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2019年5月16日 星期四

505|【自我成長】幸福的最高級狀態:持續的閉環策略與生命的開環效應


當未來AI的運算思維與邏輯型態,不是根據人類過往的經驗與智慧為解構答案的基礎,這時人類過往的積累,是阻礙世界的發展,還是成為宇宙進化的阻礙。

人類現有的思維模式,都是基於有限感官的能力來解構這世界的發展,以此邏輯,還有很多看不見的因素會影響著人類發展,這也是一類人對於AI發展保有憂慮的地方,最基本理解是「我們以為我們都了解」,但事實上,知識的型態,只是在有限感官下的適應性,但卻不代表這是最佳解,因為這時的解釋在有限下的最適化解。

這進一步推論,當人類的思維模式不足以應付未來的發展需求,這時就會出現停滯,或是出現結構性的連續問題,也就像是突然冒出許多我們不曾看到的隱形玩家。

為了釐清這問題,就要先從最基本的解構模式來思考,也就是接收端、分析端,到結果端,依據這三層維度,進一步來分析人類發展的進程在宇宙進化史中的一種解釋性。

第一:理解人類感官的極限導致思維與邏輯的極限
第二:複雜性環境對世界進程的應變
第三:行為策略,破解思維的侷限


01有限感官下的侷限性


AI的優勢在於,AI不已人類所知的一切來解決問題,而是以人類未知的未知來達到目標。換言之,為了達到目標,人類的解決辦法,未必是最佳化,只是暫時性的最適化。所以未來的發展,就有一脈思路,以AI來引導,帶領人類跳脫解決問題的思路框架,從而引領人類文明進一步的躍昇。

人類的所看到的視野與聽到的聲音,還有感受到外界的變化,都侷限在某個限定範圍。這個限定範圍的主要目的在於「節能」。讓一個人無限制的放大接收端,最終會導致出人類大腦的運算,反而沒有更有效能。

物理世界上的感官「限制」則是人類以最小代價,以換得生命的延續。然而,回歸本質性來看,最終的結果都是為了「求存」來服務,所以任何阻礙人類發展的都將成為一種限制。

要想突破最終極的方式,就是把人類意識轉化到永續的生存空間,一但打破了這種束縛,所有追求的終點就不再是有限世界裡的規則,而是追求無限世界裡的持續性。

而推動無限世界裡的持續,則來自「想像」的驅動。以此才能衍生一個又一個生存脈絡來發展。這時意識就會在這之間不斷的串連著。換言之,想像,則成為未來決勝的最終戰場,這也是一場無限世界下的基礎。

02想像下的三層基礎


這時再進一步來思考,想像的基礎又是什麼?

從人類思考與外部環境的牽引來看,分別從知識量到結構化的邏輯性,以及邏輯推論出來的思維結構,這兩套組成一個人的認知體系。但還需要從外部的複雜性來引導思維層的持續升級,所以就包含了三個層面:

第一:邏輯序,整合力量的影響力
第二:思維層,解決問題的工具
第三:複雜性,持續開放的閉環策略

判斷一個人的水平,可以從思維與邏輯來看。因為一個人傳遞出來的訊息,沒有邏輯性,也就是沒辦法自洽的話,這就像一點一點的資訊,彼此毫無關係,沒有辦法創造價值。

只有當資訊間的價值被串聯後,才有辦法創造更高層次的訊息,也就是知識的展升。

03閉環思維的高低差


第二思維層,就是看有沒有辦法打造出個人的閉環思維,當每個資訊點都能串連成一整個面,有辦法成為一套體系時,這時的思維架構,就已經成為一個閉環系統。

然而,同樣是閉環系統下的思維,也是有高低之分。如果用低層次的閉環思維來解決問題,最終得到的效果也就是基本水平。

只有用高水平的閉環思維,才有辦法用更有效率的方式來解決;相反的,當一個人只能用低水平的閉環思維來思考,同樣都可以解決問題,達成的路徑與成效,卻有著天然之別。

水平的高低,如同AI能夠看到我們未曾看到的未知,這也就牽涉到個人以什麼樣的格局與視野來出發,只有從愈高的格局來看,所形成的閉環思維也就愈有效。

其中衡量的一項指標就在於,閉環思維裡的多元性,單一性的閉環思維,往往會被侷限在某種視角,也就導致很難了解不知道自己不知道的事情。同樣在感官的局限下,也存在的同樣的盲點。

但就以人類群體來講,最終決定一個人人的思維層次,還是在於底層邏輯下的知識體量,如果這些知識量少,沒有太多的知識讓你檢索,或是知識領域單一化,這種由知識量奠定的邏輯論點,到最後的思維結構,也就是低水平的閉環思維系統。

也就是說,判斷閉環結構的思維水平,來自一個人檢索知識的總量,以及思維模型的多元性。

當這個量稀疏時,所推論出來的閉環思維就是一般性;相對的,當閉環思維是以海量知識為基礎來做檢索,就能串連起彼此之間的關係,創造指數性的想像思維。


04多點相互影響下的複雜性


人類最偉大的智慧來自承認自己:「我知道到還有很多我不知道的事情。」

當世界交互合作的程度愈緊密,不可預測的突發率也就愈高,如同在緊密生產線上,一段生產線出現的問題,即便是微小的事件,也會透過系統妹的複雜信產生不可預測的結果。

任何已知的已知,就不會是確定性的已知,而是順時的適應性。要解決這種現象,就要先掌握在前面提到,基礎架構的第二階段「分析」。

主要的作用在於理解複雜性環境對世界進程的影響,又基於環境的不確定性,以及未來由AI所引導不知的不知性,持續升級個人的認知體系,才能讓原有的知識體量下的邏輯性到閉環思維的再次更新。

所以,對抗複雜性,還需要掌握人類生存的基本特性,那就是「學習力」。而學習力的基礎,則來自想像力下的不斷裂變與重組,把過往已有的知識與新知識進行再邏輯化,進一步更新閉環思維的系統,已達到認知體系的再升級。

這也就是為什麼當變化已成為時代的特性後,跟著變化就成為基本的特性,要想適應這樣的趨勢,持續跟上變化,認知系統也需要持續跟上。

05行為策略,破解思維的侷限:找出「生命天賦」


當學習力成為基本的生存力,再一步推論,如果學習力都成為基礎,人與人之間的差別又在哪,以及人機結合下,人類存在的價值,又取決於何種因素。

從最初的「意識」決定人的存在,由「想像力」引導人類的發展,再由思維與邏輯建立人與人發展的行為差距。

但是,當所有人都擁有這項基礎後,就將回歸到意識層面,也就是人存在的意義。

人生有兩次活法,第一次,你誕生在這物理世界的生命,第二次活法則是來自,從意識到開啟你的天賦潛能,並且為人類共同體創造長久的價值。

這個「生命天賦」就是指:當一個人找到自己天賦時,你會透過這天賦來為你創造持續的幸褔感。

從小到大,在求學階段的衡量,都是全面發展,也就是每項都要達標,但是,我們的天賦潛能,往往是一種偏科的展現,也就是某一能力特別強。

然而每個人都有機會創造出自己的天賦,這跟時間無關,而是跟意願有關,也就是打造生命的開環效應,不斷疊加生命的各種可能性。

06阻礙天賦的找尋


那麼什麼事決定人與人的能力差別,這就源自是大腦神經連結程度所決定,換句話說,神經連結的方式,決定了我們在哪方面有天賦,

但是,大腦的神經連結並非一成不變,而是隨著學習與環境有所變動。

在《刻意練習》裡面提到一個案例說,心理學家,針對在倫敦開車的司機進行調查,發現這些司機的大腦的海馬體,比一般人來要大,通過長時間的積累與訓練,大腦的結構是會發生調整。

換句話說,天賦的啟發,是可以通過後天發展,不斷的刻意練習後,行稱心的大腦神經元展現出天才的行為與能力。

這也是《心態致勝》裡提到「成長型心態」的基礎,當一個人意識到自己可以改變時,就已經再開始改變。

然而,在還沒把個人的天賦發揮到極致前,如果個人內心的信心不足時,就會受到環境的影響,從而進入到比較心理,以至於當有一點開頭,卻就沒了結果。

最大的原因就在於,太過關注外界給的訊號,以至於忽略了內在的想要。這不代表不去了解外界,而是知道外界給你的訊息。

再來針對,則是基於向內觀,主動挖掘內在天賦,轉化成為一種給予的行為。這一切發展的基礎,則來自我們相信這一切即可改變。

07幸福感的原來


現在的生活,已經比十幾年好更多,無論是獲取商品的便利性,與選擇上的多元性。但是,人們的幸福感卻沒有提高多少,原因就在於,人們的關注焦點都不再於潛能的發展上,而是在這人群中,找到自己的相對位置。

最簡單的說法就是「跟別人比」的觀點。

然而,要想真正發展自己的天賦,創造不斷成長的可能性,就要先理解,比「比」更重要的事情,那就是「創造」。

因為通過「比較」出來的幸福感,往往是短暫的,因為這種情緒感是建立在外界的關係上。會不斷朝向這種心態來思考,主要在於內心裡存在著「不安全感」以至於不斷的想要透過外界的給與來達到內心的滿足感。

一但外部世界出現任何變動,都會直接且深刻的影響到人的行為;相反的,當一個人能夠由內而外,理解自己的幸福感是由個人自主發展來創造出來,這種幸福感就會放大你的生命意義。

每個人對幸福都有自己的定義,但這個定義,要想在邏輯上獲得幸福。就需要能夠有「主動」創造幸福

如果還不知道個人的天賦潛能在哪,還有另一種策略,那就是「主動」創造幸福。

這就是每個人創造的價值,當一個人能夠在社會網絡中,建立起自己存在的價值,就能展現出來,就會知道你在這社會網路的關係,從而從這份關係網絡中獲得安全感,進一步昇華為你的幸福感。

這就如同阿德勒所提出,幸福就是來自你對於社會關心的程度,作為共同體的一員,積極參與其中歸屬感。也就是幸福感的來源來自「貢獻度」。

其實會發現,在這世上,有的人活著,卻以死了,有的人死了,卻還活著。

因為衡量一個人的價值,不再於他與有多少,而是他奉獻了多少。

2019年5月1日 星期三

503|【品牌行銷】品牌增長的六道邏輯:戰略規劃到行銷佈局的策略應用

503|【品牌行銷】品牌增長的六道邏輯:戰略規劃到行銷佈局的策略應用
共計 3,662  | 建議閱讀時間 8 分鐘

品牌定位到行銷,如果只從存量市場的需求來發展,最終都會受到商品、產業的價值網給侷限住。只有從「增量」創造性的視角,才能真正讓定位有創新突破。

因為增量的底層邏輯,來自跳脫市場框架與原有的商業模式來看,但行為的驅動本質不變下,商業模式的創新,就是從有限邊界中,創造連結網絡的機會,讓已有的系統中獲得新增量與新系統邊界。

01行銷戰略的「增長」來源:人性底層需求的「稀缺感」


研究消費者行為的過程,在於從過去與現在的行為數據中,來掌握未來有可能的行為,這種基於過往行為數據的行銷策略來自「預測」的需求。

但是在行銷上除了這一條路徑,還有另一條內部驅動的路徑,那就是以「市場行銷為基本的戰略規劃」也就是說,行銷不只是一種戰術性思考,更是以市場為驅動的「戰略」指標。

這種觀點的出發,來自「真實的市場需求」。這回歸到一個本質性問題,企業存在的基礎,只有當企業提供的服務,有市場的真實需求,才會有足夠的「增長」空間。

因為在行銷的過程中,只有從需求的存量轉變到需求的增長量,才能不斷驅動業績的增長,而創造增長的過程,來自找到需求的槓桿點。

找出增長的槓桿點,則是從消費者的需求來看,那就是 一種「慾望」,也就是內心渴望的想要,更深入來探討,喚起真實慾望的本質,則來自「稀缺感」。

理解這層邏輯關係,就能明白,品牌的作用,不只是行銷行為的需求,更是要從消費者的真實需求來驅動我們的品牌策略。也就是說,沒有需求,或是需求的偏誤,沒能打造出稀缺感的獨特慾望,最終只能在存量市場上來打轉。

02感性驅動理性:人是想像共同體的合作關係


談論到品牌,第一步驟常會以定位設計,針對獨有的定位,來找出品牌與用戶的之間的關係。

然而擁有定位,並不代表有品牌,兩者之間的差距,是「認知」與「事實」之間的差距。所謂的認知就是第一想到,並在之間所看到的品牌價值。事實則是實際展現出來的效果。

所以真正有效的品牌在於,認知大於事實。而這個認知之處就是消費者對於產品的認同。因為人是想像物種,想像的概念化,往往更勝於我們實際擁有的。

例如:小時候的記憶點,最終形成一套我們的認知體系,這種回憶裡的認知,就直接影響我們在選擇上的依據。有時會做出偏離常態的舉動,或者說是不符合事實的事情,也就是因為這種認知體系的感性價值,影響我們實際的行為。

這也就呼應到,擁有定位,不見得會有用戶會買單,因為真正決定用戶「購買」行為的是,我們是否在消費者的心理,發展出一套認知系統,這包含了核心價值與定位下,來雙規驅動內在想要的稀缺感。

03釐清品牌的真實作用


其實會發現,品牌不等於定位,因為定位的目標,是在用戶心中,成為一個標籤,主要從「市場競爭」的角度來看。我為用戶創造什麼樣的服務,或者說是解決什麼樣的問題。

但這個記憶標籤,不代表「我認同」,而品牌的終極使命在於,創造讓客戶認同你。

這也就解釋道,很多短暫的爆品行銷,都是有「時效性」,如同飛上去的豬,如果風停止了,還是會回歸到原本的均值上。

所以品牌的作用,從「認同」的視角出發,就是在用戶內心你,建立一套認知體系,這個認知體系的終極成效,就是一個商品的靈魂所在。

如果從這個角度來解釋,品牌就不是品質與廣告能夠展現出來,而是在認知的過程中,品牌帶給消費者的承諾。

也就是以一個活生生的「人」來思考,這是從理性與感性間的各種特徵,以及差異化與持續性的特性,這四個角度來建立品牌的活動與價值的呈現。接著我們進一步從這個思考邏輯,進一步來分析打造「品牌認同」的特性。


04品牌的核心價值;讓人選擇「我需要」的引領指標


從上面的觀點總結來看,定位所解決的問題在於,是在消費者心中,建立起一個標籤。讓人們在想到某個商品、服務時,能夠「第一時間」的想到你,這就是定位的作用。

對於「品牌」來說,則是從「第一選擇」來看,這牽涉到為什麼要用你,以及帶來什麼樣的效益與價值,才會衍伸出所謂的認同與偏好感。

例如:我們談論到全球最著名的遊樂園,第一個聯想到的就有可能是迪士尼。這就是定位的價值。但為什麼要去,就會有好玩,愉快,獨特的情緒記憶等感覺。

又或者想到咖啡店,第一個聯想可能是星巴克,這個品牌所帶給我們的感受,品質、質感、第三生活空間等。

所以定位帶來了聯想,而品牌的核心價值,則是為我們提供「為什麼要選你?」的指標。

05底層需求與品牌核心價值的連結


如何創造品牌的核心價值,連接到「稀缺感」的角度來思考,如何在核心價值上展現出稀缺感,以此來創造市場需求的增量,分別從市場環境與團隊等方向來找出三個思考點:獨有性、激勵性、壁壘性。

第一,獨有性
設計品牌的精神上,都是從無到有個過程,反過來說,通過「以終為始」的觀點解釋,先想像未來品牌的成果,也就是最終價值的呈現。

再從反向價值消失的觀點來看,當品牌消失後,所留下的空缺是什麼,這時市場的空缺價值,就不再只是從創造的觀點來看,還從消費者的落差點來衡量。

這就對於我們在設計品牌上,提供了一個思考方向,那就是核心價值是什麼,當這個價值消失了,等同於這個品牌或是公司也就沒有了。

第二,激勵性
所謂的「激勵性」不是對外部消費者的激勵,而是團隊的認同感,是不是能夠激勵我們。

當有了價值後,在來回應到組織裡,我們是否「認同」與「想要」,只有當內部人都相信,與認同這些價值時,傳遞品牌精神時,才能夠真正落實在用戶的思考點上。

第三,壁壘性
這種壁壘的觀點,是當所有人都能夠從「創造什麼價值?」的觀點來出發,市場最終會被同質性的價值給稀釋掉,要想解決這個問題,就需要從要想在細分領域上做到極致,以此來打造出獨有的壁壘價值。

從獨有性的反向思考,以及內部團隊的相信與認同,再到創造價值市場上的差異化壁壘後,要怎麼檢視這三個性特性能夠帶出消費者的「稀缺感」,也就是當你的品牌與公司消失後,那些相關利益者是否會懷念。

06創造增量品牌的三階段:描繪品牌與定位戰略,到認知體系的品牌管理


最後我們從實際從戰略層面,來規劃品牌的核心價值與定位間的連結,來描繪出整個品牌戰略的發展脈絡。主要有三個描繪階段,依序為:定位階段、分析核心價值、發想認知體系。

第一:增量市場的定位階段
實踐的過程中,首先列出品牌定位,也就是我們想要再用戶心理,成為哪個領域的第一位置。定位的過程,除了從領域的角度來看,還要從增量市場與存量市場的角度來劃分。

當你在存量市場做定位時,除非是創造更精細的細分領域,創造出新個稀缺與解決需求,不然在可見的存量市場中,最終變成一場有限遊戲的紅海市場。

只有從「增量」創造性的視角,才能真正讓定位有創新突破。因為增量的底層邏輯,來自跳脫市場框架與原有的商業模式來看,但行為的驅動本質不變下,商業模式的創新,就是從有限邊界中,創造連結網絡的機會,讓已有的系統中獲得新增量與新系統邊界。

第二:找出核心價值
我們帶來什麼樣的核心價值,提供給消費者獨有的理由來認同你,最終產生購買的行為。這個價值點的衡量來自,獨有性、激勵性與壁壘性的三層面來綜合檢視。

第三:發想品牌的認知體系
最後針對我們的定位與選定的核心價值,來描繪出在消費者心中的認知體系。以此體系來做品牌管理。

然而,不是所有商品都需要有品牌,並找出核心價值,因為在設立品牌時,往往需要從消費者的角度來看,什麼樣的商品對於消費者來說,需要有品牌。

換言之,品牌的第一層效益,為消費者提供「快速」的篩選機制。這就為品牌的思考,提供檢視的方式。

07識別品牌:品牌的篩選機制


為了找出檢視品牌的指標,我們可以從消費者使用環境、競爭市場程度與個性化需求:

第一,消費者使用環境
什麼情況下需要上網搜尋資訊來確認,更具體來講,需要其他消費者使使用經驗來驗證品牌的真實性。

當某件商品或服務,存在著「資訊不對稱」的狀況。品牌,就成為第一篩選機制,品牌的核心價值除了是篩選出認同核心價值的人,更重要的是,化解資訊不對稱的方式。

第二,市場競爭程度
當一個市場競爭者愈多,消費者在選擇時,往往只會看到頭部的大品牌,卻很難發現其他更符合個人的市場,

這也延伸出一個觀點,「個性化用戶」需要有個性化品牌,小眾市場的需求,則需要透過,品牌來展現個人的獨特價值。品牌不僅是協助你找到細分化領域的目標用戶,還是建立差異化壁壘的基礎要求。

第三,個性化需求
個性化需求跟「我也是」的行銷最大的區別在於,理性與感性間的比重。當一個商品以功能性為導向,實際解決用戶的真實問題時,就會出現一種我也需要的觀點。

相對於,感性化的商品,就是一種個人形象的建立,或者說是「自我實現」的精神感。

當大眾化商品的呈現已經無法創造「增量」的需求,小眾化的市場,為品牌提供新的商業邊界,小群化與社會化需求,並非是壁壘分明,如同人們會進入高檔餐廳,也會在便利商店購買商品。

這就是不只有一個層面的需求,會從特定場景與情緒,有個性化的需求,此時品牌就能針對個性化的情緒點,來進行長期品牌的認知設計。

最終會發現,品牌與定位的核心價值,都來自我們在消費者的心中,建立起一套長期的認知體系。

從這些觀點來看,與消費者形成深度的聯繫,通過品牌與定位的雙軌需求,以此打造出獲取長期注意力與長期認知的行銷戰略,最終體現出品牌的核心精神。

2019年1月29日 星期二

490│《未來地圖》(1)感知篇:求存社會下的思考特徵

共計 1,247 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

要理解未來,最有效的辦法就是「創造」未來,對於全球未來的發展,都會有它的脈絡,而你要如何掌握這股趨勢與未來發展的脈絡,你需要具備兩個關鍵認知「對未來感知能力」的提升,另一個則是,對未知事務保有開放態度。

一旦理解這兩的認知事後,就會知道,為什麼有些曾經成功的人,在進入互聯網、移動互聯網的時候,要逐漸的衰弱下去,這裡面有一個關鍵邏輯,那就是「學習能力」的喪失,也就是被自己過往的認知框架住。進而看到新鮮事物時,只能用過往的經驗、知識來解讀。

01認知僵局的思考過程


最明顯的特徵在於,當一個人看到一個新鮮事物時,總是會說「這就是那個」把過往經驗與現在的情況做框架下的連結。

這種思考方式來自過往經驗中的「歸納思考」法,把相關事務歸類在同一類。這是減緩人類大腦運作時,以最低耗能來處理資訊,幫助你有效理解。然而,就也因為這種潛在的思考方式,反而讓我們在看到新鮮事物的東西時,遮蔽了新視野的可能。

人類思考的過程,除了「歸法法」還有另一項思考方式,那就是「演繹法」通過基本假捨所推論出來的觀演。往往能夠經得起時間,所萃取出的知識,都是來自「演繹法」的推論結果。但並不是說歸納法不好,而是你是以什麼樣的地圖來做歸納。這也就是《未來地圖》鎖鑰闡述的核心概念,讓你在未來的旅程中,能夠掌握新時代下所需要注意的點。


2018年8月14日 星期二

477|《IBM首席顧問的大人學習法》(1)認知邊界,就是你學習力的邊界


477|《IBM首席顧問的大人學習法》(1)認知邊界,就是你學習力的邊界
共計 2,450 字 | 建議閱讀時間 2 分

這時代,不論創業者,或是企業家,都必須要意識到一件事,「持續學習」將成為生存下去的唯一理由。

一個企業成長的高度與侷限,就是創業者本身的認知邊界。如果認知、格局不到位,即便創了業,也頂多是過著得過且過的日子。

換言之,一個人認知、思想、言談,與平時交流的人,就可以知道一個人的認知邊界在哪。

而這個認知邊界,也將會牢牢的套住一個人一生的決策行為。這意味著,當你來到關鍵20%的選擇面前,認知不到位,人生也就會注定被套來在某個社會階層中。

01認知維度,決定你自身定義的成功級別到哪


過去成功,最多只模仿成功,要想超越,就必須跳脫過往的認知,而且不只是單一認知的跳脫,更是跨界多元的認知結合。

舉例來說:

如果要成為1億美元公司的CEO,可能靠商業計畫和銷售可以達到;
如果是10億美元公司的CEO,就可能靠產品和技術來達成;
但如果要做到100美元的CEO,那真正需要的又是什麼?

一個人的認知,決定了在社會階層的級別,更也是讓人類社會在自然演化的過程中,逐漸淘汰掉社會底層者。

但如果當一個社會崇尚人人都要平等,公平的時候,就不會發展出,人類繁榮的文明。可以說國家制度的背後,都必然朝著創造出最大的「平等機會」出發,而非公平性。

一但以公平性的角度出發,最終人性使然,還是會因為個人的認知邊界,回歸到原有的行為模式。

例如,當人全世界的財富重新均分,過不了多久,原本有錢人來是會有錢,窮人還是會繼續窮,原因就在於,有錢只是結果,真正決定會富有的,來自過程中的選擇與佈局。

知道一件事情背後不只是我們所見識到的,更是橫向跨領域的可能,還有縱向古往今來的發展脈絡。

要能夠看得見,就是見識與格局的認知觀。而要做成100億美元或是1,000億美元的CEO,所要具備的,早已不是我們MBA商學院所教的基礎能夠滿足,而是要能理解世界宇宙的尺度運行脈絡。

02當「教」已經無差別時,「學」儼然是決勝關鍵


認知升級的過程,就是持續學習力的展現,如果認為學習力,就是獲取一推知識後,等於學到,那還只有一半。因為學習的過程包含了「教」與「學」。

「教」從教學端來看,隨著移動互聯網的快速發展,以及2016年開始興起的知識付費浪潮,讓知呼、得到、喜馬拉雅、在行等在線支付平台全面上線開戰。

但是在2017年3月,得到當時總用戶數達558萬多人,每日活躍用戶為45萬人,訂閱專欄開啟有29.3%。換句話說,很多學習者花了錢,但是每天聽課的人連三成都不到。

其他的知識付費平台,如喜馬拉雅等公開數據來看,並不是我們提供的線上學習,學習者就真得能夠學到。

因為這只有「教」的轉變,對於「學」這一塊,卻是我們忽略的。

可以說,一個好的學習,已經不再是「教」的問題,因為學習資源已經被互聯網給互通有無。接下來,真正的決勝點,就是「學」,也就是一個人怎麼學習。

這才是「學習力」展現的精隨。

如果參與了一群知識付費的平台,訂閱,並且也聽了學習了,最終真正能夠產生改變的,往往就只有掌握「怎麼學」的人,才會有真正的效益。

反之,即便付了費,內心裡的知識焦慮,確實得到緩解,但對於個人的認知升級與成長,卻還只是停留在同等水平。更意味著,認知層次始終停留在原地。

03學習的內在驅動:問題意識


怎麼有效學習,最關鍵的心法「問題意識」,所以一切的學習,即便是跨界跨領域的學習,都只是為了解決我們某一個問題點。

也就說,你的問題,會決定你學習的力道。

如果只是日常瑣事,學習的目的與動力,就只是為了解決當下的問題。另一種則學習則是為未來學習,這時的學習目的,你不會看到一的點的解決,而是一系列的過程。

例如,當你真正要成就100億美元公司的CEO,你要學的,不僅僅是知道,這些商業的基礎脈絡,還必須用更宏大的格局與視野來學習。

當你學習的尺度是從一百多億年的宇宙發展過程,或是從生物界的適者生存法則來看,也可能從物理學的機械學思路來探究,當你再回到100億美元公司CEO所面臨的問題時,就不會只是問題,而是怎麼更有效的達到。

反過來講,一個人問問題的能力,就是展現個人認知維度的能力。

因為問題本身,就是個人對於所見事物,是看見表面,還是本體,還是本質,的認知觀點所決定。而這些觀點的背後,都是認知框架所決定。

然而真實的事實是,所有人都有可能被成功的認知給侷限,這種成功認知來自自身專業,當你在某一領域久了,就會認為過往經驗的成功,就是未來成功的一切基礎。

這是人類思維下歸納法的展現,也占了百分之九成的思考,會認為過去成功,未來也一定會成功。但中間卻有著一條不確定性的因素,那就是「過去與未來相同」這個假設,本身就是一道偽議題。

如果那條假設成立,就不會有黑天鵝事件的產生。真實世界卻是非連續性,沒有人可以百分之百保證,明天會跟昨天一樣。

問題意識的深度,就在於跳脫歸納法下的表層看見,更多的在於演繹法下的邏輯思考。

04認知學習的四階段


思考問題的深度,就是在看清楚事物的本質性。對於本質的理解,來自認知的積累,積累過程就是學習知識的過程。

一般我們從零到一百的學習新知,都會經歷四個階段:

概念理解
具體理解
系統理解
本質理解

每一階段,所展現出的是點到面的展現,例如,你要學生物學,首先從生物學的基礎概念來學習,第一階段下的概念理解,掌握基本的定義與知識。

到了第二階段,就是「具體理解」,這就是經驗的展現,你能夠用知道生物學的知識,把結合到生物學的歸類,或者是篩選出品種。

第三階段「系統理解」,這一層級就是能力的展現,當你在前一階段不斷積累後,積累了足夠的思考過程,就會逐漸知道怎麼做。

第四階段「本質理解」最好的做法就是「教人」,因為當你在教的時候,你就必須先全面理解每個知識點如何引導,怎麼提煉能力。

如同達爾文在1830年代,環球科學考察中,把積累的資料研究著成《物種起源》,提出後來「演化論」的基礎,更也找出生物學的本質「物競天擇,適者生存。」

改變世界從來都只是忽悠的話,但也是因為相信,看到世界的本質,才會知道,改變世界的源頭,就是這世界少了你的差別。所以,從誕生那一刻,世界就已經在改變的路上。

學習知道的過程也是一樣,改變不會只是當下的不同,而是一系列選擇下演化的結果。最終演化的高度,取決於認知維度的邊界。



2018年5月26日 星期六

456|《世界觀》(1)空,萬物根本:探詢人類生存度的遞增價值


共計 2,486 字 | 建議閱讀時間 2 分

人一但確認了某種事實為絕對真理時,就會一條道的走到底,即便過程中出現論證,證明這件事實是相反的。還是難以跳脫出個人認知所設定的框架。

突破這種邏輯循環的方式,就必須要意識到,任何以經驗所得出的「知識」都只是個人主觀上的相信,亦即「真理符應論」。

任何與你所理解的事實,產生絕對的不同時,本能的反應就是反抗,推究這一切的可能性。然而,這種自我真理的認同,如果不能持續擴大,或是打破認知框架,最終的結果必然是被生物演化的剪刀給淘汰掉。

這好比,一個人在監獄生活了四十幾年後,離開監獄時,他發現原本街上的車只有一兩輛,但現在隨處可見車子,以及在溝通方式,產生的天翻地覆的轉變,這時的現實生活,跟你過往的想像世界產生的絕大的衝突。

如同你掉進了另一個平時空中,這個時空下的任何規律與型態,跟你過往的認知產生極大的不同,這時你有兩種選擇,一種接受此時的現況,從新建構屬於你的世界觀;另一種則是退回到自我的假想世界中,這種選擇如同你在二十一世紀的時代下,選擇回到2萬年前人類的生活模式,此時,生存就成了最大的難題。


01分工,是生存的必然選擇


隨著人類不斷進化的過程中,是不斷趨向細分化的分工,專精化的功能性,才能讓結果更加效率化。

雖然《穀倉效應》書中提及到分工會導致效率的下降,但整體的邏輯性欠,只是從單一的表象性質來總結整體的結果。換言之,分工是功能性的解構,而不是單位性質的劃分。因為任何一項功能性分工,都是在為整體的生產效率,做出最高效的結果。

王東岳在《物演通論》中提到「遞弱代償」這一理論中提到,當人類不斷進化時,部分功能性會逐步外包給其他單位,已達成持續生存下去。

換言之,生活在城市裡的人,已脫離不開這一種合作生態,任何一切,都是共同分工下所產生的結果。只有把你一部分的生存度交給其他單位,你才能持續的在進化。

這就得出一項事實,要想不斷進化,持續細分化分工,或者是開創新領域的發展,才能夠持續生存下去。任何想要達成全面化的發展,必然會受限於「時間」與「空間」的阻礙,而侷限住自我的進化速度。


02多維時空的生存度釋放


所以,你會感覺到時間不夠用,要去的地方總是遠不及你想的,事實總與想像產生極大的差距,如果當時間與空間也可以被分工,從絕對的不可變動性,變成相對可控的時候,就會產生另一種進化,這就是多維時空論。

當多維時空的理論被持續驗證,在單一選擇下,能夠確定各種可能結果,必然會選擇更有利的結果來選擇,這時,人類生存的能力,就會進入到一輪的世界觀,亦即多重生命的結果,會被收斂到單一。

過往的選擇判斷,是由於個人自我世界的認知框下所決定,你所見,所知的世界,會決定你想像世界中的最好選擇。

可這種選擇,未必是絕對真實,而人工智能的發展,就是從多維世界觀的角度,從新給出新一種結論。這種結論,將會是超越個人認知框下的選擇,也就是你將進入多維時空後,生存度必然將遭到毀面性的破壞,因為這是從新打破你現在認知世界的所有一切。


03共同想像的認知偏差


脫離生存的視角,從存在的角度,再一次檢視人類的價值時,此時,就會出現一個難題,人最終生存的意義,將會是什麼。因為現在我們所認為的,一切任何目標,都離不開社會群體的共同想像結果。換言之,我們所認為的絕對真理,都是共識下的共同認同,這就使所謂的「真理融貫論」。

所謂的「真理融貫論」是由於一個又一個人所相信「真理符應論」中所得出的共同相信。一但你的想法與彼此相符,就代表你屬於這一群體;同樣的,當你想法與其他人不同時,所得到的就是被整體給排斥。

可是,這會出現一種重大疑點,也就是,我們所謂的事實,真的就是真實的事實嗎?

你跟兩千年前古希臘人說:「我們活在,太陽繞著地球轉的世界裡。」這時每個人都會認為,你所說的是正確的事實,因為人們所見到的現象,也就符合這樣的結果。直到你提出「地球是繞著太陽轉的時候。」即便你是正確,但卻跟當時人們所相信,所看到的認知有所衝突,就會被視為異端。

這也就說明,人類一次又一次的知識邊界擴張,都是在對既有世界觀的衝突。只有這樣,才能在新的認知模式下,重新檢視現有的認知模式的正確性。

換言之,真實世界絕對不是來自我們五感所得到的結果,因為這世上的一切萬物,本質都是「空」。亦即不存在初始,也不存在終點,一切都是我們主觀認知下的想像世界。


04實踐,並非是檢驗真理


當世界萬物都是「空」,回歸到人類一切的生存度,都是為了求「存」,而非追求「真」,因為人類本身的能力就無法觸及到「真」的境界。

德國哲學家康德在《純粹理性批判》中提到,人在認識自然的過程中,都是我們在構造這世界,因為人比一切事物都來得重要。所以,我們也就無從得知事物的真實性,也就只能看到表象。

這句話的推論,就是從人類接受訊息的方式來出發,一般人類有兩種接收訊號的方式:

其一,經驗結果下的知識
其二,邏輯思考的認知模型

前者是我們接受訊息的一切,佔了99%的認知比例,只有1%的接受是來自邏輯推論的結果。

然而,我們常會說「實踐是檢驗真理的唯一方式」。這句話本身就是在,經驗結果下的推論,只為了把我們想像的,透過實際現實來證明我們所說的是正確的。

但人類文明發展至今,要能夠不斷進化突破現有的成長終局,就必須要從邏輯思考模型來驗證,或是說,更接近真實世界的假設,這就前沿科學至今在不斷擴大人類知識邊界的過程中,必然會面臨到的最大障礙,因為一切推論都已經不是我們人類感官,或者經驗所得推論的結果。

例如,萬物的基本粒子「夸克」,一般人用肉眼無法觀測到,又或者DNA與苯模型的誕生,也是在不經意下的想像到。

達成樣的推論的過程,就是演繹法的核心思路,怎麼推論出未來,反映到現在的生存,以不再是透過實踐的方式,更多事聚焦在邏輯思考的推論中,讓這一切被驗證。

回歸人類的生存度來看,怎麼求「存」,是人類生存的要,這個存的未來性,也就要打破經驗所得出的認知框架,從新以「認知邏輯模型」來推論未來的可能,這就牽涉到一件事實,也就是,人類在追求「存」本身,將會面臨到萬物根本,亦即「空」。

一但理解這一邏輯循環,你就會得出一項事實,突破認知邊界,都是為了回歸到初始。「意義」則是真理融貫在其中的價值,它可以是「個人」也可以是,眾人想像的終局。

455|《創意天才的蝴蝶思考術》(1)啟動漫遊大腦:既有行為認知的再突破


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創造高績效,讓業績翻十倍,這時團隊需要幾個關鍵:第一團隊的狼性文化,對於目標的達成有著高度渴望,以及團隊合作的能力,並且每個人對於追求目標的熱情動力。

另外,還需要有創新,要達到十倍成長,沒有創新式的突破,以現有的行為來繼續,所得到的結果,往往不是更差,就是進步一小點,就很難有高成績的表現。

然而,在這些關鍵因素中,最為重要的,莫過於「創新」。既容易懂,卻也是最難以實踐,因為每個人,都活在自己的想像世界中。


01開展創新的兩大難點


所有人一切的認知,都取決於過往的經驗與知識,從而建構出我們心中的想像世界。從另一方面來看,當你與同一群人接觸久了之後,你所知,所想,所見到的一切選擇,自然而然的會被逐漸同化。

即便,你會有不同的想法,但就因為大多數人都這麼想,這種差異化的想法,就會被「絕對共識」給逐漸消磨殆盡。

這也就是為什麼,當整個團隊在一起創意發想,所做出的成果,頂多是更好,而不是破壞式創新。因為這時在發想創新的人,都是用同樣、或類似的認知模式在思考。

這就是創新怎麼選人的問題,它包含了兩個層面:

第一認知維度的多元,亦即是否擁有多元化的認知模型,還是只有單一認知。
檢驗一個人認知模型多寡,可以從「確定性」視角來看,當一個人對於一件事情愈確定,愈覺得這就是真理時,這就是單一認知下,所產生的自我世界的投影。

相反的,當對於一件事情的看法,沒有絕對的確定框架時,這就是代表,出發的視角,絕非只是五感得到的資訊,更是多元認知下的邏輯結果。

第二種決定因素在於認知層次,這裡所代表的是,同樣都是學習,為什麼有的牛人能夠快速開展,延伸到各種領域的應用,關鍵就在於「認知層次」的不同。

延伸前一個「認知確定性」,當你認為一件事情就是絕對正確時,從多維認知世界觀的解釋,它就屬於一種絕對主觀的結果,因為這與事實無關,只跟想像有關。


02創新的另一種思路


同樣,在高層次的認知下,你所看到的不僅是表面上的結果,更多的是它底層邏輯的展現。所以對於邏輯層次的展現,就是維度層次的結果。

換言之,當你要一群人思考創新,如果都是同一群同溫層的人,所出發的視角,層次都是在同樣的高度,就難以展現出層次上的差異。

這兩者關係環環相扣,卻都有一個共同的結論,要創新,就必須先放下個人的認知邊框,因為以既有認知,所推論出來的認知結果,是被你過往的認知總和下所產生邊界的結果。

所以,你會發現,即便是多元化的認知模型,也會被自我認知的極限給阻礙到。這也是為什麼在未來能否持續生存,往往不是你會什麼就好,更多的是你能否想像得到那未來。

如果憑藉現有的世界框架,最多的創新,也只是採集前人創新的果實,而不是真正的跨解突破式創新。

如果以這樣的邏輯推導,我們人類的創新,是否就被認知邊框給鎖死。這就不一定,因為還有另外一種解法,那就是交給大腦。

大腦本身在思考的過程中,可以基礎分為兩種類型:

第一:專注腦
第二:漫遊腦

專注腦就出現在我們執行專案,做事情的時候,你會專注在當下,只為了解決眼前的疑惑,困境。為了解決問題,你就會調動過往的知識與經驗,從而思考可能的解決方式。這些解決方式,又會因為個人的認知維度,有著決定性的關聯。

第二種漫遊腦,如同你在剛睡醒的時候,或是你快要入睡前的感覺,那時大腦會全面性的啟動,跨界,連結到你不曾認為的可能上。

可以說,如果要做真正突破式的創新,最好的方式不是先準備一個創意發想的討論空間,而是先讓這一群人睡覺。


03偉大創新的突破,都來自不經意間


很多靈感的誕生,都是在半睡半醒的過程中,突然想到那一剎那。或是說,這種非專注腦下,你會把專注點給投注在你未曾注意到的觀點上,曾以為必然結果,因為突然的破壞,反而讓你看見新的契機。這就是盤尼西林,之所以會被察覺到的結果。

但怎麼睡,才會有突破性的結果出現,只需要一個行為上的賦予:「把問題帶入到睡眠中。」

你的大腦裡,如同有一個房間,裡面有你的創意發想者,來自各個不同的領域觀點。睡覺前,不斷思考這問題,並且交給這房間內的人後,你離開這房間,他們在裡面挑燈夜戰,不斷思考,研究這問題的可能。

當你醒來之際,這些問題的突破性解答,就會逐步浮現在你睡醒的之時,那時的想法既短暫,也是最珍貴的智慧結晶。

為什麼在睡覺前與睡醒時會有這種想法的誕生,原因就在於,你在昏暗中,可以更專注在大腦的漫遊中,也就是當問題,不再是問題時,你才能夠真正的釋放大腦的所有連結網絡。


04清醒下的漫遊模式


另一種開啟漫遊腦的方式,「散步」。一項好的學習,不只是聽,更多是結合三種動法,動腦、動口、動手的方式,讓全身都動起來,透過身體來感知學習到的事物。

散步,也就是同樣的概念,這種散步更是一種漫無目的,隨心所欲地想到哪,就到哪的漫遊,你所見到的每一花、每一樹,或是身處在不同的環境中,都是對大腦的刺激,從而喚起不曾想像的連結。

從前面的睡覺與散步,最終的目的,都是為了讓大腦跳脫既有的專注力,釋放到各種可能的想像中。

但對於創新,找出突破方法,真正的落實改變,還不只是我們怎麼想,它還包含了:

願不願意
有沒有能力
制度支持

換言之,創意的想法人人都會有,但真正落實到實際做法,還牽涉到三大層面,更重要的是文化上是否支持。

這就回到最初的議題,團隊文化本身認為變動是一種恐懼,亦或者被「絕對共識」、「絕對應該」等認知框架給鎖死,發想到的創意也只是過眼雲煙,無法真正的留住它。

從個人的角度來看,睡覺、散步,也都是讓人開啟漫遊模式的觸發點,怎麼把這時的想法給紀錄下來,就是你是否在身旁準備紙筆紀錄,如果用螢幕紀錄,會讓光感的刺激到大腦,使得資訊轉化上耗損更多的創新。

創新行為,本質上就是在對「共識認知」的挑戰,過程需要有緩衝,但絕大多數都陣亡於緩衝階段,而沒能看到真正的引爆點。所以創新能否持續下去,還必須是你對於未來想像的篤定,以及背後多維認知下的邏輯支持。




2018年5月19日 星期六

452|《原則:生活和工作》(3)如何正確的失敗:默許失敗的2大制約思維


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你知道的世界,跟伊隆·馬斯克、查理·芒格、尼古拉·特斯拉知道的世界,有著不同的解讀,差別就在於,你知道的是「盲維」還是只知道「盲點」。

你怎麼看待自身的缺失,會決定你怎麼達成你的想要。追求想要的路上,出現的種種阻礙,都是自身的缺失所產生的感受。

也就說,追求的路上,任何事情的發生,都不存在著絕對的正確,或是絕對的錯誤,而是我們心中怎麼看待。

同樣是看待一件事情,這種出發觀點,會由於兩種視角的影響,最終使我們感受到什麼樣的結果,這包含:

原始腦的潛意識「情緒」
個人思維模式的「認知維度」

這兩種牽制因子,會決定一個人在面對同一件事情時,產生截然不同的結果。


01一切差異,源自於人


今天要達成一項成果,你交給A,最後做失敗了。同樣一件事情,你交給B,最後做成功。

同樣一件事情,交辦給不同人,必然會出現不同結果,對應到一群人時,也就是組織能力的基礎,組織是否能夠持續性成長,就是源自文化的牽引,加上組織內部的人,這也是《組織能力的楊三角》所提到的核心。

但這有兩個基礎假設:
其一,所有人明確知道,個人乃至組織所追求目標
其二,有能力達成這樣的成就

換言之,如果所有人對於「真理」的定義有所差異,每個人腦中的原始腦就會激起自我防衛機制,最基本的反應,也就是「情緒」上的呈現。

另一種無法達成預設結果的原因,也就是能力無法達到。例如說,當我們追求心中的「真理」時,如果沒有能力達到,那麼我們所做的一切努力,就只會是隔著一條河,看著目標,卻永遠也無法達到岸的彼端。

要能夠覺察出,是否有能力達到真理。就取決於第二視角的牽引,亦即「認知維度」。

這就可以看出,為什麼有些組織能夠一次又一次的突破成長瓶頸,創造出一個又一個非連續性發展,就是「人」的差異,這種差異,又來自對「真理」共同認識,以及組織的綜合覺察力。


02人之差異是「情緒」的反應


要解決上述的兩個議題,就需求從兩階段來看:

第一階段:對於「真理」追求的理解
第二階段:決定過程的「影響因子」

這兩階段,都包含了情緒牽引,以及認知維度上的覺察,當這些階段從新體驗後,就會理解到,要達成「正確的失敗」,都只是心態上的一種選擇,也就是「開放」。

決策的過程中,人與電腦之間的差別就是,人會有「情緒」。正是這種情緒,影響了我們的判斷,更是一種非理性的決定。往往很多決策,也就是因為情緒所影響,但不是說情緒就不好,而是在情緒背後,你是否知道「情緒」的效果。

它可以是一種助力,也可以成為阻力。能否辨識出力量的正向與否,就是你對於追求「真理」的三個提問:

你想要什麼
事實是什麼
你該怎麼做

這三問題,第一,是找出你的核心動能,以及確認自己現有的能力狀態,另一方面怎麼達成。但是,對於追求真理的過程中,你會知道,不是所有的事情都該做。

這是因為,你的時間、精力有限,而達到目標,卻不會只有一條路徑。換言之,你能否正視自己,就成了你對於這三個問題的回答。

正視自己的關鍵指標,在於你怎麼看待你的「弱項」。


03一切都是最好安排


如果你請愛因斯坦去打籃球,這時你發現怎麼打,就是沒辦法做得好,這時你可以再弱項上持續加強,或者是換個位置,但你會知道,如果在另外一個領域上,反而能夠成就他。

對於「弱項」的判斷,通常性的反應就是,否認事實,這是絕大部分人的第一反應,因為這直接衝突到對方的真理世界,從而喚起原始腦的情緒,即便你說什麼,也都無法讓對方接受到,因為這時的溝通,只是過眼雲煙。

第二種層次的面對,是接受「弱項」並把它轉換成「強項」,然而,這也是追求平均數,最大的盲區。

《終結平庸》書中就探討到一件事實,追求樣樣都及格的結果,就是把社會打造成你我都相同的世界,就難以看到突破性的契機。

人類的強項,也就在於,每個人都擁有它獨特的特質所在,激發這種內在潛能,就是在協助人們認知到,「弱項」並不是絕對指標,而是「方向」。

只有在對的領域上發光,才能真正展現個人間的差異。但在從,知道自己的「弱項」上,有一個非常難跨越的鴻溝,也就是「接受」。

如果沒有辦法突破這一層心理,即便知道可以在哪個方向做,還是會在「弱項」展現時,心中自我防衛機制,喚起內在情緒的反抗。

面對潛意識的反抗,回歸到自身的視角,當一項「弱項」不再被定義為「弱項」時,才是生物持續進化的動力來源。因為各種基因上的突變,都是賦予生命面對不同環境下的生存能力。

換言之,當「弱項」不再認為是「弱項」時,才會真正的意識到,追求「真理」是生命存在的意義,完美只是達成目標的助力。


04差距,來自維度世界


第一階段重視的,是個人對於「真理」的解讀中,如何面對過程中的「情緒化」事件的選擇。

第二階段,則是當你從,接受情緒化後,就是在理性化的選擇下,決定人與人差異的第二制約因素,也就是「思維認知。」

人會有盲點,不知道都還只是一個點,但真正決定成功與否,更大的差距來自於,你具備多少的「思維認知」,這種思維認知的基礎是「思維模式」。

「思維模式」是決定你在做選擇時,你會用什麼樣的視角來決定。《窮查理寶典》就提到,查理‧芒格之所以能成為巴菲特的合夥,就在於他知道各種「思維模式」在這種領域中,都會有他的底層認知,例如,經濟學,是從「看不見的手」;數學的基底來自「幾何學」;生物學則是從「自然選擇」。

每一領域中的底層認知,也就是所謂的「第一性原理」找出第一性原理,就是幫助我們在選擇中,增加一個世界觀。

往往決策失誤,就是因為「認知世界」的缺乏,在選擇的過程中,讓選擇成本與效率的損失高於多為認知的選擇下。

另一種基礎假設是,當一個人選擇上,都是源自出發視角,也就個人過往的經驗來看,但這種侷限性非常大,因為個人認知來源,是由感官來取得,也就是五感來理解,從而獲得經驗。

這也就會陷入以經驗為事實的選擇,在這情況下做出的選擇,就會因你選擇時,所牽涉到的連結,所產生偏誤。換言之,經驗下,選擇的準確性,會由於選擇聯結網的大小,影響到它的真實性。這也是為什麼,我們在看傳記經歷的時候,往往更看重大企業、大政府,大歷史。因為他所牽涉的網絡更高,決策準確度也相對提高。

然而,更高效率的認知選擇,則會聚焦於「認知模式」上。也就是說,當一個人持續失敗的原因,就是從只從經驗獲取的認知模式,來做為決策依據;相對於,一個人用多維度的思維模組,所做出的成功度,是兩種世界的結果。

如何正確的失敗,也就體現在,是否知道他的「盲維」,而不會只知道「盲點」。



2018年2月4日 星期日

425|《心態致勝》(1)認知僵局:你的成長與否,取決於你有多少的「刻板印象」


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如果說,有三個問題,是人類最基本的思想源頭,那麼就必然會提到這三個:

我是誰?
我從哪裡來?
我要去哪裡?

這三個問題,可以說是人類史上最重要的三個問題,也是能夠證明人類之所以為人的思想提問。如同笛卡爾:「我思,故我在。」

其實,人類所有重大的進步與發展,都是在這些問題點上的再次突破。例如達爾文在1859年寫下的《物種起源》揭示人類是從演化而來,更是奠定一項核心思想「物競天擇,適者生存。」

能夠隨著時代不斷存活下來的物種,並不是最強大、最厲害的物種,反而是最能夠適應變化的物種。

「適應」就成了生命能否持續生存下去的唯一真理。

01更快,已成現實


二戰時古德里安提出以戰車與裝甲部隊為獨立作戰單位的推動,讓二戰呈現出與一戰時期不同的戰爭型態,其中就已「閃電戰」更為著名。

閃電戰的基本戰略就是以機械化部隊為基礎,以空軍打開缺口,再由機械化裝甲部隊進攻,步兵則跟隨在後。

這個概念對於當時的人來說是一項新挑戰,因為那時的坦克和各種裝甲車,都只是作為步兵的協助,並非獨立出來。

由於古德里安提出裝甲部隊必須獨立編成,並解集中利用,而不是分散給步兵部隊。在之後的波瀾戰役中,這種概念被首次應用到了戰場,也就著名的閃電戰。

這種新戰術,讓人們意識到,原來機械化部隊不是一種輔助,而是未來作戰的新形態,但是當察覺的時候,已經來不及了。

02連結,促使效率的提升


瓦特在推出蒸汽機後,開啟英國朝向工業化國家的基礎,後來內燃機的問世,更加速了生產效率的增加,讓人類的生產力不再侷限於獸力的極限,更影響勞工的需求。

不管在十九世紀或是近現代,這種機械化進步的過程,都極大的加速了人類在,「效率」上的提升。

如果以這種發展的脈絡來看,你不然發現,人工智能的發展,不是我們要不要接受的選擇,而是你怎麼運用。然而,這些效率化的提升,都會引來兩種類型的反應,「接受」與「抗拒」。

而那些持續動世界,邁向另一種可能,都是因為先接受,並解發揮了它的效益。這就會引申出一個議題,是人們天然的想抗拒,還是本能的會接受新的可能性高。

03「不變」的選擇


《致勝心理》裡提到,人類天然會有兩種心態:「成長心態」與「定型心態,」

所謂成長,就是能夠不斷探究新事物,並且會努力把事情做到更好;相對於,定型心態,則是以我覺得這樣就好,或是侷限在某種點上。

但是這不能解釋為什麼人會有這兩種心態,必須要更深一層來探討,這兩種心態的共同觀點。

一但深入探究就會有一個結論,這種種心態的本身,都是對於一件事情他是否「不變」為核心。

換句話說「不變」是區分這兩種人的開端。

04心態決定未來


所謂成長心態,他會有不斷精進,覺得自己可以邁向更好的目標前進,你不會感受到「不變」的感受。因為所有的開展都是從「可能不一樣」為主。

你會在這一群人的身上,感受到強烈的感受:「任何的限制,都不會是一種限制。」也就是,任何外界給予的訊息,都不會是一種侷限,更傾向於自主,自律,自發性的朝向自己所要成就的目標。

另一方面,對於「定型心態」的人來說,他們會認為,這件事情就這樣,有一種強烈的「刻板印象」認為所有的事情都有它的既定。

對於這群人來說,你可以從言詞裡聽出來,也就是「既定印象」。這種既定印象,最常見的就是會以「應該」的視角出發,如果不照著他這種想法呈現,就會出現不悅、難過等低落的情緒。

換言之,如果一個人的情緒愈容易被外界任何一點風吹草動給干擾,就會心神不寧,或是挫折沮喪,就是定型心態的象徵。而且,這種心態的比例佔了絕大多數。


05這世界上總充滿你所不知道的「黑天鵝」


除了解析這表象說明,還必須從更根本性來探討,也就是為什麼絕大多數的人都屬於「定型心態」。

人類所有思想的源頭都有兩種思路,一種是歸納法;另一種則是演繹法。我們絕大多數或是百分之九十九的人都是以「歸納法」來思考一件事情。

這邊簡單定義「歸納」跟「演繹」的方式:

所謂歸納就是你在英國看到白天鵝,中國看到白天鵝,非洲看到白天鵝,你就會認為這世界上所有的天鵝都是白色的,這是歸納法的基礎假設。

最著名的演繹法就是:

只要是人都會死
蘇格拉底是人
所以蘇格拉底會死

這種思考方式間接影響了我們對於事物判斷的真實與否。因為,當我們在思考一件事情的時候最容易把身邊相關的屬性歸納在一塊。

《部落領導學》中也提及到,人類聚焦的過程中,大腦會把一些不重要的事情給簡化,這種方式才會符合我們的能量使用,以及適應性,於是就衍伸出大腦的特性:「一般性」。

這種一般性,就是幫助我們大腦降低外界複雜訊息的干擾,以最低能量損耗在思考。所以「歸納法」的思考方式,是人性的基本,但這就不表是沒有問題。

因為,直到人們到了澳大利亞才發現,原來是世界上還有「黑天鵝」。

06認知僵局


受限的過程就是我們對於事物的想像有了既定的印象,最明顯的就是標籤化。因為標籤化幫助我們認知這個人就是這樣,不用再進一步探討內部的真實性。

當這種標籤化的習慣久了,就會形成我們的刻板印象,對於任何事物不再有新的探索與理解。

會有這種認知源自於我們在歸納法中的基礎假設,「過去跟未來都是一樣」因為有了這個前提,我們對於未來發生的改變往往是模糊、甚至是不會去探究。

另一方面,我們只知道「當下」,卻忽略的時間是會改變的事實。例如我們做的個種測驗,它們所得出來的結果往往只是當下你的模樣,卻不代表未來會一樣。

所以,定型心態的成形,是由於環境給我們認為的一致性,以及人類大腦的歸納邏輯,最終形成當我們活得愈久,對於既定的「刻板印象」就會更加深刻。

以至於到最後你會發現,很多以經驗豐富著稱的人,往往也被這些經驗所帶來的刻板印象給侷限住。

要怎麼突破這樣的「認知僵局」,只有一個關鍵,任何事物都是有可能發生,不是你能不能達到,只是你不知道而已,核心則是由自我相信開始。

2017年8月14日 星期一

342|《AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣》(4):定位,你的認知爭奪戰


共計 1,138 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

為什麼在對群眾行銷時,不管是品牌,還是銷售都會提到一個概念,那就是說故事,因為只有這樣行銷方式,才最能夠打動消費者,或者是以情感性價值來引導選擇。

最近讀到《五個選擇》中裡面有說明到,人類大腦有區分為兩層面,一層是最本能的反應,他在大腦的最核心。另一類,位於大腦最外層也就是皮質層的部分。兩者所負責的類別不同,前者屬於感性、衝動;後者屬於理性、沉著。

後來才明白,原來,從感性訴求為出發,那是基於人類大腦的反應。如果只是從功能性價值來,這時大腦的會透過整體思考,也就是內層與外層同步連結,發揮大腦的最大效能。

《部落領導學》裡也提到,當人們只從本能的獸性大腦來思考,會無法與全腦思考來,要讓團隊所有人發揮獨立思考的本事,你需要讓每個人都停下來,好好把外在的干擾排除,以達到外部內部大腦的相互連結。

理解了這一層概念,在逐漸去想,即使沒有讓消費者進入這樣的思考流程,你又該透過什麼樣的方式,來觸發消費者的願意到你這消費的動力。

當你會選擇一家餐廳吃飯,要觸發這項選擇,就需要在用戶的心中種下「認知感」。

所謂的認知感包含兩個層面:第一,是否記住;第二,是否會回想起來。

如果缺少其中一項,那這件商品或服務,就跟其他商品一樣無從辨識。

換句話說,你要建構起你的品牌,你要讓人記住你,就必須清楚說明幾個問題:

你是誰?
你做什麼?
你的特點是?

這些問題就如《品牌的技術與藝術》裡,對於定位有一個清晰的說明:「對於什麼樣的人?你是誰?他們獲得什麼?」

如果從定位的角度來看,你不只是在定位你的產品,更準確地說,你是在建構一個認知的過程。

這個建構認知的過程,就是你能夠用一種清楚且獨特的特點,讓用戶記得住你,這個記住,就是在人們的大腦中留下一個烙印。它未必是情感導向,但卻是一項記憶的認知點。

然而,最初提到,要使消費者接受,感受到,你必須從情感價值來驅動,這種方式是最能夠讓消費者以最初的本能感知所觸發。

如果要以故事來構建,需要從消費者的共鳴情境為主體,也就是能夠有切深感,或者是使用這體驗的過程感。

這種情境打造,必須要聚焦在一點,就是從對象、使用情境、獲得感受這三個層面來聚焦作為切入點。

例如,當用戶提到,他在理頭髮的過程,你要思考,這種理髮是專攻什麼樣的客群、他們的特性,行為。第二,對於這些定位群眾,他們真正的潛在需求是什麼?從潛在需求構建起相關的情境體驗。第三,理髮過程與結束後,他們的改變,或是說,獲得了什麼?

情境的建立,必須從你所主打的定位,也就是你希望在用戶的心中建構出什麼樣的認知。這種認知定位,是驅動你後續情境構築的基礎。

打造品牌的認知定位,它是一種長時間的積累,這種積累才是你的品牌能否在未來擁有溢價的開始。


2017年6月23日 星期五

304|遊戲化思維:探詢自我動能的激勵



共計 903 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

對於玩遊戲天然會有兩種聲音,一種是認為遊戲會阻礙我們成長,另一派則是認為玩遊戲則會提升我們社交學習等。

然而,遊戲總有某種影響力,影響著我們,最關鍵的就是即時的反饋。當我們選擇了一項指示,就會產生相對的成果。例如我們殺了一隻怪,就會獲得經驗。

這種即時的反饋就是遊戲好玩的原因之一。在《一分鐘經理》也提到即時的重要,當員工把事情做成功,或者把事情做失敗,都必須在當下,或者情況穩定後針對這次事件給予相對的反饋。

但是在現實中,很多事情卻需要長時間的積累與等待才會有成果,有些及時投入了時間也未必也成果。

過去我們考試時,我們每寫錯一個題目,就會被扣分。所以當我們看到分數時自然而然會去關注我們寫錯的部分,往往也忽略了我們作對的題目。

如果一張考券上寫,寫對一題得到幾分,這就為學習提供了一種遊戲化方式。例如,點數極點也是透過一點一點地累積,讓我們享受積累的過程,也有一個具體的目標讓我們去達成。

傳統的工作模式與教育系統,會隨著出生在各種不同時代的人,會需要有不同的激勵系統。

這種激勵的體系,更多需要從人的價值來思考,而不僅僅是雇用一雙手,還必須要雇用到對方的大腦。

工作、學習的動機創造,必須要從個人的想要、來做為開創性的結合。《聯盟世代》裡說道一個概念,雇主與員工必須產生出一種新的合作模式,員工來到組織裡,必須說明倆的重點,我能夠為組織貢獻什麼,另一個是希望離開組織後成為什麼樣的人。雇主則是創造這樣的環境給員工發展與成長。

遊戲化的概念,並不一位著所有模式都要朝遊戲的角度出發,而是從人為什麼會被激勵的角度來去設計。

做一件事情,如果用我只是為了賺錢,跟我是在改變世界,兩者所產生出來的結果會南轅北轍。

這也是為什麼Google、facebook、韓都衣舍等把企業變成網絡型組織,讓每個團隊可以彼此拆分、混合。這種方式如同道盛和夫提到的「阿米巴」組織,每一個都是獨立,又是合作關係。

最基本的核心,就自於「合作」的概念,打破過往組織內埔的競爭,轉向為了目標,整個組織都是資源,每個人可以發揮各自的強項,讓組織真正成為一個團隊。未來世界並非是非黑即白的世界,它更是一種協同合作的過程。

2017年6月5日 星期一

298|歸零:世界不只有黑白,你還可以看得到更多



共計 1,524 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

如果一個人對一件事情的判斷,只有「對」或「錯」,那說明他還只是個小孩,而所謂的成熟,還會看到那些事情背後的「利」與「弊」。然而,有些人即使年紀已經很大了,但內心裡依然只是個巨嬰。

每個人從出生,到成熟的階段,都不斷建構新的認知,從而產生出我們所想像的世界。這種認知的看法,會隨著視野、格局、態度等不同程度的感悟後,也在一點一點的完善自己。但是,從反面來看,也可能會是我們的侷限。


01低智商社會


在《影響力》這本書中有提到一個概念,那就是「群眾效應」。這點是用在行銷、心理學常用的方式,透過讓我們以為大家都在做這件事情,從而跟著一起投入於此。但這也容易造成一種現象「盲從」

《烏合之眾》就解析到愈多人的時候,我們往往變成無意識群體。其實,我們每個人絕大多數的行動,都是感性受到情感的無意識支配。相對於有意識的理解、推理的理性層面,反而起到很少的作用。

人與人的差異,就在於個人認知上的不同。例如說,對於做同一件事情,有人認為那是他的天花板,但有的人卻認為那只是地板。

但是愈來愈多的聚集在一起時,這種認知上的差異反而會愈縮愈小,變成無意識群體,這種時候,個人的無意識,容易讓個人沒有了理性,

同時,這種低智商群體,會使得一點小事情,把它疊加放大。換句話說,人們變得只會看到事實,卻無法看清楚事情的真相,因為這時人們連真相的追求也毫無動力。

所以,有時我們得到的訊息,可能是人們內心的各種想像所激發的幻想。

最終可能讓人們走向極端的群眾,認為自己所想的才是最正確的,其他的想法都是偏離正軌,社會矛盾也就從此激化。


02個人的偏執


投入在群體的個人,就如同巨嬰一樣,只看對與錯的零和博弈。

人類文明之所以能不斷發展起來,就是因為我們看到一件事情背後的利弊後,從而產生合作的行為模式。

亞當‧斯密在《國富論》中,就說明了要讓一個國家強盛,就必須讓社會進入更專業的分工,讓每個人透過合作達到雙贏的局面。這種背後的內在邏輯,就是透過商業價格來決定市場的價值。

每一件合作的過程,你能否創造出更大的價值,誰就能獲得合作機會。愈是文明的社會,愈可以享受人類商業體系下所帶來的繁榮。相對於只看關係與是非對錯的文明群體,因為群體的無意識導致低智商群體的作用,從而無法讓正常的商業體系逐步的完善與發展。

如果只站在事情的「對」與「錯」來認知一件事情,可能是因為這個人的自身經歷、認知高度與對抽象化的解決事情有所限制。與此同時,擁有利弊判別的時候,才能讓我們已推理、邏輯的視角決斷出雙贏的局面。

可以說,當我們站在一幅畫前,可能只會看到線條一塊一塊的顏色,但是,當我們退後再來看那一畫時,整個完美的話才會映入眼簾。換言之,只論對錯的人,只看得到一個點,卻看不清整個面。


03打破自我邊框


在學習過程中有四種階段:

第一,不知道自己不知道
第二,知道自己不知道
第三,知道自己知道
第四,不知道自己知道

然而,我們絕大多數的人只停留在不知道自己不知道。因為大部分人以為他都知道,是因為個人生活在自己所構築的牢籠中,對於看事情的角度都是從自我經驗中去昇華。

跳多低智商群體,讓自己不再從巨嬰的視角來看事情,就只有不斷的跳脫出思維邊框,不斷向自己提問,並且獨立思考。一件事情只看得到「對」與「錯」那麼生活只有黑白兩種選擇,如果一件事情,能夠從多元的視角領域以及不同維度位置來看待,就能產生出更繽紛的顏色。
其實,一個人成熟與否,或是成長的極限都取決於下面兩條定理:

什麼資本他都要擁有一點,但什麼資本都不是他唯一的依靠
什麼規則對個人還說,都不是牢不可破的天條

如果一個人能夠擁有這樣的認知,那麼未來也不會太差。因為所有的成功都不是一次性事件,而是能夠不斷倒空自己。


2017年5月22日 星期一

286|終局思維:找回最初的自己



共計 1,157 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

最近學習到一個詞叫「終局思維」,就是想像我們60年後的模樣,那時,會在某一個地方。但是身體已經老了,坐在椅子上看著外面的世界。這時,會不斷回想過去的種種,有的感概、有的快樂,但是,最讓我們難以割捨的,卻會是,假如當初做了什麼選擇,也需生命會有些不同,會一直不斷想回到那二十年前、四十年前的模樣,希望再重來一次,選擇做出不一樣的人生結果。

後來神降靈在我們面前,告訴我帶我回到四十年前的今天。也就是說,現在的我是未來回到現在的人,因為知道最終必然的結果,今後這一生,每一個時光,就會用盡生命所能,讓一切有了重來的機會。

這世界不斷進步,不斷讓我們的生活擁有更好的選擇。但這世界,總是清晰的區分出兩種類型的人。

第一種,享受這些文明進步的成果,讓自己生活更輕鬆。
第二種,透過這些成果,讓自己不斷更強,不斷超越自我,這是一群永遠給自己找麻煩的人。

可以清楚地察覺到,世界的運轉與進步,永遠都是屬於後面那一群人。因為他們貢獻、付出與改造,讓這世界有了些微的不同。

不管事目標、願景都是對未來某個時間點,我們期望達成模樣的刻畫,讓我們清楚地意識到,我們現在所做的每一個時間點,都是在為未來準備。

一開始以為,這種概念沒什麼,就是以結果來反推現在我們所做的每一件事情。但是,遇到後來愈發現,它不僅僅是一個目標,更是每個生命能否追求更好的一種可能。

如同貝多芬所講的一句名言:「我要抱住命運的咽喉,決不能讓命運使我屈服。

1796年,貝多芬發現自己的聽力急遽下降,這對一名剛崛起的音樂家來說,等於是世界末日,但是貝多芬選擇抗爭。

直到後來完全失聰,對於鋼琴演奏的熱愛,也不得不放棄。但是,令人注目的是,九大交響曲中的後七部曲,都是在完全喪失聽覺的情況下完成的,例如《英雄》、《命運》、《田園》等。

雖然一個人的不幸,貧窮、殘廢、孤獨,世人不給他歡樂,但是他卻創造了歡樂給世界。一切來自於苦難所譜出的歡樂。

可以發現到,這世界不會因為你變成怎麼樣而改變,而是你創造出了什麼而改變。每個人終其一生,最大的價值也就在於你為這世界做出了什麼樣的貢獻,不管事精神、文化、或者是信仰等,都是在有限的時間,創造出無限的可能。

可以說,這世界上人類最稀缺的資源就是「時間」。一切的商業價格、成本、需求都源自於我們對於獲取一件產品的時間多寡,最終轉化成價格讓我們購買。

「終局思維」不僅是讓我們重新體悟到回到過往的時間意涵與重要性,更關鍵的是,讓我們清楚知道,四十年後的你,回到現在你還會做出同樣的選擇嗎。

生命最大的價值,就在於它的可塑性,你永遠無法確定現在的狀態,等於未來,因為隨著時間推移,以及意識到生命的不可逆性時,你將會用盡一生的可能,來完成最大的可能性。而我們所有的行為背後,都是為了追求那成為更好自己的更大概率。

2017年5月21日 星期日

285|講不出好見解是因為認知層級的差異



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為什麼我們總是聽完很多大道理後,卻依然過不好一生。
其實,我們聽了很多訊息,那些訊息如果沒有變成行動的知識,就如同網路上的訊息一樣,擁有很多卻不知道該怎麼使用。

只有當這些訊息變成行動的依據或判斷時,才能被稱得「知識」。

然而,有些人擁有很多知識、見識與想法,卻還是會被一些後來者給居上或者是超越,其中很重要的差異在於,認知上的深度。

表面上擁有很多知識,但那些只是我們行動的依據,是幫助我們判斷的指標,但是,當大家都擁有相同的知識量時,人與人的差異就體現在對於這些知識背後的更生一層的理解。也就是所謂的認知深度,當我們看到一件事情時,不僅是看見表面現象,更能看到背後沒有被察覺或發現,更有可能在未來所產生的影響。

01認知深度


首先,我們埤西里解什麼才算是深度認知。如果有人說石油的價格愈漲愈高這是為什麼?這時有兩種回答,第一,就是被石油集團所共同調漲;第二,因為全球石油的產量逐漸下滑,加上使用石油的需求日益增加,以及替代性能源的價格是石油價格的十倍,導致使用石油的市場性無法被充分利用,所以石油勢必會不斷調漲,以最優化石油的市場分配。

又或者,有人問當團隊發生衝突時,要怎麼解決?第一個回答是,讓領導者來制止;第二個回答是,首先要有人站出來釐清雙方的衝突點是什麼,除了聽彼此的意見外,還要從第三方的視角來審視,究竟有沒有某一方誇大事實,確認完彼此的衝突點後,針對雙方最關注的利益做交流、溝通與理解彼此不退讓的理由,最終由雙方達成共識的承諾。

從上述的兩個問題以及回答可以觀察到,第一種回答都是偏向單一解決特定問題,然而,有深度的答案,則是能夠具體分析出事實以及找出規律與驗證事實的假設。

換句話說,深度認知是能夠跳脫問題本身,並且在尋求理由來判斷是否可性。


02認知升級


雖然理解認知深度,但是,要怎麼具體的把這樣的概念加以內化,成為我們的能力。

接著,我們就要從提升能力的層面來看,提升能力時,我們通常有兩種面向,一種是針對技術上的層面;另一種則是認知上的層面。

舉例來說,當我們學習到許多工具能夠應對於工作過程與問題解決的方法,但那都只是在技術層面的提升。這種狀況下,每當碰到一個新問題,我們就不得不去學習新知識。

但另一種認知層面的學習,就是在了解問題的本質是什麼,理解這些行為背後的底層原理是什麼,找到它最關鍵的核心要點。

換句話說,我們絕大多數學習後,之所以無法提升能力,就是因為我們只理解追求技術本身。最終只會讓我們愈學愈多,看似很努力但卻都是在原地打轉。

同樣的掌握那關鍵的概念,並且讓這些概念之間彼此串聯,連結成一種新的認知體系,這才能算得上是融會貫通。

03認知的價值


特斯拉創辦人馬斯克就曾提到:「第一性原理」是他做事的根本原則,也就是做每一件事情時,找出那最關鍵核心的事情是什麼。例如大家都說坐電動車很貴,他最思考一輛電動車拆開後,那些部分是占用最大的成本,當找到那個最高成本的部分後,開始思考如何把這些轉化成原材料,然後自己組件一個。

這種思維方式,找到那關鍵的20%卻影響著整體80%的價值。

其實,所謂的認知價值,並不局限於我們所認為最有價值的部分,有時可能是來自於其他領域的結合,或者說是快跨界才能讓我們看到更多不同的可能性。

例如米開朗基羅原本是一位雕術家,卻能完成一幅教堂頂上的繪畫,名為「創世紀」,如果是一般的繪畫家,很難接受這樣的工程難度,搖一直抬頭在天花板上繪製非常長的時間,但也因為這樣,米開朗基羅創造出了一幅人類文明上非常標誌性的壁畫。


當我們用一種視角來檢視那些是最有價值的認知時,反而會扼殺掉其他認知價值的可能性。

換言之,認知的深層都有它的意義與價值存在,當我們能夠擁有各種不同的認知價值時,不短的探究這些認知更深層的原理並且連結,編織成為認知網絡時,就會發現到,所謂的有獨特的見解眼光,就是能夠把所有的大道理,從更最底層來去探究其背後的意涵,並且連結到已有的認知框架中,並不斷的成長與發展。


2017年5月12日 星期五

279|也許,團隊缺的不事好計畫,而執行力


共計 769 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果我們在做事情時,都一定要等到百分之百完美的計畫,那麼永遠都不會有執行的開始 。

領導力中,只要有百分之六十,甚至更少的把握,就開始做了,不會說,一定要把這件事情規劃到盡善盡美,毫無闕漏,我們才開始做,

所有的事情的規劃,都只是一個方向,這趟過程中會遭遇到什麼樣的風險、突發狀況,有些甚至是我們根本無法掌控的變因。

所以,有行動,永遠比等待到一個最好的方案計畫在執行時,永遠來的有效。

在遇到任何決策時,你都必須盡早,盡快地做出決策,並且非常堅定的相信。
即便我們面對的局面在模糊、不清楚,什麼資訊都還不完全時,或者說是陌生。

做為領導者,你仍然需要快速做出決策說,這件事開始做。

一個組織裏為什麼需要領導者,如果什麼事情都能夠有百分之百的把握時,那麼這個領導者就可以可有可無。

有一個非常重要的概念就是,做任何決策,即使是做出了錯誤的決策,也比沒有做來得好。

因為即便是做出了錯誤的決策後,還是可以在後來的執行過程不斷修正,隨時調整,不因決策的猶豫,而錯失了最寶貴的時間。

如果一個團隊有一百個人,一位領導者的猶豫不決導致組織十天沒有行動,那麼所浪費掉的,不僅僅是一個人的時間,而是一百個人十天的時間總和。

《哈佛商業評論》研究調查發現,評價所謂大家公認好的領導者,評選出來的都是那些能過快速做出決策的領導者。相對的,那些被評價很低的領導者,往往都是因為做出的決策太慢,而被批評。

猶豫不決,永遠是最糟糕的做法。因為當領導者猶豫不決時,整個組織也就會陷入一種不知道該怎麼做的氛圍,也就沒有行動力,最終將一事無成。
進一步延伸就是對領導者的信任或者說是可靠感的積累程度。這種信任關係,就是建立在任務達成所帶來的成就積累。

也許,這個看上去是非常基礎的認知,但這卻是人與人,團隊與團隊之間的鴻溝的開始。



2017年4月20日 星期四

264|對的人,總會走到一起


如果你現在手上握著一杯水,這時你會做什麼事情?

你是會把水拿去裝滿,或者分享給別人,還是思考這杯水我能做多大價值的發揮。

然而,真正要做的事情,應該是我們自己想要做得事情,而不是和這杯水有關。


在我們每一個人的內心中,都存在著這一杯水。

因為害怕失去,所以一直緊握著水杯。但當我們緊緊盯著杯子的時候,卻也忽略了其他的可能,這個可能,就是我們的眼界侷限之處。這個杯子,也就好比是我們的專業,護者是投入了許多時間精力在這上面的事情。

但就像一句話說:「能夠讓我們成功的東西,也可能會讓我們走向失敗。」
這杯水也可能約束了我們生命的另一種可能。

之前在《離開微軟,教育兒童,改變世界》這本書中作者談到,1999年在一次休假中,來到了尼泊爾,並許下為這邊的孩童建一個圖書館。隨著計劃開始啟動,他意識到也許這才是他想做的事情。於是毅然決然地辭去中國微軟市場開發總監,開始建立起幫助孩子們獲得更好教育的非營利組「閱讀空間」,幫助他們開啟生命的另一個可能。

直到有次現實對他的打擊。2003年的春天,他在舊金山跑步,看到一座自己非常中意的房子,當他去看房子的時候,他發現房價完全不是他現在可以承受的。

一個前微軟高管,竟然快40歲都買不起自己的房子。他開始懷疑是不是依該放棄追逐夢想?

當天晚上他收到一位朋友的來信說到:
約翰,你的生活不屬於水景豪宅,可以說你沒有家,你需要繼續做你現在做的事情。因為這個世界的進步實在很緩慢,特別是那些最貧窮的國家。不要把房產當一回事。你已經擁有很少人能夠擁有的東西,那就是確切地知道自己每一天都在做什麼,而且很確定應該怎麼做。如果你為了追求一座寬敞的房子而犧牲這點,那將是一場災難和一個巨大的錯誤。

其實人生走到生命的盡頭時,你會發現,那時會讓你後悔的,永遠都會是那些關係,以及沒能去做的悔恨。

生命也就如同一面鏡子,你希望那面鏡子用什麼樣的方式回應你,你就得先用你真正想要的行動,讓這個結果呈現出我們想要的模樣。

但是,人群之中,總是會有另一種聲音,就是所謂無趣之人,或者說受害者群體。最大特徵就是以「不」為出發。不行、不可能、不公平、不好等詞。這種話其實在剛畢業的學生,是最常以及最容易講得一句話可以說是:「不公平」

你會發現到,隨著年紀不斷增長,講這句話的人也愈來愈少。因為另一批人已經用行動來去改變這種不的可能。而這種受害者群體則是不斷敘述出自己的受苦、委屈、抱怨等,但隨著時間久了會愈來愈依賴,也就會沒有人在乎了。

但總有一件事情是公平的,那就是每一個人都需要面對死亡,而每一個人面對死亡的時候,都需要直接面對自己生命的價值,這個價值,就是你可以去創造的,跟最初的起點無關。

另一方面,能否跳脫出手中的杯子,也都跟我們身邊最常見的人有關,因為你就是你平常花最多時間相處的五個人的平均值,有一種效應較吸引力法則,當我們是什麼樣人的時候,就會吸引相對應的人,而吸引的關鍵,就是來自於人與人之間思想認知上的差異。例如我們看重力的觀點跟牛頓、愛因斯坦等人所看的觀點差異就非常不同。

所以和優秀的人接觸,則是提升自我認知最快的捷徑。可以說,優秀人之所以會吸引彼此,就是因為認知、頻率、水平、視野與格局達到相對應的高度,讓優秀價值能更往上一層。

換言之,對的人,總會走到一起。並不是一開始就知道,而是在成長的過程中,產生出共同的漣漪。


2017年4月14日 星期五

261|侷限你的,只有你的想法


彼得聖吉在《第五項修練》中說:「心智模式是深植於我們心中,關於我們自己、別人、組織以及世界每個層面的形象、假設和故事。」可以說心智模式決定了我們怎麼看這世界。

在今天這個變化多端的時代,其實我們最大的危險不是外界的壓力與競爭,而是我們內心的思維模式。

你所看到的每一個人都是由他所認知的世界所建構出來的,這些模式最終決定我們看到什麼、感受到什麼,如何思考以及最終會成為什麼樣的人。

如同你手裡擁有槌子,你看什麼東西都會是釘子;每一項思維模式,都是對這個世界產生更多維度的看見。

01頂尖人才的心智思維


有人說優秀是一種習慣,但更準確地說,優秀是來自一套心智思維。

舉例來說,同樣是面對同一份工作,我們可以將所有人分為兩種:

第一種人心裡想的是能對工作作貢獻什麼
第二種人心理想的是能從工作得到什麼

我們能看到這兩者的世界,從最初的假設不同,即使是在最初條件相符下,兩種心態最終將產生完全不同的生命旅程。

就好比,生命中如何獲得幸福,是從我為自己生命幸福負責,所以,即使在先天條件不利的環境下,透過個人主動去爭取,創造、改變生命的既定,結局將會與原本的環境所產生的認知大不相同。

相對而,另一種心智思維是自己的幸福,是因為有了什麼才能達到,所以在沒有到達前,都是不幸的。也就容易產生一種情緒,就是當遇到不順遂的時候,把精力都集中在當下的那個點上。

其實,所謂的幸福人生,最終的影響者,都是來自於自己,沒有誰能為自己的幸福負責。當理解這一層涵義後,即使碰到外界的環境、條件再糟糕,都會把這種情緒,看做成挑戰的原動力,自然就會更加努力,更加踏實地走完每一步。

02什麼樣的人靠得住,值得信賴


有時候會看到,如何十分鐘讀完一本書,如何在一年讀完100本書。當我們愈是浮躁、愈是急於求成,反而會忘了怎麼踏實地走過每一步。

如同我們聽了一場成功學的講座,當下聽了非常激動,感慨萬千,但回到家後,卻像是什麼也沒有改變。這就牽涉到另一個話題,怎麼去辨識出一個人值不值得信任,或產生後續的合作,關鍵就在於一個人說的話是否有建設性。

想法,每個人都會都,就像你問十個經濟學家問題,你會得到十一個解答,但那些解答才是值得信賴與相信的。往往不是講得最好的,而是最符合個人當下需求的實際方案,換言之,如果一個人很會講,但所說的話你無法去實踐,那就像給雞湯卻沒給湯匙一樣。

我們所聽的成功學會激勵,那是因為它所呈現出來的思維心態,只給了狀態可是卻沒有邏輯性,這就是我們容易忽略所謂成功背後的心智模式,如果沒有講我們還是不會有行動。

所以,當我們聽到成功者的心智模式時,必須要明白,這些思維背後的心智模式。從心智模式上來改變心態,最終我們心態將引領我們選擇什麼樣的行為。

當學習到一定層度,會發現很多東西都是互通的,各個概念能夠彼此互相連結,也就說,只是內容不同,但整套邏輯都是互有相通。而真正決定一個人是否信賴,從對方說的話當中就可以略知一二,一件事情,能夠從不同維度、視角來串聯起整個心智模式。


03侷限我們的底層邏輯


如果沒讀過《槍砲、病菌與鋼鐵》就不會知道國家與國家間為什麼會興盛的原因,但當你讀完《國家為什麼會失敗》又是從另一個角度看國與國之間的差異,這是讓我打開對另一個維度的視角。

兩者都有其背後的邏輯推導,以及實際的案例事實都各有各的好。其實讀到最後會發現,當我們能夠用愈多概念、知識架構來面對一件事情時,就等於是我們手上擁有好幾樣工具。

當你只有二元思維,對錯是非的答案時,你所有的可能都將被二元思維所侷限。如果學會換位思考、跳脫框架,就等於獲得另一項武器,可以從更多元的角度來審視我們的處理方式。

所以,面對外界變化,內心的心智模式就必須改變,因為這世界唯一不變的就是改變。而要能不斷改變適應的前提,首先,我們的心智思維與模式都將要不斷的升級,才能因應這樣的環境。


2017年3月28日 星期二

250【思維認知】面對時間流逝,你用什麼想法來面對


一個好的小說開頭都有兩個原因,一個是表層的,一個是內在的。例如《百年孤寂》的開頭講到:「很多年之後,當邦迪亞上校面對行刑槍隊時,他便會想起他父親帶他去找冰塊的那個遙遠的下午。」

這開頭的一小段快速把主人翁的生命輪廓描繪出來,最具代表的就是,面對行刑槍隊,以及找冰塊。前面「面對行刑槍隊」比較好理解,但「找冰塊」卻是另一層內在的描述。

敘述一個好的故事,你可以從水上看到的冰山來描述。但是,擅長把話語描寫到深刻,更多得是來自於水面底下的冰山。

以海明威為例,如果要描寫男女主角的爭執,一定是在水面底下的描述:

女主角看著遠方連綿的白色山群,若有似無的說:「那些山看起來像一群白象。」
男:「我從來沒看過什麼白象。」
女:「你是不會看過的。」
男:「我也許看過,你有什麼證據說我不曾見過。」

表面上看起來什麼也沒說,實際上已經把男女對事件的感受全都說明白,甚至還把女角的細膩,男主角的孩子氣,一覽無遺的全都描寫出來。

除了表述的過程有可見與未曾發掘的。對於事件本身,我們是否也能從問題背後的問題,來理解這些事情背後更具體的原因。

像是很多人學了很多「時間管理」的方式、技巧,可是還是無法把這些道理應用到自己的生活中。其實真正的核心問題,來自於使用者本身的心智能力不足或者是尚未開啟,以至於那些技巧只能治標,不能治本。

事實上,要做好時間管理,必須先理解時間的價值。換句話說,你對時間的心態是什麼。只有哪一天承認,我們自己面對時間的流逝無能為力的時候,你才會真正的意識到,要管理的,不是時間,而是自己。這一切源自於我們對自我是否清晰的認識。

用具體的時間來講,假設一個人的黃金生命時間是從20歲到45歲,總共為25年。如果有一個人清楚的知道自己要做什麼,並且在未來碰到任何困境、挑戰或者不順遂,都能夠再次站起,轉型並且獲得突破。

但現實是,很多人到了20歲還不知道自己到底想要什麼,或者是一輩子想都想不明白,也就迷迷糊糊地過了這一生。

在時間管理的技巧中,有一項工具是幫助我們區分什麼是重要、緊急或不重要、不緊急的四象限。《與成功有約》裡就提到,要能夠有效使用時間,更具體來說,管理好自己的人生,就是要專注在那些「重要卻不緊急」的事情上。

這些重要的事情,也許在一開始看起來並不重要,但是隨著時間流逝,未來將會不可估量,過程中就必須要能夠擁有個人的洞察以及持之以恆的心。當一個人能夠把有限的時間資源花在重要的事情上,能不斷驅使個人朝向自己所設想的未來不斷前進。

最後如同《百年孤寂》中的開頭,你會想讓人用什麼樣的話語,描述你這一生過往。表面上的你、以及冰山下所隱藏潛能的你。潛能來源,就是我們所重視在重要的事情上不斷的琢磨精耕。

而且,對於時間流逝的事實,我們用什麼心態來面對,也將造就出不同的生命篇章。就如同《明天,我要和昨天的妳約會》所說的「愛是,儘管知道相遇了就注定失去,仍舊希望生命裡有一段與你共度的時光,在記憶裡閃耀。」


2017年3月27日 星期一

249【思維認知】內心的強大來自於清晰的目標導向


之前在龍應台的《目送》裡講道印象深刻:「有些事,只能一個人做,有些關,只能一個人過,有些路啊,只能一個人走。」

不管過去、現在或者是未來。即使生活在艱難,都要挺住。
有時內心強大的人,不管任何困難都能鉛錘不朽。

那麼究竟是什麼樣的原因,造就了人群裡的某一部分人,選擇用不一樣的方式生活著。

他們共通的特質又是什麼。

沒有目標,智慧就會喪失,也就無從判別什麼是正確的。就像一句話所講的:「如果你不知道要把船航向哪裡,那麼任何方向吹過來的風,都是逆風。」

可以發現,那些內心強大的人,他們背後都有一個清楚明確的目標。
知道,這些事情的背後是為了自己未來準備。也就不容易被外界環境所干擾。

之前聽到創業家有分為兩種:一種是找出最好、最正確的商業模式後再出發執行;第二種則是先有套理論,在用整個創業的過程它是對的。

這兩種思維代表前者是屬於資源型導向,根據現有的資源設定目標,後者則是憑空設定目標,在用整個過程逐步實踐。

內心強大的人,往往都是屬於後者,因為目標導向,更能接近內心最真的直覺反應。

最近看到由柯爾德‧吉仁澤的認知心理學家提到一個概念,人們在面對複雜情況作出判斷的時候,很多他們自以為掌握的常識、知識,其實並不完備。特別是這些知識沒有經過意識地梳理,也就是我們的直覺反應。這種無意識的直覺往往更具有智慧,也是讓人類能夠不斷進步發展的其中一項關鍵認知,並且能夠把這些複雜化為簡單化的概念。

所以內心強大,也就是理解知道、直覺性、性統化思維建構出整體的系統。

相反的,內心強大反面,並不是內心的虛弱,而是迷茫。

一時的迷茫,也許更能清楚我們所在的位置,並且重新定位。
但長久的迷茫,就如同慢性病一步步侵襲著自己。

換句話講,人的脆弱,來自於無事可做的擔憂、恐慌,從人類社會的角度,如果一個人長久處在孤立狀態,就容易被外面的野獸所襲擊,所以才會不斷地追求群眾認同,以相信自己是屬於這一社群、部落的人。

相對,當我們找到真正的那些目標,即使外界的紛紛擾擾,也無法抑制達到目標的動力。

當我們常用,樂觀、堅強、獨立等詞在描述一個人時。其實,這些都只是表象,這些背後的最根本原因,來自於目標的驅使,並且能夠透過有效的行動,來逐步達成想像的共同體。


2017年3月25日 星期六

248【思維認知】不要讓未來的你,討厭現在的自己


如果後悔了,有機會再從來,你還會選擇再次踏上同樣的道路嗎。如同電影《one day》所提到的一段對白「不管明天發生什麼事,把握好今天。如果將來我們偶然相遇,那也很好啊,我們會成為朋友。」也可以說,把握當下,做最好自己。

我們自己選擇的人生,只有自己能負責。《不要讓未來的你,討厭現在的自己》就寫道:「其實沒人能告訴你該怎麼辦,因為沒有人是你自己,只有你才能為自己的人生負責。所謂的人生大贏家,並不在於你在哪裏,做什麼,而在於你在自己選擇的路上,是否擁有強大的內心,來支持你想要的生活。」

有的人到了30幾歲,仍然每天做著重複的工作,看不到前途的發展,一邊偷懶,一邊抱怨者公司待遇太差。

同樣有人21歲開公司,拍電影、寫書、講課,年入百萬,前途無量。

我們再20-30歲時特別容易迷茫。但是,在這10年間,就足以拉開你與任何人的差距。

年輕時偷過的懶,歲月會加倍歸還。所以,無論你選擇怎樣的生活,都必須要理解,這是自己選擇人生,也只有自己能負責。

引用《不要讓未來的你,討厭現在的自己》說的:「不要在意別人的眼光,別總看著別人的生活,後悔自己的選擇,堅持你認為對的,做你自己想做的。人生沒有固定的軌道,無論你選擇怎樣的方式生活,只要內心強大,都可以很精彩。重要的是在你選擇的道路上,你想要什麼,以及你做過了什麼。」

其中最讓我有感的就是「人生沒有固定的軌道」。不同的人,選擇不同的人生軌道。例如有人一畢業馬上工作,接著結婚生子,讓自己的父母抱上孫子,不但成為自己的人生贏家,也讓父母成了人生贏家。有些人,畢業後選擇繼續讀書,或者去創業,去追求心中的那個夢想,但是最後,有可能四十幾歲還是孤寡人,身無分文居無定所。也有可能,成為富可敵國、影響世界的人物。

換句話說,人生的抉擇沒有絕對的對與不對,因為,所謂的「成功」都是事後總結出來的好運。那麼,究竟是什麼導致人與人之間的重大差距?

其實,我們不要只看到表面,就認為會成功僅僅是「努力」二字,如果一個人不動頭腦的努力,即使再努力都只是做白工。

拉開人與人之間的差距,永遠都是來自於認知上的差距。換句話說,你要變有錢,就必須先讓自己變值錢。

可以說,我們的優秀程度取決於我們在社會當中的稀缺程度。如果你跟你同類型的人進行比較,你越是稀缺,你的價值就越大。

最近也看到很多很牛的人,有的是500強企業高管,一年撰寫能生產1400篇文章,有的90後就已經是牛逼得執行長與作家。他們用自己的勤奮與行動,加上高維度的思考格局。看見這些人所做的事,真的會不斷反思自己:「比我厲害的人比我還努力,又有什麼藉口偷懶懈怠的。」

如果說,有人幾年後拉開與你同年齡的差距,不是他比你優秀多倍,而是他不顧風雨,日夜兼程,你在享受安逸時,不斷地逼自己。

如果我們不逼著自己成長,永遠都不知道自己潛力會有多大。這也就說明,想要過自己喜歡的生活,是要自己有所付出的去爭取。


2017年3月20日 星期一

244【思維認知】如何管理自己的情緒精力


吳淡如在《不生氣的技術》,有提到一個概念,就是說不讓自己輕易地陷入到某種負面情緒中並非是某些人天生的本能,而是一種刻意的選擇和自我掌控的能力。

可以說,一個人的情緒,如果容易受到外界的影響,你覺得好還是不好?情緒本身沒有對錯,真正重要的是,當面對這些情緒撲面而來的時候,我們是用什麼樣的心態來面對,也許一時的情緒失控,可能導致我們誤會了對方。

最近在網路上看到一則故事是這麼敘述。大明下班回家已經疲憊不堪,他只想吃口熱飯趕緊睡覺。但5歲的兒子小明怯生生地走過來問他:

「爸爸,你工作一小時賺多少錢?」

大明強壓住不高興:「你問這個幹什麼?快去玩吧。」

小明堅持說「我就是想知道嗎!」

「好吧,我一小時只能賺30元。」

「爸爸,那你能借我10元錢嗎?」

大明有點煩躁,他讓小明趕緊自己玩玩就洗澡睡覺了,不要在纏爸爸了,他很累,想休息一會。小明一臉無奈的回到自己房間去了。

過了一會,大明覺得自己對兒子的態度有點過頭,於是趕緊拿了10元錢給兒子。

小明很開心地接過錢,從自己的被子下面拿出一疊皺巴巴的零鈔。

大明一下子生氣的發火了,責備的問說:「你不是有錢嗎,幹嘛還要錢?」

「剛才…….我還差10塊錢,爸爸」,小男孩怯生生地回答:「這裡有30塊錢,爸爸,我可以買你一個小時,你陪我玩好嗎?」

有時,時間珍貴,但對於正在快速成長的孩子們來說,時間何嘗不珍貴?

而對於愈小的孩子,需要你的關注和陪伴就愈多,所有試圖期望等到孩子長大一點再多陪伴孩子的我們,所陪伴孩子最珍貴的時光已經一去不復返。

從另一方面來看,我們自己的情商,最終的意義在於有技巧地管控情感,不受其控制,以保持積極正面的精力,並最終為全情投入服務。

積極的情感能夠為我們的經歷提供動力,我們能夠更自信,更有自我控制力,更好的人際溝通,更好地理解他人而消極的情感則相反,代價高且效率低。

所以,為了發揮出最佳的精力水平,我們必須學會去調動出積極、愉悅的情感,並學習面對和處理因為威脅或缺乏而滋生恐懼、沮喪,悲傷和憤怒的負面情緒。

要管理好我們的情緒精力,不讓負面情感和情緒在無形中消耗我們寶貴的精力,這裡有幾條實際的建議。


情緒 管理 思維 認知
共計 2,869字| 閱讀時間 4分鐘


01從小事開始,保持清醒


我們的負面情緒狀態幾乎無處不在 - 一句咒罵的言語,一個發洩憤怒的動作,一個抱怨的思維角度。

引領我們走向了情緒消耗的惡性循環的從來不是驚天動地的大事件,全都是我們條件反射般,不知不覺間的思維、言語和行為 。

所以,我們能做以及該做的第一件事便是意識到這些小動作的存在,從每一件小事開始,保持清醒,在能及時冷靜的時刻提醒自己冷靜下來。


02力所能及地創造一些小的積極情緒


心理學的研究結果顯示:如果你體驗了一個積極的互動,那麼你腦中一個完全不同的反應會被激活。積極的交流會促進身體產生一種激素,讓你感受到愉悅,增加你的交流協作和信任他人的能力,並且拓寬你的思維與行動。

但是,糟糕的時刻總是大於美好的時刻,我們至少需要三到五個積極的互動才能抵消一個消極互動帶來的影響。

所以,如果你今天陷入了一個負面的情緒狀態中,那麼你至少需要3-5個積極正面的小行為才能讓你的心情恢復到中性狀態。

所以,僅僅只是意識到自己條件反射般的負面情緒製造時刻是不夠的,我們還需要創造一些積極的情緒時候來幫助我們打破負面情緒的循環。

好在,能給我們的日常生活帶來正面能量的東西通常都很普通,只需要我們行動起來就可以做到。

比如,出門前和伴侶進行一次小溫馨的互動,對同事今天的打扮說兩句好聽的話,在天氣好的時候外出散步,和要好的朋友通個話,在她需要的時候送上的關心,這些小小的姿態足以為我們創造抵消負能量或是開啟正面情緒循環的突破口。

所以,不管此刻我們的情緒有多糟糕,我們還是可以有意識地選擇用稍微更積極的態度對待下一場交談。

如果我們這麼做了,有可能我們接下來一整天的的互動都有因此而得到改善。


03讓每一次互動都有意義


積極的人際關係會促進精力的再生。所以維繫好身邊的關係,讓每一次互動都有意義,這種互動帶來的情感能給予我們優質的精力力量。

但對於我們許多人來說,問題並不是在生活中缺乏情感關係,而是對情感關係的有意識投入太少。

如果我們與身邊的人尤其是親密的人之間,關係只是流於表面,你從不去創造一些有質量的相處時間,從不去在意生活中的小確幸和小細節,那麼我們與外界的聯繫只會變得越來越淡薄。

以至於出現雞湯文中的場景「當你拿起電話想要打給別人的時候,翻看了一遍通訊錄卻並不知道要打給誰」。

一段溫馨的親子關係、一段感情濃度更高的戀情、一段更緊密的友情,從來都是小事堆積的細水長流,並不需要電視劇裡那樣聲勢浩大的表演。

所以,花一點心思,去留意身邊的人,而不要只是把精力浪費在條件反射的憤怒上。

我們需要持續地保持自我意識與自我練習,去成為我們自己注意力的主人,讓我們的時間和注意力為自己創造更多具有持續性且正向循環的價值。而不是被情緒牽著鼻子走。



04做你喜歡的事情


《精力管理》裡作者說,在過去的十年中,讓我們去驚訝又失望的事是 -- 大部分人做事幾乎極少擁有喜悅的情緒,也無法從中獲得情感的滋潤。

我們常常問客戶,他們在生活中是否經常有愉悅或者深刻滿足的感覺。最常見的回答是極少。

所以,思考一下,在我們的無限循環的每一個168小時中,我們是否有幾個小時是留給自己的真正喜歡之事的專注時間?我們是否有幾個小時是感受到徹底放鬆的?是否有那麼一兩項能帶給我們十足的滿足感與安全感的活動?

我們往往很容易將注意力放在讓自己不快的負面情緒上,無論是深陷其中還是努力克服和減少它們的影響,卻很少去留意到,一件讓我們感到滿足的事情能為我們創造多少正向的快樂的情緒。

而這樣的「快樂」情緒不僅僅只是抵消負面情緒造成的損耗,它們事實上能增加我們一天精力指數的基數總量。就像鍛煉你的肌肉能提高你的整體新陳答謝總量一樣。

所以,想一想讓你感到快樂的事情究竟有什麼?

無論是唱歌,跳舞,瑜伽,讀書,寫作,跑步,音樂,畫畫,還是其他,撥出一些時間來做你自己喜歡做的事情。然後你會發現,它能給你很多很多的能量。


05保持60%-80%的積極


每當說起我們做點什麼而不做點什麼的時候,總有人物極必反。尤其是關於情緒。搞不好有人就誤以為我們完全不該生氣,每天都要開心。一發現自己條件反射地生氣了之後,就開始責備自己。

其實並不需要如此。

盲目的積極和長期的消極會對我們造成差不多程度的損耗。所以,盡我們的努力保持去保持60%-80%的積極足矣。

因為會感到憤怒悲傷,並在其中不斷掙扎,這才是人類。我們也許永遠無法讓掌控躁動的情緒產生,但是我們可以努力去整理好它們,這便是我們可以且應該去獲得的智慧。


結語


情緒管理中,有一條非常重要的心法,那就是不要被對方的情緒牽著走,因為當對方處在無法以理智的方式面對時,我們所說的都將無法傳遞到對方的理性中樞。

《部落領導學》中計探討到,人類的情緒處在獸性狀態時,就是新皮層的訊息無法與爬蟲腦連結,最終導致訊息無法達到新皮層接受外界理性。

情緒就如同雙面刃,可以是你的阻力來源,也可以是你前進的動力。一切源自於我們用什麼樣的角度來看事情。