397｜《斯坦福商業決策課》（4）決策優化：在你世界點亮一盞燈

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2017年12月2日這天深圳正式宣布無人駕駛公車正式上路，這幾天這篇《別了，司機》在微博上也有人說這是幻想。但只有一件事實是不能否認的，很多人沒想到，改變會來的這麼快。

如果持續發展下去，司機的職務必然會被取代，以此為謀生能力的人也就會頓時成為時代的眼淚。但這也說明了，未來要繼續生存下去，不是在於你「知道」而是「不知道」。

當我們以「我知道」的角度來看，等同於喪失了未來。因為，這世上所有的進步，都是來自於「不知道」。

任何決策，只要是由人來思考、判斷，做出選擇，都必然會出現決策上的偏誤。然而，很少人會去意識到這個思維上的誤區，因為我們常會把決策的成功，都歸功於我們的努力；相對於，當決策失敗時，反而會推究於環境上的變化。

換言之，只要是決策，就一定會有不確定性。好比每年新的一年一到，很多人都會規劃一年的目標，但只有極少數的人才能完成當初所設定的目標，絕大多數人在前幾個月就紛紛棄守。

所以，在決策的同時，除了從優質決策中，所需要具備的六個構面。還必須要聚焦在一個關鍵點上，那就是「人」。

更具體來說，是我們的思考過程是怎麼形成的。

01你的思考系統123

在《思考快與慢》中有提到，人的思考模式有分為兩種機制，一種是快速反應的「系統1」，這種反應主要是無意識，以自我所見到的唯一切事實，並依此為所有行為反應。

第二種則是「系統2」相對較慢，需要花費點腦力來思考，系統2是以理性冷靜的角度來作出反應。

這兩套思考系統，都會容易受到偏見所影響，只是被影響的程度不一。

在《斯坦福商業決策課》中還提出另一個新的角度來做為決策的參考，也就是「系統3」

所謂的「系統3」是從工具、數據、專家等來協助，讓整個思考的過程透過外界的方式，來引導出決策依據。

前面所提到的三種思考系統，是建構我們在思考過程的基礎，也就是「覺察」。讓我們知道，在任何的思考環節下，所處在的思考過程，牽涉到了哪些層面。

最終以訓練思考過程的覺察，以更全面性的思考層面解構誤區。

訓練的過程中，除了從思考過程來檢視，還需要從決策偏見，來解析後續的問題點。

02認知失調

如果現在說地球是繞著太陽轉，這個概念在現在的人們都會接受，因為那是普遍的共識。但是在16世紀以前的歐洲人們認為，太陽才是繞著地球轉，因為每天太陽東邊升起，西邊落下如同太陽不斷繞著地球。

直到哥白尼提出完全不同的思維模式後，不斷遭人駁斥。因為這種思維模式跟我們原有的認知世界完全不同，更是一種顛倒以往的世界觀。

當思維發生衝突時，人們的第一種反應就是保護，避免不和諧。即便是正確，也很難去做轉變，因為要重新建構一種思維模式極為困難。

但這種現象持續的昇華就會變成一種「自負」的思維困境，困守在自我的思維模式中，這也就是為什麼即便有許外在的變化，還是會有些人不願意去改變。

因為那種思維模式已經在心裡成為一種唯一的事實。

03偏見來自於自己的學習框架

保護思維很有可能讓我們在做決策時出現誤判，所在在系統1的思維系統中，必須要訓練起一種檢核點「學習框架」。

所謂的學習框架，就是以無知的角度來看待任何事物，通過反覆練習，讓你在決策時，不已固有的思維模式來做為引導，而是以開放的角度來思考還有哪些可能性。

另一方面，在系統2和3種也可以從去協助思考的脈絡釐清。

以系統2中，會從更核心的角度來看，也就是自我的核心意識，透過不斷衝撞既有的中心思想，才能讓你所見的世界看到更為寬廣的可能性。

第三種系統3則是以外界人士來作為思考的衝擊，常常在同一個環境下，每個人的行為、想法都趨近相同，也就更難從一個思維擴張到另一種思維模式的可能。

這邊可以讓其他人，從反對的角度來做出挑戰。但是要注意到的一點是，很多人常常為認為只要「為了反對而反對」就可以，但這種純粹反對是有兩種類型：

一種情緒性
一種邏輯性

如果一個團對即便有反對，但只是從情緒性的角度出發，就無法達成真正思維建構的過程。因為反對是從有邏輯性的思考與從另一種思維框架來做為基點的論證過程。

04自我否定

決策中，任何思維模式都會成為成功與失敗的可能，但即便理解思維模式對於決策上的偏誤，還是很少有人知道其中的意涵。

前面所提到決策六的關鍵構面，主要可以從列表的行程來呈現，但是到實際的思維模式中，即便有外部的檢視點，也可能會因為受限於自身的視野而產生偏誤，這種偏誤則是對於系統本身無法看出它的成效，可以說，這一切來自於我們是改變得還不夠快，或是說適應能力不足以跟上變化。

如同達爾文在物競天擇中有提到一項重要的概念：「能夠生存下來的，既不是最強壯的，也不是做聰明的，而是最能夠適應變化的物種。」

最適應，是未來活在世上的必要條件。決策就是在不斷聚焦，我們要怎麼做才能更為準確的到達目的地。但是僅僅是知道我們所知道，也許，只會成為侷限在井底的知道。任何適應都是向未知前進，決策過程的精準如果沒有全盤性的思考，就會成為單一性的思維決策。

好比有5%的人相信未來的可能於是接受，而有95%的人選擇不相信，而不相信的基礎則來自於過往的認知框架。那5%的人相信則是因為框架，並非牢不可破。

決策的過程，就是在不斷適應變化，面對不確定性，如果沒有辦法從單一框架走出，時代就會把你淘汰掉。

而唯一能做的是在被淘汰之前，先淘汰掉自己。或者說，當你能夠在你的認知世界中點亮愈多盞燈時，你所看到的世界，將會有所不同。

384｜《斯坦福商業決策課》（3）決策框架：選定最適範圍的依據

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任何決策的本質都是在解決問題，當問題定義對了，你就解決一半了。

如果你所作的決策能夠百分之百的失敗時，同時也意味著，你的決策也能夠百分之百的成功。然而，這種假設的前提是對未來的假設性都是維持現有的情況固定不變，但事實是，一切假設都是對未來的判斷，即便有邊有資料可以借鏡或參考，那都是從過往或現在的訊息來做推斷，這也說明，任何決策，都不可能百分之百的正確，這也是決策者本身的價值存在。

在閱讀本書時本身就帶著一個疑惑在，既然對於任何決策都必然存在他所付出的成本在，也就是，凡是選擇必有代價。那麼，即便擁有做好優質決策的能力與過程借鏡。對於我們來說，決策過程的優化又意味著什麼。

另一方面，決策過程必然會有所謂的誤差，或者是做出錯誤的決策，那麼，是否對於優質決策的判斷正確與否，還有它存在的意義與價值。

如果不能對以上兩個議題有清晰見解，決策過程的優化與否就無它的必要性。但是在閱讀後才理解到，這是在另一種思考維度的框架來作為基礎。

也就是說，一切決策，從我們一般日常選擇吃什麼，直至國家級的戰略決策，都有它必然存在的潛在邏輯。

而這個邏輯就是，所有優質決策的本質不是讓你逃離錯誤，而是面對所有錯誤甚至是任何最壞的架設為基礎。

一但理解了決策的本質，也就代表，一切決策都是從零開始。

01決策框架

任何決策都必然存在的它所要達到的目標，與此同時，決策過程就會從我們為什麼要做決策開始，也就是議題的探討，但僅僅是對議題的探討，沒有設定其框架，也就是議題探島的範圍，決策議題的討論就會被無限放大，反之，也可能被侷限於一個無關緊要的點上做討論。

就如同你在看一場棒球轉播，如果呈現出來的畫面一直都是整個球場的畫面，你根本無法近距離的看清楚那些關鍵時刻。相反，如果螢幕聚焦在某個球員身上，你也無法綜觀整場比賽形式。

決策框架是為了對於未來決策時，能夠有清晰的範圍，明確定義出什麼才是我們應該解決，以及什麼是當前的非必須。

如果對於決策議題的探討沒有在初期做好框架，也就在決策時很難達成一致的共識。你可以透過幾個問題來聚焦與明確決策目的：

我們正在試圖解決什麼問題？
為什麼需要做這件事情？是為達成什麼效果？
我們如何辨識我們達到所設想的成果？


從源頭來解析，並對於後續未來的成果做出共識，這在決策的先前點是非常重要的關鍵。很多決策往往不是因為決策的結果不對，而是在於在做決策之前，所有人對於要做出決策的共識沒有達成一致的想法。

從中就會出現一個問題，既然在決策前就會有不同的人來參與，這也意味著，要達成一致的共識，將會是一件非常難的事情，因為每個人都會帶有它自己觀點與自我想像正確的觀點來主導。

02觀點價值的延伸

所有決策參與者都存在著自己的價值判斷，它都是一種無意識的價值觀、性格與經驗來影響著我們的行為。

而這些正也是我們所認為正確無誤的信念，並依循與此來做為決策依據。

但是，如果真正理解會做出錯誤決策，或者是那些荒謬信念的人，他們本都有一項觀念，卻無法從自我框架中給脫離，正因為於此，所以，那些看似錯誤的決策，並不是本身就知道那是錯誤，而是我們所認為正確的事物，讓我們走向錯誤，直到我們真正看到結果時，才會恍然大悟。

如同一句話說：「傷害我們的不是我們的無知，而是我們知道的並非如此。」

可以說，一人決策的過程，勢必會出現如周哈里窗那種連我們自己也無法察覺的視角。甚至是外人也無法看到的真實。

為了解決我們決策上的誤區與信念所引導到正確的錯誤事實。就必須藉由外借來作為盲點上的突破。

具體來說就是，透過與他人分享觀點，共同制定出共同的框架，這種做法是為了強化觀點本身的多元性，更重要的是，觀點本身不是沒有誤區，而是透過各種不同觀點的連結網絡，看清楚更為全面性的決策地圖。

換句話說，以具體多元的觀點所延伸出來的決策框架，是為了後續決策網絡的建構，提供完整且相對可行的出發點。

但是所有決策必然會有兩條定理：

其一，決策是對未來不確定性的架設
其二，不確定性的架設，意味著沒有百分百的正確

也就是，一切決策即便是再好的觀點與視角，只要外界環境稍微調整一些變數，任何決策都有可能讓你走向失敗。

03決策限制

這是否說明任何決策，即便是相對正確決策，也都是不可能完整。但回到一個關鍵點上，那就是，決策的侷限性。

你對未來十年做出的決策，跟一百年後的決策，前者的決策更可能有相對正確的選擇。侷限性的條件，必須涵蓋在一定的範圍與相對成熟的關鍵點，才能形成較為準確的決策。

在決策點的局限基本上會有三層架構：

其一，基本決策供給
其二，真正決策範圍
其三，以後單獨決策項目

本質上在做決策時，必須要關注在我們最有效率的方面，也就是第二層，真正的決策範圍，因為第一是對於決策條件的給予或是限制，第三則是在正確決策後才需要去關注，甚至是不是問題的決策。

所以，在決策層次的出現，本質上是為了提升決策效率與決策準確性來作為開展。

04決策後的成長與衰退

前面有提到，任何決策本質必然存在著失敗的可能，也就相對存在成功者對應。回到最初提出的第一議題，決策本質是為了對未來可能性的全面思考。

一但出現可能性之外的選項時，你必須要有另一套系統，也就是評斷價值，當出現改變時，你的決策框架該如何改變，以及還有哪些框架式可行的？

換句話說，任何優質決策的過程，都不是單一面向的提供，而是雙向的對談。當環境出現任何變化，或是在決策後的否個時刻發現當初的架設，沒有與事實相符，這時你就必須做出調整。

可以，這邊又會有一個議題點，那就是，有些正確的決策背後一定會隱含著一定的衰退，如果只是從短期的成長來看，必然會趨向選擇即刻出現正向成長的選擇來做出決策。

這就是身為決策者本身會遇到的議題，你事前達成決策共識的時候，你需要考量什麼衝突會出現，當涉及的人愈多，你所得到的答案將會愈複雜。

然而，一但出現複雜難解的情況時，必須回到原點，就是決策框架的根本：

我們要解決什麼問題？

368｜《斯坦福商業決策課》（2）決策的核心：選擇依據，源自於你相信什麼

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「策略」這兩字中，「略」的涵義表明了省略、精簡化，換句話說，所謂真正的策略，是一種不斷聚焦在臨界點，從眾多決策選項中，只求得那唯一的方向。

決策的過程中，要做出好的決策必須要有所聚焦，這就是所謂的「合適的框架」。如同在解決問題的過程中，引導者藉由提問，來釐清對方真正的要解決的問題是什麼。

01找出你的決策框架

這種框架如同方向，一但選錯方向來提問，等於是提供錯誤的解決方案。然而，在提問的過程中，你還是可以從對方的回應、反應來辨別對方所提出的想法是否是他所在乎的。

所以提出問題本身也是在不斷的修正、判斷你所提出的問題是否正確。

然而，要有這樣的能力，提問者本身的心態與想法，不能帶有任何偏見與觀點，因為一但從有色眼光來提出的問題，你所得出來的答案一錠都會是有顏色的。所以公正、客觀本身是提問者的一項修練。

02決策前的選項創造

做決策本身是在聚焦，然而，在聚焦之前，沒有選項，等於無從下手。所有的提問，除了在引導出解決方向之外，也是在找尋每個解決性的選項。

一但事前的選項過少，即便有再優秀的決策團隊，也可能做出有偏離正軌的選擇。換言之，要做出優質的決策，你要先擁有優質的選項。

為什麼常常在同一個組織待久了，所發生的事情永遠就那一些，非常類似的狀況。原因在於團隊裡的人都用既有的認知來解決相同的事情，但卻想要擁有不同的結果，最後，這種你只能用老辦法來解決，問題依舊繼續。

這就點出一個問題，如何創造出好的選項？

其實，好的選項都來自於你我的腦海中，只是我們缺少了連結。

透過創意發想，發散收斂，或是從核心本質來解決，都是一種方式，這些轉變，都必然需要從問題來引導出另一種想法來開場。

03還有其他？

「還有其他嗎？」或是「還有其他想法嗎？」等詢問是否有其他還沒有被聽到的問題來做引導，這一步是開啟多元化選擇的開始。

但常常會碰到一個問題，那就是很多人連想法都沒有，即便問了這個問題還是會沒有人回答。

這時可以從兩的面向來切入：

外部訊息
內部動能

所謂的外部訊息是，透過找尋，看到我們都知道並且相信，但是無法控制的事情。

決策本身就是對於未來的不確定性，做出確定性的判斷。同樣，你的訊息是否可控，哪些訊息是不可控，以及發生的可能性又是多少。從這三個角度來判斷哪些訊息是我們應該關注並且可操作。

但訊息本身就是一種確定性，你今天看到的訊息，也許明天發生什麼事情，又突然變了調。你無法掌控，你也不能掌控，你只有不斷蒐集訊息來佐證你的訊息判斷是否正確。

另一方面，內部的動能因子指的是，我們希望到達的方向，如《與成功有約》書中提到的成功關鍵「以終為始」。不斷檢視我們現有的方向與做法是否持續在路上。

這兩者的資訊是為了讓決策團隊可以從外部框架與內在動能來思考，並且在此找出關鍵的交會點。

04價值，辨別行動的開始

這邊在更進一步說明內在動能價值，因為一但缺少了這一項，所謂的團隊就只能稱得上是「一群人聚在一起做各自的事情而已」，你不會看到任何的合作與交流。

因為大家只要負責完成好自己的事情就可，不必在乎其他人完成的怎麼樣。但是，清楚的價值，是衡量我們為什麼再存在這家組織，我們的使命，以及我們創造了什麼樣的神話事蹟。

05決策基礎

綜合上述所提到的幾點：聚焦框架、創造選項、訊息發想、價值動能。

這就是決策的核心基礎，你可以從這四個項目中看到彼此的關係，但卻都有一個共通點，那就是「讓決策進入核心」。也就是所謂的；「聚焦策略」

這個策略必須機於團隊內部以及外部的訊息辨別，從而一步一步推演為了達到那樣的目標，現在的我們該往哪個方向。

如同現在的你是十年前，所有選擇下來的你；未來的你，是你現在的選擇，所產決定的未來你該呈現什麼模樣。就像亞馬遜執行長貝佐斯說：「你的選擇，決定你是什麼樣的人。」

一切的選擇依據，源自於你相信什麼。

360｜《斯坦福商業決策課》（1）未來卓越決策者的必備特質

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現在的你，就是你這一生中所有決策的總和。也可說，未來的你想要變成什麼樣，你所有的選擇，會告訴你，什麼才是正確的。但是當你做出令你滿意的選擇時，就一定是最好的選擇嗎？這就是決策時，第一個重要的認知，決策，並不等於你所要的結果。

好的決策不一定產生有效的結果，這意味著，決策的過程中是一種不確定性的過程，你無法知道什麼情況才會做到最好，或者說，是什麼因素導致你成功的。

但決策本身並不一定就是對的方向，有可能在一開始做決策時，已經在錯誤的方向，最終還是有可能達成正確的可能。

換句話說，決策與結果，兩者之間的關係並不是絕對，而是一種分離開來的關係。你以為好的決策，未必就會產生出正確的結果。

這裡就會看出一個問題點，那就是什麼影響決策？又或者為什麼高質量決策，到最後無法產生出好的結果。

例如，一家生物科技公司，決策者下令在三連內研發某種方向的生物製藥。最後地的是要成果在市場上大受歡迎。但是過了沒多久，這款藥品被診斷出有害人體並會產生嚴重副作用。導致這間生物科技公司面臨倒閉。

01好決策，不等於有好結果

在前一段決策產生出正向的效果，但是，最終的結果卻是導致公司面臨衰敗。這之間還有許多可以操作的過程，單從決策層面來看，你會發現到，它不是一的靜態，單一性的動態過程。而是牽涉到市場方向、未來發展、消費者情感等各種層面因素的疊加考量。

如果就決策者來講，單憑一、兩個訊息就做出決策，很有可能產生出兩種可能性：

第一，只用簡單訊息所做出決策達到高質量的回報結果
第二，達成的成效完全失敗，甚至讓自己陷入危機。

同樣的決策，有的人用少量訊息就可以達成高效能，有的則反之。
這兩者間關鍵差異就在於何處？

然而，要了解怎麼做出正確決策的過程，你必須先理解，是什麼影響了決策的方向。

02滿意的決策與好決策的差異

這個答案就來自於我們自己本身，也就是個人喜好。

換言之，在決策定義中，會有兩個層面：

其一，令你滿意的決策
其二，最好的決策

前者就是個人影響決策，後者則是事實影響決策。兩種決策的出發點不同，就會導致影響結果的差異。

這也是為什麼許多做決策的機構，都會有屬於他們一套的決策模型，或是流程，就是避免出現「令自己滿意的決策偏差」。

但這邊又會出現一個疑問，即便有的決策者帶有情感或個人觀點來做決策，最終的結果還是往成功的方向，這又是為什麼？

其中的差異來自於「好」和「最好」之間的思考維度不同。

「好」只是個人主觀上的認為
「最好」是由外往內檢視，這真的是最好的想法嗎。

前者是還是聚焦在個人思維框架中，後者則是從經濟、社會整個世界來檢視，現在這樣的發展就是全世界最好的嗎？

《雪球》描寫了巴菲特是如何成就股神，但很多投資機構紛紛學習模仿巴菲特的賺錢與財富增長的方式，但是，卻沒有一個能夠超越巴菲特，這又是為什麼？

書中就提到一個細節，也就是巴菲特的專注力，當巴菲特要投資一家公司時，一定會去了解它過往資料，甚至到該公司與負責人會談。

也就應證所講的「不投資自己不熟悉的領域」所以，再投入之前，一定會充分理解，從不同面向，如同360度考核一般，全面檢視這家企業，還包過了它的過去。
這也是巴菲特之所以在每次決策時，都能創造出比他人更高的投資回報率。

可以看得出，一項好的決策，不只是憑個人喜好，更重要的是你能否看到別人所沒看見的。從維度的話語來講，有的人可以站在10樓看一件事情，有的人則可以站在100層樓看事情。

兩者所做出的決策方向與布局所見，都不是單一的差異，而是疊加差異後的指數級差距。

但就決策的可控與不可控的層面來看，兩者能夠聚焦在可控範圍的事情，就是決策層面，因為我們都無法明確知道決策後的結果，可是我們能夠選擇你可以選擇的改變。

呼應前面決策高度來看，所有決策最終比的，都不是決策的結果，而是在決策的當下，你的決策質量。

如同《三體》中提到高維度打低維度，如同你打螞蟻一樣，從三維空間變成二維平面。所以，決策本身需要有條件，必然是你的從什麼維度來出發。

03有經驗，等於有好決策能力嗎？

決策經驗的角度來看，為什麼需要多人們看經歷來做為決策者的品質，如果決策者經歷，並不足以決定決策品質的好壞，也就是好的結果。

決策的要點，就必須回到，跨界的交流。
換言之，未來，頂尖決策人才，不會只侷限在單一領域或同一企業的經歷長久的人，而是有跨界交流的經驗的人才。

就是從決策者來看，本身待在同一領域，其視野與侷限是否會被僵化。有或者卻少對進入別人領域的好奇心。

這就牽涉到兩個面向，第一，個人特質、；第二，學習速度。

對於好的決策者來看，這兩點要素缺一不可。針對個人特質所著重的特點，就是「好奇心」或是說「提問力」。

即便對舊有的事物，能就保持是否能用新的觀點來嘗試。另一方面，對於他人的想法與觀點，個人的包容與接納或是說授權讓對方嘗試的可能，都是決定一個人能否擁有好的決策品質者。

換句話說，這是決策品質的「質化」效益。

另一層面，「學習速度」。一但進入到新領域，即便有好奇，但卻缺乏把新認知轉化為新的行為。很容易造成一種現象，老狗變不出新把戲，把舊有的換個包裝在別的地方使用。

學習速度，它更聚焦在，你所學習到的事務，能夠快速轉化為績效或是說業績。這是一種即時學習，及時落地實踐的過程。一但學習成效無法轉化為具體的行為或成果，一切都是白幹。

這兩者特質都著重偏向對外事務接受的程度。換句話說，未來，辨別一位優秀的決策者，可以從他見到新事務後，他所說出的話語或是反應，這會決定一個人未來是否能做到決策層的一大要點。

220【領導風格】卓越領導者如何展現出真誠

莎士比亞在《皆大歡喜》中提到一句話說：「世界是一個舞台，所有的男男女女不過是一些演員，他們都有下場的时候，也都有上場的时候。一個人的一生中扮演著好幾個角色」。

人的一生當中都會同時扮演好幾個角色。同樣對於領導者而言，面對不同的層級、挑戰或文化環境。

究竟是要抑制自己的個性，還是要展現出真我。這種關係之間的轉換，將會是領導力發展的一大挑戰。這也就是所謂的「真誠領導力」。

如果你嘗試學習別人那樣的領導如，像是賈伯斯、馬雲、郭台銘等一定會失敗。

領導的時候，沒有展現出自己特色的執行長，員工也不會追隨他。我們對於花言巧語、造假不實、虛有其表的領導人愈來愈不滿，因此，大家衷心期待當前的領導人具備「真誠」這特質。

換句話說，沒有哪一種領導模式、性格、方式是絕對正確的，只有當我們展現出屬於我們自我特色的領導力以及契合組織文化精神時，大家才會認為，你擁有獨特的特質，也就是真情與真誠。

然而，我們所謂的真誠是來自於我們自身的認可，還是由外界環境的評價來確定？

其實，真不真誠，不能只靠自己的認定就好。一個人的真誠與否，必須由別人來認定，這主要取決於別人在你身上看到了什麼，這些特質多半是我們自己可以控制的。

01言行一致

如何建立真誠，首先就先從言行開始，就是所謂你的言行是否一致。

你必須確保你的言行是否一致，否則追隨者絕對不會認為你是真誠的。人們都知道，若要建立真程度，言行一致是必須的，但卓越領導者不僅僅是嘴上說說，更重要的是他們在時時刻刻都展現出身體力行的表現。

可以說，卓越領導人就是一心一意的活出自己的信念。

02高度洞察力

面對不同層級，角色上的轉變，真誠的有效性是否要隨著調整，還是隨之轉變，這就有賴於領導者是否有敏銳的洞察力。

卓越領導者除了要有自知之明、具備自我審視之外，還必須要能分辨，不同種類的追隨者，尋找的是領導人真誠自我的那些面向。

大多數卓越領導者，都有高度的社會敏銳度，也就是說，他用複雜的方式綜合運用認知與觀察的技巧，來辨識追隨者在有意識或無意識中，對他們發出什麼訊號。

03真誠不是毫不掩飾

如果你認為，無拘無束表達內在自我就是真誠，那他絕對不會成為真誠的領導人，卓越領導人必須明白，他們努力爭取、以及小心處理，才能贏得真誠的信譽。

表達真誠的自我，是複雜且做作的行為。所有真誠的領導者，都是複雜解做作的。就如前美國總統雷根，是真誠的總統，但他也是第一位入主白宮的專業演員。

結語

領導真誠與否，最終將來自我們相信什麼。也就是初心。如果只是為了個人利益的領導，很容易會讓人辨識出來。

因為你的一言一行所展現的只有你自己；相對於，真誠領導者，所展現的是一種無我的狀態，所做出的判斷、決策，與行為，當是為了集體的共同利益為出發。

其實，所謂的真誠領導，最終的核心還是回歸到自己的身上，你是用什麼樣的角度出發。確實，也會有不同情況的時候，這時我們能做的就是判斷，那些事情是我可以改變、哪些是我可以影響的，那些是我無法改變的。當我們釐清付出與結果是否呈現出我們的期望時，才能做出更正確的選擇。

219【溝通決策】如何讓員工進入到決策圈中

有次看到張忠謀在一場演講中說道：「我從不抱怨。」這句話也讓我想起《卡內基溝通與人際關係》提到的概念，不抱怨。

會發現到很多成功的人士，通常他們的話語會把所面臨到的困難或阻礙，看作是一種轉機或者機遇。當我們傾向於用抱怨的角度出發，反而是扼殺了自己去努力改變的可能，只有透過把對自己不利的事情，轉化為成長的動力，才有可能突破現狀，開創出新的視野。

李安就曾提到：「與其說我的成功是從脆弱開始，不如說我很勇敢面對我的脆弱。」因為不在乎把它拿出來，也因為從事藝術的李安有這種真誠，所以才更能同情別人的脆弱。

所以，當我們面對同樣的問題，我們可以看作是一種威脅，也可以視為一種機會，全部的結果取決於我們從什麼角度來出發。

同樣，隨著組織人數愈來愈多的時候，內部的溝通成本將會愈來愈高，為了避免這些不確定性，就會出現相關確定性的指標。例如，當我們不確定業績的數據，就會用績效的方式來確定。

指標可以具體量化，讓我們用清晰方式來做管理，與此同時，也容易忽略的組織裡的創新機會，因為溝通成本的增加導致第一線與決策層容易有資訊不對稱的情況。

為了解決以及符合社群化的管理，我們透過社群軟體溝通時，如何讓第一線的員工發聲，並有效的把資訊轉化成實際的目標，就從接下來的四個步驟依序解析。

1.向第一線員工尋求意見
隨著組織發展的員工人數相對增加，這時就會面臨到兩個問題：
第一，當問題發生的時候，具體的問題是什麼？
第二，怎麼樣解決這些問題？

要找到問題的最好方式，就是收集第一線的訊息，可以透過社群來進行詢問：關於線索處理方面，我們目前存在那些問題？這一次只可提問題，不用帶解決方案。

2.由一線員工作出判斷
把收集到的問題進行歸納，合併相同的問題，在這些問題中，不可能一次性的解決掉，必須清楚知道要有一個優先級。

3.召開會議討論解決方案
當問題已經提出後，可以著手解決，並帶著最重要的問題來，針對這個問題思考我們的行動方案以及具體的解決措施。

4.將任務分解到個人，設置任務到期日
會議結束後，每個問題都有具體負責人，分別建立新的任務，並且設置任務的到期日。最後設定任務的檢查時間點。

整個過程最重要核心在於，我們是否用平等的方式對待最初的訊息來源，是否能用最公正客觀的事實來辨識，而不是出自個人內心的喜好來做篩選。

只有先具備這種開放的心態，才能有效的從第一手資訊轉化成組織成長的動力。

209【決策思考】決策背後的長期效益

歐巴馬在解決敘利亞化武後對記者所講到：「我不太在乎姿態優雅。我更關心的是如何做出正確的決策。」

當面對危機發生時，國家的整體效益，遠大於個人的利益價值，國家不會因為個人而損失，但會因為你做得決策，而承擔整個後果的責任。

在輔導團隊領導者時，我會讓他們思考一個問題：「當面對組織短期的利益，以及長期利益的決擇時，你會怎麼做抉擇？」

過程中提供星巴克、麥當勞、英特爾、蘋果、戴爾等個案來思考，你在站在這些組織的決策角度，你要怎麼決策，為什麼這麼做、如何實行、可能的結果。

這些評估決策的結果，在最後都會引導到一個核心的概念，組織存在的價值是什麼？不著眼於當下，而是以長遠的眼光來看，你所做的不是遇到問題解決問題，而是要能夠站在更遠的時間點來反推現在我們可以做什麼，以終為始，布局所需的戰略目標。

最後及前聯準會主席柏南克在最後一次記者會上說：「走過經融危機的過程，各種決策的好壞，就由歷史來評價。」也就是說，當我們能夠從更多協作系統的參與中來做決策，你任何的選擇都會牽連到各種影響，有的會及時見效，有的需要長期才會看見，還有的你根本就不知道。所以你必須不斷訊問自己，是否還有更好的可能性。

這次從《美國該走的路》中解析站在美國決策層的高度來思考，各種的決策會對國家造成什樣的影響，從內部的國會、人民、軍事單位到國際上的盟友、制裁方與協調方等各種關係，各種的可能性，最終將回到國家的長期性來思考。


2013年敘利亞首都大馬士革，政府軍用化武攻擊在郊區的叛軍，這場災害，造成一千五百名百姓死亡，其中有四百位為孩童。

這時你是美國總統，面對這種採到自己所講的紅線時，你該怎麼做？

是會要求相關駐軍發動攻擊？還是釐清相關的化武分布？又或請求國內的看法？

其實，真正重要的是要先釐清現在究竟是什麼情況？以及是誰做的事情？
必須針對已掌握到的情資，才能作相當深入的討論。

如果一昧得靠自己的想法做決策，很容易造成更大的傷害。

在情資會議討論從反擊方的立場，會開始思考，是否採取軍事反應，以及如何反應。以及針對這麼多的目標，該針對化武工廠、軍事總部、還是機場跑道來做目標。

這種選項有其必然的風險：其一，如果發動反擊，如果擊跨政府軍，叛軍會不會反過來運用這些化武；其二，如果反擊反而激起政府軍的反擊，是否會擴大政府軍隊化武的使用；其三，如果反擊，周邊各國是否會介入，以及政府背後的支持國俄羅斯會有什麼動作；其四，如果發動反擊，會不會像之前入侵伊拉克一樣，陷入戰爭的泥沼中。

這時會議的決議一致認為準備軍事行動，並已經著手開始全天候準備發動一系列的空襲計畫。但是，後來歐巴馬下令，想想其他方案，並且先向國會請求批准。

這種舉動雖然不尋常，但卻是正確的動作，因為我們即將要做的行動應該讓國會和人民有充分的了解，以及準備接受其後果。

最後透過美國、俄羅斯與敘利亞政府之間調停多次後，敘利亞同意將國內的化武安全的移除。最後的結果誰也沒有辦法想到，因為在第一時間美國會議一致認同出兵、加上國內媒體不斷的輿論造成反擊的主張。

然而，歐巴馬在當時卻停下來，選擇讓國會與人民來決議，後來國會與美國人民則是偏向反對出兵敘利亞。國際上阿拉國國家也採取觀望的姿態，因為誰也不想因為這次事件遭到對方的攻擊。

如果站在當下，你會擁有很多的情資，並且知道各國的表態立場，除了與當時政府聯繫、俄羅斯政府聯繫、還有透過軍事手段來達成目的。

你有許多種的選擇與決策可能，但卻沒有任何一種方式是最好的。這也就如外交政策的問題，沒有所謂的好或壞，只有在壞與更壞之間做選擇。

所要達成的是降低各種因素的風險，並達到各方利益的需求。當下歐巴馬停止軍事行動，並請求國會同意，這項舉動是出於長遠的可能性作考量，避免像伊拉克的情抗再次發生，雖然在過程中會折損個人的「可信度」。但是從長遠的可能來講，這是重要的。

因為你無法猜到對方可能的行動，如果發動了是否能過脫身，另外這種直接行使軍事力量是否是正確必須思考，以及面對無所作為的批評聲浪該怎麼應對，我想，這一切的思考點，著眼於是否符合國家的長期利益。

面對一切朦朧的可能，如果你不能預測到你所做出的決定，接下來對方的行為反應，以及是否能夠承受得住，你就必須思考該如何用更長遠的眼光來思考，這種思考，是基於各方協調的過程中所在乎的、擔憂的是什麼，以及最終可能達成的是哪種方案。

更重要的是面對個人與國家之間的輕重，你是否願意為了國家的永續，而捨棄掉那些不必要的信度，以換來真正的長期效果。就如一開始文提到歐巴馬對記者所講：「我不太在乎姿態優雅。我更關心的是如何做出正確的決策。」

117【可用在價值定位上】用戶在乎的是什麼？找出屬於你的價值組合

衡量並提供消費者真正想要的。這個道理聽來簡單，實際執行可不容易，企業往往只做好「價格策略」，卻忽略顧客重視的價值為何。找出正確的價值要素組合，並運用在品牌、產品或服務上，才能找到真正的用戶群。

亨利福特曾說不管你想要的汽車是什麼顏色，它都只有黑色。這就是典型在工業時代的認知，當時的時代背景，因為消費者沒有太多的選擇，就只能用產品價格為導向。直到現代當物質都非常豐富，反而是如何選擇成了一大問題，為了消費者做出好的選擇，產品或服務的「價值」就成了消費者購買的決策點。

如何找出好的價值？消費者在乎的價值又會是什麼？

這時我們就必須回到馬斯提出的需求層次理論，開啟了價值層級的劃分。人類行為如何配對需求層級，就是找到用戶所真正需要的價值要素。

舉例來說，手機最初發展出來是為了解決溝通上的問題，當時的價值趨向於功能類的解決時間、減少溝通阻礙；直到賈伯斯從新定位手機可以是個人化的價值，才進一步把價值的層級提升到自我實現。

然而，這些價值要素也區分為真正在乎的高與低，針對不同企業文化、產品與服務，來找出企業相對應個價值要素，並理解競爭產業的基本價值要素，再由價值的定位發展上來做為價值延伸。

接下來從價值的架構、組合與如何找到企業價值的過程，來檢視企業在價值釐清與如何找到未來發展的價值，從而創造出相對應的價值組合模式。

The Elements of Value

行銷 價值 組合

用戶 馬斯洛 需求

共計 3,203字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

消費者在評估一項產品或服務時，會比較他所認知的價值與價格是否相符。行銷人員把大部分的時間與精力放在這個等式的價格端，因為提高價格可立即增加獲利。


然而，消費者心中真正重視的卻難以認定，而且涉及複雜的心理層面因素。領導階層如何積極管理價值，或是設法提供更多價值，無論是功能上，或是情感上。

一項特定產品或服務的價值多寡與價值特色，本來就非常主觀的，但價值的一般組成要素還是存在的，因此，讓企業有機會改善目前的市場表現，或是進入新的市場。嚴謹的消費者價值模型，可讓企業找出它產品與服務能提供的新價值組合。

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需求層次理論

1943年馬斯洛主張人類行為，是為了滿足固有的需求，從最基本的安全、溫暖、食物、休息，到最複雜的自尊與利他。
現在，幾乎所有的行銷人員都熟悉馬斯洛的需求層次。

價值要素的方式，只是延伸馬斯洛的觀點，把焦點放在人類的消費身分，只描述與產品或服務相關的行為。

簡單解釋馬斯洛的想法，在金字塔底部是生理與安全需求，而頂端是自我實現與自我超越。知名的假設是：人們必須滿足下層需求，才能達到上層需求。
價值與需求層次的金字塔相互搭配，也就是一個探索模型。在金字塔中，最重要的價值位於頂端。針對特定產品類別，企業至少要提供必要的功能要素，才能滿足更高層級的要素需求，但目前的成功商品與服務，存在多不同的要素組合。

大部分價值要素都已存在數個世紀之久，甚至更長，然而，它們呈現的方式卻與時俱進。


價值要素之間的關聯性，會隨著產業、文化、人口結構，而有所不同。舉例「懷舊」和「整合」這類價值對開發中國家只求餬口的農人來說，可能沒有什麼意義，但「降低風險」和「賺錢」對他們就非常重要。


基本價值可分為四大類：功能、情感、改變生活、社會影響。

價值要素金字塔：產品與服務提供基本要素，滿足四類需求：功能、情感、改變生活、社會影響。一般來說，顧客忠誠與企業持續成長力道也愈高

• 社會影響：自我超越
• 改變生活：提供希望、自我實現、動機、傳家寶、聯繫與歸屬
• 情感：減少焦慮、獎勵自己、懷舊、設計與美學、象徵價值、健康、歡笑娛樂、吸引力、提供管道
• 功能：省時、簡化、賺錢、降低風險、組織、整合、連結、省力、少麻煩、降低成本、品質、多樣化、感官魅力、資訊

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讓價值要素發揮作用

為了幫助企業思索該如何直接管理等式的價值端，就必須釐清，是否有些要素比其他更重要？企業是否必須在價值要素金字塔頂端，或接近頂端的地方競爭，才能成功？它們是否只要精進功能要素就成功？消費者如何看待不同通路的企業價值？


這些要素最終還是得證明，它們在解決企業挑戰時能發揮功用，特別是在營收成長方面。企業可改善與它們核心價值相關的要素，以便與競爭者拉開距離，並更符合顧客需求。

企業也可謹慎地增加一些要素，以擴大它們的價值主張，卻無需大幅翻新產品與服務。

把「尋求價值」的心態植入員工腦中。雖然在創新過程中，許多成功的創業家可依靠本能，找到提供價值的方式，但隨著企業成長，這一點卻會愈來愈難。

大多數大型企業領導人花很少時間在顧客身上，創新往往因而緩慢。價值要素可幫他們再一次找出新價值。

有些企業會使用這些要素找出顧客認定的優缺點，一開始，它們先了解產業的關鍵要素，以及與競爭者相比，該如何累積那些要素。如果一家企業在關鍵要素上落後，它應該先改善那些要素之後，才去增加新的要素。

價值要素模型最具有商業潛力的部分，應該是開發出新型態的價值，以提供給消費者。如果一個組織可運用現有能力或進行合理投資，就可以提供新要素，而這些要素也與該組織的品牌形象一致，因此新要素是最合理的選項。

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如何找尋要素價值

藉由四階段的高度量化研究，找出最好的要素決定點。

階段1：結構性傾聽
訪談現有潛在顧客，包括個別與集體訪談，主要目的是要了解消費者對的鑲法與使用原因，以理解用戶的心理。

階段2：「構思」階段
接著，使用價值要素來探討那些價值改善，會讓消費者產生共鳴。
這個階段主要在探索那些要素該成為新產品的核心。

階段3：以消費者為中心設計的概念原型
每個由專案小組認可的概念，都包含不同產品特性、費率，以及不同程度的顧客服務。
挑出幾個有助於提升價值的概念。接著該公司根據回饋意見資料，再第四個量化階段調整這個概念原型。

階段4：嚴謹選擇模型
設計幾個概念模型之後，專案小組可以找數千位顧客運用離散選擇模型(要求受測者在看到一系列產品選項後，進行一連串明確選擇)，來測試這些原型。

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就此開始

當一家企業領導人認知到價值要素是成長的契機，並把價值是為優先，價值要素才能發揮最大功效，它至少應與成本管理、定價、顧客忠誠度同等重要。

企業要建立嚴謹的做法，在三個重要領域提升價值：

領域1：新產品開發
我們的模型可以激發新產品構想，或是為現有產品添加要素。舉例來說，經理人可能會問：我們可以利用新方式與消費者連結嗎？顧客能不能因為我們的產品與其他軟體應用整合而受惠？是否可增加感動價值到我們的服務中？

領域2：定價
經理人普遍把定價視為需求管理中最重要的工具之一，因為當需求維持穩定，調高價格會直接增加獲利。然而，較高的價格也同時改變消費者價值方程式。
因此，只要談到提高價格，應該考慮增加新的價值要素。

領域3：顧客區隔
大多數企業都有一套正式的方法，把顧客依人口統計資料或行為模式區隔成小群體，如此可提供一個機會，來分析這些群體重視的要素，再依據開發可提供這些要素的產品與服務。

只要有提升價值的機會出現，經理人應立刻針對現有顧客及潛在顧客進行調查，確定企業在它有提供的要素上表現如何。

調查應該涵蓋產品與品牌，因為檢視這兩者可能會得到不同的觀點。比方說，產品本身可能提供豐富的價值，但顧客不容易獲得服務或技術支援。

價值要素也有組織的面向：公司裡應指定專人明確思考、管理與監督價值。

價值的概念源自心理學，但價值要素會讓它變得不那麼難捉摸，也沒那麼神祕難懂。馬斯洛強調心理學大膽、自信的正面潛能，價值要素能幫助經理人有創意地增加品牌、產品與服務的價值，並因此贏得消費者，而消費者才是真正價裁決者。

結語

價值選擇的過程，必須從企業文化價值的理解開始，只有知道我們企業內部的價值後，就可以開始思考如何把內部的價值文化轉化為產品與服務傳遞給用戶。

換句話說，企業在發展的過程，最重要的是企業的價值給用戶，隨之產生的產品戶或服務只是價值的成果。

用戶不會因為你的產品多好而購買，而是會因為你給了他什麼想法、感覺產生的認同才持續的與企業達成合作模式。

115【可用於決策經營上】關鍵數字：問題，找出用戶的三類別

優秀產品和遊戲會塑造一種氛圍，協助用戶不斷樹立自助目標。

刀塔傳奇遊戲COO張昊說：「刀塔傳奇在遊戲中的每時每刻都設計有一個或多個目標，如果我要湊齊一個陣容、要打到競技場前100名、要刷到某個裝備等，遊戲設計者需要把握目標出現的密度和頻度，短期目標和長期目標結合，才能讓玩家有動力不斷前進。」

用戶在一次次協同不同玩家的情境下，針對不同的用戶使用情境，產生各種感受，這邊就區分為三大類：推銷者、消極忠誠者、批評者。這三類用戶中，對於企業發展的關鍵就源自於推銷者，如何增加推銷者的數量，並提升或減少消極忠誠者與批評者，就會是不同的操作少法。

忠誠並不意味著持續購買，而是拉長時間維度，讓用戶在選擇相同解決方案時，最先浮現在用戶心中的解決對象，這才是建立忠誠的關鍵要點。讓時間從一次又一次合作中不斷增加質量、創造超越用戶的期待價值。

有些企業常為了追求單位時間快速成長的銷量，透過低價或各種自降品牌的方式，來換去流量，雖然在短期會得到一定的成效，但是，在用戶的心理知道你已經背離品牌初衷，會看不起並且遭到唾棄，最終使用戶享遇到其他更低價，或是已經無法滿足用戶期待，就自然而然的被離棄。

所以，如何找到那些關鍵用戶，理解為什麼會成為忠實粉絲，並理解消極、批評者的建設性回饋，讓主力用戶能與企業形成良好的協作體系。

就如同一次又一次的關鍵數字，面對最直接的用戶數，如何找到推銷者，用什麼問題精準找到用戶，都將成為企業能否不斷長青的關鍵。

The One Number You Need to Grow

行銷 數字 關鍵

決策 經營 用戶

共計 3,154 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

企業只需要問顧客一個簡單的問題：「你介紹我們公司給朋友或同事的可能性有多高？」

如此便可計算出「淨推銷者分數」，也就是推銷者對批評者的比率。通常，擁有世界級忠誠度的企業，可獲得75%到80%以上的淨推銷分數。

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忠誠度與成長

忠誠度代表某人，像是顧客、員工或朋友，願意為了強化關係而進行投資或犧牲個人。以顧客的角度來說，忠誠度表示固定與一家供應商合作，這家供應商長期對他好，並提供良好價值的供應商，即使這家供應商的價格不見得是最低的。

因此，顧客忠誠不只是重複購買。其實，即使是一再重複向同一家公司購買的顧客，也不見得忠誠，或許只是出於慣性、無差異，或是公司與環境造成的障礙：比方說，有人固定搭乘同一家航空公司飛往同一城市，只是因為那家航空公司的班次最多。相反地，忠誠的顧客可能不是最常重複購買的人，或許是因為他對該項產品或服務的需求減少；比方說，某人可能因為年老較少開車，而不再頻繁購買新車。

真正的忠誠度，顯然會影響獲利。常客上門不見得總是有利可圖，但他們選擇忠於某一項產品或服務，卻會降低企業的顧客取得成本。


另外，忠誠度也會帶動營收成長。

顯而易見地，若顧客不斷流失，企業肯定無法成長，而忠誠度正可消除流失現象。忠誠的顧客也可提高購買量，隨著時間愈久，真正忠誠的顧客買得愈多，因為他們的收入增加，或是他們願意多花一些錢，在自己喜歡的公司身上。

忠誠顧客會對朋友、家人與同事熱烈談論這家公司。其實，這樣的推薦，是忠誠度的最佳指標，因為顧客在推薦的過程中做了一些犧牲。

當顧客化身為介紹人，除了表示從某家企業獲得良好的經濟價值，他們還賭上自己的名譽。因此，只有感受到強烈的忠誠度時，才會以自己的名譽做擔保。

總結下來，這裡所指的忠誠度，不見得和重複購買有關。然而，忠誠顧客帶來新客戶，其實，是通往獲利成長的唯一途徑，整體的關鍵在於企業能否把忠誠顧客有效地轉變成公司的行銷部門。

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錯誤的衡量標準

正因為忠誠度對獲利成長這麼重要，衡量與管理忠誠度才更有道理。不幸的是，目前的衡量方式尚未證明十分有效，一方面是因為這些衡量方式過於複雜，讓人無法使用，另一方面是因為它們往往衡量出錯誤的結果。

最好的企業應把焦點放在顧客維持率(customer retention rates)上，但這樣的衡量指標，不過從一推平凡指標中找出的最佳選擇。對許多產業來說，維持率可連結到獲利能力，但與成長的關係相當薄弱。因為這樣的指標，基本上是在追蹤顧客的背叛，也就是說，看顧客不斷的流失，而不是填滿。

此外，對於顧客忠誠度來說，維持率是一個糟糕的指標，特別當顧客是被高轉換成本或其他障礙困住，或是當顧客因為年紀、所得，還是其他因素，自然不再需要該產品。

透過傳統顧客滿意度的衡量方式來評估忠誠度，更是缺乏可信度。即使是最精細的滿意度衡量模型，也有嚴重的瑕疵。

找出精確衡量顧客忠誠度與滿意度的方法，是非常重要的。目前企業在衡量獲利與品質時，需要有衡量指稱，同樣地，除非企業找出有用的衡量指標，來評估達成忠誠度的程度，否則無法享受到忠誠度帶來的豐碩果實。

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有憑有據

評估顧客忠誠度的有效指標究竟為何？為了尋找答案，我必須做一些顧客調查中很少做的事情：把顧客個別在調查中的回復，對應到他們的實際行為，像是重複購買與推薦行為，並持續一段時間。

為了研究顧客忠誠度與成長性，尋求問題中找出有效的問題，例如以下幾個。

請問你把公司介紹給你的朋友或同事的可能性有多高？
你有多認同這家公司是值得付出忠誠度的公司？
你有多高的可能性，會繼續購買該公司的產品或服務？


透過問題把顧客分為「推銷者、消極者、批評者這三個族群，不但能提供最簡單、最直覺，而且最有效的顧客行為指標，對經理人來說也最符合邏輯，因為他們可以把目標設定在增加推銷者的數目，以及降低批評者的數目，遠比提高滿意指數的平均數達一個標準差容易。

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淨推銷者入門

追蹤淨推銷者比率，也就是某品牌或企業的「推銷者」顧客比率，減掉「批評者」顧客比率，讓組織擁有一個有力的方式，來衡量與管理顧客忠誠度。淨推銷者分數最高的企業，持續享有最大份額的產業成長。那麼公司該如何開始？

調查。從你的顧客立，選取一個據統計有效性的樣本，並詢問「介紹XX給朋友或同事的可能性有多高？」接著，為顧客在調查中的回應，設計一個0到10分的一致性量表是非常重要的，0芬表示完全不可能推薦，5分表示中性，而10分則表示非常可能推薦。

當調查問題愈多會降低調查回覆率，以及樣本的可靠度。你只需要一個問題，來決定顧客的狀態，是推銷者、消極滿意者、批評者。後續問題可協助企業找出影響顧客感受的原因，並提供建設性的補救措施，但這樣的問題，必須針對三群不同的客戶量身設計。學習如何把消極滿意者轉變成推銷者，要問的問題，與如何扭轉批評者的問題大不相同。

特定區域、分公司、服務或銷售代表，以及顧客區隔的淨推銷者分數。透過這樣的過程，通常可找出差異的原因，以及可用來分享的最佳實務做法。當然真正重要，是與直接競爭者相較之下，你的企業表現如何。你的市場研究人員是否也以相同方法，調查競爭者的顧客？接著，你便可確認公司在產業中的地位如何，以及你目前的淨推銷者分數是具競爭力的資產或負債。

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極簡主義

企業應盡量簡化顧客調查。最基本的調查，詢問正確的問題，讓企業能即時取得可據以採取行動的資訊。目前多數的滿意度調查，往往提供過於複雜的資訊，當這些資訊送到經理人手中，往往已經過了好幾個月。相反地，現在經理人可以讓員工看到前一周的數據，顯示出某分公司的顧客中有多少比率是推銷者、消極滿意者，或是批評者，接著提出管理指示：「我們需要更多推銷者與更少批評者才能成長。」這樣的目標簡單明瞭、可具體行動，而且最具激勵效果。

簡單來說，蒐集顧客回應的計畫不該視為「市場調查」，而是經營管理工具。

結語

複雜的問題設計，容易讓用戶不知道怎麼去回應，就容易降低回答的精準度。

精簡，就成了收集數據資料的關鍵，如何用簡單的問題找出最有效的量化數字，並且能夠清楚呈現出現在與未來該怎麼做，都是決策時必備的基本認知。

因為數字單純擺在那只是資料，只有真正找出問題，知道怎麼來解決與目標的設定，才能轉化成有用的資訊。

當問題對了，才能使團隊知道要往哪個方向走。

110【可用在組織發展上】馬雲：什麼是好的戰略？到職涯地圖的產出

馬雲最初創業開始，是舉步維艱，第一個月，翻譯社的全部收入才700元，而當時每個月的房租就是2400元。於是好心的同事朋友就勸馬雲別瞎折騰了，

就連幾個合作夥伴的信心都發生了動搖。但是馬雲沒有想過放棄，為了維持翻譯社的生存，馬雲開始販賣內衣、禮品、醫藥等等小商品，跟許許多多的業務員一樣四處推銷，受盡了屈辱，受盡了白眼。整整三年，翻譯社就靠着馬雲推銷這些雜貨來維持生存。

當時就發生過一個抉擇，大家都覺得販賣這些小商品反而比較好賺，於是就想全部人都來做這件事情。但是馬雲卻跟合作夥伴說：「籌錢的事情就交給我，翻譯社還是要做，不能因為這個好賺就選擇做這個，因為這跟我們最初就是要做成一個翻譯社，這就是我們的戰略。」

最終1995年，翻譯社開始實現贏利。現在，海博翻譯社已經成為杭州最大的專業翻譯機構。雖然不能跟如今的阿里巴巴相提並論，從海博翻譯社的創業經歷中可以觀察到，如果沒有好的初衷、願景、使命、價值觀，碰到各種誘惑的抉擇時，將會使我們迷失方向。就會出現一種情況，今天做這個明天做那個，認為只要有好處的地方就是發展的機會，但卻容易忽略一件事情，沒有一件事情是可以一步到位的，即使有，也會因為時間的推演，將爆露出致命的盲點。

換句話說，所有的發展都是有所謂的「基本功」一旦缺乏這種基礎，將會被時間所淘汰。而堅持、持續的發展基本功，就源自於願景、使命與價值，這些就如同茫茫大海上的北極星，指引著人們朝著正確的方向前進，即使途中發現各種誘惑，都會知道什麼是對的選擇。

接著將以馬雲在湖畔大學公開課上的第一講，談戰略對於組織的價值，不管是企業家，還是創業者，又或者是管理者與個人發展規劃，都能從中找尋到所要的基礎概念。

領導 決策 經營

願景 使命 價值

共計 2,476 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

企業發展的過程中，都會有種想法是，一定要做好、做大、做強。這就引出了一個問題：如何給企業製定「做好、做大、做強」的發展戰略？馬雲在湖畔大學公開課的第一講裡，就從使命、願景、價值觀三個角度，來談了談自己的看法。

使命

第一個角度，使命感。要想了解使命感，馬雲說，你得先想明白三個問題：你有什麼？你要什麼？你能放棄什麼？一家公司，如果想要做戰略，那麼離開了這些問題，一切都是空的。只有理清這些問題，企業才能活得更健康、更長久。

關於這一點，馬雲拿兩個公司做例子，一個是通用電氣，一個是迪士尼。

首先通用電氣，這家公司創建於100多年前，那時候愛迪生髮明了電燈泡。通用電氣提出的第一個使命，就是「讓世界亮起來」。不過當時的電燈泡基本上是亮了兩三分鐘，燈泡裡面的絲就燒沒了。當時每個進到通用電氣的人，從老闆到員工，甚至管傳達室的，都希望這兩分鐘的亮能夠撐到二十分鐘。所以直到今天為止，通用電氣的一切都圍繞著電氣，而加入通用電氣的人也都充滿著榮耀感——「我的工作是讓世界亮起來」。

另外一個例子是迪士尼，它的使命是make the world happy——讓世界快樂起來。所以迪士尼就要求，自己招進來的員工得是很開心的人。它們的戲劇、電影等等，所有東西也都是為了讓大家開心。

如果你也有這樣的使命，你招人的時候，眼光就會完全不一樣。你建立的組織也會完全不一樣。就像阿里會要求，每個加入這家公司的人，都能清楚地確定，為什麼要有阿里這家公司，所有人都圍繞這個使命去工作。馬雲說自己也一樣，他在公司5年、15年裡所做的一切，都是圍繞阿里的使命展開。員工平時可能不太會注意「使命」這個東西，但在公司生死攸關、或者面臨重大利益的抉擇時，它就發生作用了，正是因為使命感，才讓阿里可以成長為巨頭。

願景

第二個角度是願景。你跟員工講：我們的使命是什麼，這個東西怎麼不錯，大家就會覺得。反正你就說，離我們也太遠。但是接下來大家關心的是，這個公司會發展成什麼樣子呢？我有什麼好處呢？當講到使命的時候，可能很多人還會覺得這是空頭支票。可是願景，就有階段性了，5年、10年、20年後會怎麼樣。假如一家公司跟員工說，明年我們的業績，大概差不多要增加20%，這不是願景，這是目標。只有至少10年、20年的設想和規劃，才叫願景。

經營企業時，如果你沒有明確的使命、願景，今天來一個人，跟你說這條路賺錢，你跟著走了；明天又來一個人，跟你說另外一條路賺錢，你又跟著走了，並且你還都能找到非常好的理由，認為做企業，我們得先活下來再說。做企業其實是很痛苦的，即使是阿里這樣的企業，在前面10年也很痛苦，面臨很多誘惑。比如說，阿里當時就有一個選擇：給人做解決方案，然後去說服一個老闆，掏兩百萬，阿里吃回扣。那你是這樣給人做解決方案呢，還是像原來那樣，堅持做個交易平台，點點滴滴熬下去呢？這其實就是兩條完全不同的路。大家都看到了，結果也不一樣。

馬雲說，自己現在越來越明白一個道理，如果做的事情不是你自己想要的，不是能讓你開心的，甚至是連自己都看不起的事情，那你是不可能堅持很久的。

價值觀

第三個角度是價值觀。馬雲說，價值觀不是虛的東西，是需要用考核和製度來強化的，不考核的價值觀沒用。即使是文化，也是考核出來的。如果你的文化是貼在牆上的，你也不知道怎麼考核，那就是瞎扯。就像阿里，成立十多年來每個季度都把價值觀和業績放一起考核。一個員工業績好，價值觀不行，是不能被晉升的；熱愛公司和同事，但是因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行；只有這兩個都做好了才行。

馬雲還提到，千萬不要聽人講那些空對空的戰略，每家公司的戰略是不一樣的，戰略一定是不可複制的，所有可以被複製的東西都是不值錢的。有戰略你就公佈給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的願景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。

總結來說就是，先用制度強化好使命、願景和價值觀，基於這三樣東西，再來考慮戰略。

結語

這種企業的願景價值，對於個人又有什麼幫助，其實，面對戰略目標的設定，我們可以問：「我想成為什麼樣的人？」就可以清楚、明白的找尋到所謂的指引。

這種方式可以具體化呈現相對應的結果，也就是說，要成為這樣的人，需要具備什麼樣的知識、技巧、能力與相對應的經驗轉換。從而具體呈現出大框架，接著再一步步把各項目標至於其中，就成為個人的職涯地圖。

109【可用在領導決策上】行為背後的原力：跳脫待辦事項的循環迴圈

工作的意義是什麼，對個人或企業來講，就是一種責任。而責任對於不同身分會有不同的解讀。對於個人來看，生命中最寶貴的就是你的時間，如果當一切付出都能得到等價的價錢時，我們所選擇的就將是我們真正的選擇。換句話說，你的選擇什麼樣的環境，就會走向相對的身分；另一方面，對於企業來講，員工把一天中的三分之一在工作上，我們就有責任讓員工知道他為什麼要在這家企業而不是別家，可以說，未來企業發展中除了要理解企業發展的方向，還需要知道在企業裡面的人，他所在你的組織裡能獲得什麼，並且是否能讓他們在任職的這段時間內成為他們所要的那樣，而我們是否有能力幫助對方達成他所要的。

過去因為信息上的短缺、不對稱，導致企業都會以較高的視角來檢視人。但是在信息愈來愈豐富，人們可以清楚知道各企業更細部的聲音時，如果沒有用一種平等的方式來對待，就將會導致雙方的連結成為一場誤會。可以說，不管事對個人或者企業都是同等重要，因為你能找到知道的對方也都能找到，企業與個人的價值將會變成一種最基本的關係，就是你能給我什麼，我能給你什麼。將會是中等價的交換，一旦出現失衡將會使一方離場。

接下來將以企業面的角度來看，領導者如何以跳脫於常態事務的處理中，用更高的視野來檢視企業的目的，以及所扮演的角色還有承擔的責任是什麼？重新審視我們對員工、企業與顧客的價值是什麼，將會也不一樣的行為轉換。

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領導 決策 行為 責任

連結 使命 價值 結果

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人們藉由工作，讓自己的生活變得有意義。當然，這並非生活的全部意義。生活本身又其深度與豐富性，工作當然不是生活的全部。但是，工作可以為我們的生活，提供絕大部分的目的。

這就是為什麼當企業或團隊陷入困境，職場上謠言四起、花招百出、偶有爭吵，而這些情況都沒有意義，那會有多麼可怕。因為這在中狀況下，企業或團隊沒有向前邁進的行動、沒有成長也沒有獲勝，甚至連像樣的嘗試都沒有。

那不是競爭，也沒有樂趣，更不是經營事業應有的況狀。
那只是苦差事。

不過，這種動態實在太常見了。這些人在各行各業工作，有大企業和小公司，有傳統企業和新創企業。在不同的情境下很多人都會有提出這樣的問題：「為什麼讓大家達成共識那麼難？」有些人則談到在工作上似乎很難讓團隊發揮合作精神，即使成效已經開始顯現。

這種進退兩難的困境不但可以解決，也可以事先避免。
只要做到：善用連結與領導。

連結和領導，兩者同樣重要。其實，我們認為兩者必須共存，才能發揮作用。

時時刻刻連結全體

現在最大的問題是在現實世界裡的企業中，要持續有紀律地應用連結，這件事有可能半途而廢。

畢竟，工作就是一張可怕的待辦清單，會造成阻礙。

工作應有優先順序，尤其是在當今令人卻步的經濟環境裡。暴躁不安的客戶，需要指導的員工，利用新技術攻擊不備的競爭對手，這些狀況都可能在日常工作中出現，有時甚至在同一天發生。

但事實上，如果你想擺脫這種苦差事，就必須在「工作」進行前、進行中翰進行後，做好連結。換句話說，你必須時時刻刻做好連結，連結必須是「工作」的一部分。

這一切讓我們不禁想問：連結究竟是什麼？

答案是：使命、行為與結果。

「使命」精準確定組織的目標，企業打算往哪裡前進及原因何在，同樣重要的是，當企業順利完成使命時，能讓每位員工的生活產生什麼意義。

「行為」說明的行為本身，也就是為了讓使命不是牆上日久蒙塵、惹人譏笑的術語看板，員工必須採取什麼方式去思考、感受、溝通和行為。

「結果」則讓做法發揮效率。在此，在此，我們指的是依據員工接受和協助完成使命的程度，以及對此做出的行為表現，來決定員工是否獲得升遷和獎金。

當連結發生時，企業就不必再忙得團團轉。企業做好連結，就會進步，也能擺脫商戰中的苦差事。

結語

人類之所以能發展到今天，其中一種關鍵就在於我們是靠想像來達成目標的物種，也就是所謂的「想像共同體」。

一件事情的發生，當我們無法用常識來解釋時，就會以神蹟等面相來解釋。讓我們用一種載體來做為依託。回歸到人在組織的效益來看，未來傑出企業將會是能夠讓人知道我在企業的責任與價值是什麼，並藉由為了目標而做出具體的行動。

我們所做的就是不斷的完善我們的核心與初衷，確保傳達的意義與價值與最初相符。然而，能夠理解的人，往往只屬於能從日常的待辦事項中跳脫，能用更大格局的角度來看待事情的意義與價值，並放眼長遠的方向。也許有人會覺得抽象的事物太虛幻，但往往厲害的人與普通人之間的差別就在於是否能把概念化的事項轉變成具體的行為。