《Google模式》中提到，在招聘人才的時候，只選擇招聘A級的人才。如果招聘到B級或C級的人才，或導致兩種情況。第一組織內部的A級人才開始流失；第二，B級C級人才會帶動更劣級的人才進入到公司。
這也是為什麼Google在招聘時有一個原則：永遠找尋比他們更優秀的人才。
從中也可以看出企業領導者的格局與視野。頂尖的領導者永遠會找尋比自己更優秀的人來合作。相對於，普通領導者會避免頂尖人才超越自己，所以會吸引到比他們更劣質的人才。
所以Google會集中精力，聚焦在人才的徵別上。這也是對企業領導者來講最重要的一件事情。
從傑出企業的人才徵選上就可以看出兩項特點：第一：找尋頂尖人才；第二：專注聚焦於重要的事情上。
這兩點可以說是不斷為企業注入新動力的因子。然而，究竟在企業成長的過程中，還有哪些因素是決定企業能否不斷成長的關鍵要素。接下來透過企業可執行面的六點來做進一步解析，成長背後是由於什麼樣的抉擇而引發成長。
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領導 組織 經營 成長
聚焦 人才 激勵 定義
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成長是一種思維，是一種態度，是從領導這開始做起，然後透過組織階層傳遞，像用一支蠟燭將下一個暗示照亮，直到整個地方都被照亮為止。
每個人每天來上班，必須知道自己的公司正在成長。成長不可憑空發生，如果你不是每天顧及成長、談論成長、那就成長就不會出現。
成長是讓事業有樂趣的一大部分。
可用之前提到的，將企業的使命與價值觀互相連結，採用那種激勵績效與創新的領導方式。狂熱地分析數據以驅動績效，利用迅速靈活的策略制定流程。。設置符合時宜的社群架構，擔心真正擔心的事。這些做法能帶動成長。
不過，我們將進一步延伸如何用另外六個帶動成長的催化劑，來加速成長的因子：
- 雇用全新觀點的人才
- 別把資源分散掉
- 重新定義創新
- 安排最優秀的人參與成長提案
- 確保薪資獎金能激勵員工
- 拉攏抗拒成長者
1
雇用全新觀點的人才
過去最常犯的思考誤區在於，把過往思考方式的問題以為，可能什麼方式都試過了，並且一直接受目前的處境。要跳脫那種狀況，就必須找新的人才加入。
現在，由於你的事業並未迅速成長，所以你最不想做的就是繼續招募人員。你喜歡現有的團隊，即使連你在內只有四個人，但是大家都經驗老到，跟你並肩作戰過，也正努力嘗試新的提案。
但是，事實上，你跟你的團隊不明白自己不知道什麼。
為了引進全新的觀點，就必須將全新的觀點來看待組織，了解組織現況，並探討組織有何發展的新主管。
如果你想成長，不管貴公司規模大小，不管你是團隊主管或部門主管，千萬別拖延，趕快找一、二位能以嶄新觀點看待組織的人才進來吧。
2
集中火力，別把資源分散掉
大多數事業每年只有一定經費用在成長提案上，而且在大多數情況下，不管這筆錢是十萬美元或一千萬美元都不夠用。
但常見的情況是，成長的問題不在於有多少錢可用，而在於主管如何分配這些錢。
問題是，他們亂撒錢。花一點錢做這項提案、花一點錢做那項提案，這裡用一些，那裏用一些，結果每項提案都只拿到一點錢，還搞得大家都不開心。或許是無能領導者長久以來的慣有思維，只想著先求自保，避免受到他人攻擊就好。
這種做法雖然常見，卻徒勞無功。如果你想要成長，就別多方下注，要做就做大，收穫才會大。
關於成長與資源分配的做後一件事是，如同我們所說，情況似乎是，若你認定成長「必須」受到資助，那麼資助成長的資金永遠不夠多。
不管怎麼樣，你遇到問題就發揮創意。記住，是發揮創意，不是亂花錢。因為絕不可能有足夠的金資可用。所以，有多少預算就要充分利用。並且，集中資源，別亂撒錢。
3
重新定義創新，讓創新成為每個人的工作
現行商業中大多數人和專家把創新想得太狹隘，因此錯失各種成長機會。
問題出在，我們受到墨守成規這種文化觀念的影響，認為創新是愛迪生、愛因斯坦和賈伯斯那種人做的事。那些天才絕頂聰明、不問世事、平常埋首於實驗室或藏身處，只在發表改變一切的發明時現身。
但是，如果你想激發所屬組織的成長，就不能妄想等待這種罕世奇才向你出創新，那些孤獨天才努力創造的是具破壞性的重大突破。那種標準太高。
在商業中，當企業把逐漸改善界定為每個人的工作時，創新就最有可能發生。創新可以、也應該是一件持續進行中的日常工作。而且，創新可以、也應該是讓組織各階層的每位員工。
要培養創新的心態，就需要獎勵式的文化，領導者需要帶頭慶祝這種漸進式的改善。
創新是受到每個人的啟發，但是，成長的種種機會存在於違反直覺的想法中，在這方面大家一率平等。就算你不是天才，也能做出有意義的事，也就說漸進式改善就是創新。
4
安排最優秀的人員參與成長提案
談論到成長的資源分配，你必須充分利用資源，把資源「做大」。現在，我們要說明，這個原則也適用於指派人員進行成長提案。
你要安排最優秀的人員進行這些提案，這是讓成長提案奏效的唯一選擇。
如果想要成長，就必須指派最優秀的人才，進行最有成長潛力的提案。而且，企業要成長就必須這麼做，因為成長不會自動發生。
5
確保薪資獎金能激勵員工做對的事
另一個成長利器，就是要獎勵最盡汗馬功勞、最衝鋒陷陣、做最多苦差事的人。也就是說，評量並獎勵人們為企業成長所做的表現。
現在大數據可以告訴你許多事，但最好的做法是善用大數據，協助你專注在真正能驅動成長並降低成本的行動方案上。
並且透過釐清核心問題來幫助我們知道績效如何與獎勵搭配，可以問自己：
究竟哪些因素驅動公司的獲利能力？是營業額、利潤、顧客取得成本或是留住顧客？又是哪些因素改善公司的產品功能或長期服務合約？
但是，你有評量員工的表現，並依此獎勵員工嗎？別只是說好，卻沒有真正開始這麼做。
因為事實上，績效和薪資制度久而久之就會過時，在當今科技日新月異的世界裡，績效與薪資制度過時的速度，比以往快了十倍。
所以，或許你認為公司目前的績效評量項目很恰當，也依據績效支付員工的薪酬，但是這種想法可能只是一廂情願。
每隔幾年重新審視並更新企業各功能的評量與獎勵制度很重要，即使這樣做聽起來很麻煩。但這項利器，就是要獎勵最盡汗馬功勞的員工。
但是我們經常看到的情況是，薪酬制度過度僵化。而且，講到在低速成長環境中刺激組迅速成長，就要利用這個誘因來推動才能成功。
6
拉攏抗拒者
成長提案的過程中，阻礙的不只是綁手綁腳的官僚文化，還有在「舊有」組織內部，那些忌妒又小心眼的反抗者，他們不滿組織砸重金投資並特別關照新提案，卻只能挪出一點小錢投資他們的提案。
從某方面來說，這種反抗者無法真正危害新成長提案。他們只是發發牢騷和抱怨。但從另一方面來說，他們的詭計可能會讓組織受到實質損失。他們可以在得知顧客或供應商的相關訊息後，百般拖延才分享出來；他們可以在會議時，故意將重要相關資訊或有用的資訊隱匿不報。而且，他們可以想盡辦法不合作、不協調，百般阻饒成長提案成功的可能性。
最糟的是，他們可以盡所有藉口，保留最優秀的人才，不讓他們參與新成長投資事業。
所以，為了刺激成長，要善用的最後一項利器，而且在這方面要更加把勁的就是，拉攏這些抗拒成長者。做法是，先把他們找出來，去除他們的危險性，並重新調配他們的職務。有時，關於使命和行為的重要談話就能發揮作用。但是，拿出重要武器當然有幫助，將針對舊有做法發放的獎金中，挪出一大部分做為成長提案成功的獎勵。在這種情況下，有錢真的能使鬼推磨。如果行不通，就必須讓反抗者走人，因為他們會扼殺組織成長。
不管你選擇哪種戰術，只要清楚這一點：每項成長提案對外部面臨艱難的競爭。領導者的職責就是，確保成長提案在內部不會遭遇競爭。
我們如何催化成長？不管事產業和地區，目前最迫切需要解決的問題都一樣。我們所到之處，所交談的每個人都想知道，如何在這麼難以控制的低成長環境中，獲得更快速的成長。
傑出的領導、優秀的團隊、出色的策略、有意義的數據分析，以及與時俱進又能激勵員工的薪酬計畫，全都能帶領組織獲致成長。
本質上，任何事物只要停止成長就會逐漸凋亡。事業也是一樣。我們目前所處的世界，無疑是處於成長趨緩期。有時，即使前一季或前一年的業績表現良好，後來業績卻似乎停滯不前。但是，要讓工作有意義又有樂趣，成長是相當重要的關鍵，你不能讓自己以為，停滯不前就是現狀。
唯有成長才是現狀
結語
瑞士的鐘錶業為什麼會這麼發達，原因就在於在中世紀的時候，許多鐘錶業是以替教堂修大鐘為業務。但是到了16世紀中教改革從日內瓦維新教的中心，導致教堂被迫關閉。連帶影響到鐘錶業的發展，原本的業務都被流失，為了轉型成長，就必須另闢一條新的出路，於是轉而向普通大眾做起鐘表。可以說從B2B成長為B2C。
從行業、組織到個人，成長始終扮演著推動我們朝向更好的未來前進的動力。如果我們把六點轉化成個人的成長也就會變成：
- 找到好的學習環境
- 向最頂尖的人才學習
- 找到優勢集中聚焦創造屬於個人的長板
- 把阻礙化為動力
- 找到屬於自己的激勵因子
成長的道路上永遠不缺人，缺的只是我們是否願意跨出那第一步。
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