471｜《能力都是逼出來的》（1）不逼自己，永遠不會知道你有多優秀

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愈想自由，愈不能把自己畫圈圈，不逼自己一把，你永遠不會知道自己有多優秀。一個人的能力極限，來自於「意義價值的層次」乘上「追求自由度的渴望」。追求自由度高底，來自於一個人承擔多少的責任。換言之，當一個人責任愈大，所承受的壓力極限亦然愈大。相對於，承擔責任愈小，就是把所有權歸屬於他人，從而把自主、自由權交由給他人。

另一方面，追求意義價值的層次上，如同《一代宗師》裡有一句台詞說，習武之人有三個階段「見自己，見天地，見眾生。」。每一階段，都是個人世界的再變化。

從最初的見自己，看到自身的可能，到見天地理解到世界之大，見識到自己的苗小，以及最後見眾生，不再只是拘泥於自己所擁有的一切，更是知道來去皆空，不如給出一切的所有。

人真正的生命價值，也就是透過給予的過程，完善生命。

01邁向，不曾想像過的未來

當一個人逐漸邁向恐慌區、未知不熟悉的時候，就會不斷追求著確定性的依賴。最終這種確定性的依賴，導致一個人能力發展的天花板。

1903年北卡羅萊納上空出現一個怪物，發明者聲稱他能像鳥一樣飛翔，但是在起飛不到60秒，這個怪物掉落，最終發明者成了媒體口中的騙子，眾人的笑柄，但是那個怪物，卻是人類史上第一架飛機。

當人工智能的崛起，人類終將回歸到最擅長的事情，那就是想像。這種想像力的極限，來自個人對於世界觀的認識。

如果不能被當時的人所理解，你需要在冷眼和嘲笑中生存下去。因為我們知道，所做的事情，是對社會，對這世界有所價值的事情，即便人們看不到，我們也會知道，未來就在眼前。

1970年代，前美國總統甘迺迪，在一次演講中提到：「要讓美國人在十年之內登上月球。」最終在1969年的時候成功讓美國人登上月球。

能力的極限，不只是我們對於追求目標的渴望，更重要的是，這份目標背後的意義層次。簡單來說，就是我們每個人心中的使命是什麼。

《高績效心智》針對「個人使命」這一塊，延伸出兩大範疇：

第一，你像追求的目標，是為了達成個人興趣而努力。
第二，追求社會價值的使命感，為了完善社會而努力。

個人使命感的最高驅動力，源自「完善社會」為驅動的使命感。換言之，想像一個更好的未來，是高績效者，自燃者，或是破局者的中心思想。

因為追求完善社會的同時，就是在逼自己的能力不斷進步。

02聚焦單一點的不確定性

然而，即便知道完善社會，或是追求更大格局的使命感，會有強大的內在驅動力。但還是會有意識到，卻做不到的結果產生。

這是因為安全感使然。

放棄安全感，讓自己處在不安，混亂、渾沌不明的過程中，反而是在強化個人的「反脆弱」力。

所謂的反脆弱，不是堅固的意思。而是當你遇到突發狀況的時候，你不會因為這些事情而受損，相反的，因為這些突發狀況的出現，反而使你更有抵抗突發事件的能力。總結一句：「凡是殺不死我的，必然使我更強大」。

放棄安全感，並不意味著全部投身在未知的環境中，就可以達成這種成效。而是集中不確定性在某一個點上。

如果身活中全部處在不確定性，就會耗費大量精神與心思，思考怎麼面對這些不確定。

例如，前Apple Inc.創辦人賈伯斯、與Facebook創始人馬克·祖克柏都有一個習慣把衣服統一成一種形式。這種方式就是在消除每天選擇衣服的不確定性。把重要的精力與心思，投入在真正需要面對的不確定性上，也就是整體組織的戰略發展與佈局。

換言之，只有當企業面臨不確定性時，才有機會擺脫過往成功產品的依賴，走向不確定性的市場，開拓接下來組織的第二曲線。

正是因為逼自己能力不斷突破，產生另一種發展思路。這就在《經營者養成筆記》中提到的，高目標，會有達成高目標的做法，面對超高目標，十倍速的目標驅使下，就必須擺脫現有的路徑依賴，找出新的可能性。

這種不確定的投入，必須專注在一個點上，因為一但讓所有都成為不確定性，最終將會因面臨的恐慌，大於能夠承受的現實，從而產生負向作用。

同樣，當一個人的能力極限，不會只是安全感下的發展，必須在某一點上投入不確定性，讓這種不確定性，培養創造出反脆弱的能力，讓能力的極限因此擴增。然而，當一個人是否能看到極限，最終取決於內心的看見，亦即想像力的邊界，這種想像力的極限，則來自使命感的格局大小。

03成大事者不拘

一個人的責任感，直接決定了能力會到哪裡。一個家庭的父親，承擔了一家生存與生活的責任；一個公司的領導者，要負責幾百人、幾千人生存下去的責任；一個國家的領導，承擔了幾十億人口未來的責任。

人的責任感，會直接驅使一個人的能力侷限。同樣也可以反推，一個人心中只有自己，能力侷限只在於活得好，因為只要遇到一點不順自己心意的事情，就會產生抗拒，認為都是外界的問題。

相對的，一個人心中有天下，即便遇到再多的困難與挑戰，都不會是問題，因為這時所培養出來的能力，是為了承擔更多生命所積累的結果。

人們往往追求自由，卻忽略了自由從來不是被外界所訂定義的自由，因為真正的自由不僅是心智上的不拘，還包含了意義上的價值。

承擔幾十億人口的未來，就是把這幾十億人口對於追求自由的渴望，化作動力成為不拘一世的超然，因為為了要追求這種幸福，都必須是靠奮鬥出來。

換言之，幸福的出現，絕非是一種偶然，而是一種藝術。

364｜《組織能力的楊三角》（3）實踐企業戰略：專業能力與核心員工能力模型規劃

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人才有它的相對性，並不是絕對性。例如，在一家組織裡表現出色的人才，到了另一組織卻未必是人才。

20世紀90年代初期，當時宏碁從IBM引進了兩百多位中高級主管，但是在過了幾年之後，大部分的人都陣亡了。

這邊所指的陣亡並不是說專業能力不強，反而是不能適應宏碁的企業文化。

當時的IBM文化以花錢來賺錢，另一方面IBM是美國文化，作風強勢，以績效管理來提升效率。這時就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價值有極大的反差，以至於到後來文化上的磨合無法有效連結在一起。

馬雲也曾提到：「當年為了要發展阿里，所以引進了一批頂尖人才，但是，後來發現到，用747引擎來驅動拖拉機，很快整個機器就會解體。」除了在作事風格上的不同，例如你讓原本一場行銷預算有幾千萬的人才來執行一、兩百萬預算。經驗與認知上的差異，反而是加深了組織合作過程中最大的阻礙。

換言之，企業在招聘員工時，除了關注專業能力之外，還必須選擇與自己企業相符的合適人才，就是所謂的「核心成員能力」。

這也清晰的點出一個事實，各組織對於優秀人才的定義，如果不去加以釐清與定位，很容易變成一種變相的為了優秀而優秀，而忽略了人才在精神與價值文化上的契合。

對於組織來說，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專業能力，就會發生與人才與企業文化價值相反的人。但其實這還是會引出一個問題點，那就是「同質化」。

一但組織裡的人都只找到相關認知與價值的人，「創新」對於組織來說，就會變成一件難以推動的事情。在找尋相符人才時，一面又要引入新元素因子。然而，除了從人才創新比例上的調整，組織內部的創新動能，就要從把「隱性知識」轉變成「顯性知識」的過程。這會在野中鬱次郎所寫的《The Knowledge-creation Company》裡說明怎麼把可能潛在性的創新轉變成組織發展另一模式。

回到組織找尋人才的過程中，員工能力要如何被定義，以及找尋再到後來的提升，可以藉由「員工能力的規劃模型」來逐步規劃。

基本模型架構可以分為三層：

第一層：能力界定
第二層：能力檢核
第三層：能力增長

01界定：專業能力與核心能力

這邊所謂的界定，不只是定義在現在，而是「未來」。換句話說，要有效界定員工能力，你必須思考：

從組織未來三年、五年或至十年的戰略，我們需要什麼樣的人才？
以及這些人才的數量要多少，儲備人才的比例又該有多少？
還有這些人才必備的能力又有哪些？

然而，除了在界定能力之外，還必須加以區分，什麼是專業能力，以及什麼是組織的核心能力。

《對手偷不走的優勢》中提到，對於團隊價值，還必須加以分層：

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說
不適合的價值。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

也就是說，組織的核心能力是從團隊裡核心人員的特質所產生的，因為這群人代表著組織文化與最核心的價值觀。

以實際的操作面：

從支持組織戰略與員工的核心能力來定義出模型，透過創造發散的思考與討論來找尋共同的共識。

但最容易失敗的點就在於，團隊內部關起門來，自己設計與探討，而沒有讓真正能支持的高階主管參與，以至於後來推行的阻力大。

02能力檢視

定義之後，就是檢視組織現有的戰略資源包含有：

我們目前擁有多少人才？
這些人才具備什麼樣的能力？
要實現未來的目標，該儲備多少人才？
距離達到這樣的目標水平的主要差距在哪裡？

對現有的人才，主要可針對模型能力來進行360度評估，評估不記名，主要是了解自己的強項與弱項，並且針對未來發展制定相關的個人計畫，以輔導、訓練與工作轉變來逐步提升能力。

對於新進員工則可以透過更利模型評估，與企業的契合度來檢視。除此之外，針對人員的選配與淘汰上，就會依據之前所定義的模型來做為標準。例如，當員工在一、兩年後還是無法達到能力的標準，就會淘汰出局，更依此做為績效以外的晉升標準。

對於組織內部的執行過程上，常常會無法有效達成評估效用，這個原因就來自於「員工不了解能力模型」。

當內部成員不清楚這項效益的初始與未來發展，就會趨向於為了安全，於是把所有的指標分數打高分，也就容易產生出不真實的情況。

除此之外，就是在評分的過程中，無法明確定義出，給幾分的說明。例如，給10分的標準說明是什麼，給5分的標準說明又是什麼。每項分數的背後，必須回歸到最具體的行為、情境，或是能呼應的例子。

讓每一項行為背後，都代表著具體的行為指標，也就是量化數據的來源。這意味著，所有評估衡量的好與壞，最關鍵的要點來自於，你是否有讓評分者明確、清楚的知道這項評估後續的發展、緣由以及具體化、情境化的衡量標準。

最後，選對人來評估也是一個重要的環節，很多人在評估的過程中，往往是不了解對方，也不知道對方所做的事情，容易讓評估失了焦。如何選對人評估，必須找關係利益人來連結，一項專案從前、中、後的流程發展中，你會遇到接觸到的人有哪些、以及合作方式與溝通進度過程中，你屬於哪一個要角。

03反饋，提供方向性

從組織展略角度所發展出來的能力模型，到個人評估檢視後，接下來，你所評估的資料，必須要有反饋，也就是「解讀資訊」。

這邊解讀資訊有兩個目的：

其一，幫助員工知道未來可能的發展
其二，讓人有參與感

一但缺少了給內部成員知道，就會出現反抗與不願意再參與的想法產生。換句話說，針對全體組織所調查的評估資料，如果僅僅是你知道，就會因為資訊上的不對稱，不充足，產生訊息上的落差，進而有機會讓誤導的資訊傳入到內部成員中，間接讓組織的信任程度有了隔閡。

另一種情況是，即便你都知道這項評估的內容，以及目前要解決的方向，但是，你卻不知道怎麼解決。如同一位病人被評估自己得了糖尿病，醫生卻沒有告知你該怎麼做。

所以，良好的評估，不只是在評估前的準備，評估中的強化意義，還必須包含評估後，你是否有清楚的給出方向，以及可行的行為指標。

這就是最後的「能力增長」

04跨越，增長能力的執行方式

《組織能力的楊三角》裡提到，要把提升核心能力，有五個戰略方向：

外購：根據能力要求，外聘人才。
內建：針對核心能力的差異，規劃相關訓練，教練輔導，與標竿學習的訪問。
解雇：組織內部達不到核心能力分數的人，不考慮晉升，或是降級甚至淘汰。
留才：保留關鍵人才
外借：借用不屬於組織內部外部人才

這也是本書後續會逐步探討，如何從外購、培訓與留才到淘汰的解析。
這邊關鍵指出，要讓組織不斷能供，組織能力的成長，牽連到員工能力。你怎麼定義組織未來能力的發展模型，會決定你組織未來的成長侷限。

甚至說，你能否藉由能力模型，清楚說明你需要什麼樣的人才以及核心能力，通過後續的檢視內部成員，找出差距，進而開始規劃人才的戰略布局。

員工的能力模型並不是單一不變，而是為了實現組織戰略目標所提供：知識、技能與心態上的模型能力。換句話說，組織位在不同的發展階段，就必須做出相對應的人才模型，以成為組織發展的原動力。

347｜《組織能力的楊三角》（2）人才發展，系統化打造組織能力

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最近在《商業週刊》裡看到中國買台灣青年的相關報導，所給的待遇非常吸引人。但在這些政策的背後，你還需要從一個角度來看，那就是計畫性生育對於人口減縮的影響。

在網路上看到幾組數據後發現，中國在90年後(1990-1999)的人口數量，跟80後(1980-1989)的人口數下降30%，這批90後再與00後相比又降低20%左右。

也就是說，目前中國的勞動力人口正在由80後轉向90後，這導致30%的勞動力缺口，可以說明中國企業在招人時，已經比平常更難招到人。所以，為了解決人力上面的空缺，面對人才的需求心轉為更加的強烈，因為企業與企業競爭的，就是在比誰的組織能力更強，決定組織能力的，也就是裡面的人。

《組織能力的楊三角》更從組織能力來做分析，可以分為兩個層面，第一，組織的核心；第二，組織能力的三支柱。

《對手偷不走的優勢》裡提到，所有組織都必須清楚界定，我們的核心使命與價值，因為這些核心價值是影響成員的行為反應。

例如，迪士尼樂園的演員，被賦予的使命是創造歡樂，在核心價值則是安全、歡樂等，因為這些演員都知道在樂園裡的核心價值，所以在看見任何情況，都知道該怎麼去處理，因為那些價值觀已經深入到演員的心中，知道當碰到不同情況時，當下立即要做的反應是什麼。

換句話說，組織的核心，是幫助內部成員可以知道，即便是遇到超出規劃的事情時，該怎麼去應對。

如同品牌主張一樣在《品牌的技術與藝術》中提到，品牌主張是說明品牌的核心精神，也就是品牌發展的靈魂，即便有再多的外部的形象包裝，少了這種內涵，就無法從根本來做精神的傳達。人們看到商品時，也就僅僅是一件商品，而不是一項生命。可以說，打造品牌主張，如同在型塑一個人，所需的個性與特質。

同樣，對於每個組織來說，每個組織在最初創辦的時候，這種組織能力的核心精神，就是創辦人自己本身。《故事行銷力》裡就曾提到，要找尋出一個品牌故事，創辦人本身的經歷就是一項靈魂，但要先清楚知道，不是說歷史的回顧，而是要從事什麼精神與使命，才有了今天這樣的成果。

所以，對於組織的策略發展者，你需要思考，當你要提升組織能力時，什麼才是組織的核心價值，可以透過以下的面向來找尋：

組織存在理由？
什麼是我們的核心價值觀？
現行我們的策略核心是什麼？
那些是讓我們贏的關鍵？

以上這是《對手偷不走的優勢》裡提及的組織核心來分析，另一個參考的模組是《從A到A+》中說道一項概念，那就是「刺蝟模型」，所謂的「刺蝟模型」是檢視那些卓越企業的發展，都可以發現它們所擁有的共同特徵，這些特徵是透過三個視角來決定：

你對什麼事業充滿熱情？
你們在哪些方面能達到世界頂尖水準
你的的經濟引擎靠什麼來驅動？

當初在分辨這兩組模型時，一直在思考，它們兩者間關聯，一或者要放到下一層的楊三角來搭配。後來，還是把這兩項模組放在同一層次來看，因為前者所提到的參考點，是基於團隊內部的根本，也就是核心使命、價值。

而後者所參考的點，除了從內部的優勢，還要從外部市場的反推到內部的發展潛力，以及市場的獲利機制。

所以，在找出核心的過程中，會主要以前者為主，後者則是在最後檢視的評斷觀點。但這時就會出現問題，如果一項核心無法達到當下獲利，又或者當前無法在短時間內有成效，是不是就很難做出長遠的策略計畫。

釐清組織的核心後，接下來從三個面向來探討，什麼是支撐組織能力持續發展的關鍵，其中包含：

員工能力
思維模式
管理模式

這三者之間，員工能力可以從最初在招募時，清楚地分析出，哪些人才是你的團隊需要的。《Google超級用人學》就講述，在google對比培訓人才，它們更重視在最初招募人才的品質，但其實這也有盲點，因為google是知名企業，所以來應聘的人才，其水準與能力都有他一定的水平。

對於一般組織來說，你更要從一開始，組織的核心來思考，要打造你心中的理想團隊，到最具體的實踐，這些人需要具備的能力是什麼？以及相對應的特質？

如果是對於有一定時間的企業來講，更需要著重在未來，也就是人才儲備的角度來看，現在與到達那目標這之間的差距又在哪。

第二，思維模式，書中所指的思維模式，是指員工的思維模式跟價值觀。

但這邊可以再更具體明確的區分這兩者，因為「思維模式」跟「價值觀」這兩者是雖然都在同一類別，但這兩者還是有它的差異存在。

首先，我們要先清楚的定義這兩者，所謂的「思維模式」是一個人具備思考層面，與個人的格局與視野。

「價值觀」則是個人行為準則判斷，也就是引導你做事情的行為。這一部分比較趨向從《對手都不走的優勢》中提到的核心價值、基本價值、未來價值、潛在價值的價值來做區分，也就是在最初就先定義好，而在三角支柱的層面，則是來加以輔助到「思維模式」的解說。

人與人之間的差距，其實是來自於任之間的差異。因為你認知上的頓悟，也許只是對方的基本功。換句話說「思維模式」的廣度與深度，是決定一個人他的行為決斷。

以組織的角度來看，「思維模式」的發展，會取決於組織對市場的連接關係來決定。假如你的組織是物流方面，所有員工的思維模式就著重在，怎麼配送到用戶的手中、如何更快，或者是降低投遞錯誤率等。對於餐飲來說，他們的思維模式就在對於用戶的品嘗過程，與體驗過程等。

可以說明，為什麼一些在同一個領域待久了，很難用其他領域的想法來解決問題，這也應證，那些跨界打劫的人，並不是最懂那領域，而是能夠串連起這些領域的思維連結。

所以，在「思維模式」的界定中，同樣可以區分成，核心思維、基礎思維、未來思維、潛在思維的面向，把思考的層面用不同領域的視角來檢視，也就是未來組織能力的基本功。


第三支柱管理模式，對於企業來說，並不是最強就一定會贏，而是你能否快速適應環境的變化，這就要回歸到企業內部的管理模式。

這邊要先釐清一個認知，管理模式是用來支持組織的發展與成長，而不是讓管理模式變成阻礙組織成長的累贅。

當一項政策的初衷都會是好的，但隨著時間久了，或者是實施後反而製造更多問題，那就是要調整再修正，而不是再繼續製造更多不必要的解決方式，從而創造更多問題。

所以管理模式必須基於幾個要點：

支持戰略
簡潔清楚
訊息流通
授權整合

每一個面向都包含了組織設計的核心精神。換句話說，這些是指標依據，內部的管理流程則需要依據各組織的核心精神來做搭配。

最近從回看《部落領導學》，與楊三角的模型做搭配時，會不清楚之間的關係，但後來逐漸釐清這兩套模型思考脈絡，對於楊三角的架構，是從組織能力的角度切入，這只是組織發展的其中一項環節。

對於領導學理所提到的，則是以組織變革的角度來看，但這兩者對應的發展時間是有重疊的可能。

當組織策略需要做調整時，組織能力也就需要調整，就如同組織的改造計畫。換言之，這兩者都有可能被應用在組織變革的環節裡。後續會再從這兩者同樣是組織變革的角度，進一步分析，兩者在變革的角度與思考的脈絡是怎麼找出轉型的契機。

345｜《組織能力的楊三角》（1）成功=策略×組織能力

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要辨別組織的成功與否，可以從兩個角度來看，第一，策略方向；第二，組織能力。這也是這本書的核心，把它寫成公式：

成功=策略×組織能力

這兩者對組織來說缺一不可，對於「策略」發展的角度，它所要考慮的還需要包含外在的環境變化為考量點，如果產業變化慢，這種策略相對可以持續較長的時間。但對於產業變化快，策略方向的調整就必須縮短它的時間週期。

然而，作者這是數十年與幾千家中國企業高管互動中體會到，對於大多數的高管認為，與戰略相比，組織成功的真正關鍵，還是來自於組織能力的高低。

因為組織能力是決定企業能否持續成功的重要基石。對於戰略的制定來講，短的話只需要數周，長則需要數月；相對於組織能力的建設，需要以年來檢視，以及全公司上下要有一致的共識才能順利推行。

換句話說，組織能力是決定企業發展的主要決斷點。

這是不是說策略就不重要，是不是它的可調整性高，就可以忽略其中的重要性。《對手偷不走的優勢》中提到，判斷一個組織是否卓越，可以從以下可以個問題來尋找：

一、組織存在的理由？
二、組織內部的行為準則，也就是核心價值觀是什麼？
三、平實的運營是哪些？什麼是組織的驅動業務？
四、要怎麼贏？我們的策略方向是什麼？
五、現在最重要的是什麼？

組織策略的釐清，必須先從前三者確定後，才能寫出哪些項目，是我們我要做的並以項目的類別區分成三大區塊，並以這三個區塊為策略發展的依據。

對於戰略的調整周期，則是從進入產業的門檻，以及產業的創新為畫分，可以分成高門檻高創新、高門檻低創新、低門檻高創新、低門檻低創新。依據這四個象限的類別，你可以發現愈是快速變化的過程，戰略的調整愈需要從外在環境來調整。

之後會再從「組織能力」的方向來做解析，會從組織的優勢與特色來定位出屬於團隊的核心能力，在確認核心能力後，從三個角度來檢視，組織能力的綜合組成，也就是從員工的角度來看，並且以組織能力的特色來做聚焦。

299｜活下去的最大動力：能力還是人品？

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《天下無賊》裡面有段台詞經典台詞說：「21世紀什麼最貴？人才」大到國家政府，小至組織團隊，只要有人才在，就能為組織創造不可替代的收益。

從人才面來看，選擇好的人才時，我們要看中人品，還是能力？

在網路流傳一段話說：「不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。」從這段話中，也隱含了能力，是團隊能否茁壯的關鍵。

其實，人品最多用來達到相應的能力，或者說，當一個人的人品是好，相對這個人的能力或是智商擁有相符條件。

若是反之，只會凸顯個人能力的不足，所以才需要外在的附加條件來不足自己。

如果一個人一直自己人品有多好，往往說明這個人的能力無法達到，但是為了凸顯出自己的職場競爭力，所以用人品來催眠自我。

01企業的本質是營利

只要是營利單位，賺錢獲利就是首要的生存條件。換句話說，企業的本質，就是要營利，

績效的誕生，也就是要衡量一個人的能否與否，假設人品成為一個人的加分指標。那麼就會產生一種情況，就是組織效率的低下，工作效率的不足。

其實這牽涉到一個關鍵，那就是企業在發展過程中，本身就是一種競爭。透過競爭，淘汰掉績效落後或者說不適任的員工。假如不持續的成長，就會造成組織發展的停擺，甚至是衰敗。

馬雲在湖畔大學裡分享到一個故事說，當時他在帶團隊時，隨著企業不斷地做大，過去那些元老級別員工，他們所擁有的能力，已經跟不上企業的發展所需。

這時馬雲內心非常糾結，因為念在過去的經歷，所以難以下手裁人，後來團隊裡有人替他把這些與團隊不適任的人裁掉後，當時頓悟到。「小公司的成功，在於你聘請什麼樣的人，大公司則是要選擇裁掉什麼樣的人，才會發展起來。」

如果作為人才招聘，首先不是要學如何招人，而是要先學會如何裁人。因為當我們在選擇裁掉什麼樣的人，才會知道團隊裡，什麼樣的人才是符合我們組織發展的需要，以及更重視什麼樣的能力表現。

02人品再好，能力不行，只會拖垮組織的發展

如果一個人的人品是90分，他的工作能力是59分，我們平均後，會得到一個超過60分的表現指標。

這其實會對企業帶來很多的問題，低效的工作效率、達成度的不足等，都會嚴重影響組織的發展進度。

當企業面臨縮編時，往往也是對企業獲利的多寡來決定。一個人的工作表現不及格，即便人品的再好，加的分數再多，都應該毫不猶豫的裁掉，不然企業無法走下去。

相對的，裁掉這些人，容易造成企業的不良影響，因為他對很多人特別好，產生的感情連結非常深。所以，但在招聘人才時，一定要想清楚，人品只要有達到相對及格就可以，不應成為加分的選項。

03評斷人選不單只從性格來看

有時，我們在選擇人才時，會因為這個人的性格上的問題，從而被我們給換掉，卻也忽略了真正重要的事項。

事實上，性格的不同，是在溝通方式的不同。往往我們會選擇與我們擁有同樣性格，以為這樣就能夠好溝通。但卻忽略了選擇人才時，其他維度的考量，那就是個人的理念，其實這才是在評判一個人的重點。

判斷個人理念是否與組織理念價值方向一致，是否更願意多做點什麼，以及個人對自我的要求與紀律。

不單只從個人性格來決斷好與壞，因為我們每個人本身就是有差異的，所以不能成為判斷一個人好壞的標準。有些事情是我們當下無法看出來的，即便再好，也可能是霧裡看花。換言之，愈會使陰謀詭計的人，都在說明這個人智力不夠。

結語

商業世界的公平性，就是在為我們找出真正優秀的人才，愈有能力，能創造的價值就愈高。如同彼得杜拉克所說：「企業的使命，就是創造顧客。」這也是一個組織，國家能否不斷成長的關鍵。

相反愈窮的地方，愈看重情分，但這種注重情感的社會，反而無法創造出更高效率的競爭，便成了阻礙社會發展的負擔。

然而，人品就不重要嗎？為什麼組織都需要有願景、使命、價值觀，這些內容都不是我們掛在牆上說說，而是我們在選擇人才時，從個人人品與組織的精神文化，來看是否有一致的方向。

反過來說，如果人品極差，能力再強，對企業來說，也可能是種危險。所以，人品是基礎，但不是加分的選項。

56【成長修練】相信天賦的人能力不高

求學的時候，每班裡都會有英語小王子、物理小王子，他們成績特別好，學習時間似乎還比別人少。這會讓我們認為有天賦的學生，成績好；沒天賦的學生，成績差。可我們步入社會後會發現，很多學生時代考高分的學生，工作能力很一般，看不出有什麼天賦。

這讓人很困惑，究竟有沒有所謂的天賦？如果有天賦，為什麼天賦沒在能力上體現出優勢？其實，我們該放棄對天賦的看法，這樣才能獲得成長。具體來說有以下三點。

第一， 人對能力的認識，有兩種完全不同的觀點。

一種觀點認為，能力是固定不變的，而且人們需要不斷去證明自己的能力，心理學上把這種觀點叫僵固型心智，就是能力是僵化、固定的意思；另一種觀點則認為，能力是可以通過學習不斷發展和提升的，這種觀點叫成長型心智，它相信能力是可以成長。

對能力的這兩種不同看法，會造成不同的做事態度。心理學家做過一個實驗，他們讓一群4歲的孩子，在兩種不同難度的遊戲中間做選擇。

結果發現，即使在年紀這麼小的兒童裡面，有的孩子已經有了智力是固定不變的想法。這些孩子大多選擇了簡單的遊戲，因為簡單的不容易犯錯，可以證明自己確實聰明。而具有成長型心智的孩子認為，自己可以變得更聰明，就選了較難的遊戲。

所以，從這個實驗你也看出來了，僵固型心智的人，為什麼小時候成績挺好，長大了卻能力不高？因為他一直在做簡單的、沒挑戰的事情，難的事兒需要付出太多努力，讓自己看起來不夠聰明。

所以他們會拼命避免和隱藏自己的不足，只做簡單的事兒。但一直做簡單的事兒，會讓他的能力原地踏步。成長型心智的人認為，能力是可以通過學習不斷發展和提升的，通過不斷挑戰更難的東西，鍛煉出了更強的能力。

第二，相信天賦的人，容易成為僵固型心智。

科學家發現，在人的一生中，無論什麼年齡，我們的腦神經都具有非常高的可塑性。也就是說，大腦並不會限制一個人的成長，而是有無限的成長空間，並且人的長期記憶容量是無限大的。比如，很多老人在很大年紀時還能學習新技能並且取得了相當高的成就，就是這個道理。

所以，雖然受遺傳因素的影響，每個人生來就具有不同的大腦構造，先天條件上會有一點不同。但由於大腦可塑性很高，實際上天賦本身的價值只在短期內有效。

換句話說，天賦就像起跑線，天賦高的人，起跑線靠前一點；天賦普通的人，起跑線靠後一點。但是大腦的可塑性很高，這就意味著這個跑道並沒有終點。所以，在短期內，天賦會讓人有一點差距，但是時間一長，天賦所帶來的差距就可以忽略不計了。

但是呢，仍然很多人相信天賦，相信天賦的人很容易形成僵固型心智。為什麼呢？如果你認為有的人存在天賦，也就會認為有的人在某些領域並不存在天賦。通常來說，有這樣觀念的人不僅會這樣看待別人，也會這樣看待自己。

這樣想的後果就是，那些自認為沒天賦的事情，他一生也不會再去嘗試，因為自己無論怎樣努力，都比不過在這個領域有天賦的人。而且如果去努力，反而凸顯自己的笨拙和平庸。而一旦有了這種觀念，他實際上就是僵固型心智的人了。

第三， 想提升能力，應該轉變心智模式，建立成長型心智。

那該怎麼做呢？其實很簡單，只要我們用過程導向的思維方式來思考問題，經常用一些問題來提醒自己，就可以避免在僵固型心智裡越陷越深了。

例如：今天會有哪些可以獲得學習和成長的機會呢？我要在什麼時候、什麼地點、怎樣來開展我的計劃呢？遇到困難時，我要怎樣來開展我的新方案呢？我應該做些什麼來維持成果並且獲得進一步的成長呢？經常問自己這些關注過程而不是結果的問題，有利於我們轉變自己的心智模式。



相信存在天賦的人，很容易產生僵固型心智，而這會讓人放棄提升自己能力的機會，掩蓋自己的不足。只有成長型心智的人，才能認識到自己的不足，主動提升自己的能力。