在有效的績效管理的系統中大致可分為三類：計畫、訓練與檢核。最常有的誤區，認為只要最初目標設定好後等到結束時再來檢視就好，這不僅會導致團隊無法進步，也無法準確達標。這也就是領導者常會忽略自身的責任。
有效領導者在計畫階段，會共同與部屬討論所要達成的目標，接著規劃出達標得系敘述，以及相關步驟行為，還有檢核的時間點。讓計畫階段時雙方都有一致的共識。
另一方面，對於部屬來說，有兩點最為重要，首先，清楚知道自己的職權範圍能做什麼；接著就是明確的期望，了解我們的衡量標準。
在雙方設定完計畫目標後，領導者將與部屬達成另一項共識，那就是來到診斷與配對的階段，透過部屬對專案的認知與能力，來做情境領導的協助與配對。
這一循環的過程中，我們可以發現到，領導者不只是在計畫與檢核出現，而是能在部屬處於不同的情境下給予所需的領導情境。其中我們要能給予部屬明確方向、期望指標、如何達成以及檢核的時間。
從上述關係中我們可以在更上一層看領導力，而要達到領導力的最高境界，就是建立主管與部屬之間相互信任、共同為目標打拼的夥伴關係。一旦進入這種境界，領導者與跟隨者將有機會彼此相互影響，領導力將會在這兩者間反覆地出現。
合力追求工作績效是第三項完成有效情境領導的重點，並可提供領導者創造並肩作戰領導關係的技巧；同時，也是提升主管與部屬間對話質與量的過程。
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建立有效的績效管理系統
有效的績效管理系統包含三部分：第一部分是績效計劃。當大家了解組織願景與目標之後，部屬就可以評估自己應投入績效計畫的目標項目。有效的績效管理第二部分就是績效訓練。這時候因為金字塔組織已經上下翻轉，每日例行事務構成組織基礎，領導者的工作就是盡全力協助部屬達成目標，力行僕人領導。管理者在這個階段是為部屬而工作，讚賞他們的進步，並調整不適當的目標。
有效管理的最後一部分就是績效考核，主管與員工一起檢視這段時間的員工工作績效。
現在我們回顧這三個階段，組織花費最多時間處理的是這三部分哪一項？答案就是在績效考核。
通常績效訓練是大家花費最少時間經營的項目，但卻是最重要的一項，因為主管在績效訓練的過程中所給予的回饋，包括讚美、調整不適宜的行為等，都是每天會發生的事情。直接指導部屬是最有效的教育訓練。如果看到他們做了正確的事，你就可以直接給他們「做得好」的評價；但如果他們做錯事了，你可不必把回饋留到績效考核時再提。相反地，你應該說：「這不是正確的答案，你覺得正確答案是什麼？」換句話說，你應該再次直接詢問他們。
最後在績效考核的時候，每個人應該在年初時就知道當年的考試是什麼，然後傾全年的力量獲得必要協助，在各項目標上獲得高分。
領導者所要提供員工所需的方向、支持與鼓勵，並善待他們，幫助大家達到最佳表現。如果你幫助員工在各項順利取得高分，績效管理系統自然會發揮作用，而員工表現必定會好到讓顧客感到驚喜。
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建立搭檔關係與績效管理系統
績效管理系統第一部分：績效計畫合力追求工作績效的策略行動計畫中，在前三項分別為目標設定、診斷與配對，這就是績效計畫的一部分。
目標設定適合力追求工作績效的第一個關鍵，因為所有優秀績效都從清楚的目標開始。我們必須確保大家都了解兩件事：一、知道自己被賦予的工作是什麼，也就是工作的責任範圍。二、優秀績效的定義是什麼，也就是衡量績效的標準。
在合力追求工作績效中，目標設定運作最佳的狀態，是主管與直屬部屬坐在會議室中一起發想，並逐一檢視設定的關鍵目標對部屬是否恰當。唯有雙方共同分享彼此建議的目標，才比較容易達成共識。如果部屬是新手或欠缺相關經驗，和難達成共識，這時候主管就應該主動帶頭設定目標；然而，如果部屬的經驗豐富，則目標設定的過程應共同參與。
一旦完成目標設定，對評估績效的標準也達成共識後，合力追求績效及進入第二及第三步驟—診斷與配對。
首先，我們要先詢問幾個問題與能力有關。例如，領導者也許可以捫心自問：「達成這項任務績效的技巧有四項，而這位同仁在這些技巧上的表現程度如何？」同時，部屬也必須以同樣問題詢問自己。另一個問題則在於關注在：「同仁知道如何達成這項任務嗎？」
接著，與承諾力有關的問題焦點，則是部屬對這個領域工作的興奮程度。領導者必須自問：「這項工作能激發同仁的工作動機嗎？」或者部屬也可以自問：「我對這份工作的熱情有多少？」
完成診斷工作後，雙方要一起決定由誰先說出診斷結果。如果是部屬先說，則主管應認真傾聽，並在輪到主管說出自己的診斷前，複述他所聽到的部屬診斷，以確定雙方的陳述與聽見的結果一致。
完成診斷程序之後，雙方應就彼此意見的相似點與歧異點進行討論，試圖達成共識。如果彼此對部屬在工作上的發展程度還無法達成共識，那麼誰的意見才具有最終決定性？
答案就是部屬。
因為主管的工作並不是在歧見上與部屬爭執，反而應該詢問部屬：「你能說出一、兩個實例，證明你對發展階段的診斷正確無誤，但我的診斷錯誤嗎？」這種詢問方式可以獲得部屬的信任。即便無法達成共識，主管的任務還是以輔助部屬為主。我們發現，許多人為了證明自己是正確的，工作反而會比之前更認真賣力。
另一方面，如果清楚發展階段，則雙方即可展開領導風格的選擇，也就是進入全力追求工作績效的第三個階段：配對。
做好配對，就可以確保主管提供的領導風格符合部屬真正所需，幫助他們完成任務，並增強承諾力。
對領導者而言，這是讓他們「使用被允許的領導風格」的機會。
使用「被允許」的領導風格有兩個目的：一、這個步驟可確認建議的領導風格符合部屬所需，讓配對更明確清晰；二、這個舉動可確認部屬「買單」，認可這種領導風格，並增加承諾力。
決定適合的領導風格後，領導者仍須提出工作方向。提出工作方向是指建立清楚的期待指績效、創造具體的行動計劃、擬定檢視進度的程序，並對部屬能完成績效計劃表示信心。
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績效管理系統的第二部分：績效訓練
一旦決定領導風格後，進度審查會議的次數、頻率與方式也會隨之確定，接下來就要以進度審查會議開啟績效訓練的第一扇窗，會議中，主管可以稱讚部屬的進展，或修正部屬努力的方向。如果你想節省時間，避免悲劇發生，最好的方式還是要定時間，舉行進度審查會議。如此一來，才能在問題持續擴大或更嚴重之前就予以掌握，幫助部屬成你所期待的績效目標。此外，進度審查會議也可增進你和部屬間的關係。
許多主管根本不會做這些事。他們雇用員工，告訴他們該做什麼事之後便不聞不問，以為績效就會自動達成。換句話說，他們等於放棄權力，也未盡授權的責任，這是「放任不管後才覺事態嚴重」的管理風格。事實上，不舉行進度審查會議室會發生的問題，只有檢查愈多，才能期望愈多。
要讓大家把事情做對，而非做錯。褒獎成就或改變努力方向都要先從正向強調開始。在褒獎之後再來改變努力方向，才能持續有進展。如果沒有任何進展。也就是績效並未改善，則領導者應該直接改變方向，以防止績效持續退卻。
「走動式管理」如傳達出績效訓練的精隨，能在進度審查會議中，提供分享資訊、回饋，以及鼓勵或支持部屬努力成果的額外機會，並且幫助你了解狀況，發掘並解決各種每天出現的問題。
不僅幫助領導者和部屬決定該採用何種領導風格，以及進度審查會議的方式、次數、頻率，並建議雙方應該何時、如何轉變適合的領導風格。
這也讓領導風格可以因需求改變，該怎麼變動，就必須看部屬的能力、承諾與績效而定。
