231【領導思維】什麼樣的領導者，值得追隨

一群人，聚在一起，擁有共同的目標，就能從「group」變成「team」嗎？

其實，只擁有共同的目標遠遠還不夠。

想像一個情境，當我們在一個旅遊團中，都會有一個共同的目標，那就是到達旅遊的目的地，但，這時還只能稱得上是一個團體。

在行徑到目的地的過程中，遊覽車繞行在山路時，不小心一個輪胎開進了水溝裡，其他三個輪胎還在馬路上。

於是，導遊和乘客紛紛下車，有的人負責台車子；有的人負責指揮交通；有的人在一旁喊著加油。

當遊覽車輪胎被抬出水溝時，所有人的歡呼，慶祝這個時刻。

這時，所有人聚在一起，為了共同目標，整個過程體現了，什麼才是真正的「team」。

這之間，除了有目標「抬出輪胎」還有一個關鍵，那就是「互動行為」。

過程中，每個人為了目標，所產生的合作、分工與鼓勵，這一些行為，才是真正創造出彼此連結。

也就是說，因為每個人的投入，參與這個「過程」，並且在這過程中，每個人看到自己角色的貢獻。當最終達成目標時，所有人的雀躍與歡呼，就都是因為在此看見自己的付出，從而達成最終目標。

所以，要能夠快速激勵團隊從人們的聚集，變成一個有向心力的團隊，就必須讓每個人知道「我能夠為團隊貢獻什麼？」。

脫離了所求，轉化成給予，團隊才能因互動的過程中，看見自己的價值。

另一方面，一個團隊的組成，除了這些元素外，還需要有一個領導的角色，才能有效、快速的在最短的時間內達成成果。

杜魯門總統曾對領導的定義有此解釋：「責任止於此（The buck stops here）」

換句話說，領導是責任，領導的本質則是「績效」，即領導的責任應該是「貢獻」。

所以在此基礎上，我們從人類的行為來觀察領導者，看看他們究竟有哪些共通性，並且進一步提煉出卓有成效的領導者的共同點，即他們都具有以下的特質。

1. 知道什麼事是我必須要做的，而不是我想要做的。

成熟的領導者由於心胸開闊，願意接納別人的意見，因此，他會兼聽專家反對的建議，而不會偏信自己喜愛的說辭。甚至，他會選擇對社會有益，對企業有利，但對自己而言，壓力更大的工作去做，因為這就是他必須要做的事。

2. 知道我應該做什麼，才能讓工作變得更出色。

優秀的領導者常自問，我能做什麼？而不是，我喜歡做什麼？往往喜歡做，有興趣做的事大都不是自己的長處，更不是能有所貢獻的事，這樣，就容易一事無成，毫無成效可言。

身為頂尖的領導者，要能發揮自己所長，讓別人來補充自己所短，才能讓工作變得更出色。因為頂尖的領導者會認清現實，認識自己，他清楚地知道，要能成就一番大事業必須依賴團隊的合作，絕對不能單打獨鬥。組織的目的，在於使一群平凡的人做出不平凡的事來。

3. 知道企業的使命和目標是什麼。

任何組織都有其成立的宗旨和目的，企業的宗旨反映了企業對社會與人類的正面價值的追求。找尋企業的使命和定位，再由市場和顧客給企業下定義，弄清楚顧客是誰，顧客應該是誰，並將此轉換成企業的具體目標。

當然，企業的使命是持久的，而目標是暫時的，為了實現企業的使命，必須具有策略的思維與方針，才能將目標落實，最終才能實現企業的使命。卓越的領導者深知，企業若要完成使命，必須依賴自身的核心能力。

但更重要的是，若想成為卓越的領導者，要懂得善用集體的智慧和創新，這樣，才有可能在經濟不景氣或經濟衰退時，使自己的企業立於不敗之地。

4. 對人的多樣化要有絕對的包容性。

企業是集合不同個性、屬性及各類專才的組織，為了實現企業的使命和目標，這是必要的做法。

企業不是要找同樣類型的員工來工作（更何況，這樣的員工也是找不到的），企業的領導也不要刻意尋找與自己類似的人，因為有效的領導者對員工的多樣化都有絕對的包容性，他們要做，並且能夠做的是，發揮他們的長處，從而讓他們對企業做出貢獻，滿足外界客戶的需要。

這是領導者之所以存在的唯一理由，而不是讓企業成為「改造員工個性的工廠」。但當涉及個人的行為表現、價值標準及品行操守時，有效的領導者則完全不能容忍所謂的「多樣化」。

5. 不擔心員工的能力比自己強。

劉邦之所以是劉邦，是因為他懂得知人善任，用人長才。雖然張良擁有超人的策略思維與規劃才能，蕭何具有財務的專精和安撫民心的專長，還有識才的本領，但是，劉邦還是找來了韓信。

對於這些人才，劉邦不但不妒忌，反而讓他們組成了高績效的團隊，建立了強大的國家。無獨有偶，這句話也驗證了鋼鐵大王卡內基的墓誌銘上的那句話：一位知道選用比自己能力更強的人來為他工作的人安息於此。卓有成效的領導者也都是如此。

6. 每天「對鏡檢測」，自我覺察。

卓有成效的領導者通常會養成自我省察的習慣。例如，當每天早上起床，站在鏡子前面時，他們會自問：這個人，是否正是他們所要成為的人。

通過這樣的自我檢測，他們能自我鞏固，並且抵禦身為領導者面臨的外在誘惑。他們也會自問：我是否只是做一些討人喜歡的事，而不是對的事，同時，也疏忽了更根本而長期的事。

7. 真正的領導者並不是傳教士，而是篤實的實踐者。

領導者之所以能成為領導者，不是因為他們說了什麼，而是要看他們做了什麼。光說不練的領導者是無法獲得屬下的信任的。只有通過有效的行動，才能經得起事實的檢驗。只有這樣，才能成為一位真正的領導者。

結語

一個團隊能夠走得多遠，完全取決於領導者本身的格局與視野。

你用經營國際市場的格局，所產生的戰略布局、市場分配等都會躍升到不同的層級維度。

換句話講，領導者只關注自己的成長，必定會讓團隊走向衰敗，因為他所有的行為驅動，都來自於我如何讓自己更好。而領導者真正的責任在於，你要栽培並關注每個人的成長，並用心投入於每個人未來的發展，而且不僅限於在你這個時期。

153【學習轉化】解析學習轉化上的誤區與調整要點

極限，是為了超越而存在，如果我們不時時的超越自己、淘汰自己，遲早會被外在環境給淘汰。

英國脫歐以及川普選舉都提到了全球化，所導致外來人口，搶走了當地人口的工作。但如果真的去理解外來人口所搶走的工作比例，只有占百分之二十，其餘百分之八十是因為科技的進步，所導致的流失。

這也代表著當我們從學校畢業後得到的知識與技術，已經不足以跟上科技進步所替代的工作。也就是說，如果不繼續學習新的技能，遲早會被科技給替代。

這時終身學習就成了一項非常重要的技能，如果不學習，遲早會被過時的技能與知識給淘汰掉。

要解決這種現象，除了個人本身的持續學習，組織內部如何做好學習轉化，就是讓每場培訓，都能強化新技能與新知識，以便於淘汰過往不適任的知識。

所以，要強化組織內部的學習成效，就必須要理解，在設計培訓與整體流程的時候，有哪些地方是我們應該注意，以及可能會出現困難需要克服的關鍵點。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 責任

共識 問題 練習 認知

共計 2,744字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

我們在訓中所學習到的新知識和技能，真的能夠產生價值嗎？

只有當知識和技能被應於工作實踐，且對個人和組織有用，才能說學習是有價值的。如果所學習內容無法提高工作效率和幫助產生績效，那麼只能算是學習廢料，就是浪費時間和資源。

為了有效轉化學習效能，就必須先釐清，是什麼原因導致培訓轉化率低。

第一，缺乏責任承擔
對於管理者，或是培訓部門，都認為培訓後的結果都不該由他們來承擔，這種事不關己的態度，導致無法有效地界定各項學習成果如何被轉化的追蹤。

事實上，不管培訓項目的成功或失敗，培訓部門與業務部門都應當承擔應負責任。只有雙方積極合作推動學習轉化，才有可能學以致用。否則雙方的積極性都會受到打擊。

第二，大多數企業缺乏一套能夠有效支持學習發展的系統與流程。
我們需要新的方法與工具，才能使學習轉化率上升。

緊接著，針對上述新方法與流程的方式，來逐步解構，學習轉化要先有時麼樣的思維。

01共識性問題

一個培訓後是否有效，我們就必須要先問自己以下三個問題：
1.你認為這個培訓項目有何種獨特？
2.為了提升績效，你應該採取什麼行動？
3.你需要什麼樣的幫助或支持？

最初我們必須建立一致共識在於，如何評估學習轉化的成功率，以及該怎應用。

02內容有效性

對於培訓上是否有無效的內容，就必須理解什麼樣的知識或技巧才是真正有幫助，而不只是聽一聽就忘了，以至於無法達成績效與顧客滿意。

這就是所謂的「學習廢料」，這還有包括直接成本，如訓練的講師費用、場地費與材料等。還有包含機會成本的投入，以及對後續績效下降與滿意度失去所導致的成本。

無論是從培訓部門本身或是企業獲利的角度來看，提高學習轉化，減少內容的無效性，都是我們必須解決的問題。

03問題根本

究竟在培訓系統中，什麼才是降低轉化的關鍵步驟？

主因就在於，培訓後的學習轉化階段存在問題：
1.因為學習轉化和應用環節，是提高收益的最佳方法，但是因為培訓大都在這環節做得不到為以致學習無用。

2.進一步改進教學設計或是教學策略，並不能使培訓成功率上升很多，因為這些步驟目前已經足夠高效。

3.不管培訓準備或是教學設計，還是後續改進工作做得多麼好，如果僅僅認為學員掌握了知識和技能，就能夠改善個人和組織績效，最終都將宣告而終。要避免這樣的思想，就會對整個組織的培訓價值有所幫助。

4.除了上述的因素，另外導致培訓失敗的另一個因素就是準備不夠充分，缺乏對課程和學員，甚至主管需求的理解。

從上述四點問題，就可以找出幾個方向來做調整。
1.學習轉化率低，是由多種原因所造成的，所以，我們必須從更多元的角度來思考不同面向的問題，來找出各種不同的解決方法。
2.大多數公司沒有真正管理學習轉化過程的機。這些公司首先要採取的行動就是，可以制定持續改學習轉化的機制。
3.因為整個學習轉化過程中，學員、與直屬上司、高層管理者，以及培訓部門的相關人員都會餐與其中，每個人都會有各自的期望，這些期望來自各種不同的經驗背景，因此，有必要重設這些期望。

04系統連續性

無論任何一個培訓課程最初能帶來多大的動力，但對改變的牴觸和舊有的習慣影響，會使學習者逐漸失去學習轉化的動機，最終很可能回到培訓前的行為模式。

05刻意練習

專家之所以不同於普通人，其中一個重要因素就是練習次數，練習的次數決定結果好壞。

當然，不是所有的練習都能帶來成就。研究發現，一種特殊的練習是必要的，有目的的練習，才能使學習最為有效。

這種練習要求精力高度集中、對表現的即時反饋，以及進行深刻的反思和什麼行為才能帶來積極的結果。

06學習轉化的氛圍

一項培訓是否能有效地改善績效，很大程度上取決於學習轉化的氛圍。

一個好的學習氛圍，將使學習效果能在三個方面達成效能。

第一，應用能力
學員必須具備工作中自我改變的能力。與提供足夠的機會(任務和資源)來應用新的知識和技能，接著，學員需要感受到培訓的內容與工作相關、有效和實用。最後，課堂培訓中的教學傳授方式，在一定程度上會影響學員是否願意學以致用。

第二，應用動機
學員相信應用新的知識和技能會提升工作績效的程度。當學員相信工作績效能改善以及被認可的程度都是學習動機的一環。

另一方面，學員認為結果的價值，會在兩個面向影響應用的動機：
其一，學員對自己做出改變和取得進步的信心。
其二，學員在參與培訓前的準備程度，也會影響學員應用知識的積極性。

第三，工作環境
工作環境會影響學習轉化的成果。工作環境因素包括管理者的影響，同事的態度及獎勵機制等。在學習轉化系統清單中，管理者主要包管理者對學員所提供的反饋與指導次數，以及學員所感知到管理者對學習轉化的支持與推動程度。

在上述三類中，其中的「信念」和「感知」是貫穿此轉化的核心：因為人們往往根據其本能的感知信念行事，而不一定刻意遵循客觀實際。

總體來說，當正面因素愈多，學習轉化的環境愈積極，培訓後的學習轉化率就愈高。但不是所有的因素占的比重都相同，就例如管理者參與比其他因素所佔的權重更大。

結語

學習本身提供的新的知識與技巧，但要能實際有效的應用到工作上，還需要管理階層、環境的同仁的協助，以及即時反饋，才能強化學習到的知識技能，已應用在操作的熟練度。

整體來說可分為三大類：練習、反饋與心態
這三種關係強化了學習轉化的成效，就呼應最後所提到的，只有當正向的因素愈多，才能強化整體學習效果。

同樣的，應對到個人層面的學習，心態、與練習就是決定個人成長的極限指標。當一個人是為自己學習，和一個人為一個民族國家學習，所產生出來的行為與價值是完全不同的。換句話說，當所要達到的目的地不同時，你所要乘坐的工具或者動力輸出都將因你的目的而有所不同。

未來預告｜

154【領導力發展】領導發展在各階段的關鍵意識與認知
領導者培育時，在各階段所需的工作技能、時間管理與工作心法，都有一套系統。

149【可用在培訓設計上】從講述到引導

怎麼樣才能判別一個人未來是否有發展，其中一個方式就是，他知道對於事情的看法，沒有絕對的是非對錯。因為任何事情永遠有更好的面向，只是我們當下的視野還沒到那。

《論語》裡面提到「君子求諸己，小人求諸人」意味著，所謂完善的人，是不會要求對方來改變，相反的，當我們能反思自身，調整改變自身的視野，就會理解任何事物都有它的反面。

換句話說，孔孟哲學就是一種生活的態度，著眼於當下，讓每一種態度應用於我們現有的生活，引導出更高維度的視野。

你的世界觀，會隨著你學習到新的事物，都將一點一點地調整你看待這世界的視野，這也是為什麼在不同年紀看待同一件事情，會有不同的想法。相反的，如果看待一件事情都還是同一個思維層次，那就可以說，這個人已經停止成長，就如一句話所說，有的人在20歲時就已死，只是在70歲的時候被埋起來。

可以說，驅動你我不斷學習成長的動能，就是好奇心。當我們愈能把學習看成一種生活態度，就會不斷驅使我們邁向更好的個人。接下來，從學習的設計上，如何從講師與學員間的學習做有效的引導，讓學員為主，講師為引導的核心方式。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK

學習 培訓 人資 

記憶 參與 責任

共計 1,316字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

1
記憶與學習

在培訓學習的過程，如果只是單向的講述，到最後所能保留的記憶相對有限。如果以數據化的方式呈現，有關於記憶保留的數量會是：

• 閱讀10%
• 聽到20%
• 看到30%
• 聽到並看到50%
• 說出來70%
• 說和做了90%

從這數據我們可以看出，對於學習來講，最有效的吸收與轉化，就是實際的操作。

針對這一部分，我們需要思考，如何以學員為中心，藉由講師來引導學員參與活動中。這時可以先思考幾個問題。

首先，你的學員是帶著什麼樣的知識或經驗來上課。
如果是對要講述的內容一無所知，那麼就需要先建構相關的知識概念。

接著，當課程結束後，學員需要知道什麼，需要他們能夠發現什麼？

2

小組參與

如果要讓小組參與能夠有效可以在你培訓中有安排實體設施幫助學員的交流，並可以鼓勵參與其中。

換句話說，整個教學的風格是要視線注意度高，還是參與度高，還是控制度高，各種不同的環境布置都會影響學員學習得注意成效。

以學員為中心，讓講師為引導的方式就可以透過小組的參與和討論，然而，要執行好這種方法，就必須清楚的定位出講師角色。

3

明確責任

我們必須要強調，每一場培訓的目的是要幫助學員能夠形成自己的想法，會運用工具和技術，來整合自己和同伴的資源。

作為講師，我們主要的目的並不是諮詢、說明、指導或是其他任何方式來引導人們相信我們會給他們提供正確的答案。

相反地，我們應該要讓學習過程的任何事物都成為學員解決問題、發現自我行為與資源的過程。

要能發揮此效果的最大關鍵，就在於講師對學員的洞察、變革和成長的輔助者，透過你的指導下讓學員們可以自己找到答案。

結語

孩童時期我們透過各式各樣的方式來理解探索這世界，這種學習的方式沒有像課堂班的學習，而是從我們自身的感覺、體悟與收穫來轉化成個人的經驗。

同樣的，對於學習引導的過程，最主要的責任就是如何喚起我們最初的好奇心，想理解知道這世界，進而使我們能從不同視角來看待事物。

未來預告｜

150【可用在任務溝通上】任務確認與達成：如何強化組織運營效果
如何達成任務的溝通與共識，並對後續任務作延伸準備。

109【可用在領導決策上】行為背後的原力：跳脫待辦事項的循環迴圈

工作的意義是什麼，對個人或企業來講，就是一種責任。而責任對於不同身分會有不同的解讀。對於個人來看，生命中最寶貴的就是你的時間，如果當一切付出都能得到等價的價錢時，我們所選擇的就將是我們真正的選擇。換句話說，你的選擇什麼樣的環境，就會走向相對的身分；另一方面，對於企業來講，員工把一天中的三分之一在工作上，我們就有責任讓員工知道他為什麼要在這家企業而不是別家，可以說，未來企業發展中除了要理解企業發展的方向，還需要知道在企業裡面的人，他所在你的組織裡能獲得什麼，並且是否能讓他們在任職的這段時間內成為他們所要的那樣，而我們是否有能力幫助對方達成他所要的。

過去因為信息上的短缺、不對稱，導致企業都會以較高的視角來檢視人。但是在信息愈來愈豐富，人們可以清楚知道各企業更細部的聲音時，如果沒有用一種平等的方式來對待，就將會導致雙方的連結成為一場誤會。可以說，不管事對個人或者企業都是同等重要，因為你能找到知道的對方也都能找到，企業與個人的價值將會變成一種最基本的關係，就是你能給我什麼，我能給你什麼。將會是中等價的交換，一旦出現失衡將會使一方離場。

接下來將以企業面的角度來看，領導者如何以跳脫於常態事務的處理中，用更高的視野來檢視企業的目的，以及所扮演的角色還有承擔的責任是什麼？重新審視我們對員工、企業與顧客的價值是什麼，將會也不一樣的行為轉換。

THE REAL LIFE MBA

領導 決策 行為 責任

連結 使命 價值 結果

共計 1,840 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

人們藉由工作，讓自己的生活變得有意義。當然，這並非生活的全部意義。生活本身又其深度與豐富性，工作當然不是生活的全部。但是，工作可以為我們的生活，提供絕大部分的目的。

這就是為什麼當企業或團隊陷入困境，職場上謠言四起、花招百出、偶有爭吵，而這些情況都沒有意義，那會有多麼可怕。因為這在中狀況下，企業或團隊沒有向前邁進的行動、沒有成長也沒有獲勝，甚至連像樣的嘗試都沒有。

那不是競爭，也沒有樂趣，更不是經營事業應有的況狀。
那只是苦差事。

不過，這種動態實在太常見了。這些人在各行各業工作，有大企業和小公司，有傳統企業和新創企業。在不同的情境下很多人都會有提出這樣的問題：「為什麼讓大家達成共識那麼難？」有些人則談到在工作上似乎很難讓團隊發揮合作精神，即使成效已經開始顯現。

這種進退兩難的困境不但可以解決，也可以事先避免。
只要做到：善用連結與領導。

連結和領導，兩者同樣重要。其實，我們認為兩者必須共存，才能發揮作用。

時時刻刻連結全體

現在最大的問題是在現實世界裡的企業中，要持續有紀律地應用連結，這件事有可能半途而廢。

畢竟，工作就是一張可怕的待辦清單，會造成阻礙。

工作應有優先順序，尤其是在當今令人卻步的經濟環境裡。暴躁不安的客戶，需要指導的員工，利用新技術攻擊不備的競爭對手，這些狀況都可能在日常工作中出現，有時甚至在同一天發生。

但事實上，如果你想擺脫這種苦差事，就必須在「工作」進行前、進行中翰進行後，做好連結。換句話說，你必須時時刻刻做好連結，連結必須是「工作」的一部分。

這一切讓我們不禁想問：連結究竟是什麼？

答案是：使命、行為與結果。

「使命」精準確定組織的目標，企業打算往哪裡前進及原因何在，同樣重要的是，當企業順利完成使命時，能讓每位員工的生活產生什麼意義。

「行為」說明的行為本身，也就是為了讓使命不是牆上日久蒙塵、惹人譏笑的術語看板，員工必須採取什麼方式去思考、感受、溝通和行為。

「結果」則讓做法發揮效率。在此，在此，我們指的是依據員工接受和協助完成使命的程度，以及對此做出的行為表現，來決定員工是否獲得升遷和獎金。

當連結發生時，企業就不必再忙得團團轉。企業做好連結，就會進步，也能擺脫商戰中的苦差事。

結語

人類之所以能發展到今天，其中一種關鍵就在於我們是靠想像來達成目標的物種，也就是所謂的「想像共同體」。

一件事情的發生，當我們無法用常識來解釋時，就會以神蹟等面相來解釋。讓我們用一種載體來做為依託。回歸到人在組織的效益來看，未來傑出企業將會是能夠讓人知道我在企業的責任與價值是什麼，並藉由為了目標而做出具體的行動。

我們所做的就是不斷的完善我們的核心與初衷，確保傳達的意義與價值與最初相符。然而，能夠理解的人，往往只屬於能從日常的待辦事項中跳脫，能用更大格局的角度來看待事情的意義與價值，並放眼長遠的方向。也許有人會覺得抽象的事物太虛幻，但往往厲害的人與普通人之間的差別就在於是否能把概念化的事項轉變成具體的行為。

90【人力資源】如何讓《職位說明書》發揮作用？

企業編制《職位說明書》是一個基本的人力資源管理工作，但是大部分企業的《職位說明書》編完以後就被扔到了一邊，沒人會看。不要說員工，有時連HR都忘了企業還有這麼一個東西。

《職位說明書》編寫是一項比較大的工程。工作量蠻大的，但為什麼花了這麼大的力氣，卻沒有人關注呢？說得直白一點，就是：《職位說明書》在編制過程中脫離了自身的本質需求。

《職位說明書》是表明企業期望員工做些什麼、規定員工應該做些什麼、應該怎麼做和在什麼樣的情況下履行職責的總匯。它應是職位分析的結果，是一張對職位較客觀的畫像。我們來看一下，現在一般的《職位說明書》都有什麼問題？


對於新員工：

1.只能看到職責，但不知道如何做、什麼時間做；

2.不知道和這些工作直接相關的文件、流程、標準有哪些；

3.即使有績效指標，也不知道哪些是自己的基本績效要求，哪些是企業關注的職位核心價值；

4.即使有職位權限，也不知道如何具體落實到工作上，自己要如何行使；

5.即使有任職要求，員工也不知道自己應該掌握哪些技能知識。



對於老員工：

1.只知道自己有一些工作是屬於考核範圍，沒有其它可關注價值，基本屬於被閒置狀態；

2.職位責任書之後於實際。工作在變化，而職位責任書中的責任沒有變。
對人力資源：

1.職位責任書基本不會隨戰略發展、機構與業務調整進行變化，與實際偏離嚴重，可用性很差；

2.職位素質技能脫離具體業務產品、職位作業，且往往沒有針對性分析，在招聘、與職位管理時缺少指導性；

3.與員工技能評定、培訓需求分析脫離，並不知道員工具體需要什麼培訓與技能。



總結

常規職位說明書只是站在了人力資源角度自上而下地俯視員工，而沒有站在員工角度放射性地去看待職位的工作世界。致使職責描述粗略，並不能有效地指導員工作業，實用性比較差。

高效的職位說明書應以職位為中心，站在使用者的角度，從實用、有效出發，清晰、準確地反饋內容信息。一個高效的職位說明書應反映相關者的要求：

人力資源部門：服務於招聘甄選、培訓開發、職位評估與績效考核。

職位作業人員：明確工作方向、指導職位作業、進行工作管理。

職位管理人員：清晰的工作分工、明確職位責任、規範職位活動。

職能管理部門：理順工作流程、明確職位接口、質量問題追責。

“職位說明書”應是一個職位的總綱，其在企業管理中，應以職位位為核心起到管理
的整合與串聯作用。將職位相關的工作關係、工作要求以及資源支持進行整合以及體現，成為指導員工工作的知識地圖或信息檢索中心。