會瘋狂的競爭，最終連生存都會成為問題。

原因在於，只要有人的地方，就有江湖。

01競爭，是所有物種生存的本能 

所有物種的存在，只有一個目的「持續生存」。當最初生命誕生的那一刻時，為了生存，「競爭」就成了所有物種基本的生存本能。

然而，觸發競爭的條件源自於：「資源的稀缺」

如果今天糧食富足，天下太平，一但遇到歉收，生存的本性，將會激起人們「自我」意識喚起。

如今，人類的生存水平遠比一百年前相比，來的穩定、安全，只要你有能力負擔的起，上網點擊幾下，就可以買到你想要的商品。

可是，即便人類已經可以從「自我」到「本我」甚至到「超我」的人格時，「競爭」仍然充斥在你我的身旁，即便你不願意，人類社會也會把你給拉進這個協作網絡之中。

因為當你漂流到孤島時，你也會需要「威爾森」才能保有，所謂人的精神。

02社會化物種：想像共同體的依存

這就牽涉到一個問題，當物資愈來愈豐足，為何還會有「競爭」的出現。原因就在於：「人是社會化生物」。

人是一種想像共同體所演化過來，這也就是《人類大歷史》中所提到的核心概念：「因為人會想像，所以才能夠發展成今天的文明成就。」

每一個人之所以能夠生存下來，都是由於人們共同相信，共同合作，才能做出與其他物種不一樣的行為特徵，例如，圍捕狩獵、分工合作。

當人類進入到文明社會時，這種想像共同體更體現在民族情感中，不僅是精神世界讓我們有的歸處。

所以說，當人一但脫離了社會，人就已經不再是人，如同魚上岸生存時，魚就已經不再是魚了。

03階層化是合作的典範

另一方面，為了讓文明能夠持續、穩定的發展下去「階層化組織」就是必然的結果。

因為一個個體，是無法與「群體」競爭中生存下去，妥協、加入群體才能繼續生存。為了抑制這些個體彼此相互競爭，就必須要有領導者，來抑制其他雜音，以維持群體永續的生存條件。

階層組織是人類迄今為止，最有效的「合作模型」，但不代表就沒有問題，因為這方式的缺點在於「底層聲音」無法有效傳達到頂端，甚至是被抑制。

所以，不是全面「去階層化」或是「階層化」持續下去，而是一種「動態」平衡的過程。

什麼時候該「階層化」什麼時候又該「去階層化」？這就是「環境變化」來做為依據，這個前提必須是要有意識到，而去衡量「去階層化」能否有效在於「安全感的多寡」。

04少了階層，就是散沙

當一個人愈認同一家企業，代表內心對企業有一定的信任在，這就是所謂的「安全感」，一但擁有安全感，分享，交流就會是一種基本。相反的，當一個人愈沒有安全感，就不會輕易把想法給傳遞出來，封閉、斷層就會是企業的特色。

階層化組織的極致，就屬亨利福特所說的：「我僱用一雙手，怎麼來個人。」流水線生產只需要重複基本動作的勞動力，只需要照表做就可以，任何聲音都會被視為破壞企業生產力的象徵。

這種階層化，最終使企業走向故步自封的道路上，這也是《創新者的窘境》裡提到的核心觀點：「過去成功，使我們看不到未來的可能。」

但這不代表全盤否定階層化組織，因為一但去階層化，企業也就不再是企業，而是一盤散沙。

05群體裡，競爭是展現本能的本性

願景、使命、價值觀，這些一群人合作的基石，階層化則是一群人努力的方式；去階層化則是持續為群體創造新元素的方式。

所以說，階層化包含了「競爭」，但它是源自於，想像體下的共同競爭。所以，一家企業的願景、使命、價值觀，是為了讓這些競爭合理化，並產生個體與個體間的合作。

但是這不能解釋，為什麼群體裡，還會衍生出許多小競爭。前面提到過去的競爭是因為：資源的短缺。

除此之外，人類是一種社會化物種，因為個體已經難以存活，要在群體裡生存，就必須展現人的本性，來獲取更多資源。

這種本性的展現，就是小競爭，所以，就會有第三種解釋，人為了獲得再社會與稀缺資源的制高點，自我變化的速度，就成了一種常態。

06全面戰場：這個時代，「顏質」也已經是競爭力 

進入社群時代，人們會不斷瀏覽社群最重要的原因在於，透過知道別人，看到自己在社會中的地位。

封閉的時代裡，社會變遷來的相對緩慢，原因在於你最多能夠接受到的訊息，取決於你當時代的通訊工具，你的變化與行動，就是你能觸資訊的範圍。

換言之，現在你分分鐘可以知道遠在美洲、歐洲，大洋洲等地的即時資訊，例如每年一到跨年，你可以同步觀看到世界各地的反應。

當資訊已經可以快速取得，這意味著，與你競爭的不再只是街坊鄰居式的競爭，而是跨領域、跨世代的競爭。

這代表，一個人的競爭力，已不是最常接觸的人，而是無處不是戰場。

這種競爭所展現出來的表現，就「社會比較性」你透夠過比較她人狀況，無處不是戰場將延伸到各種領域，及全面作戰，因為連「顏質」也已經是競爭力。

要在這時代勝出，如果你不是最優秀，就是被淘汰。

競爭，從來都是人類的本能天性，為了要在稀缺的資源裡，獲取最大的利益，只要能取勝他人，都是一種競爭力的展現。

如果只是看那些不如自己的人，會覺得滿足，卻也無從變化，競爭力就停止再歷史的長廊中。

432｜《主管這樣帶人就對了》（1）沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者

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一個團隊的表現，取決於領導者的心態，卓越團隊中，你會發現一個現象，人人為自己的事情進到最大的責任，即便失敗也會勇於承擔過錯。然而，這種團隊的出現，不會是自然發生，而是有某種助力來驅使每個人把事情視為己任。

這種關鍵性助理源自於「團隊領導者」。換句話說，沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者，會被批評，往往都是因為領導者只看到自己。

01所有的一切都是錯的，除我以外

績效平庸的團隊，你會在每個人的身上看到一個特點，那就是「責任委外」遇到任何失誤，不利，就會把這些成果歸咎於其他人身上，而自己則是喊冤說為此付出了許多努力，沒有成功就是因為別人的過錯所導致。

通常在團隊績效遲遲無法有卓越表現，這種現象就會常常發生。因為每個人都不想為此事負責，自然而然就不會想去改善、反思，再出發。最終讓這件事情每況愈下，甚至是爛尾收場。

然而，會有這種現象的產生，必然有它的原因存在，答案就是「領導者」。如果今天你是最高領導層，面對一個單位的績效遲遲沒有變化，你會認為這是誰的責任？

一個團隊的失敗，外界只會看往最高負責人，並不會把所有的責任歸咎於團隊的失利。換言之，如果領導者本身沒有把團隊的成敗視為自己的責任，只會出現一種現象：「我所做的都是對的，只是團隊表現太差。」

這種現象就是把個人與團隊分離，把一切的過錯與失利都歸咎於他人，而非自己。

這就會出現一個檢視團隊領導者的關鍵問題：「團隊有領導者與無領導者中，如果績效都是一樣的表現，那麼領導者的存在就是可有可無。」

02絕對責任

卓越團隊，必然存在的卓越領導者，因為他是團隊的驅動力，這種驅動力，體現在一個觀點上，那就是「絕對責任」。

所謂的「絕對責任」指得是：「不管團隊最終的成敗如何，都必須為此負責。」

這就如同《從A到A+》裡的第五級領導者的概念一樣，當團隊成功時，第五級領導者會樣窗戶外面看，把這一切的功勞歸功於團隊的努力，或是說這一切都是運氣好，然而，當團隊失敗的時候，第五級領導者則會照鏡子，說這一切都是自己的決策、執行上的失誤所導致，把一切的過錯給承擔下來。

與之相反的領導者則表現為，當團隊成功時，把一切的功勞歸功於自己，團隊面臨失敗之時，則讓這些過錯推給團隊，說這一切都是團隊沒有發揮功效，或是說市場的過錯，就是不會說自己犯了錯。

為什麼承擔責任，會使團隊邁向卓越，這就是領導者的心態影響行為，最終影響到團隊中的每個人。

03「我」與「我們」領導界線的差異

海豹部隊在訓練的時候，會經歷一周的魔鬼訓練周，其中會有三天疲勞的轟炸，你最多只能睡到一個小時，通常絕大多數人在48小時內就會棄權，存活下來的人，並不會是體力最壯的人，而是意志力最強的人。

如果不經歷這種嚴苛的篩選，當他們上了戰場，那種複雜、動態的變化中，任何計畫都有可能被打斷，甚至是完全不知道能不能活著離開，在內心被極大的壓力給壓迫時，如果沒有堅強的意志力，你是連開槍射準都會成為問題，甚至變成團隊的負擔。

所以在海豹部隊裡的人，意志力絕對是屬於一流。也就是團隊成員本身就已經具備足夠的戰鬥力。但是，當他們被不同的領導者給帶領時，就會呈現出截然不同的成績表現。

魔鬼訓練周裡，有一個項目是必須把他們橡皮艇帶到到海裡，並滑向海浪區，接下來再把橡皮艇給弄翻，透過每個人的力量再重新把橡皮艇給翻轉過來，接著再划上岸。

這時出現一個現象，第二組的團隊極快的完成，並且成為這次訓練裡的第一名。另一組則是第六組團隊則是獲得吊車尾的成績。

這之間他們做了一項實驗，就是讓兩隊的領導者互換，第二組的領導者到第六組，第六組則到第二組。再一次同樣的訓練時，所展現出來的成績則是，第六組成為第一，第二組則是第二。

透過這次的實驗與深入理解後發現，兩隊的領導者發揮截然不同的功效，成績好的領導者展現出來的態度是把每個人都帶上，另一組成績落車尾的領導者，卻表現出，我與你們之間的界線，並且把這一切的失敗歸咎於團隊成員太差。

04自尊心高，就無法承擔最壞的可能

每個團隊的成敗取決於領導者的眼界與格局，換言之，卓越團隊呈現的是「相信」每個人，

卓越領導者與平庸領導者中，所呈現的眼光與格局也完全不相同，因為前者所展現出來的是「相信」，後者則是以「歸因」為出發。

所謂的「歸因」是一切與我無關，只以本我的來確保一切利益。這種領導者所帶出來的團隊，除了每個人都認為事不關己的模樣，最重要的是每個人不願放下自尊，因為領導者也不願意。

換言之，卓越團隊的領導者，如果自尊心太高就會出現一種現象，任何會損害到自己權益的事情，都會盡力去抵抗，這是因為眼光只能看到本我的價值，而非團隊。

這種領導者，完全不會想承擔責任，或是不相信任務本身會對團隊帶來的效益，以及從個人利益的角度而非團隊角度來努力。只會讓團隊的增長停滯，甚至是衰退。如果再溝通，以及不願為事情做出「絕對責任」的信念，就必須直接替除掉，因為營利事業是為生存為第一原則。

如果一個人自尊心太高，就無法放下自我，承認一切都是我的錯，也就無法讓團隊成員生長出責任感的驅動力。

05負責、承擔成為一種習慣

自尊心本身會影響著領導者願不願意放下自己的身段，因為能夠放下身段的人，往往追求的都不是個人為出發，而是以大局為主。

也只有這種心態的領導者，才會視團隊中的每一個人都有其潛力，並且引導出任務與個人之間的成長關係。

願不願意負責，承擔責任，看似簡單的問題，卻可以看得出一個領導者的格局與眼光，因為在許多關鍵時刻中，往往領導者所展現出的行為，是「承擔責任」還是「拒絕推咎」將會讓團隊成員看作一種指示。

可以說，當一個團隊裡的人，人人都願意為了一個任務做到最大的責任，最大的努力與貢獻付出，即便是犧牲也甘之如飴的時候，那麼可以確定背後一定有願意承擔「絕對責任」的領導者來驅使、影響著團隊價值觀。

414｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（4）社群人格化：不是帶領團隊走到破產，就是帶領團隊到成功上市

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這身服裝如果不是穿到破產，就是穿到公司上市。因為這就是我們團隊始終的堅持。你怎麼判斷一個企業是傳統企業還是互聯網企業，就如同上一句話：「它是否把一支團隊活成一個人。」

說到阿里巴巴，你會想到馬雲；說到騰訊，你會想到馬化騰；說到亞馬遜，你會想到貝佐斯；說到蘋果你會想到賈伯斯等

我們常會以「如何把一個人活成一個團隊」希望保持最高戰鬥力，透過個人自身的完善，成就組織整體的完善。

但是那些是追求「效率化」的結果，也就是把組織打散，授權與個人快速反應，解決問題。

然而，當企業要走向互聯網，走向社群品牌，這種思維方式就要重新定義，從「效率化」為導向，轉為「人格化」為主導。

01什麼是人「人格化」？

你會加入一個社群，一個群組，都是基於某個共同的價值點，也就是之前提到的價值網絡。那些價值網絡不限於實體化的需求解決，還包含情感性的意義賦予。

如同《人類大歷史》的作者說到：「人類建構社會的基礎源自於想像。」想像是建構社會共識的起點。

人格化則是建立在這樣的基礎上，以「人」為載體。這就會有另一個觀點，那就是以「產品」為產品來傳遞共同的想像。但那是一種傳遞的媒介，不是主體。

例如星巴克執行長霍華舒茲曾提到：「星巴克賣的不是咖啡，而是一種生活的選擇。」這種選擇的背後，都是由想像生活為基礎，透過咖啡來是連結彼此，人格化則是創造想像的源頭。換句話說，在建構整個連結的主要驅動力，還是在於「人」本身。因為只有人才能傳遞出人格化，人格化才是把這種想像，透過咖啡的方式來呈現在你的眼前。

也就說，不管是產品還是服務，最終的結果都將導向到你的服務。人格化則是前端的觸發，讓人們知道你的想像。

02想像共同體下後，成為一種榮耀

想像共同體的聚集，本身會喚起有相同價值觀的人聚在一起，即便是一種興趣一種嗜好。但那都只是一小個群體，你想要成長在更進一步擴大，就必須更盡一步把，想像昇華為我們的驕傲，讓在這裡的人以此為榮。

2018年時間的朋友跨年演講中，羅胖提到一個概念：「超級用戶思維」傳統以流量導向的發展模式已經走到盡頭，如果還以「量」來做出發，你只會失去真正在乎的用戶。

換句話說，互聯網時代，人們找到你的替代已經是隨手可取代的事情，但是只有以情懷、信念，人格化的角度，來做為基礎，才是所有品牌的突破點。

即便流量少，但是人們所追求的就是這種「個性化」與「群體化」的需求點。

與眾不同，將是選擇時的一種考量，相對於大家都做的選擇，是人類心理學的一種群眾化效應，但不代表人們不想做自己。

這就是互聯網的連結下，讓做自己成為一種可能。人們加入某種社群，是對於個人個性的一種表現。

例如，你喜歡宇宙，探索未知的世界，你就會認同伊隆·馬斯克所創立的Space X，因為他們正在帶領著人類前往火星，進而加入相關社群或是參與到其中，這過程就是在證明你人格化的與眾不同。

這就是以「想像」為基礎，凝聚起來的人群，會因為「人格化」的創始人為號召，進而感受到我們的個人的價值的呼應，「榮耀」則是在這樣的生活被放大的結果。

也就是說，人們會在成果逐步呈現後，更加認同與相信「我們，在路上」。

03定義，你的標籤

一但有了這樣的情感基礎，你的價值觀，情懷，願景都將成為組織戰略的一環，他們都是密不可分的網絡。

但是，僅從這些「想像」為主導，更需要在「聚焦」點上的單一突破。這樣人格化的過程才能夠真正的發揮出來。

然而，怎麼聚焦，一個觀點「情感標籤化」。例如如果伏牛堂只是以好吃為標籤就會出現這樣的公式：

伏牛堂=米粉=好吃

這種標籤化的定位沒有錯，但那都在大眾化了，人們根本記不住你。要真正做出差異化的標籤，你要更聚焦在「獨特性」上。

例如：你在網路上搜尋「are you ok」就會出現小米雷軍，這就是一種特殊化的標籤，即便跟品牌毫無相關，但人格化的過程，就是要這些人性化的行為語言來襯托。

從上述的情感化標間來看，你的差異就必須要更獨特，更有範圍例如：伏牛堂=正宗=霸蠻=辣=年輕人，這就是伏牛堂在設計語言的定位點。這一系列的差異性，就是一種「圖騰」。

你所設定的標籤，會成為人們對你的印象一種認知。羅胖在時間朋友中也說到：「認知戰，是新零售的開端。」認知，是我們對於一個產品出現在選擇清單的起點。

圖騰，你構築在人們腦海中的一種畫面。藉由這些標籤化的定位，從人格化的身上來開展，讓畫面不只是一種想像，更是一種實體化的現實。

04共同，一視同仁

另一方面，在共同的想像底下，沒有所謂的高低之分，因為所有延伸出去的產品或服務都是在這共同的想像下。換言之，如果做品牌也有所謂的高低之分，你就無法成為用戶的核心首選。

最近在華為看到一份報告，由創始人任正非提到一個顛覆我過往的想法，那就是「不要認為低端消費市場的業務就是低端人才，高端消費市場就用高端人才。」

所有商業價值都該回歸一個基礎，那就是商業市場上的成功。因為即便有的產品初到高端還是也失敗了案例。

過去會這樣認為都會以為，高端消費市場就一定要用高端產品。

即使有的人北大、清華畢業也是能做賣豬肉，擺地攤，職業本身就無貴賤之分，更該尊敬那些為了自己選擇而努力奮鬥的人。

就如同你跟有錢人的差距不是在於錢的差距，真正會讓人看不起的是你連為了生活而努力都不曾有過的付出。

這種高端與低端來區分人，本身就是限制了自身的認知框架，因為即便是低端產品也是能靠市占、利潤，來撐起主營業務。或者說更應該從貢獻度的角度來看，才更能不失平衡。

其實，只要是做生意，任何消費市場都是潛在的獲利來源，獲利來源的根本，源自「客戶」。

這就點出一個情感標籤的盲點，任何標籤都是成就你想像的元素，如果只因為感覺不好就把這個元素給泯滅。等同於你生命中缺了一塊，因為任何成就你的，也可能會毀了你。圖騰也是一樣，為了追求這些你所屬的元素，更需要審慎思考，這對於我們「未來」有會有什麼影響。

很喜歡伏牛堂創辦人張天一說的一句話：「這件霸蠻衣服不是穿到公司上市，不然就是穿到破產。」

只要是使用我們成就的標籤，都該成為圖騰的一環，我們更透過人格化的載體，讓大家看到這是事實，不應分差異，而是共同性彼此缺分不了彼此的情感價值鍊。

成功，從來不是先設定完美的價值鏈所感覺出來，而是用整個創業的過程證明出來，社群人格化的過程也是如此。

392｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（2）人本動機：找出動機背後的需要，而非你所聽到的想要

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遊戲化設計，如果僅停留在如何增加排行、徽章，獎勵等機制設計，那不叫做遊戲化的結合，《遊戲化實戰全書》從更深一層角度來探討，所謂的遊戲化的底層邏輯是「人本設計」的概念為主，也就是「心理動機」。

作者周郁凱(Yu-kai Chou)所提出的「八角框架」理論中，講述了有關遊戲化設計的八種動力因子，包含：

使命
成就
創造力
占有權
影響力
稀缺姓
不確定
避免

這八項無一例外都是從人的心理需求為出發，換言之，遊戲化元素例如，獎勵、功勳、排行等元素，只是遊戲化的工具，並非是遊戲化設計的核心。

最根本的動力取決於對於「人本設計」的概念思考，如在各環節中，如何強化人類動機的動力需求，在檢視完需求後，才會再進一步由此為依據，進一步延伸至遊戲化元素的結合。

很多時候表象的看見，並非是真實的現象，很多現象往往是來自於背後潛在的規律。《創業就是要細分壟斷》中提到一個概念，那就是「現象即是規律」任何你所看到的行為背後，都會有他潛在的規律，這些規律的底層，也就是動機，才是所有現象的最初型態。

彼得聖吉在《第五項修練》提出學習型組織的發展概念後，要直達到這樣發展，同樣需要以「5why」來探索出組織學習的真正核心。

換句話說，當提問問題者以「為什麼？」的角度來出發時，是為了追朔一件事情的源頭，對於領導者來說，如果只是看到表層現象沒有進一步探詢背後的潛在可能，很容易讓團隊出現一種現象，出現一個坑洞時，就急忙填補一個坑洞。一但當這種習慣養成，就難以從最根本的問題來檢視。

這也是在之前《你是來帶人,不是幫部屬做事》中所提到，團隊領導者在看到問題後，並非先解決問題，而是要看到現象背後的規律，或是說潛在的動機心理。

01為什麼？提問，並非是所有的解決方案

很多時候我們透過提問「為什麼？」來理解問題的源頭，同時這個提問方式如果沒放在正確的位置上，很容易失焦，或者說是讓問題愈變愈困難。

如果一件事情不是必要的事情，那麼就不用去了解背後的故事。很多時候團隊領導者必須意識到，人的精力是有限的，你必須把你的精力放在對的地方。

什麼是對的地方，如果這件事情知道了源頭，為什麼會這樣後，對於整體影響有沒有幫助，還是你可以委外給別人做。

很多時候不是我們不知道這件事情的源頭，反而是不知道怎麼去達成。當一件事情必須要立即性的解決，從源頭來探詢問題，只會消耗掉不必要的精力。

這時的「為什麼？」提問，就可以轉換成「你期望達成的目標是什麼？」、「你用什麼樣的方式來達到目標？」

從「什麼？」的角度來切入，是為了能夠立即性的解決當下所面臨的難題，而非先從根本性的問題「為什麼？」不斷來切入探討背後的問題。

兩種方式的辨別方式，取決於團隊對於當下所面臨到的問題時，這個問題是整體的一環，還是整體外的一部分，以及時間緊急性來判斷。

愈是重要緊急的事情，就需要先例急性解決，但對於團隊來說是重要的一環，在後須也需要討論這些現象背後的潛在規律。

另一方面，在一對一面談時，「為什麼？」這問題也需要適時的應用，因為如果一直提為什麼，反而會讓對方感受到壓力，從而講述的與心理所想的有所差異。

02辨識真假需求

你知道「想要」跟「需要」之間的差別嗎？前面所提到的是針對問題的核心性「為什麼」以如何在這問題下，探索出潛在的可能以及例外的因素。

但為了要更明確地找出問題背後的問題，要先從了解「想要」跟「需要」之間的定義：

想要：想要是表象性的需要
需要：需要是必須性的真需求

很多時候在提問候，對方所給出的回答有可能只是表象的需要，但未必是真實的需要，它很有可能只是想要，因為想要可以有很多種，但是需要卻只有一個理由。

例如，當你說你想要快點離開，這背後的需要是，你有可能有其他重要的事情等。也就是說，當受問者回答出的答案後，它有可能只是一部分的想要，你就需要從文字話語中去推敲背後的潛在性。

03潛在性背後的原理

很多時候對方所提出的想要，可能是連對方也不知道他真正的需要是什麼，這時你就必須要幫助對方找出對他來說什麼是重要，也就是聚焦在「對方」身上。

日本迪士尼有在培訓團隊成員時，都會講到一個情境概念，來說明他們對於遊樂設施對於孩童的真正意義。

有一項冒險遊戲的體驗中，會讓孩童經歷許多恐怖、可怕的挑戰，就是出現一些女巫、惡魔等人物來嚇孩童，最終才會走到成功挑戰的結尾。有些時候孩童在經歷前段的體驗中，就感到非常的害怕或是被嚇哭。

這時走出冒險遊戲後，身為迪士尼員工的你有兩種選擇說法，

第一，這些遊戲好可怕，對不對？
第二，你很勇敢的挑戰，你已經成功的營救公主。

前者是在繼續喚起孩童對於之前所經歷的恐懼來安撫，這個選擇的出發點是排斥讓孩童避免痛苦，把所有不好的結果歸咎於外在。

相對於，後者則是喚起經歷前面的恐懼感受，是為了後面成功的經驗。也就是讓孩童知道，這些是必須的過程。

迪士尼的團隊成員都必須知道每項遊樂設施的設計，都是為了讓每一個人從這些設施中，看到更好的自己，而過程中的體驗則是必須的時候，才會知道面對孩童被嚇哭時，該用什麼樣的方式來處理。

如果不知道背後的涵義，很容易會因為表象認為的想要就判定說是需要的可能性。這種現象的出現有一種判別方式，那就是當談話的的過程中，多以「我們」而非以「我」來回答。

找尋問題核心的過程中，最重要的是探索對方真實的需要，所以話題必須圍繞在「對方」身上，因為只有這時對方所提出的回答才是更貼近心理的潛在動機。

當你發現對方已經在開始偏離問題，或是找不出關鍵的需要，你可以提問說：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」這問題是從對方真正在乎以及感受最深的點來切入，釐清對方現在真實的需求。

團隊領導者要理解到，所有的回答背後，都必然潛在的人本動機，這些動機會呈現出對方所想的想要，但卻不會是最根本的需要。因為很多時候連對方無法明確知道自己的需要，所以會從眾多的需要中呈現給你他的想要。

從最核心的對方的角度來切入，找出挑戰點，是為了更準確提出需要的解決方案，而非我認為對方想要的解決方案。

388｜《高績效教練》（1）動機與相信自己：領導心理的三層級

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卓越領導者基本有兩件事情要做：「工作」、「培養團隊」。然而，常常只想著要怎麼把這項專案任務給做好，卻經常忽略的培養團隊成長的想法。

更具體來說，要成為好的領導人必須了解，「為什麼？」比「如何？」更為重要，要理解這一層涵義，就需要從馬斯洛的需求等級來分析，也就是說，動機會決定我們行為，同樣，行為背後也顯示出某些動機的潛在可能，透過觀察領導者的行為與言行，就可以知道目前領導者處於什麼樣的需求等級中。

首先，對於領導層級與馬斯洛的需求層級座相呼應，會有三種層次：

第一層，這個層次部分涵蓋到生活的基本需求，也就是薪資，當工作與生活品質都穩定後，才會開始逐漸地往上邁進。如果缺少其中一項，這時個人所重視的則會偏向於「錢」。

但有些人對於錢的看法中，包含著自我價值，也就說明，它會帶動至上層的需求成長，或是更甚於上一層的動力因子。

然而，長久處於生存線之上的人，在剛開始會對外來的激勵也就是金錢感到一定程度的激勵，到後來這種激勵反而會變成基本，你就必須要在不斷釋放金錢才能看出激勵的效果。

換句話說，長期的激勵與動機的產生，必須要從更高維度來看，也就是透過群眾的力量來產生第二激勵因子。

第二層，社群與聲望：一但當人的基本生存需求已得到緩解，在生存線以上。這時的人們轉而注重「社會歸屬感」會不斷的尋求認同，他人的認同、社會的認同。

到了這一層對於領導者來說會有兩層意義，

第一，團隊意義的價值來自於你是否滿足他人的需求
第二，領導者則是透過滿足他人來獲得個人聲望與眾人的肯定

也就是說，領導者要發揮更高的激勵效果，必須透過群眾，相對的，領導者本身也是被群眾激勵的一環。

這一層級也是大多數領導者所到達的階段，被稱為「地位與肯定」。

然而，這一層也是領導者傷害團隊最深的一層。

這時的領導者基本會出現幾種反應：態度傲慢、主見意識強、專橫跋扈、自大。會有這些反應的背後都是為了要鞏固與維持現有的領導權力。

更深一層來探討行為背後的心理因素就在於，領導者擔心，一但讓其他人取代了自己，也就等於沒有現在的地位與肯定。

等同於你把領導者的心理第二層給剝奪走，這就會導致一件事情的發生，領導者堅守過往以保護其心理需求的認同。

會有這樣的反應，是因為人們完全不知道有三層次，或是說很少取探究這一層對個人的意義與價值所在。

但是，一但領導者躍升到這一層也就會真心地想把「正確」的事情做好，而不只是表面上的正確事情。

第三層：相信自己

很多人會成長的旅程中，都會想像別人證明自己，但很多都是有其名，而無其實。這種領導者常會出現一種現象，那就是利己行為，也就是帶有自私的成分在。

然而，在領導與心理層級的第三層，所具備的核心是從「為他人領導，而非自己。」

兩者之間的轉換，為什麼會出現這種鴻溝？

就必須要回到一開始所提到的，「為什麼？」比「如何？」更重要。因為它是從一個最基本的核心來引導，也就是你如何實現自我，你必須探詢出為何領導，其背後的價值與意義。

這也是馬斯洛心理需求的最高層，「自我實現」，對應到領導者的角色，它就是一趟旅程，而非一個目的地。

可是在達到這種自我理解的狀態前，必然會有模糊的地帶，就是不知道，什麼才是自我實現的準則，或是說，為何從利我轉換到利他。這會有兩個面向來做解析：

其一，是從團隊的組件階段來看，團隊融合處在不同階段，成員間所看重的往往都不同，有時甚至彼此都還不知道。
其二，領導者本身的領導文化，這邊主要著重在這一塊，如何透過領導這自身來做動機的升級。

領導文化的升級包含兩個層面：

一種是在心態上的移轉，一種是行為上的轉變。

心態上的移轉就必須結合教練文化，並帶入到團隊之中，在馬斯洛心理需求與領導層級的結合模型中，會有兩個層級是命令式的領導方式。

這種領導方式在於領導者對於生存需求與社會歸屬的需求下，有著急迫渴望的需求，就會產生中強烈獨裁的行為指令，進而產生「指令式文化」。

換句話說，當領導者的領導方式常常是以，單一的行動來解決，讓人無從選擇，或是不給出任何授權的機會，限制每個人的發展。

如果有些行為看不出來，但基本去觀察它們行為背後都一定有乎應到這些行為原則上。

相反的，如果致力達到從「為什麼？」領導者角度來實現自我價值，領導者的心態必須理解，何謂教練式領導？因為教練式領導的方式，不僅是協助自己找尋自我實現的動機，也是讓團隊走向利他的自我價值的文化。

領導文化的升級第二部分，包含了行為上的轉變，這就有一個關鍵技巧，那就是「授權」。授權的過程中，是給予他人一種尊重，這種尊重就是彼此信任的積累。

然而，只是做出授權，並不會讓團隊感受到你在利他，有時團隊成員反而會覺得這是在害他。

所以在授權的部分，還需要有另種引導方式來引導，才能獲得更好的授權效果。

這邊只先提出一個關鍵點，要做出好的授權，其背後的關鍵在於「問題」本身。

也就是，你的問題會決定你授權的成效。

先以兩個概念來設定授權目標，也就是在談論你如何達到目標的過程。基本會有兩種目標：

最終目標；最終的目的地
績效目標：績效水準

最終目標如同願景，績效目標階段性可控，可達成的目標範圍，在一次次的績效目標下，最終達成最終的目標。

領導者本身要先讓團退成員知道這項授權後，他所做的是為了整個最終目標的哪一畫面，以及在哪個階段。

領導者以「如何？」出發，並不是說不能，這些事在具體行為下的開端，以如何來做會有效，但是，當行為背後的「為什麼？」不了解，人們也不知道為何而做，反而會認為這是領導者想利己的一種行為。

所以，打造高績效團隊的背後，本身需要具備一定的教練文化以及領導者從自我實現與價值來做利他的行為準則。

這也說明一個核心概念：卓越領導者的角色，往往是服務式領導的高手。因為你在服務團隊成員的背後，就是在協助夥伴們不斷的成長。

387｜《對手偷不走的優勢》（9）：頂尖領導團隊的會議4型態

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要辨識一個團隊的體質是否健康，最真實的不是從一些具體可見的表現，例如財務報表，或是巡視現場狀況。而是從領導團隊的開會過程，你就會查覺到這個團隊是否傑出。

往往優秀的團隊，其領導群在開會的過程中，更能有效率的充分討論，並且落實組織價值到實踐的檢視。

關鍵核心就在於「效率」。

有一種開會，會讓你感覺到很沉悶，這就說明，這個會議已經變了調，因為會議會沒有效率，通常來自於一個原因：「想要透過會議解決所有的事情。」

這也是很多領導者在帶領會議時，常會有的想法。想要透過一次性的會議，解決現在所有的問題，通常產生的結果只會有一個，「時間被浪費」這也是為什麼沒有效率的主要原因。

當理解了會議的低效率的主因後，就要思考，會議的意涵與會議如何實踐效率化。

過去常會認為，會議就是一群人聚在一起，在一段時間的討論議題。也就是說，會議只有一種型態。

在《對手偷不走的優勢》中把會議再次的劃分為四種類型：

行政會議：每天更新會議(5-10分)
戰術會議：每周幹部會議(45-90分)
策略會議：專題會議(2-4小時)
發展會議：每季外地檢討會(1-2天)

這種會議類型的區分，就是在解決一件事，把重要、緊急的項目分類開來，做區隔。

可是會有一個問題，那就是，「你認為重要的事情，並非是對方重要」。相反，當你認為不重要的事情，也可能是對方認為非常重要的事情。

所以，再開會的時候，如何確保彼此現在在討論的議題，都是大家共同認為重要，並且需要在會議上討論的，這才能讓參與者投入，進而使效率提升。

01每日會議

在理解每日會議前，會覺得如果每天都開會是不是太麻煩。但是書中所定義的每日會議，並不是要每個人都花很多時間，而是兩個關鍵要素：

頻率：每天
時長：5-10分鐘

這就是每日會議的架構，然而，為什麼要開每日會議有一個核心精神：

交換訊息：解決不重要的小事

一但小事不斷的積累，到最後同樣會演變成大問題。所以領導者本身在平常透過每日會議的形式，就是在解決現有能夠及時解決的問題，從而小事化無並且提執行效率。

可是，這不僅僅是每日會議的功能，它還有一個額外的效益：

團隊信任度的建立

人是因為理解而在一起，也是可能因為太理解而分開，但實際上，當我們愈對一件事物陌生，關係就愈疏遠，創造性的產出就難以達成。

對於聯繫愈緊密的關係背後，都是因為交流的頻率相對高頻。這就要回到所有團隊建立的基礎：「信任關係」

02戰術性會議

很多時候領導者忙於解決問題，卻常忽略解決根本性的議題。開會本身的目的，會隨著會議的形式與類別而有所不同，但核心觀點只有一個，「解決問題」。

這個解決問題的透過會議，不僅是讓每個人知道，我們所認為或者是看到的問題本身背後，還必須追朔到更底層的原因。這也是領導者在會議時必須傳遞給大家的觀念。

例如在針對戰術會議的研討時，透過一項專案議題來做分析，過程中需要的過程包含：

定義問題
目標方向
流程型式
執行評估
結果展現

其中包含了許多思考與溝通的交流，讓會議中的每個人，透過共同的主題來解析什麼是我們現在要做的。一次聚焦基本的核心議題。

如果會議的過程是為了解決一百個問題，那基本上會議只是走個形式，並沒有作用。而有效的會議就是在會議前，針對各自領導者針對現有專案感覺急迫與重要的事項提出，接著再由領導幹部來檢視，哪些是當下我們最重要，以及急迫需要解決的議題。

這種做法比起在會議前就提出我們要討論的議題更為聚焦，如果缺少了會議開始前的即時分析與議題篩選，很有可能變成在會議的討論上，針對你的議題，你覺重要，但對方卻不這麼認為。

議題探討的共識，是戰術性會議的基本，因為它所圍繞的議題是針對最即時性來出發。即時性是對於戰術性會議重點，前面所提到的每日會議是解決小問題與團隊間的信任感建立。而戰術性會議更著重在彼此共識的議題，並非是個團隊領導者的議題清單，換句話說，會議的一開始，讓每個人提出現有最在乎的議題，找出最需要解決與共識議題。

03會議結束後

會議回歸根本，還是在會議後是否有如我們所設想的執行。最怕會議結束後，各部門領導持續原有的方案，因為在會議上就沒有達成共識，在會議結束後也就不會有相關的行為產生。

所以在會議結束後，回顧整體會議過程外，還要聚焦在會議的期望與產出，也就是這次會議後各領導帶回部門後需要開展的行動有哪些。

然而，如果把時間一直放在開會上，是否會浪費掉不必要的時間，導致執行時間的不足。但事實是，往往在會議過程中沒有對目標與期望產出達成一致的共識，加上會議的週期又非常長，就會容易導致一件事情的發生。

我們所產出的成果與當初設想的不同，然而，團隊已經花了一大半的精力與時間在這上面。

會議本身是個檢視點，每日會議就是透過平時交流，看到問題，解決問題，作最具體的事。不已虛幌的大目標，而是在一次又一次會議的研討中，確認彼此的方向與產出一致。

最後，會議時，愈多人，對於會議的決策品質會達到相反的效益，也就是說，愈核心會議，反而需要更精準的共識。不是說把所有人的意見都執行落實到會議的具體產出就是最好的會議。

更是要能夠從，組織策略、團隊價值觀與目標來做契合。因為一但愈多方向的發展，也就無法在某一點勝出，等於是每項事情都有討論到，但卻沒有一個會議能夠創造出最關鍵的價值。

351｜《重構學習體驗》（2）：人才發展將成為組織策略發展的關鍵指標

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《BCG頂尖人才培育術》提到一個概念，在求學階段，只要你考試總分沒有達到標準，這時，你會去思考，我究竟是哪一科不夠好，並且針對那一學科來做加強。相對於在職業發展上，假如你今天報告後說你報告企劃不及格，這時你回到上述的邏輯迴圈，就會開始思考「怎麼加強企劃能力」於是開始參加許多課程，或是閱讀許多相關書。

但這時就會出現一個盲點，你所認為的盲點，就真的是你真正的問題點嗎，還是有其他的涵義。換句話說，你已經無法用具體的數字來看檢視，你真正的問題點。所以，你更需要用更全面性的視角來看待問題。具體來說，假如是企劃，你必須拆解問題，是形式、內容、表達、邏輯、還是爆點等，一項問題背後可能有好幾個領域，你需要先理解問題是哪個面向，才能用最少的時間創造出最大的價值。

如同人才培育，它是需要慢火烹煮的過程，急了，只會讓學習成效有效的轉化到學員使用情境中。時間長了也會讓人慢慢地忘記為什麼要學，或者是被其他緊急事項拋之腦後。

所以，人才發展上，以學習設計者的角度來看，如何在兼具短時間，又能以長期規劃的人才發展。就需要從單點的培訓計畫，串聯成整體性的架構，也就是說，它不是一個單一的事件，而是從最初的需求界定、培訓過程、到最後實踐落地的系統性過程。

如果要準確定義階段可分為三階段：

第一，需求界定
第二，培訓計畫
第三，行動落實

雖然在另一本《將培訓轉化為商業結果》有提供6階段的模組架構作為培訓擬定的過程，但這邊先從鮑勃，派克(Bob Pike)績效解決魔方來做為整體培訓的設計思路

首先，對於培訓最初都必須找出它的目的，也就是產生的結果，這個結果必須直接落實到績效上，但往往績效沒有提升，是不是就意味著培訓無效。

另一個問題，就是一開始所提到的，當績效出現問題時，培訓是否就是解決，還是有其他潛在問題。


從績效解決魔方的模型架構來看，他總共可區分為三個層面：

第一，分析需求類型

第二，分析影響對象

第三，選擇解決方案


這三層面中，影響最大的就在於第一項，「分析需求類型」，也就是說，你需要清楚知道，今天要解決的問題，它是屬於哪一種。

模型側面所提出的問題種類，與《麥肯錫問題分析與解決技巧》中所提到的問題是同一種思維模式，也就是以時間維度來看，可以分成三種問題類型：

恢復原狀型問題
防杜潛在型問題
追求理想型問題

這三類都是從時間的角度來看，一項是對於解決當下問題屬於「恢復原狀行問題」；為了避免問題再次發生的「防杜潛在型問題」；以及為了未來而準備的「追求理想型問題」。

從培訓的角度來看，它能發揮最大功效的也就在於「追求理想型」

對於恢復原狀、與防杜潛在問題，也都是從「追求理想型」的問題來做準備。換言之，前兩類的問題，都是可以藉由組織內部的人來解決，也就是團隊領導層的思維，如果欠缺這方面的認知提升。

就意味著，即便當下出現了問題，也會因為不知道怎麼領導帶領，從而做出失誤的判斷，當一次誤判後，又欠缺相對應的團隊策略格局，就會不斷陷入見到問題解決問題的無限循環，也就進一步加深團隊領導者的精力投注在當下，而忽略了長遠策略的發展規劃。

所以，對於培訓的本質來看，恢復與防杜，是基本的，也就是普遍性認知的強化。但真正的著眼點，必須著重在「追求理想型問題」這也是未來從人才發展的角度來看，它必須是組織的策略夥伴，如果缺少了這一層思維，就會陷入前者所提到的只能專注解決當下問題的循環中。

《組織能力的楊三角》就說明了，未來組織的成功關鍵，就來自於組織能力，組織能力的高低，則來自於團隊內部的人。

對於人才的培訓，它不只是一種提升組織能力的象徵，更是對於未來問題的規畫所布局的系統性策略。

349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）：你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式

349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）

你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式

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孩童大腦在發育的過程中，如果做錯了事情，這時孩子會依據父母的反應來做判斷。如果是非常緊張，並不斷的指責，就是在讓孩子的大腦聚焦在杏仁核的反應上，也就是本能；另一種反應是，用正向的角度來詮釋這件事情，孩子的大腦會降低杏仁核的本能反應，從而轉向高智能的思考模式。

也就是說，你用什麼樣的態度來面對一件事情，其實就說明你是在用本能的獸性腦在思考，還是用高智能的大腦思考。同樣，你用什麼樣的心態面對你的團隊成員，他們就會以你所想的呈現給你。

行為科學家曾做過一項實驗，他們在校園開始開學習，實驗人員告訴老師說，這份名單裡包含了20%的學生，他們是非常優秀且傑出的學生。

這份實驗為期一年，一開始做一次測驗，另一次則是在一年後，再度針對那些學生做測驗時發現，那份20%名單上學生，所表呈現出的成績或表現都優於其他80%學生。

這份實驗最後總結出，當老師們知道這些學生是優等生，在教學與指導上，都更具有耐心與熱情來教導這些學生，所獲得的關愛遠比其他學生。

事實上，這些20%的學生，跟一般的學生並沒有太大的差異，跟其他學生擁有相同的水平。然而，造成在一年後有如此大的差距，研究人員發現，最根本的原因是老師對這些學生的態度，讓這些學生獲得更大的安全感與支持感，以至於更能夠激發出大腦內在的潛能。

以團隊領導者角度來看，你用什麼樣的態度或者眼光來看待你的團隊，他們所表現出來的行為，會趨向你對待他們的態度。其實，這是一個非常明顯的行為對照。

01你的看法決定團隊是否發揮潛力

這邊要更深一層理解，為什麼老師對學生的態度不同，反而會影響學生的學習意願與能力的提高。

首先要先以反面來看，是什麼導致我們無法發揮學習的意願。大腦內的杏仁核是人體最本能的反應機制，當接受到任何訊息，一開始都會經由杏仁核，也就是說，當一個人長期處於不被信任，或者領導的態度度支持，就會激發杏仁核的思考。

當人腦處在這種狀況時，就無法發揮大腦的外部的皮質層來全面思考，也就是說，當下你只能使用大腦最基本的生存反應。

這可以說明，當人們碰到無法解決，或是不了解的事物時，當下大腦會判別成是一種威脅，從而使情緒陷入到最本能的情況，那是一種無法用理智來思考的過程。

相反，當老師願意支持學生，並且以相信認同學生的潛力時，那種潛能就會被激發。這說明，當你能夠信任對方，或者說，對對方的態度是認同的想法時，你就已經開始為團隊建立起最基本的信任。

可以說，讓我們內心騷動不安的，並不是事物的本身，而是我們對他們的看法。

02心念決定一切

對於團隊信任感的建立，一開始從領導者的態度來做為出發，是為了理解，團隊的外部作用靠的是由領導者本身的態度所決定。

相對於個人內在來說，要建立團隊信任感，必須先了解「心念」的力量。

腦科學家做一項實驗為了理解，當人們的想法轉變時，腦中是如何起到變化。

受試者一開始會看到許多悲傷的照片，例如一座教堂，兩排的人都淚流滿面，讓你看了感覺會很難過，這時科學家發現，腦中的杏仁核正在明顯的活躍。

接著腦科學家跟這些受試者講，你現在用正向積極的想法重新詮釋這張照片。當受試者接受到訊息後，腦科學家發現，受試者的大腦起了明顯的變化，外部皮質層開始活躍起來，同時掌管本能反應的杏仁核的反應開始下降。

這說明了，當人們用積極、正向的角度來重新詮釋看似悲情的畫面，反而讓整個大腦發揮最大的效能。

如同莎士比亞所提：「事無絕對的善惡，一切由心念而定。」我們用什麼樣的視角來看待，會激起你怎麼做出相對應的行為。

換句話說，當你在領導一個團隊時，你需要思考，即便團隊遇到不如意的事情，要讓團隊自主發揮自身的解決問題能力，領導者怎麼引導就成了關鍵。

03情境的實踐

當理解了領導者的心態決定團隊的潛能的外部效應，以及要驅使個人大腦潛能的激發，必須從正向的角度來詮釋，最終，要讓行為認知回歸到實踐行為，需要清楚知道，在什麼樣的情況下，領導者需要透過引導團隊，重新詮釋新的積極性。

其中有兩個關鍵時刻：

第一，不知道
當人們在進入到一個未知的領域時，往往是不知所措，或者不知從何開始。

例如團隊的變革計劃，或者是引入空降部隊等，這些轉變都會造成內部成員心中的恐慌，也就降低大腦運作的效能。原因就來自於，要接觸過往所不知道的事情。

這時領導者所扮演的角色，是要讓團隊成員知道，這件事情的用意，或者說為什麼要做這件事情，以填補心中的那塊空缺。

也許，這只是一個簡單的告知，但卻可以從這個細節看出，領導者對於團隊成員的重視與態度。

一旦當人們知道這件事情的框架或是描述後，就等於是重新詮釋這件事情的用意，不僅可以幫助人們理解，還是幫助團隊凝聚向心力與信任。

第二，不敢做

如果對於過往有不好的經驗，容易導致團隊成員在執行時，無法跳脫框架來執行。換句話說，這些過犯錯的經驗，就是一種恐慌與恐懼陰影，領導者除了辨別事情不能跨出的原因，個人內心的經驗，也可能是阻礙團隊發展的一大阻礙。

如果是這種情況，除了先沉澱好領導者自身的心理，才能用正確的態度來做後續的引導，另一方面，找出這些過往經驗，把焦點轉向到未來的執行面上，也就是對這件事情的重新詮釋。

讓人們明白，不管過去經驗是好是壞，更重要的事聚焦當下，如何把事情重新詮釋，也就是打破過往的邏輯習慣。

總結

領導者有一項很重要的使命，就是引導團隊成員往正向的方向來思考。如果一直聚焦在錯誤，只會讓團隊不斷陷入到負向循環中。

這也說明，領導者本身的心態想法，會決定你的團隊結果。你怎麼詮釋，就關乎到團隊要以正向的角度來看待，還是從消極的層面來看待。

往往前者的思考模式，才能夠激發出團隊的潛能。並不是說後者沒有可操作性，但這種模式是需要在特定的情況，如變革與轉型時透過負負得正的概念，反而會達到另一種成效。

但是，回到領導者本身，你需要從團隊的基本來看，它就是一種信任體的構建，要讓每個人都具有信任基礎，你對於團隊的看法，會決定你所創造出來的團隊文化，進而影響團隊的成員是以本能反應的原始腦在做事情，還是能夠激發整個大腦以具備獨立思考來做判斷，而非只是做事。

347｜《組織能力的楊三角》（2）人才發展，系統化打造組織能力

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最近在《商業週刊》裡看到中國買台灣青年的相關報導，所給的待遇非常吸引人。但在這些政策的背後，你還需要從一個角度來看，那就是計畫性生育對於人口減縮的影響。

在網路上看到幾組數據後發現，中國在90年後(1990-1999)的人口數量，跟80後(1980-1989)的人口數下降30%，這批90後再與00後相比又降低20%左右。

也就是說，目前中國的勞動力人口正在由80後轉向90後，這導致30%的勞動力缺口，可以說明中國企業在招人時，已經比平常更難招到人。所以，為了解決人力上面的空缺，面對人才的需求心轉為更加的強烈，因為企業與企業競爭的，就是在比誰的組織能力更強，決定組織能力的，也就是裡面的人。

《組織能力的楊三角》更從組織能力來做分析，可以分為兩個層面，第一，組織的核心；第二，組織能力的三支柱。

《對手偷不走的優勢》裡提到，所有組織都必須清楚界定，我們的核心使命與價值，因為這些核心價值是影響成員的行為反應。

例如，迪士尼樂園的演員，被賦予的使命是創造歡樂，在核心價值則是安全、歡樂等，因為這些演員都知道在樂園裡的核心價值，所以在看見任何情況，都知道該怎麼去處理，因為那些價值觀已經深入到演員的心中，知道當碰到不同情況時，當下立即要做的反應是什麼。

換句話說，組織的核心，是幫助內部成員可以知道，即便是遇到超出規劃的事情時，該怎麼去應對。

如同品牌主張一樣在《品牌的技術與藝術》中提到，品牌主張是說明品牌的核心精神，也就是品牌發展的靈魂，即便有再多的外部的形象包裝，少了這種內涵，就無法從根本來做精神的傳達。人們看到商品時，也就僅僅是一件商品，而不是一項生命。可以說，打造品牌主張，如同在型塑一個人，所需的個性與特質。

同樣，對於每個組織來說，每個組織在最初創辦的時候，這種組織能力的核心精神，就是創辦人自己本身。《故事行銷力》裡就曾提到，要找尋出一個品牌故事，創辦人本身的經歷就是一項靈魂，但要先清楚知道，不是說歷史的回顧，而是要從事什麼精神與使命，才有了今天這樣的成果。

所以，對於組織的策略發展者，你需要思考，當你要提升組織能力時，什麼才是組織的核心價值，可以透過以下的面向來找尋：

組織存在理由？
什麼是我們的核心價值觀？
現行我們的策略核心是什麼？
那些是讓我們贏的關鍵？

以上這是《對手偷不走的優勢》裡提及的組織核心來分析，另一個參考的模組是《從A到A+》中說道一項概念，那就是「刺蝟模型」，所謂的「刺蝟模型」是檢視那些卓越企業的發展，都可以發現它們所擁有的共同特徵，這些特徵是透過三個視角來決定：

你對什麼事業充滿熱情？
你們在哪些方面能達到世界頂尖水準
你的的經濟引擎靠什麼來驅動？

當初在分辨這兩組模型時，一直在思考，它們兩者間關聯，一或者要放到下一層的楊三角來搭配。後來，還是把這兩項模組放在同一層次來看，因為前者所提到的參考點，是基於團隊內部的根本，也就是核心使命、價值。

而後者所參考的點，除了從內部的優勢，還要從外部市場的反推到內部的發展潛力，以及市場的獲利機制。

所以，在找出核心的過程中，會主要以前者為主，後者則是在最後檢視的評斷觀點。但這時就會出現問題，如果一項核心無法達到當下獲利，又或者當前無法在短時間內有成效，是不是就很難做出長遠的策略計畫。

釐清組織的核心後，接下來從三個面向來探討，什麼是支撐組織能力持續發展的關鍵，其中包含：

員工能力
思維模式
管理模式

這三者之間，員工能力可以從最初在招募時，清楚地分析出，哪些人才是你的團隊需要的。《Google超級用人學》就講述，在google對比培訓人才，它們更重視在最初招募人才的品質，但其實這也有盲點，因為google是知名企業，所以來應聘的人才，其水準與能力都有他一定的水平。

對於一般組織來說，你更要從一開始，組織的核心來思考，要打造你心中的理想團隊，到最具體的實踐，這些人需要具備的能力是什麼？以及相對應的特質？

如果是對於有一定時間的企業來講，更需要著重在未來，也就是人才儲備的角度來看，現在與到達那目標這之間的差距又在哪。

第二，思維模式，書中所指的思維模式，是指員工的思維模式跟價值觀。

但這邊可以再更具體明確的區分這兩者，因為「思維模式」跟「價值觀」這兩者是雖然都在同一類別，但這兩者還是有它的差異存在。

首先，我們要先清楚的定義這兩者，所謂的「思維模式」是一個人具備思考層面，與個人的格局與視野。

「價值觀」則是個人行為準則判斷，也就是引導你做事情的行為。這一部分比較趨向從《對手都不走的優勢》中提到的核心價值、基本價值、未來價值、潛在價值的價值來做區分，也就是在最初就先定義好，而在三角支柱的層面，則是來加以輔助到「思維模式」的解說。

人與人之間的差距，其實是來自於任之間的差異。因為你認知上的頓悟，也許只是對方的基本功。換句話說「思維模式」的廣度與深度，是決定一個人他的行為決斷。

以組織的角度來看，「思維模式」的發展，會取決於組織對市場的連接關係來決定。假如你的組織是物流方面，所有員工的思維模式就著重在，怎麼配送到用戶的手中、如何更快，或者是降低投遞錯誤率等。對於餐飲來說，他們的思維模式就在對於用戶的品嘗過程，與體驗過程等。

可以說明，為什麼一些在同一個領域待久了，很難用其他領域的想法來解決問題，這也應證，那些跨界打劫的人，並不是最懂那領域，而是能夠串連起這些領域的思維連結。

所以，在「思維模式」的界定中，同樣可以區分成，核心思維、基礎思維、未來思維、潛在思維的面向，把思考的層面用不同領域的視角來檢視，也就是未來組織能力的基本功。


第三支柱管理模式，對於企業來說，並不是最強就一定會贏，而是你能否快速適應環境的變化，這就要回歸到企業內部的管理模式。

這邊要先釐清一個認知，管理模式是用來支持組織的發展與成長，而不是讓管理模式變成阻礙組織成長的累贅。

當一項政策的初衷都會是好的，但隨著時間久了，或者是實施後反而製造更多問題，那就是要調整再修正，而不是再繼續製造更多不必要的解決方式，從而創造更多問題。

所以管理模式必須基於幾個要點：

支持戰略
簡潔清楚
訊息流通
授權整合

每一個面向都包含了組織設計的核心精神。換句話說，這些是指標依據，內部的管理流程則需要依據各組織的核心精神來做搭配。

最近從回看《部落領導學》，與楊三角的模型做搭配時，會不清楚之間的關係，但後來逐漸釐清這兩套模型思考脈絡，對於楊三角的架構，是從組織能力的角度切入，這只是組織發展的其中一項環節。

對於領導學理所提到的，則是以組織變革的角度來看，但這兩者對應的發展時間是有重疊的可能。

當組織策略需要做調整時，組織能力也就需要調整，就如同組織的改造計畫。換言之，這兩者都有可能被應用在組織變革的環節裡。後續會再從這兩者同樣是組織變革的角度，進一步分析，兩者在變革的角度與思考的脈絡是怎麼找出轉型的契機。

341｜《對手偷不走的優勢》（8）：當默契變成一種「這不是你該負責」時，你該怎應對？

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要讓團隊營造出透明化的氛圍，則在於團隊內部的人，更準確地說，是對於團隊資訊是否一致。團隊透明化，意味著能夠準確、精準調動資源，投放在關鍵事務已贏得營收的成功。

從另一方面來看，團隊資訊的透明化、一致化的訊息包含了哪些；

(1) 團隊存在了理由？(團隊使命為何) 
(2) 我們的行為依據是什麼？(追尋核心價值)
(3) 做哪些事情？(定義聚運在營模式)
(4) 怎麼贏的營收？(策略方向的界定)
(5) 現在什麼才最是重要？(主題目標、解釋目標、數據目標)

當所有事項都已經明確，知道團隊的核心使命與願景，知道現在我們要做的事情，以及該怎麼達到。

在這些之後，還有一項關鍵指標。這項關鍵指標是確保團隊的行為，最怕的是在會議中所訂定的結果，回到各單位執行後，卻沒有達到初期成效。

這之間最重要的事情是，你是否有做到明確的分工與負責。

愈是複雜的流程，牽涉到愈多人的合作。你就不能讓默契，成為大家分工的依據。

組織常會依據各職能作為部門劃分，例如業務、行銷、財務、研發、生產等部門，也因為分工明確，讓團隊默契變成一種負責。

直到事後問各負責人，你會發現每人所認為著職責與負責的部分，會完全不同。

責任的明確分工，是讓每個人知道，為了達成這個目標，我的位置在哪，以及對於團隊的貢獻要是如何。

雖然這很容易被忽略，但卻是領導力發揮的最佳時刻，因為它不僅僅是在確認各單位執行任務時，是否知道接下來的後續動作。更是為了讓團隊在執行過程中，如果有發生任何狀況，都知道該怎麼找資源或者去解決。

另一方面，這也是在檢視團隊成員未來發展潛力的一項指標。

然而，這可能會產生一種問題，那就是對於團隊內部創新解決方式，以及是否會讓團隊合作的默契蕩然無存，因為凡事都需要由領導來劃分職責。


第一，創新解決的可能
目標為終，你怎麼達到，是對於團隊領導者底線的考量，另一方面是你對於達成這樣的目標，你願意做出多少的貢獻或者試錯了的可能。

所以，當職責明確分工，並不意味著沒有創新的可能，更多的取決於，領導者是用保守的解決方式來支持，還是願意讓團隊嘗試各種可能的解決方式。


第二，是否淡化團隊合作的默契
這就需從兩個層面來分析：一項是事，一項是人
職責的明確分工，在於對事情的明確。所以說對於個職責的明確，並不代表沒有合作，從人的角度來看，合作的本質是基於團隊內部的信任，而這些信任的核心源自於是否理解彼此。

也就是說，團隊內部合作文化，取決於你的團隊使命、核心價值所積累出來的團隊文化，任何文化是基於行為所衍生出來的，這些行為就是前面所提到團隊的使命與價值觀。其中，是否有良好的團隊合作文化，它必須從價值觀的層面來看。

擁有良好的團隊合作，是從基本價值觀來判斷，還是核心價值觀，不同層級的價值觀，會決定你在團隊內的行為方式，也就是合作模式有不同的解讀。


第三，職責分工的確認都有賴領導層決定
卓越領導者的核心使命在於服務團隊成員，也就是從旁的協助，而不只是直接給答案，除了一些特殊緊急的情況例外，基本職責分工還需要從團隊成員自己意識到開始，要產生這種自發性、自覺性的意識，你的責任就是提問。

你怎麼問，會決定你團隊成員的成長空間。直接給答案是最簡單省事，但卻無法增進人的思考；你的提問就需要先理解對方對這件事情的熟悉度。愈熟悉，你就要問愈本質的問題，愈不熟悉，就需要從表層一步一步引導，讓對方先看清楚全局。

職責分工的再確認，雖然是一件簡單的事情，但是你確認的方式，將決定你團隊的成長可能。也就是團隊領導的投入程度，是決定組織持續成敗的關鍵因素。

338｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（3）：你如何激發團隊的創造力

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如果問你，你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木？孩子通常會選擇積木，因為孩子透過積木可以發揮想像與創造，這是一種人類從出生下來既有的本能。

有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究，研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組，一組為對照組，實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花，什麼時候澆水，以及自己選擇一天要怎麼過；相對於對照組，則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定，不論是澆水時間，生活選擇都由院方來引導。

研究後發現，實驗組不論是在身心健康與社交活動中，都有很高的參與以及更健康，如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。

也就是說，當人們可以自主創造，進而讓人們的活力與自我意識感被滿足。對於單一重複性，或者是沒有任何自由選擇的情況，只會降低人們做事情的動力。

同樣，從一個組織的角度來看，為什麼組織要朝向平行化、網絡化，或是阿米巴組織的型態。這種趨勢來自於人們本身內在的潛能，當人們意識到自己的行動創造出被人使用的價值，這種自主創造，會連帶增強人們對於做這件事情的意義感。

亨利福特當時開始讓工廠朝向流水線發展，每個員工只需要完成一個動作就好，這種單一重複性的工作，從人類精神層面來看，是一種違反人性的發展。

如果當時沒有把工資從2.25調高到5美元，是無法吸引到足夠的人力來維持流水線的生產，因為透過高工資來轉移這種枯燥單一模式下的注意力，可以說，流水線的誕生，必然要用高工資來吸引人們來做這種違反人性的事情。


然而，對於生產線或者是單一重複性的事務，已經可以實現自動化。人類的潛能必須從低自主性轉向高自主性的發展趨勢，讓一個人可以過他自身的選擇，決定怎麼達到共同目標，對於組織來說，這是一種去功能化的象徵，更是轉向單一價值的創造，以及共同組建專案小組來達成目標。

德國一家飲料公司，透過逐步放權，讓員工可以自主性執行，從而讓公司6成營收來自於這些員工的創造性。

在執行的過程成，先是以團隊領導者們擬定出一個方向，對於如何達到以及相關的執行計畫，則是從各部門挑選需要的人來組建專案小組。

其實，這是一種挑戰，如果團隊領導者沒有足夠的信任，很容易讓專案小組提出的執行計畫被束之高閣。

換句話說，如果領導者抱持著，我是管理員工的想法，是無法發揮團隊的自主創新。真正有遠見的領導者，反而是從我如何服務員工的角度來看事情。

為了要進一步釐清，如何發揮團隊創新、自主專案執行，還需要從兩層面來看：

其一：專案團隊的角色
其二：執行事物的分量

專案團隊的角色

先前提到，團隊領導者對於專案團隊的想法，會影響團隊的自主創造能力。另一方面，專案團隊的層級，必須被定位在團隊策略經營的方向，如果只是獨立出來的單位，是無法跳脫更大創造框架。

以協助經營戰略角度，就不再只侷限在平行專案，而是整體組織的策略之一。這對於從各部門挑選需要的人力時，可以有更高使命與執行力度。

這種方式是逐步讓團隊領導層的執行，被逐步釋放到員工身上，讓人們確定這經營方向後，怎麼達到與執行，就由專案團隊來計劃，因此，在組建團隊的過程，需要考量到，為了達到這樣的策略方向，你需要什麼樣的人力資源。

執行事物的分量

這種獨立出來的專案小組，會產生一個問題：「除了要負責自身單位的事項，還需要多負責這項事業專案，不就會影響到原有的事務。」

以前面提到德國飲料公司為例，面對這種問題，一開始也有想到，但執行下來發現，只要這些專案小組是真的能夠發會自身的自主創造，並且讓他們的成果被展現出來。對於員工來說，都是一種肯定與榮譽，曾經問一位員工相同的問題，他則回答說：「其實很榮幸被邀請到這樣專案小組，因為這是一種被認同，更可以讓自己為團隊做出策略發展上的貢獻。」


有一項行為實驗的研究發現，人物A透過雙手摺好或是組建好套家具，這時你問人物A：「從1美元到100美元，你會願意花多少錢購買你創造的物品？」之後再邀請一位人物B，問他們相同的問題，兩者所得到的答案是，人物A所提的價錢，遠高於人物B所提的價錢。

這項實驗也證明一件事，當人們意識到這一件事情，是由他組建而成的時候，無形之中會賦予這項事務更高的意義與價值。

如果你要讓團隊發會更高效能，需要理解，當你讓每個人有他的貢獻，並且是自己創造或是提供支援，讓這項成果有每個人的身影。

有一種領導方式是透過提出一個相關方向或是目標，接下來內部的執行方式與規劃，則是讓團隊成員自行思考。要能夠運用這種領導方式，它必須是基於兩個原則：信任、對方能力。

除了有基本信任為基礎，還包含了領導者對於團隊的意識，是為了要管理，還是服務的角度來看，兩者是缺一不可。不然就會造成，即使團隊有它的產出貢獻，領導者還是會把它們給抹去。

對方能力，其中還需要從對方潛能、處理能力、時間頻率、突發解決、意見反饋以及個人反思等各層面來看，不僅僅是因為對方能力強，就意味著對方可以，這是一項綜合性的思考與選擇。

簡單來說，當一個人要能組建成跨部門的專案，他必須要有一項功能性，是可以協助團隊達成目標，而且還需要具備非專業的心態來看事情。

在這種專案小組的討論中，還需要具備一個心態，專業與跨部門，必須跳脫所有繼往經驗，從每個非專業的角度來思考，以此，才能開始創造性與發展的可能，不然只會變成一群不同人聚在一起，卻還是堅持各有專業想法以至於什麼都無法突破。

你如何創造自主，是一個問題，你如何發揮團隊創造性，又是另一個問題。

前者來自於團隊領導者的心態；後者則是團隊成員對於這件事情的看法。

然而，前者是決定一個團隊能否達成創造性、自主發揮的決定因素。如何辨別則在於，團隊領導者是以職位的角度出發來管理員工，還是從服務團隊角度來影響。

擁有職務，並不代表有絕對的領導力，那只是一種名稱；要真正擁有創造性的領導力則來自於自下而上的過程，以及在面對平順與困難時期，是否有一致的行為。

它不是一種一次性，而是在過程中的積累。

331｜為什麼企業的事，就是大腦的事？（2）：團隊歸屬感的建立

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馬雲曾說：「員工離職原因，兩點最真實：錢沒給到位、心委屈了。」
內心會有委屈，是因為沒有人知道。同樣，對於團隊來說，你在一個團隊裡沒有歸屬感或是連結感時，離開的想法必然會油然而生。

團隊如何建立歸屬感，首先，要從領導團隊做起，也就是你如何在團隊內部建立訊息透明。

01歸屬感，是在團隊被尊重的開始

2008年金融海嘯後，德國一家從事汽車技術的一萬五千人團隊，面臨企業成長的推退。當時在2009年預估會到8%的衰退，為了因應這衰退，企業內部決定縮編一千萬歐元的成本來應付。但是到2009年到2010年，企業衰退從原本6%不斷上升到15%最終到25%。

這意味著要省下一億歐元才可以應付這次危機，面對這次危機，團隊領導決定從所有人員減薪以換取裁員。並在員工大會上開誠布公的所有地區的員工說明現在的狀況，以及一但衰退至34%整個企業將面臨能否繼續生存下去的問題，更是代表裁員將是不得已的手段。

雖然大會上員工精神陣陣，但從他們的眼神中看到的無助與絕望，這是當時團隊領導在現在時所說。並在之後的面談中提到，面對這次的衰退，你真的會沒有把握他什麼時候會停止，當下的內心感到非常焦慮與慌張，因為當你對團隊說出不裁員，與此共度這段時間時，你會面臨到對員工的責任與他們的家人以及企業是否能繼續存活下去的問題。

另一位內部人員也說，因為在事前的培訓讓已經讓員工知道，當面臨這樣的事情時，什麼是我們重視的，所以在面對到這波衝擊時，大家的內心已經有了基本的建設。但卻無法知道未來是否能夠繼續，這就是現在所面臨的問題。

在2011年後，企業的衰退開始降低至23%，直到後來衰退持續降低，當時所所節省下的一億歐元卻變成企業能持續發展的動力。

當年度票選企業的最佳雇主時，團隊領導認為這次票選會非常低，但事實卻是非常高票的企業代表。事後詢問員工才知道，當初公司向我們公布這些事實，心裡雖然會不安，卻也讓我們嘗試許多創新性的發展，以至於這些創新變成現在推動企業前進的主力。

02好、壞消息共同面對

如果當團隊面對壞消息，你會選擇封鎖，還是讓所有人知道？如果所有人只知道好的資訊，並不意味著就是好。

可以說，當團隊只會告知好消息，代表團隊內部並不夠信任，你會不知道這些不可預知的行為。團隊之所以會形成，是因為每個人都知道我們現在所面臨的狀況。當你獲得的資訊愈少，你對團隊的連結感、歸屬感，相對稀疏。

相反，如果當團隊缺乏資訊，會產生什麼狀況？

所有人會彼此猜疑，個人主義以及部門主義就會逐漸形成，當團隊各自為所屬單位爭利時，只會加速團隊的衰退。

團隊建立的基礎在於信任，因為有信任才能擁有「我們」的核心，要達到「我們」關係，就需要從彼此的關係開始。

03少了歸屬，心也委屈了

研究人員有項實驗，分成三組受試者，這三組分別是：第一，知道自己未來有良好人際關係；第二，知道現在人際關係會讓自己未來容易身體受傷常進醫院；第三，知道自己未來人際關係會非常糟糕，非常邊緣。

這些受試者在前一次測驗後得知上述的資訊後，接下來，讓他們做一場智能測驗，第一組和第二組的表現相當，第三組的平均則與前兩組低了15%。

最後這次試驗得出結果表明，一但人們知道自己在人際關係上沒有所屬的位置，容易讓大腦的運作水平降低。

為了更準確地測試，另一組研究人員透過讓受試者戴上虛擬實境的裝置，並從中監控腦中的反應。

受試者在裡面會被告知，他會和其他兩名受試者藉由虛擬裝置玩丟球的實驗。當然，其他兩名受試者是研究人員設計出的影像。

實驗一開始，受試者與兩名影像開始互相丟球，直到受試者傳出第七次球之後，變成只有兩個影像開始互相丟球，也就是受試者看著兩個影像互相丟球的畫面，並且持續了五十幾球。

這時研究人員發現到，受試者的腦中開始有了反應，這個反應的區塊是我們受傷時感到疼痛所發出的位置。這說明了，人類的社會歸屬神經，它是屬於神經疼痛神經裡。

可以說明，當嬰兒在沒有受到人們的關注時，為什麼會哭，因為感受不到人對嬰兒的照顧，大腦中的社會歸屬神經觸發疼痛神經，這種歸屬感，是我們人類本能的反應。

總結

其實，當團隊成員可以知道，我不是一個人的時候，或者，他們在這個團隊裡看到自己的連結與歸屬，對於團隊的向心力與執行力必然會趨向正反饋。

同樣，當我們忽略，或者是不讓團隊的參與其中，如同一個又一個小團體時，不僅會加速團隊內部的對立更會造成不必要的資源損耗。

對於個人來說，缺少歸屬，你無法透過人際網絡中看到對自我的反饋，也就無法知道你在團隊的重要性，當一個人在團隊愈是被孤立，內心疼痛與委屈就會逐漸成為離開團隊的原因。

最近在看迪士尼企業是如何做領導力培訓發展中發現到，他們在對於領導者的定位，並不是因為你有了這項職權，你才成為了領導者。換句話說，領導者並不是一項職務，而是一項責任。

在迪士尼團隊發展核心裡，有一項就是領導者對於團隊的重視與責任。進一步探討，這項責任，是讓所有演員知道他們在迪士尼裡的使命與精神，他們不僅僅是表演，更是為人們帶來歡笑的天使。

團隊領導者必須意識到，在你的團隊裡，沒有人是孤立的，每個人永遠都有它存在的意義與價值。領導者的責任，就是去發掘與看到他們的潛能。相對的，在繼續發展會碰到一個問題，如果這項潛力看不出，並且這人不符合，或者已經無法為團隊創造價值時又該怎麼辦？你會裁了他嗎？

如同一開始提到的個案，你的團隊使命、願景與價值觀是什麼？領導者的信念，以及他所重視的又是什麼？以及最重要的你是否願意溝通透明？

歸屬感的建立必須從上述中為基礎，並且不斷以行為來貫徹使命的責任。不然即便讓團隊有了歸屬感，還只能算平庸的團隊，因為團隊的發展力就是領導力的展現。

324｜願景領導：相信未來會和過去一樣成功，或者更甚以往

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一家企業能做到讓員工感到驕傲，那就代表，它所訴諸的不是它的功能，而是讓一件平凡的事情，變得不平凡。這個不平凡，就是為這世界帶來什麼不同凡響的影響。

曾經以為咖啡就只是一杯咖啡，直到6年前看完《勇往直前：我如何拯救星巴克》，理解到，星巴克不只一間咖啡店，還是一種文化與精神。星巴克的企業文化以及執行長霍華舒茲，都是我模仿和學習的對象。

每次的閱讀，都會在書中感受到相同的共鳴，因為在書中會看到自己的模樣，這是星巴克執行長霍華舒茲在從新回任星巴克後，對星巴克重新做的轉型與變革，如何找回一杯咖啡的感動。

你會真真實實的感受到一個人的信念，對於一個團隊來說，會有多大的影響力。而從此也讓我更深的扎入於此，一直致力於想理解怎麼培育領導者，讓你不僅是領導者，更是領導層級的更高境界，也就是所謂的「願景領導」。

最近聽完DDI中國華南香港總經理 Ellen 提到面對未來領導人才的發展，在「指導和發展人才」以及「願景領導」上是與年資無關，這是跟個人的特質與價值感有關，不會隨著時間而轉變。

我在培育各校不同社團的領導者時，也真的確實感同身受，不是所有的領導者都能走到這個境界。即便是指導到相關能力後，還是會因為個人特質，發展到一個瓶頸，或是難以跨越的鴻溝。說白了，就是跟個人格局與視野有關。

如果說得更準確一點，就是時間會檢視出一位領導者是否為願景所驅動。如蔡志忠曾說到：「一般人是超越顛峰，到顛峰就下來。匠人是到了巔峰不能下來，要一直在巔峰上，愈來愈好。」

它是一個持續，並且段精進的過程，而且是一條無止盡的道路。

我在陪同兩百多位領導者的過程中，會清楚地看到一位領導者能否成為願景領導，並不是說這位領導者多會說話，或者是在舞台上有多風光。

相對是在他失敗、失意時，或是一個人做事情時，所散發出來的感覺，這種感覺是從對方的言語、用字可以清楚的感受到。

其實在所有領導者剛上任這個職位後，都會有個人感覺的榮譽提升。對於個人發展有相對正面的影響，但同時也察覺到，會有一群人會把這種感覺膨脹太大以至於把自我放在團隊之上，把團隊給搞跨的，或者是不負責的直接離開。

但這並不能說所有人都會走偏，有些領導者在被告知後確實做出轉變，同時有些還是持續原有風格，但基本上後者所帶出來的成績，跟前者差距至少2-3倍。

更進一步觀察發現到，其背後的原因來自於，他們都把團隊放在個人之上。以及願意去做反思與調整，接納各種不同觀點。

直到後續的願景、信念與價值觀的領導上，也就是開始培育到更高階的領導技能時，差距就更加拉大。

雖然有些領導者可以培育到相對程度，但一離開這職位久了後，再次與對方接觸，就已無法感受到那種精神。

最近看到阿里、騰訊或中國星巴克對於90後的培育，以及投入到管理層的力度，真的感到心寒。因為在思維、格局與水平都讓我腦洞大開，論邏輯觀點與全球觀我都必須再精進，可以明顯感受到一種急迫感。

而我的使命就是培育、發掘與影響更多未來人才，讓他們看到他們可以，以及對於未來希望的一種可能性。

如同舒茲所帶給我的˙無論成功的定義什麼，都要懷抱希望，相信未來會和過去一樣成功，或者更甚以往。

321｜對手偷不走的優勢（6）：團隊的營運到競爭策略

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團隊除了要具備基本的核心，也就是你們存在的理由，以及行為的標準，也就是什麼是你們的核心價值。

接下來，更進一步到團隊的實際產出，這就是指你的營運定義是什麼？

這個問題的答案可以非常明確地被定義出來，因為平時所做的事項、專案任務，都是在敘說著你們團隊是在做什麼？

但還有一個要點，那就是，即便你們團隊每個人都在做相同的事情，對於團隊營運的定義可能會有所不同。

所以，還是有必要確認彼此對於「什麼是團隊營運的定義？」達成一致的共識。

一般來說團隊營運的定義，是非常簡單沒有太多形容詞，例如，我們是提供電力與天然氣來服務全國的用戶；在生物科技領域以科學整合，研究、開發、生產，這一系列的過程來提供藥品。

它的定義，是幫助你與團隊達成什麼是我們在做的事情。

最後，團隊運營的定義，並不是一成不變的，因為它有可能會隨著時間，有所調整，例如，IBM在最初從電腦相關製作，之後轉型成為服務軟體的定位。Apple一開始從個人電腦發展，接著從進一步從手機、平板不斷轉變，可以發現，要使團隊持續發展，營運的核心項目，會隨著時間而有所轉變，但是對於團隊的存在的理由，以及核心價值，它是不會隨著時間而有變動。

在定義出，存在的理由、核心價值以及營運的定義後，接下來就是要具體說明，你怎麼帶領團隊贏？

這就包含團隊的策略發展，這裡所指的策略就是每一項的行為發展，是為了創造出與競爭隊的差異，或是強化自身定位，以贏得市場的份額。

要怎麼有效的定義出贏的策略，首先要先知道，為了贏我們要有多少的策略。

為了要發展出策略方向，就需要先從團隊裡知道，存在的理由，核心價值，以及營運方式，接下來就是讓團隊裡的人發想，為了達到這樣的方向，所有人可以做出什麼方案，這裡的方案包含了，定價、通路、銷售、產品、研發、人才、財務等還有更多的團隊裡各項正在做，或是可以做的事情，從而達到最初的團隊需要。

當團隊把所有的項目列出後，接下來就是把這些歸類找尋源頭，要不斷問「這是真正的源頭嗎？還是另一項清單的基本？」

讓這些類別可以清楚的說明，它包含了哪些關鍵要素。另一方面，團隊藉由這種發想，可以幫助團隊理解，哪些事情是團隊不需要做的。

然而，訂定出策略後，還必須要理解你們團隊所在產業與領域的門檻與創新性，如果門檻高、創新低，策略就可以維持較長的時間，相對於門檻低、創新高，就必須時常對策略重新做檢視。

策略訂定是為了幫助團隊知道，團隊該朝向什麼方向前進，並且這些方向能讓團隊與競爭對手做出更大差異性與自身的獨特定位。

320｜為什麼企業的事，就是大腦的事？（1）：想像力無關結果，只與你相信的程度有關

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諾貝爾文學獎蕭伯納曾說：「一個理智的人應該改變自己去適應環境，只有那些不理智的人，才會想去改變環境適應自己。但歷史是後一種人創造的。」

你的大腦會告訴你現在是理智或非理智，但是我們無從察覺，因為人類都是非理性的物種。但也因為非理性，才能讓你看到更不樣的自己。

例如，當你今天在踢足球時，你會不斷想像著你怎麼把球踢進球門。不管運動比賽，或是上台演講前，都一定會在大腦裡不斷想像著自己在那個時刻所綻放的身影。

許多卓越的運動家、藝術家與音樂家都有一個共通的特徵，他們擅長把他們成功的畫面給描繪出來，讓自己清楚知道，你可以。

同樣的，非理性就是讓你描繪出你可能或是可成的畫面，無關任何事實，因為你相信你可以。

美國精神科學研究中發現，當實驗者在內心想著把手指抬起來，以及有實際把手指抬起來，跟內心想像把手指抬起來，但實際手沒有任何動作。

當這兩者實驗後發現到腦波都有共同的反應區塊，但後者較為微弱，這也說明，即使我們沒有把行為表現出來，腦海中的想像，卻能幫助我們構建相對實際的反應波動。

這意味著人類需要有願景與畫面感，它提供人們他們所沒有想像到的畫面，與此同時對大腦來說，最不喜歡內在與外在的不平衡，所以會嘗試透過行為來達到所構築的願景。

如果一個概念持續在腦海裡不斷重複，就會形成深層記憶。例如研究學家發現當給猴子持續關注聲音上的變化，或者是給另一實驗組手背上的敲擊，每天一小時，持續數周後，觀察猴子的腦部發現到，當猴子在注意聲音變化的同時，大腦裡對聲音的皮層區塊有明顯的變大，同樣對於持續對猴子手背上輕敲的反應，在大腦裡對手背上的感知有明顯的增大。

《刻意練習》裡也同樣提到一個案例，要通過英國倫敦的計程車司機，必須靠大腦記住各條路線，並且知道各街道特徵與最快路徑。研究人員發現，當初有考過，跟沒有考過的計程車司機的大腦對比，考過司機的大腦的記憶區塊明顯變大，相對於，沒有考過後的司機，因為沒有繼續使用大腦區塊，跟正常人一樣的大小。

這也證明一件事，人類並非年長後大腦就不再變化，換句話說，沒有所謂老狗變不出新把戲，只有沒有持續創造新連結的人，持續同樣相同的事情。可以說，當我們的注意力集中在哪裡，大腦的連結網絡就會逐漸產生新的連結網


對於團隊而言，我們要前往哪裡，變成什麼樣的團隊，成功時的模樣，你的團隊創造出什麼特別的價值畫面，都是團隊領導者必須構築的畫面，缺少了畫面，大家不知道我們成功時的模樣，或者什麼樣的畫面才算是被定義為成功。

所以，當團隊領導者構築畫面感時，任何一點細節，過程、經歷都如同在編寫一部史詩故事，讓人們相信，我們所做的是這部史詩的未來。

同樣對個人來說，你把你的注意力投入在哪，你的腦海就會有同樣的增長。因為想像力與結果無關，只與你的相信程度有關。

如同Elon Musk 營運 SpaceX 時把錢燒光，導致他得不得不跟銀行與朋友借錢來繼續實現夢想，他說 ：「如果某件事情的重要性毋庸置疑，即使全世界都不站在你這一方，你依然得堅持下去。」

2010年，SpaceX成為一家私營公司首次成功將飛船送入低地球軌道並回收。
2012年，SpaceX成為一家私營公司首次成功將飛船送至國際太空站
2016年5月6日，SpaceX首次成功回收了執行GTO發射任務的火箭一級，實現了另一個第一。

319｜對手偷不走的優勢（5）：團隊的性格

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價值觀對於團隊而言，就是一種行為的依據，也就是你在執行任何事情時，評斷的標準，同樣，在每個團隊中，都可以見到各種價值觀，有的是自身帶有，有的是潛在價值，而有的是團隊正努力朝向的價值。

換句話說，每個價值觀的背後，都有它的區別，《哈佛商業評論》中曾提出價值觀的類別，分別為：

核心價值
潛在價值
未來價值
基本價值

最初在團隊的形塑時期，除了會規畫願景、使命，還會包含一個重要的元素，那就是「什麼是你的團隊價值觀？」

然而，你只知道團隊要有價值觀之外，還必須要能夠辨別出，什麼是團隊的核心價值觀、基本價值觀、潛在價值觀。

如果沒有清楚的認識你的團隊價值，

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說又是不可或缺的價值觀。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

以時間的角度來看，核心價值，是團隊的根本，也是行為準則的依據，相對於基本、潛在、未來來說是可能隨時代的不同，而有所變化。

例如書中有提到一個案例說，有家航空公司裡，團隊的核心價值是「幽默」，就是在招聘時，你會不會說笑話，或者其他幽默的方式。

之前有位客戶投訴說「你們的空服員在教導我航空安全時，竟然以笑話來面對這嚴肅的事情」

當時執行長看到這封信後。沒有對員工做出指正，只會客戶回了一句「希望還能見到您。」

所謂的核心價值，如同團隊的個性，如果團隊領導者不能堅守這樣的價值，那就代表這不是團隊的核心價值，最多只能算得上基本、或是未來。

另一方面，在辨別價值觀時，常會誤把基本價值誤認為核心價值，就會發生一種情形，團隊無法建立起共同行為價值。

如同一部憲法，它是基本的核心價值，其他法式依據憲法來做描述與展開，如果把兩者的概念混為一體，會使團隊在根據價值判別時，做出不同的反應。

也有一種情況是把未來價值，當作是核心價值。它屬於團隊現階段沒有的價值觀，在團隊轉型，或者轉變下，團隊領導者就必須先做出行動，舉例證明在調整的時期，哪些是你的團隊需要進一步的行為依據。

最後，要找到團隊價值觀，就必須要從團隊裡的「人」來找尋，在團隊中的人才，他們所擁有的共同特徵與價值是什麼。

與此同時，也需要從團隊裡最難以融入，但卻有高績效的人，來分辨出個人的特質與價值依據。

最後，從這些價值中找出什麼是核心，然而，團隊除了構建核心與基本的價值關外，潛在價值與未來價值是幫助團隊創造創新的激勵因子，對於團隊領導者來說，未來的藍圖中在每個關鍵點，都需要適時對團隊價值衝擊，才能讓團隊價值觀持續成為行為指標。

316｜對手偷不走的優勢（4）：團隊與人一樣，都有存在的使命

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你知道，人在哭的時候和祈禱時，我們都要閉著眼睛嗎？那是因為，這時的你是在用心來感受與對話。

《一平方英吋的寂靜》作者提到，所謂的寂靜可以分為兩種，一種是外在寂靜，一種是內在寂靜。外在寂靜意旨當我們在一個安靜的環境中，會開始拋開當下的枷鎖，從新與這世界連結；內在寂靜則是尊敬內在的感受，這種感受是即便你身處在喧擾的城市中，也能保有屬於自己的一片天地，更趨向於感恩知足的心境。

為什麼書店、美術展、博物館都需在一個相對安靜的空間裡，因為那是你開始進入到另一個心靈空間，打破時間、空間，沉浸在生命厚度之中。

所謂真正的寂靜，並非完全沒有聲音，而在於說，及即便外邏輯不斷叫你停止，內在的聲音卻不可忽視。

當這種內在聲音逐步放大，到多個人共享時，就是所謂團隊的願景、使命與我們為了什麼而聚在一起。

團隊除了建立基本的信任外，還有另一個卓越團隊的要點，那就是團隊透明度，要構建一個良好的透明環境，就必須從讓團隊中的每個人，擁有清楚一致共識。

也就是說，建立卓越團隊還包含了一個組織存在的意義。但是，對於團隊的共識，往往會低估團隊領導者對於共同目標認知的意涵，以及錯估了這種些微認知上的差異，會導致整個團隊走向不同的結果。

就好比蝴蝶效應一樣，當領導層的認知有些微的差異時，在階層組織一層又一層的傳遞後，容易導致認知偏離了原來的軌道。

所以，對於團隊領導者來說，必須認知到，你所傳遞的願景、使命與價值觀，是否都有共同的默契，與此同時，你又該如何找到屬於團隊存在的理由。

01存在的理由

《基業長青》中分析出那些卓越的團隊，都擁有一個清楚的目標。如同做一件事，少了為什麼做這件事情的意義，你很難有長久持續下去的動力。

因為人類是一種意義型的物種，即便對於不清楚、不理解的現象或者是事物，都會去賦予一種意義。例如，當人們遇到天災的時候，因為不知道為什麼會這樣，所以就會把這現象當作人們做錯事，老天生氣等。

同樣是賦予意義，卓越團隊是怎麼構築出他們存在的目的，答案就是「有理想性」。這種理想性，就是支撐團隊持續下去的核心。

從企業存在的理由來看，企業存在的目的，就是讓人類擁有更美好的生活。所以，它是一種創造性的理想目的，如同管理大師彼得‧杜拉克說：「企業存在的目的就是創造客戶。」

當年賈伯斯在邀請百事John Sculley到蘋果時說：「要下半輩子繼續賣糖水，還是要改變世界？」

什麼是好的「存在目的」？就在於它能讓你的員工或是顧客認同。但這並不是一次性就可以知道，而是需要一段時間打磨出來。

02普通的執行勝過完美的規劃

目的的產生，並不是追求到完美，而是先構想出藍圖後，在實踐的過程中，不斷的修正調整再升級。

愈是追求完美的解決方案，反而會讓我們錯失了搶佔市場先機。做企業如同打仗，而你為市場提供的解決方案愈快，才能持保有市場的主導優勢。

因為在互聯網的時代下，頭部效應會愈來愈明顯，各市場領域中第一名就會寡佔掉大半的市場。或許有人會提《長尾效應》中提到，那些剩餘的市場逐步積累也能夠打造出跟頭部相競爭的優勢。

事實上，從Google、facebook或Netflix原本也都奉行長尾，後來發現長尾的市場利基太小，無法撐起全球級企業。因為他們發現一個道理，如果你不把自己給競爭掉，就會被其他企業給佔去，也就是回歸自身存在的目的來重新審視。

當你專注在找尋團隊的存在意義時，並非是在區隔你與競爭對手。如果是後者的想法，只會讓你失去團隊真正的初始方向，變成配合競爭對手而生的團隊。

找尋存在價值，是為了理解自己、找尋自己、認識自己。當清楚知道我們為何存在的理想時，它就是我們存在的核心。

如果一直沒有明確團隊存在的目的，就會導致團隊成員碰到問題只看得到眼前，無法看到更長遠的未來，因為只能注視到短期的利益，卻沒有團隊長期存在的想法。

03團隊的個性

擁有了存在的理由，接下來就是怎麼做，這就包含到什麼是你團隊中的價值？

價值觀，是指引我們所有做事情的出發點，也是幫助我們找到志同道合的人，以及願意相信、認同這價值觀的客戶。

所以，價值觀它不只是你的行為指標，更是你團隊的性格。

然而，在設定價值觀的時候，最容易犯下什麼都有就是好的團隊價值，例如有個團隊說他們擁有，誠信、熱情、正直、堅忍、專業、友善、創新、負責等，這時團隊成員看到你所設定的價值時，往往也就是看過就忘記了，即便記得住，在面對顧客時，也會不知道什麼才是他們的行為指標。換句話說，價值觀要有效，有兩個方向，其一區分價值觀；其二，價值觀的有效排序。

《哈佛商業評論》中對價值觀的區分分為：核心價值、潛在價值、未來價值、基本價值。這四種價值觀的類別，就是把眾多價值觀分析，找出屬於團隊的核心價值。

價值觀的有效排序，是為了讓你的團隊在執行時，知道什麼才是我們在乎且重視。例如迪士尼樂園的員工，他們所擁有價值觀分別為：安全、禮貌、精彩表演與效率。這邊所列的前後順序，也代表在服務時的優先順序。

為什麼「安全」最受到重視？因為迪士尼知道，如果遊客來迪士尼玩，最後卻被抬著擔架離開，他們的臉上必然沒有遊玩的笑容。

當員工用禮貌來的態度來回答遊客的問題時，這時突然在某個遊樂設施傳來尖叫聲，員工知道價值觀的排序，就要馬上去遊樂設施的現場，因為那是團隊共同的「第一價值」。

總結

安藤忠雄曾說到，它所設計的建築，如同人才的培養，建築與人都有它的獨特性，沒有絕對的優劣，只有相對的特色。

建築如人，人如團隊的個性，每個團隊都有他的性格，有人會說，如果一個團隊的存在是為了賺錢，那就把邏輯給弄反了。

所有賺錢的企業，都是他們展現出特色後的結果，或者是一種手段，而非目的。

如果是目的，那麼團隊也無法走得遠。

你會想進入一個卓越團隊裡，往往是因為這個團隊讓你看到它存在的意義，或是你能夠在裡面所創造的價值。

然而，為什麼有很多團隊也有它卓越的目的，卻沒有持續發展起來，最根本的原因在於，團隊領導所展現的行為，與他所講的背道而馳。因為人們不會記得你說過什麼，他們只會記得你做過什麼。

315｜對手偷不走的優勢（3）：你知道整個團隊的目標數字嗎？

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《心型領導人》裡面有提到，如果只能斧頭跟錢來驅使團隊前進，那麼它只會產生短期效果，無法成為長期性的發展與進步。

從錢的激勵角度來看，如果給你100萬來打掃體育球場，確實在初期會達到激勵的效果，但時間一久這種激勵就會蕩然無存。除非你在給出200萬，才會再有新的激勵效果。

這背後的原因在於貪心的心理現象，會覺得獲得後還想要再獲得更多。這種激勵效果，最終將導致團隊成員彼此間的自私心態逐漸被放大。

同樣，對於健康團隊的基本在於良好的團隊合作，合作的基本在於信任關係的建立。也就是說，缺少了信任的領導團隊，容易導致團隊的分裂。

可以說，團隊的基礎建立在什麼地方，就可以知道一個團隊是否能夠持續與保持基業的長青。

對於卓越團隊來說，除了之前提到的信任與建設性衝突。另外還必須產生有效的行為結果，這才能算是有實際功用的團隊，接著從會議中的承諾與同儕間的支持到最後績效數字，一系列的解析健康團隊的底層邏輯：

01打破消極認同

當會議結束後，即便在會議過程中充滿了各種建設性衝突，也不一定代表會達成成果，其中有兩點：第一，會議中的「消極認同」；第二，會議結束時的再次確認。

賈伯斯曾說到：「參與會議的人，對這項會議沒有任何作用，那可以請他出去。」這說明，參與會議的人，必須提出意見，即便是認同，只有這樣才能讓每個人積極的參與其中。

反之，如果忽略了讓人發聲的過程，即便所有人表面認同，在會議後也還是會有反對、不支持的聲音，這種現象被稱為「消極認同」。

為了打破潛在的議題，團隊領導者必須肩負起這項責任，對於會議中詢問所有人的看法與建議。

很少有人會因為看法不同，而完全否定這項提議，會造成這種現象的發生，源自於你沒有讓他們的聲音被看見。

除了針對會議中的議題發掘，要讓會議結束後，每個人都清楚知道自己要做什麼，這時就必須再次確認每個人在會議結束後的行為，以及該負起的責任。

這種再次確認不僅能夠知道彼此的想法是否有達到一致的共識，也使與會者知道接下來所做的事情，跟會議中所確認的是否相符。更清楚地說，確認理念以及執行方向是否一致。

02建立相互支持文化

在健康的組織中，同儕之間的監督發揮到極大的作用，不僅是溝通上的信任，另外，大家所做的是為了更大的組織目標。

相互支持代表說，在一個群體裡，如果缺少了同儕間的相互支持或監督，就容易變成一個又一個的個體，如同一個工作小組。

要建立起健康團隊，就須從之前提到的信任關係開始。但這時有一個問題，那就是監督的角色不是由團隊領導來負責，為什麼還需要同儕來執行。

這包含二個層面：一個是時間價值性、二是行為反饋的認同度

在《領導梯隊》中就分析從一線領導到全球策略的執行長，每一個階段的轉變，時間投入的重點就會有所不同，也就是趨向於整體性的戰略。如果團隊領導持續忙於處理一些可以由其他人解決的事情，就容易讓組織的發展停滯不前。

另一方面，團隊領導者與同儕間如果針對績效來反饋，往往前者的人們比較會認同。但是，績效不足的情況下，就要回到個人的行為來看。也就是說，績效的好壞取決於我們事前的行為。

但我們卻最少把反饋放在對方的行為改善上，這是因為你會擔心當我們說出這樣的行為反饋時，對方反抗或是不認同的情緒反應。

這也是團隊裡最為珍貴的一環，然而，要能夠達到這樣的前提，就是團隊信任是否有足夠的基礎。

03一個團隊只有一個數字

如果一的團隊有和諧，卻無法產生出實質的成果，同樣是一個團隊功能失衡的狀況。

團隊的誕生就是讓一群平凡的人成就不平凡的事情，所謂的不平凡，就是達成或者是做出成果。

沒有成果的團隊只能被稱為一群人聚在一起而已。與此同時，為了要打造健康團隊，就必須要有一項明確的目標，或是數字。

這裡所指得一項就是所有人的目標，而不是各部門的數字，換句話說，成就卓越的團隊，只有一項數字目標。

書中提到一個片段，父親問孩子你們足球隊比賽怎麼樣，孩子回答說：「我們比賽輸了，可是我有盡到職責，我一個人射門得到三分，都是其他人沒有做好，才導致我們輸了這場。」

一個人獲得三分，跟一群人獲得三分，背後的出發點是不一樣。同樣，如果團隊裡每個人只注重自己部門的數字，是卻忽略了整體團隊的數字，會發生什麼樣的情況？

總結

一個好的團隊判斷有一個明顯的指標，那就是它的產出。而這邊所指的產出，是整體的產出，而不是一個點的產出。

例如，一架飛機的作用在於從A點飛到B點，這是它的目標，假如團隊的目標是把你從從A到B地處理事情，而你的目標是坐上這架飛機。你搭上了飛機，飛機也如期地飛到B 地。但是，飛機卻沒有把你放在B地，反而原路飛回A地點。

各自都有完成既有的任務，但卻沒有完成大家最終的任務。就會發生資源浪費，或者是沒有任何的結果產出。

如果每個人只是負責任的把事情完成，只是一種負責，為什麼團隊裡必須要有當責的文化，就是大家為了共同的結果負起責任。

健康的團隊裡，更助注重整體團隊的利益，遠遠大於部門的需要。網絡型組織、平行化組織或者是阿米巴組織，這些組織型態的變動，都是為了要讓每個人知道組織的最終目標，不是一個又一個的工作小組。它不再只是一群人的認識，而是要所有人的理解與認同。

《變革的基因》裡就提到，未來組織是否成功，關鍵取決於策略與組織能力。組織能力就是一切的基礎，也是最不容易被複製。

這也是《對手偷不走的優勢》在一開始就說明，一個團隊除了有戰略、行銷、財務、科技的硬實力外，還必須要保有「健康」的特質。因為這些特質才是組織能否持續創造A+的內涵。

313｜對手偷不走的優勢（2）：如何打造建設性衝突？

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Adam Smith 於1776年所寫的《The Wealth of Nations》裡提到發揮人的效能與生產力，就必須把整個流程拆分成一個又一個的專業分工，如此，每個人在各自的專業分工領域中，不斷重複同一件事，就會加快整個生產的產量。

這是針對整體社會效益所提出的概念，同樣這套概念放到上個世紀的流水線也是同樣有效，也持續證明分工有其必要的功用，同時也產生相對應的問題，就是資訊流通的阻礙。換句話說，分工的愈專業，就愈無法理解其他人所在做的事情，這對組織來講就會內部資源不法被充分利用的可能。

《穀倉效應》就是針對這問題做出相關的說明，卻也不是說分工就是壞事，而是它所產生的附加影響。理解了分工可能帶來的影響，再從團隊的角度來看，分工對於團隊合作中必須還包含了哪些要素：

昨日在《對手偷不走的優勢》裡提到，一個健康的團隊，必須要有優秀的「團隊合作」。在這對於優秀的「團隊合作」做出了定義：對組織有共同責任，以及對團隊目標負責的一小群人。

共同責任與目標是打造團隊效能的基礎，當一個地方出現問題，不分彼此，而是為了整個組織的利益來共同解決問題。也就是組織大於部門，這也說明了為什麼是一小群人，就是為了要發揮團隊整體性，如果遇問題無法立即、迅速的解決，就代表團隊內部的溝通成本極高。接下來，更進一步解析，打造高效能的團隊合作必須有的核心。

01信任的起源

分析完優秀的團隊合作時，你怎麼實踐達到這樣的團隊。作者從之前的著作《克服團隊領導的5大障礙》裡模型來解構，一開始要建立良好團隊起始於信任。

這邊所謂的信任，不是指「可預測的行為」例如，你知道對方的能力，並且他會給你相對應的結果。這裡所謂的信任，是能夠彼此坦誠承認各自的弱點。

當你願意說：「這些我不懂」、「這部分他比較專業」、「會承認自己錯誤」、「會尋求他人的幫助」這就意味著你願意放下自我，為了團隊進步而努力。

更進一步來講，你或者是所有人都知道每個人的個性、優點與缺點，往往沒有信任，就是基於不理解，不知道對方，對方也不知道你，所以產生了隔閡，也就不知道怎麼建立起良好的合作關係。

所以在建立信任的第一原則，就是要讓彼此理解，梳理提到一個工具MBIT模型幫助每個人看到自己以及看到每個人的心理類型。

02衝突的必要性

如果沒有建立起有效的信任關係，就很難讓人說出內心的真話，特別是在會議的過程。因為在會議討論中，必然會有重要議題或是關鍵的決策要討論，勢必會產生不同的觀點與看法，這是衝突必然會產生。

首先要先建立一個觀點，團隊裡的衝突產生，有它的必要性，如果一個團對裡完全沒有衝突，那就說明這團隊有問題。不是領導太強勢，就是對於建設衝突文化的概念有偏誤。

這邊所指的衝突並不是說人際關係或是性格上的衝突，而是在參與重大議題與決策的討論中，有不同觀點或提議，與原先議題產生衝突。

表示說，領導團隊在會議的過程中，必須要讓參與者有提出看法的機會，不然就會造成一種現象，會議上看似每個人都認同沒有意見，但真正會議的決策，則是發生會議結束之後。

如果團隊領導者不知道該怎麼執行，就必須建立一個概念，有效的衝突，必須是在有「建設性的衝突」而不是「破壞性的衝突」。

兩者之間的根本差異在於，一個是對於議題有不同看法，但是背後邏輯是為了讓這議題能夠更加完善；相對於破壞性衝突，趨向於對人的性格所產生的衝突。

如同《一分鐘經理》裡所提到，在一分鐘糾正時，糾正的是針對個人對這件事情的糾正，之後還需要重新聲明這個人是好的，把事情跟個人之間做區隔。

03創造建設性衝突的三方式

領導團隊要創造有建設性衝突的環境，必須從三個層面來下手：挖掘問題、鼓勵衝突、設計規則。

挖掘問題：團隊領導者須不斷讓與會者有發表的機會，也就是讓每個人有機會說出他們的想法，缺少了讓每個人說出想法的過程，容易讓沒被浮出來的問題，變成未來的隱憂。

鼓勵衝突：即便產生不同的意見或觀點，如果只是提出沒有充分的讓每個觀點有機會辯解，還是無法產生會議的效果。所以團隊領導者可以在衝突產生時，鼓勵並支持這樣的行為，這才能讓更多的議題被浮出。

規則設計：有兩方面，第一，設計一條規則說，每個參予的人必須提出觀點，如果不出生代表不認同；第二，規範團隊領導者在會議中必須有效的讓每個都知道並且可以支持這項議題的總結確認。

然而，要做到這一點勢必要花費多出的時間，這邊就牽涉到會議議題的控制掌握與引導的技巧，但是背後還有一個基本邏輯，花在這裡的時間是浪費還是投資。

《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》裡面就提到一個概念，如果你認為你的時間很重要，那麼你就會覺得使用的時間，都必須有它的價值。

也就是說，沒有所謂沒意義的時間，只是我們用什麼角度來看待使用時間的價值，其中的要點在於，時間的未來性。