當危機發生時，領導者的反應、行為，與傳遞出來的精神，將決定這得組織的命運。可以說，一個人怎麼面對危機，就可以判對出這個人的層次。
如果我們判斷一個國家是否不斷在成長，可以從運輸的發展來看。如同當年的十大建設就是奠定了交通網路運輸的基礎；美國西部開發時鐵路同樣扮演重要的角色。這也是為什麼中國會在2013年提出一帶一路戰略規劃，從珠港澳大橋、上海洋山港的自動化運輸以及自主研發的高速鐵路，還有西部高速的發展。
這些建設的背後都需要有強力的技術才能克服。但是，30年前中國改革開放當時的企業沒有任何技術背景，全需要由國外進口設備與技術，因為關鍵技術被國外掌握，就形成一道壁壘障礙。
當企業無法有效、及時的因應現有的問題處理，將會造成巨大的損失或者被迫關門。為了解決這樣的問題，許多企業投入自主生產研發，一步步地實現技術自主的。
另一個例子是英特爾公司（Intel）當年從DRAM開始起家，直到1976年整個市場開始下降，於是兩位創始人葛洛夫和摩爾就提出一個問題：「假設今天我們被開除後，請來一位新的執行長，他還會繼續發展原有的市場嗎？」
就因為這個問題讓他們開始轉向與IBM合作生產中央處器，讓英特爾轉向新的發展領域。
從國家、企業到部門組織，都有可能會因為市場因素影響，不得不面臨挑戰，如何在面對挑戰來臨時，有組織、系統化的因應與解決，就成了是否能夠不斷邁向下一個成長高峰。
面對危機發生時，領導層是否願意面對、人才的取捨以及到如何找出關鍵指標，並相對應的解決措施，就是至關重要的思維。另一方面這六步驟還有一個關鍵心法，缺少了其中一項，都將無法發揮其效果。
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領導 組織 經營 風險
危機 數據 流程 結構
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適合對象
經營管理｜組織運籌｜策略規劃｜領導階層
災難性和突發的「破壞」，是每天在商業中司空見慣的事行。
比較常見的情況是，我們因為組織沒有準備好而受到重創，我們沒有發現有大事將至。競爭威脅、文化變革、新技術，這種事情多到不勝枚舉。
就像Google執行長賴瑞佩吉在2014年的TED演講所言：「依我看來，造成企業失敗的主要原因就是，他們錯估未來情勢。」
如何解決突發狀況的發生，好讓組織快速振作起來。最好的情況是，組織能以一種新的方式運作，讓本身不再受到重創。
接下來以六個項目來解析，企業重創時如何復原：
- 為本身遭受重創負責
- 全力堅持下去
- 利用數據指引，狂熱地探討成本、績效和成長的動因
- 重新設計你的策略流程
- 實際檢查你的社群結構
- 擔心你該擔心的事情
為了重新振作企業，就需要用到它們。而且，甚至可以說，所有企業不管是否受到重創，都適用這些戰術。任何教練都會跟你說，進攻就是最好的防禦，商業競爭也是一樣。
1
為本身遭受重創負責
如果你待過的組織受過重創，你就知道組織受到重創時馬上會出現的所有行為人們會關起門來竊竊私語，討論「誰會走人」；主管拿著一疊卷宗在不同的會議間疲於奔命，還滿臉愁容，不看任何人；公司餐廳裡一片愁雲慘霧。
在這種情況下，企業內部呈現癱瘓狀態，人們的主要工作就是忙著傳播八卦，大家紛紛寄履歷找新工作。
遇到麻煩有這種反應是很自然的，因為人們有自衛的本能。但是，這種反應也變成自我應驗的預言。工作不專心、既害怕又沮喪的人們，根本什麼也解決不了。
要阻止這種情況的蔓延，公司不僅不否認受到重創，而且也同樣重要的事，不責怪員工或以受害者自居。
領導階層更應該採取一種令人印象深刻、「我們即將解決這個難題」的心態，並且獎勵這樣做的人。
另一方面，持續喚醒大家對企業使命與行為的重視，讓大家抱持著這種解決難題的心態。同時跟大家溝通公司需要怎麼樣的行為，並且利用立即發放小額獎金的方式，獎勵展現這些行為的員工。重要的是，在這種戰場上，有什麼佳績都要公開表揚。
企業遭遇重創時，可以找一些地方好好振作起來。你可以慎選為組織活力的最佳做法。例如，辦一個團隊建立的外訓活動，找一位勵志演說家來演講等等，方法不計其數，你可以盡量發揮創意。
2
全力堅持下去
企業遇到困難時常見的狀況是，領導階層不經思考地反應，不考慮績效好壞地開除員工。因為企業本來就沒有建立績效評估制度，又急於向董事會展現自己在困境時能多快反應，在人事上能多麼大刀闊斧地改革。
然而，常見的情況是，薪資最高、能力最好的人才通常會抓住這個機會走人，因為其他企業提供了更好的條件和機會。
老實說，這種行為就是管理層膽小無能且士氣低落的縮影。你怎麼會想刺激自家最優秀的人才離開，還冒險讓大批人才出走？
脫離困境本來就很難。但是，如果你連最優秀的人才都留不住，就絕對不可能脫離困境。所以，在艱困時期，你必須做一些違反直覺，甚至大膽的事情，那就是幫自家最優秀的員工加薪，長遠的做法就是依據績效發放股權，要說到做到。寧可讓更多人參與，而不是只讓少數人參與。
但是，膽量是必要的。而且老實說，這時候不只需要膽量。在最艱困的時期，最優秀的人才會成為幫助公司做保證的最佳榜樣。
換句話說，最優秀的員工就是你存活和成功的最佳希望，你要不計代價地留住他們。
3
狂熱地探討績效動因
在適才適所的情況下，你就能專心解決問題，也就是非常仔細地想方設法，改善事業的各個部分。
藉由取得市場和消費者有關的龐大現有資訊。分辨出什麼資訊對組織是重要的，並分析這些資訊以決定成本和成長的真正動因。最後，只有可以落實為行動方案的數據才重要。
在檢視的時候必須思考：
- 什麼是我們該擺脫的事業？
- 我們在哪些領域具有領導地位？
- 我們檢視每個外部市場，確認我們有辦法在哪裡賺錢嗎？
- 顧客需求為何？
- 顧客需求中哪一項最重要？
- 我們如何跟對手一較高下？
4
重新設計你的策略流程
公司在重創後處理策略的做法，就是策略與戰術該如何進行整合。
因為事實是，制定策略過時又無關緊要。制定策略是跟「趨勢」和「核心能力」這類事項有關，每半年舉辦一次精心製作簡報的大型會議？跟「內部成員」建立共識的會前會？
其實在市場瞬息萬變，那種老舊慣例根本無所適從。市場變動太快，也改變太快。
現在必須用更簡單、更有彈性的做法來處理策略。
可分為五種架構：
第一：競爭現況
我們的競爭對手是誰？他們的市場占有率如何？他們有什麼優勢和劣勢？他們組織內部狀況如何？
為了讓流程奏效，請明白這些問題不能像某種打高空的知性討論。你必須從細節著手嚴格要求自己並養成紀律，才能真正探查對手在想什麼。
不過在制定的過程中一定會有一種現象，就是都低估對手目前的實力。更糟糕的情況是，企業在預測未來時，也想像競爭態勢就跟現在一樣不變。
第二：改變態勢
依據改變競爭態勢的產品、技術和人員調動，整理你對競爭者近期活動的評估。
第三：說明概要
講述你在同時期內做了什麼。
第四：未來可能
確認不久的將來會發生什麼事情，尤其是你最該擔心什麼，像是對手的新產品、可能動搖情勢的併購案，或是從他產業來的破壞者，卻在所屬市場佔有一席之地。
第五：致勝優勢
找出你認為自己能充斥新舊對手的市場中，改變競爭態勢並占據主導地位的主要致勝招數。
策略並不是高智商者的努力，而是仰賴企業產生「重大頓悟」，讓人員適才適所，促使企業進步，同時還要持續努力追求最佳實務，以努力達成這種頓悟。
制定流程已逐漸採用講究靈活應變、更彈性敏捷的做法。因為真正重要的是，能在商業中靈活應變。
有效的策略制定是跟未來有關，而且是跟市場有關，也跟現在、明天和一年後的顧客對手有關，當然還跟即將出現的技術、尚未發明的產品、隱約浮現的社會與政治事件都有關。
5
實際檢查你的社群結構
社群結構描述企業如何配置人員，以及藉由傳達對組織來說，什麼人和什麼事情是重要的。簡單講，我們討論的就是「組織圖」。
一般來說，企業人士總是避談組織圖，因為組織圖很無趣，尤其是講到矩陣組織中那些交錯的虛線和實現。組織圖也會讓某些人有點抓狂，特別是很在意自己的組織圖上的小格子，比別人小格子高出多少的那些人。
但我們要討論的重點是，有太多企業仍舊因為本身社群結構沒有與時俱進而遭遇重創。而且更確切地說，企業因為本身的社群結構仍是過往遺跡，反而讓資訊科技和風險管理等重要功能，向錯誤層級呈報，不然就是跟錯誤的功能部門呈報。
要是企業好好審視組織內部跟誰報告、多常報告，災難就不會發生了。當然「理想的」社群結構不存在，只有對個別企業以及其市場而言，最理想的社群結構。也就是說，就需要聘用優秀人才，理解企業眼前進行的業務，也清楚整體事業策略，並且跟領導高層密切聯繫並向其呈報，同時也參與每項重要會議。
6
擔心該擔心的事
為擔心而擔心是無用的，只要你確定自己擔心什麼並勇敢面對，那麼擔心是很聰明的做法。
只要關注一件事情，就是在經營事業，擔心通常是個信號，告訴你即將遭受重創。根據模糊的訊息，就形成初期的警訊。
但是這些模糊不清的狀況，就是主管每天會遭遇到的事情之一，而且主管通常的做法就是置之不理。「工作」會阻礙主管理會這些事情，打破這樣的方式就是連結成工作的一部分。
所以，擔心，如何有建設性的擔心，也是工作的一部分。你必須費心去精準確定哪些趨勢、事件、不加思索的評論或其他任何事情，讓你一想到就覺得不舒服。
然後，你同樣要費心調查，你這樣擔心是否合理或偏執。不管怎麼樣，這樣做都對你有利。如果你發現自己有理由擔心，你就可以提早解決問題，避免最後為時已晚。
檢視各事件的發生，把每件事情做得更好。危機秀是轉機，它讓你在短時間內因應緊急狀況，更解決問題。
事實上，重創可能打擊任何規模的企業，從市值數十億美元的集團到個人工作室都不例外。
只要記住一點：如果重創發生在你身上，可別浪費將危機變轉機的機會，不然就可惜了。
結語
當危機發生時，領導者的反應、行為，將決定這得組織的命運。這六步驟中最為關鍵的就是在於第一步。
《從A到A+》中就提到，優秀的領導者是懂得在團隊成功的時候，把功勞讓給他的團隊，也就是往窗外看；相對於團隊面對失敗或挫折時，優秀領導者會把責任全部承擔，就如同看鏡子檢視自己。
步驟、條件，只是技術，缺少了關鍵心法，就無法讓危機變成轉機，還有可能會擴大危機的破壞性。
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