474｜《大腦超載時代的思考學》（1）限時注意力：質的選擇，遠比量的大小來的重要

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過往會以人定勝天，但隨著時間不斷的沉澱，你會發現，能成功登上時代性的大舞台，往往都是站在「時代勢能」上。也就是說，即便你今天做成功，做成了一件為大企業，那也只是正好在那個勢能爆發的時刻。

這也是為什麼小米創辦人雷軍會說「站在風口上，連豬都會飛。」並不是我們做了什麼，而是看到底層本質的不變需求，這個需求剛好在某個時間點的竄起。

崛起，成為一個時代的代表，你需要知道，你時間都投入在哪。更具體來說，你的「注意力」放在哪裡，那就會成為你的未來。

01每個人一天的注意力都是有限：質的選擇，遠比量的大小來的重要

當有一百名傷患同時進入到醫院，先搶救誰？如何搶救？這些問題的背後都聚焦著如何提升這群病患的生存機率。此時「注意力」就成為決定性的影響因素。

換言之，一位醫生的注意力是有限，當診斷一位時，大腦的認知負擔屬於輕量化資訊的處理。然而，當突然在一瞬間處理一百名傷患時，這就是檢視一位醫生該把注意裡投入在哪。

首先要先理解注意力的兩大特徵：

特徵一：有限，人每一天的注意力都是有限
特徵二：思考過程就是損耗注意力的開始

當人類大腦注意力是有限，你要在有限情況下，發揮最大效率，這背後就是一系列認知邏輯的覺察。

02紀律是自由的開端

每天大腦醒來的時候，如同一張白紙，當接受到任何資訊時，都會開始佔據大腦的記憶容量。例如，你點開影音網站，看的短視頻、刷個朋友圈，這些過程都在消散你的注意力。

這意味著，即便分得清楚輕重緩急的事情，如果不能讓專注力保持在真正重要的事情上，大腦有限的注意力就會被消耗殆盡。

此時，紀律的展現，就是集中注意力。

時間管理的本質，也都是對於「注意力」的掌控。從史蒂芬・柯維所寫的《與成功有約》中對於時間應用的四大劃分：緊急、不緊急，重要、不重要，來做事務的排列。

以及之前從《五個選擇》書中解析到，四象限的應用，主要是流程中的一環，這個流程套用到「黃金圈」的概念，就是落在第二階段的「如何」：

第一，「為什麼(why)」：為什麼人會做不重要的事情，釐清引響你的源頭。

第二，「如何(how)」：以事務的重要性和緊急不緊急，劃分為四個區塊，分析四象限中你必須要聚焦的區塊。

第三，「什麼方式(what)」：停止、澄清、選擇，找出事項的價值比重。

第一階段就是智人人種之所以比其他人類族群還要強的原因，那就是「想像」。這也是《人類簡史》中提出最重要的概念，他讓我們確實理解，人類之所以為人的意義。因為人類都是由「想像共同體」的信念下，逐步成就為今天的團體、組織、社會、國家，到全人類的合作網絡。

回到個人做一件事情的為什麼，不僅僅是賦予動力知道為什麼做，更重要的是他喚起我們不曾想像到的未來，並且開始走向這個相信的可能。

03留白的耗能

《每天最重要的2小時》解釋到，如果我們會被身旁是物給干擾，或者進入到商場時，被五花八門的商品給迷惑了注意力。

這時你可以選擇退後一步，以「留白」的方式，停下來思考。這裡只得思考不是選擇上的思考，而是本質上的思考。然而，通常很少人會意識到這件事情，原因就在於，寧願相信直覺性選擇，遠比縝密思考來的輕鬆。

《快思慢想》書中提到，人類大腦演化的過程，存在著兩種思考模式，一種是快思考的直覺性判斷。另一種是經過縝密思考下的選擇。

兩種各有優劣，快思考是幫助我們躲過危機，或者是行為習慣的直覺反應。這種反應占我們日常99%的選擇，因為這種思考不須經過縝密思考，就可以獲得最快的選擇。也就是最輕鬆、最省力的思考模式。

第二種經過縝密思考下的選擇，這只占我們日常選擇的1%。這也就是說，我們人類在演化的過程，是藉由季有認知下，思考的選擇行為。面對第二種模式，反而是逆向人類大腦生存原則，也就是省力。

但是這種思考模式，反而是奠定人類迄今為止所有的知識積累。因為只有經過這種思考模式，人類才從原本直覺性思考，轉向本質化思考，這種思考的過程，由兩種因素交互影響；

其一：知識存量
其二：思維模型

所謂知識存量來自對於知識的「知道」。通常人類理解一件事物可以分為四種階段：

第一「我不知道我不知道」
第二「我知道我不知道」
第三「我知道我知道」
第四「我不知道我知道」

我們人類一生所知，往往是那90%「我不知道我不知道」。這也引出一個道理，當一個人認為在某一領域是絕對指標，或者是自滿時。這也代表一個人的成長就此停止。但真實的情況是，個體人類知道的總量其實只有不到10%的比例。

可以說，所有成功企業領導，或是頂層菁英都會在他們身上看到一個特質，那就是「謙遜」。這種謙遜是來自對這世界的無知，因為無知才更有好奇心，不斷找尋其他的可能性。

一但擁有了這個心法，就不會侷限在單一領域的知識積累，而是跨領域的展開新可能。

04思維模型的乘法效應

查理忙格曾提到，一個人腦海內的「思維模型」有多少，會決定一個人看到什麼樣的世界。

每一種思維模型都存在的不同的世界觀，像是量子力學的世界觀，跟化學組成的世界觀又截然不同，這種不同來自對過程的組合。

換言之，當一個人可以用不同思維模型思考，加上不斷積累的知識存量，當兩者結合在一起後，就是所謂的「認知」。

這種認知，就是決定一個人，會站在什麼樣的階層來看事情。

如果以低水平認知持續努力，最終的結果就只是付出百分之百的努力，卻換來10%的成效。

相反，當一個人認知到「認知維度」的差距時」，一高維度認知在做事情，就是以10%的付出，卻換來120%的成效。

因為看到事物的層次與本質上的不同，行為想法與最後的決策，將連帶影響著一個人的選擇。

05建構掌控注意力的上升通道

一個人怎麼使用他的時間，其實很大程度上，你可以看出一個人的認知層次在哪個維度。

對於時間維度的認識，會更加清楚知道，注意力才是真正的本質，注意力
本身就更從三個層面：

意義層：為何重要
向限層：選擇價值
沉澱層：反思再計畫

這三者來作為不斷精進的過程，如同《原則》這本書裡畫出的螺旋增長曲線，這個曲線本身大至企業的能否突破創新者的窘境，邁向第二成長曲線，小至個人持續發展的計畫，執行，反思的過程。

同樣，對於注意力的掌控，會因為個人對於理解這世界的認知不同，而有所增長，其實，決定注意力使用，也就是一連串持續反思，計畫再執行的上升螺旋迴圈。

418｜《少，但是更好》（1）你遠永有辦法做「重要」的事情，只要你「相信」

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巴菲特一生只買幾支股票就回本，即便你把錢都投入到全世界股票中，你也未必能互得相對應的回報，因為這兩個邏輯之間最大的差異在於，知道自己要什麼的「專注」。

有多少人即便能力能強，也無法突破自身的發展，原因就在於，無法放棄任何事物。從來沒有人教我們放棄的真正意義，只知道當你獲得的時候，你會感覺到快樂，卻也忘了自己。

其實放棄的反面是，你知道什麼是你該專注的，把所有的精力與精神都投放到上面去。

但實際上是，選擇你該放棄什麼，遠比你想要什麼還要來得難。因為你認為每一種選擇都會是一種機會，一但放棄等同於關閉了這一扇窗。

如果有這樣的想法，就會進一步延伸成為一種最明顯的行為，那就是「選擇恐慌」。

如果要讓你選一身書來讀，這時，有三本書你可以選擇，另一種情況是你有一萬本書你可以選擇，這時候前者的情境你選擇的效率更高，後者則因為資訊的爆量以致你已經無從篩選。

這也就是整個環境所帶給我們的現實，過去在資源稀缺的時候，很容易知道、找到我們所要的商品，但是當產品與服務供過於求的時候，這種外在環境讓我們的選擇多到，跟過往任何時代來的多時，選擇就成了一種「新挑戰」。

01忙碌，不值得炫耀，只顯得低俗

資訊爆量是我們這一代人所面臨到的新問題。一但不知道該怎麼選擇時，放棄選擇就會成為唯一的選擇，以至於什麼事情也沒做成，因為什麼都想要，也就什麼都得不到。

回到個人的角度來看，更是同樣的情況，當我們被所有事務給追著跑時，實際上已經不是我們在選擇，而是給這些事務牽著走，此時的你已經不是你自己。

這就意味著，如果你很忙，根本不值得炫耀，只顯得你根本不知道在做什麼，證明自己的忙只是緩解你心中的不安感，讓你覺得你是在做你想做的事情，實際上卻是你不想做，以及不知道為什麼要做的結果。

真正的忙碌時，你不會感到忙，而是樂在其中。因為你知道，現在在做的事情是你真正要做的。

讓你覺得忙碌沒有價值，是因為選擇愈多好像有很多事情要做，於是心裡想把這些事情都完成，但那都只是在欺騙你自己，「感覺可以」做很多事情，實際上只是降低完成事情的專注度。

因為你會不停的切換，轉換心思，以至於根本還沒有進入「心流」的狀態，馬上又被其他事情的思緒給牽引著走。

02你真心喜歡，並且想要嗎，還是自欺的幻想

事情很多，要怎麼知道該做什麼，怎麼找出那一個我「必須」「想要」做的事情？這時要先有格局觀，再來談細節。

一件衣服你不喜歡，就不會想買。但是當你擁有了這一件衣服，這時你心裡感覺不喜歡，覺得還可以，你就會想繼續留著。直到最後，每一件都有這樣的想法，衣櫃就成了衣服集中場所。

選擇往往都是以感情性出發，只會導致事情愈積愈多。但其實在任何一個環節打破，就會全部打破，也就是從最能夠下手的地方開始：「我們“相信”什麼」。

「忙」只是藉口，如果你真心想要，即便你再累再辛苦也會去完成。所以，忙不會是現實，只是我們逃避說詞，因為我們永遠有行動選擇，只是你把當下的選擇交給了你的感覺、放縱、隨意，而並非從「你真正要的是什麼」角度來出發。

人類之所以跟其他物種有所不同，就在於我們懂得「選擇」。這種選擇不是基於情感上的感覺，而是對自我了解基礎下「必須要」的選擇。

因為先有了真正想要，讓相信成為一種信念，才會知道在每一個選擇點上，什麼是我真正要，而不是想要。

真正要是基於「專注選擇的結果」
想要是源自於「總括性的完美感」

03知道到現實，中間還缺了你的「相信」

所有選擇性障礙，都是對自己的「不相信」認為這一刻選擇那一個，感覺下一刻又覺得另一個好。因為不能割捨想要，就無法擁有確定性的答案。

這種邏輯一但跨不出去，就會成為一種慣性，最終成為一種習慣，影響日常，影響你一生的結果。但人生，卻都是由這些慣性的積累所衍伸而成的個體，最終反向堆回給世界的認知，以至於絕大多數的人都沒有意識到，不是因為選擇太多而放棄專注，恰恰是因為選擇太多，導致我們已無從相信自己選擇的是對的。

其實所有相信的源頭，都是因為自己知道要什麼所產生的結果，

但這就會有一個問題產生，即便我們已經確定了這就是我想要的選擇，為什麼還是得不到「我認為」的結果。

因為這世界的努力與回報，從來都不是一比一的對等關係。

04不對等，就找出關鍵指標

一分耕耘一分收獲，是農耕時代的想法，但它的精神卻不會隨著時間所消失。

所有選擇障礙，並不會你知道要選擇你要的之後就會改善，就如同你知道闖紅燈是違法的，但有多少人就這麼走過這樣的路口。

所以要讓行為落地，成為習慣，它的背後需要知道，這不是一個點的結果，而是一整個時間面的過程。

這時候就會遇到一個問題，怎麼知道專注在，你聚焦選擇上的行為，已經達到你所期望的效果。

有時候，明明很努力，卻還是無法如願以償。所以，關注的不是結果，反而是前期的選擇上，這種選擇關鍵在於「時間價值」。

05「選擇能力」來自對時間價值的衡量

《精進的力量》對於我們「事情」與「時間」的論述中，外加了一個「衰減」維度。這個衰減的概念，如同從時間價值是否能夠被放大，被延續的角度來出發。

最簡單的例子是，那些經典書籍為什麼能夠被稱為經典，因為書裡面的內容從第一性原理來探討，也就是萬物演進的本質，當你在不同時間讀的時候，會有不同的感受，那種認知的基礎是所有發展的底層基礎。

當從這個角度來看，選擇上必然存在的80/20法則的基礎，你就需要找出那時間價值能夠發揮到80的效益，卻只需要20的時間。

這就意味著「選擇能力」才是你能否成就你自己的關鍵能力。以時間單位的價值是你的考量依據。如同巴菲特只投資少許，卻回報高，因為巴菲特只投自己有把握的，其餘的一切都不重要，因為這些有把握，就是時間價值高的投資項目。

專注本身是我要的行為結果，即便有再多的誘惑，都不會偏離，所以先有格局觀，才能知道方向性，選擇能力也以此為基礎。換言之，你要從未來看現在，而不是現在看未來。

417｜《你的善良必須有點鋒芒》（1）善良，是一道選擇題

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「聰明是一種天賦，善良是一種選擇」這是亞馬遜創辦人貝佐斯所說的話，當下看沒看懂，但後來才發現，「善良是一種選擇」當你理解了這一句，你也就不會再被「道德綁架」。因為被我們限制住的，往往都是我們自己的情緒。

善良，是一種選擇。全面性的善良，只會讓你的精神世界邁向崩潰。選擇性的善良，你才會知道說「不」的重要性，所謂的「善良」基本可以分為兩種類型：

完全善良
選擇善良

完全善良指得是，只要你身邊出現別人的需要，你就會去幫助對方，也就是毫無條件的付出，這種行為背後都是由你認為的社會期待為出發點。

選擇善良，意味著這種善良行為，是一種選擇，選擇的方式則由個人的主觀想法來決定，而不受外界聲音的干擾。

一但理解了善良行為的背後的潛在特質外，你就可以知道，所謂的善良，它的出發點不同，造就了兩種同樣都是善良，卻有著不生命認知。

01你真的有在為我嗎

完全善良基本上是以「我為你」的角度，作為善良的行動基礎；相對於，選擇善良則是以「我為我」的觀點來做出行為的決斷依據。

這兩種的出發視角又造成什麼樣的影響？

「我為你」是以你為中心的善良，「我為我」是以我為中心的善良。但是這兩者的最終接受結果卻是不同的接收對象。

「我為你」的出發來自於你，但是接收的結果是我。「我為我」是以我為出發行為，接收的結果是我。

換句話說，沒有人希望你所付出的得不到回報，但是當所謂犧牲如果成為一種多餘，便會成為一種負擔的累贅。你需要知道，所有善良行為的背後，都是基於我為出發的滿足。

02你覺得

選擇善良並非是零容忍，而是在你能夠接受的範圍內，做出你的善良，這種界線的明確，是在幫助你掌握你的付出精力。沒有人天生絕對要對你負責，只有你自己知道什麼該做。

在這些選擇前，都會有一個想法凝聚的過程，就是「我覺得」。也就是當你見到任何事件後，都會先由「我覺得」這件事情我應不應該幫來做為出發。

如果你認為每次的付出都應該要有回報，那就會從「我為我」的連結。如果你認為付出是為了大家更好，是一種我為你為出發。

就是因為有這種我為你好的想法，才會導致自己在付出的過程中，被自己給綁架了，因為這些想法的前提都是為了換取收益。

當人們不理解你的行為後，這一切就會成為一種負擔，最終使這份「我為你」的完全善良成為一種「道德綁架」。

03都是想獲取社會認同

你會被這些不被感覺到，不被重視，不被看見的的善良行為後，產生一種自怨自艾的情緒。

換句話說，完全善良行為的背後，都是基於「社會認同」的基礎為出發。希望藉此成就彼此，但卻也因為這種完全性，導致只要善良不被認同或看見，就會使出於良善者的陷入一情緒綁架中。

因為一切都是想「我是為你好」來做出發，內心的想法是自洽，但對於這種角度出發的行為，往往欠缺的是彼此都這麼認為的共識。

也就會導致，你以為的善良行為，會是絕對的正確行為。但卻不是對方所認為，有可能你是在創造一種逆向的良善。

04善良需求論

這就回應道最初為什麼善良是一種選擇。因為所有的善良背後，都必須基於「我為我」的行為為出發點，如果你是為了別人而出於行為的善良，只能說是在為了滿足「社會認同」感。

如果從「我為我」的選擇性善良來出發，是否意味著，人們都是基於自私，來做的善良。但你必須要知道，沒有所謂的絕對善良，所有的行為都是為了讓我們能夠在生存中占有一定的位置。

換言之，善良行為背後的本質，是「需求論」。

今天當你坐在大眾運輸的椅子上，突然間有位孩子說他想要坐椅子，你會讓座嗎？

完全善良會選擇會，選擇善良會依據自身價值觀來做為衡量。但以需求論的角度來看，前者滿足市場需求，一但有需求就給足回應；後者則是依據今天滿足了這個需求，對於這個關係網絡會產生什麼樣的影響。

這也就代表，選擇善良的背後，是基於利益的交換，但並非本質上的利益，這還包含了情感、認知、未來潛在價值的發展來做為交換。

如果你今天是要教育孩子說每個人都有他的優先權，或是從，以身作則的讓位。這些出發點的不同，都是你對於未來假設的認知做了一場交換，即便你獲取的需求是在未來也是一樣。

05選擇需求的背後觀點

前面的情境中，當你處在「我覺得」的想法中，他是基於你的一個認知在做決斷。這一切的出發點源自於你對於「幸福」的觀點是怎麼看待的。

如果你認為所謂的「幸福」就是絕對的快樂、高興地回憶，那只說對一半。因為真正能夠讓你感受到完整幸福的還包含了痛苦、難過與挫折等低落的情緒。

一昧地追求幸福快樂，你只會迷失在完全善良的付出中，因為你認為，只要所有人滿意、快樂，獲得解決，就會感到快樂。卻忘了，在溫室裡的花朵，沒了保護也會被颶風給摧殘。

簡單來講，沒有體會過冬天的寒冷，怎麼會知道春天的溫暖。
感覺是一種相對的體悟，沒有經歷過低落，怎麼會知道得到幸福時的感受。

《當幸福來敲門》裡不是因為先擁有了幸福，而是經歷過那一連串的考驗與絕望，當你獲得到那份得來不易的善意時，你才會感受到「幸福」。

所以，並非是每個人都值得被善良行為對待，但總有些人是值得，值得的那一群，是因為他們已經體驗過世界的殘酷，並且努力奮鬥的那一群。

因為即便是同樣失落的一群人，有的人仍然願意去闖，去嘗試，去再次失敗，選擇善良，就是在你知道你有能力，並且這種幫助是對於對方玩善「幸福」的觀點有正向幫助時，你所做出的選擇善良，就已不再是自私，而是我為我出發為你的未來所做出的決定。

368｜《斯坦福商業決策課》（2）決策的核心：選擇依據，源自於你相信什麼

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「策略」這兩字中，「略」的涵義表明了省略、精簡化，換句話說，所謂真正的策略，是一種不斷聚焦在臨界點，從眾多決策選項中，只求得那唯一的方向。

決策的過程中，要做出好的決策必須要有所聚焦，這就是所謂的「合適的框架」。如同在解決問題的過程中，引導者藉由提問，來釐清對方真正的要解決的問題是什麼。

01找出你的決策框架

這種框架如同方向，一但選錯方向來提問，等於是提供錯誤的解決方案。然而，在提問的過程中，你還是可以從對方的回應、反應來辨別對方所提出的想法是否是他所在乎的。

所以提出問題本身也是在不斷的修正、判斷你所提出的問題是否正確。

然而，要有這樣的能力，提問者本身的心態與想法，不能帶有任何偏見與觀點，因為一但從有色眼光來提出的問題，你所得出來的答案一錠都會是有顏色的。所以公正、客觀本身是提問者的一項修練。

02決策前的選項創造

做決策本身是在聚焦，然而，在聚焦之前，沒有選項，等於無從下手。所有的提問，除了在引導出解決方向之外，也是在找尋每個解決性的選項。

一但事前的選項過少，即便有再優秀的決策團隊，也可能做出有偏離正軌的選擇。換言之，要做出優質的決策，你要先擁有優質的選項。

為什麼常常在同一個組織待久了，所發生的事情永遠就那一些，非常類似的狀況。原因在於團隊裡的人都用既有的認知來解決相同的事情，但卻想要擁有不同的結果，最後，這種你只能用老辦法來解決，問題依舊繼續。

這就點出一個問題，如何創造出好的選項？

其實，好的選項都來自於你我的腦海中，只是我們缺少了連結。

透過創意發想，發散收斂，或是從核心本質來解決，都是一種方式，這些轉變，都必然需要從問題來引導出另一種想法來開場。

03還有其他？

「還有其他嗎？」或是「還有其他想法嗎？」等詢問是否有其他還沒有被聽到的問題來做引導，這一步是開啟多元化選擇的開始。

但常常會碰到一個問題，那就是很多人連想法都沒有，即便問了這個問題還是會沒有人回答。

這時可以從兩的面向來切入：

外部訊息
內部動能

所謂的外部訊息是，透過找尋，看到我們都知道並且相信，但是無法控制的事情。

決策本身就是對於未來的不確定性，做出確定性的判斷。同樣，你的訊息是否可控，哪些訊息是不可控，以及發生的可能性又是多少。從這三個角度來判斷哪些訊息是我們應該關注並且可操作。

但訊息本身就是一種確定性，你今天看到的訊息，也許明天發生什麼事情，又突然變了調。你無法掌控，你也不能掌控，你只有不斷蒐集訊息來佐證你的訊息判斷是否正確。

另一方面，內部的動能因子指的是，我們希望到達的方向，如《與成功有約》書中提到的成功關鍵「以終為始」。不斷檢視我們現有的方向與做法是否持續在路上。

這兩者的資訊是為了讓決策團隊可以從外部框架與內在動能來思考，並且在此找出關鍵的交會點。

04價值，辨別行動的開始

這邊在更進一步說明內在動能價值，因為一但缺少了這一項，所謂的團隊就只能稱得上是「一群人聚在一起做各自的事情而已」，你不會看到任何的合作與交流。

因為大家只要負責完成好自己的事情就可，不必在乎其他人完成的怎麼樣。但是，清楚的價值，是衡量我們為什麼再存在這家組織，我們的使命，以及我們創造了什麼樣的神話事蹟。

05決策基礎

綜合上述所提到的幾點：聚焦框架、創造選項、訊息發想、價值動能。

這就是決策的核心基礎，你可以從這四個項目中看到彼此的關係，但卻都有一個共通點，那就是「讓決策進入核心」。也就是所謂的；「聚焦策略」

這個策略必須機於團隊內部以及外部的訊息辨別，從而一步一步推演為了達到那樣的目標，現在的我們該往哪個方向。

如同現在的你是十年前，所有選擇下來的你；未來的你，是你現在的選擇，所產決定的未來你該呈現什麼模樣。就像亞馬遜執行長貝佐斯說：「你的選擇，決定你是什麼樣的人。」

一切的選擇依據，源自於你相信什麼。

348｜《五個選擇》（2）提升洞察力：定義角色，喚起你內心的渴望

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洞察力，是決定你在雜亂的事項中，還能辨別出，現在最重要的事情是什麼，之前提到，要提升洞察力，必須先找出，你都把你的時間與精力投放在哪。

為了讓你的時間與精力能夠發揮最大的效益，透過柯林的緊急與重要模組來作為事務的四象限區分。另一方面在流程的部分，藉由「暫停、思考、選擇」的方式，來重新聚焦在重要的事務上。

然而，一開始在理解玩這套架構與流程後，還是會有一個問題，就是：

「什麼樣的事情才要放到第二象限(重要且不緊急)」

如果一個人追求平凡，或者生活沒有太大的目標，對於自身要聚焦在哪，其實都無所謂。

但這邊提出另一個觀點，要從「平凡」走向「非凡」的過程，更準確來說，究竟達到這種「非凡」的定義又是什麼？

首先，要來定義「非凡」這個概念，它只得不是外界所希望你成為的模樣，或是那種不斷競爭下的結果。

它是一種發自內心的最真的初始。

《動機，單純的力量》提到「人類與生俱來最強大的潛力，並非來自本能的力量，或者是透過獎罰來驅動。真正要激發個人內在的潛能，來自於喚醒每個人內心最真的渴望。」

換句話說，外在的激勵都只是短暫的，就如同一些激勵大會，當下好比大了雞血，但是長至一周，短至活動結束，你馬上又會回到原本的心理狀態。

這也提出一個議題，什麼是好的激勵？短時間的激勵，是無法創造長久性的影響，因為最終的結果還是要回到個人層面，也就是個人的思維模式、精神價值，以及他所相信的是什麼。

更具體來說，有效激勵，是必須基於內部與外部兩種方向的合力：

第一，個人內在最初的動機
第二，長時間的心智引導

兩者缺一不可，如果只有從外部引導思維，少了內心的想要，會缺少內在動機；相對於，只有內心動機，缺少外部的心智引導，會需要花上更多的時間與精力，才能找出驅動你內在的動力。

《你是來帶人，不是幫部屬做事》一開始就點出，領導者的角色，核心關鍵在於讓人看到自身的成長，讓人擁有自我解決問題的能力。而最有效的方式，是讓團隊成員都能獨立思考。

《部落領導學》中更具體說到，在組織變革時，對於變化、改變，改變，多數人最初的反應一定是反抗，原因在於不知道、不理解、不清楚。

這時團隊成員的思考就回到獸性腦，也就是杏仁核，無法有效與外腦的皮質層做連結，就無法讓人有效思考。

所以，要找一個人的內在動力，除了可以透過外部的全腦思考。其實還更著重在，個人內心的動機喚醒。

01你的角色

要喚起內在的動機，找出你內在渴望，並且真正想要投入時間與精力的選擇，你需要從你的角色來探詢。

所謂的角色，就是在你的生活中，你是誰，你對於每個人來說，你的身分是什麼？

例如，你可能是：

專案經理
攝影師
朋友
父親
孩子

02你心目中新角色

從不同人的角度來看，你可能扮演的角色會有那些，從這些角色關係中，找出一到五或七種，你認為最重要的角色。

接下來，針對這些角色，你要加以定位，也就是，當你選出這些你認為重要的角色後，你希望怎麼發揮他的價值，更準確地說，賦予者些角色一種全新的意義，這種意義不是對外，而是對你來說有存在意義。

例如

專案經理→專案領導者
攝影師→風景藝術家
朋友→永遠的朋友
父親→孩子最好的依靠
孩子→一輩子的天使


當你定義出屬於你心中默認的價值後，接著要更具體描述，前面所做的是種定位過程，在定位完你心目中的角色後，你就要賦予這些新角色，獨特且可實踐的行動方式。

為了達到這樣的目的，需要從分種角度來看，好比《品牌的技術與藝術》裡提到，對產品或服務的定位，你需要明確的說明三個問題：「對於那些人？我是什麼？給人們的價值？」以這個角度較可以分為：

身分：你心目中的角色名稱
我是：你所傳遞的精神價值
傳達：你透過什麼行為來傳遞這些精神價值

03實踐落地

最後，當你找出你的角色以及相關的精神與行動說明後，更具體落實到可以操作的行為，才能把這些事項，聚焦在第二象限。

這邊以兩個角度來切入，一種是檢視目標的實踐性；另一種是達成的時間性。

以實踐性的角度來看，藉由SMART原則就足夠檢視各項目標的可達成性。

所謂符合SMART原則的目標必須是：

1具體的（Specific）
2.可以衡量的（Measurable）
3.可以達到的（Attainable）
4.和其他目標具有相關性（Relevant）
5.有明確的截止期限（Time-based）


另一種角度是時間性：《五個選擇》提供了一個模組「在Z的時間期限，需要從A到B。」具體來說，要在十月三十日前，從100公斤增胖到200公斤。

其實在理解到這裏的時候，一開始不知道兩者間的關聯性，後來發現這兩種檢視模組，前者是再次檢視，從你所設定的角色，以及你針對角色所設定的目標，是否有關連性，或者是否有必要性。

對於後者的模型來說，是幫助具體到到第二象限的行動指南。兩這最大的關係，是檢視與達成的目標的設定過程。

總結

你的洞察力，來自於你在乎，以及重視的事情來做判斷，如果每件事情，都要達到至善至美，必然會出現無法抉擇的時候。

以角色的面向來重新定義，你對於未來你真正要聚焦在第二象限的是什麼？

我們的身命中，都對於每個人來說，扮演了一定程度的角色，這種角色或多或少都會影響我們的行為方式，同樣的，你對於角色的定義，會決定你的行為方式，也就是投放在重要不緊急的第二象限上，那是因為你的內在動機所決定的。

換句話說，沒有哪種行為，是絕對正確或者說一定要符合哪些才是重要不緊急的事情。這些選項，是來自於個人，而不是外界的期望你的。

如同賈伯斯(Steve Jobs)所說：「時間有限，不要浪費時間活在別人的陰影裡；不要被教條所惑，盲從教條等於活在別人的思考中；不要讓他人的噪音壓過自己的心聲。」

你會發現，世界頂尖人物都有一個共通點，那就是即便外界聲音怎麼說，他們都清楚知道自己要的是什麼。因為他們知道，自己內心最真的渴望是什麼。

是為了讓天下沒有難做的生意
又或者是登上火星
還是改變世界

343｜《五個選擇》（1）選擇的奧義：執行要事，非反應急事

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為什麼有些人的專注度極高，即便身處在許多繁雜的事務中，來能夠準確地達成目標。知識經濟的時代，你怎麼創造價值，源於你怎麼把事務處理好，即便是在很混亂的時候，都能井然有序地把事務一項一項的解決。

在《與成功有約》中有提到一個時間使用的工具，那就是以緊急、不緊急和，重要、不重要這四個點，劃出四格區塊，你會得到：緊急又重要、緊急不重要、重要不緊急、不緊急不重要。

以前看到這工具，就認為把身邊的事務依照這樣的框架方進去就可以，但執行一段時間後，還是無法發揮這項工具的成效。直到《5個選擇》裡提出一個說法是，這工具是一個框架，還必須搭配一個框架的流程。換句話說，它是一個流程中的一部分。

這也印證了《本質思考》裡提到，我們在思考的過程，往往會依賴於工具，卻忽略得更深層的邏輯核心，以為透過工具就可以全面的解析，我們所要得答案。但卻忽略了，如果大家都用相同的工具來操作，為什麼有些人可以使用的更有效率。其中的差異就在於，他們可以看清楚這些工具背後的邏輯，也就是所謂的「本質。

如同「共享經濟」跟「分享經濟」間的差異，以本質來看，「共享」是在一群資源上方再次搭建起一個平台；對於「分享」則是以既有的資源直接分享。以這兩者為出發點，前者就必須從無到有的再造，後者則是以所擁有的創造更高利益。

回到時間應用的工具，要使這項工具發揮功效，就需要搭配另一個架構來做為框架，如果從「黃金圈」的三個問題作為架構，以「為什麼(why)」、「什麼方式(what)」、「如何(how)」以此為基礎。搭配《5個選擇》提出的另外兩點，可以呈現出以下的邏輯：

如何有有效的執行重要的事情：

第一，「為什麼(why)」：為什麼人會做不重要的事情，釐清引響你的源頭。

第二，「如何(how)」：以事務的重要性和緊急不緊急，劃分為四個區塊，分析四象限中你必須要聚焦的區塊。

第三，「什麼方式(what)」：停止、澄清、選擇，找出事項的價值比重。

01大腦的本能

大腦天然分層兩種區塊，一種理性腦、一種感性腦。理性是人類思考與決策的區域，感性是屬於本能感知的區塊。

以能量消耗的角度來看，理性腦需耗費更多能量，也就誘發人類在行為上，都是以感性的本能為驅使。

換句話說，當你看一則廣告，你不會因為它的功能被打動，而是被他所述說的故事與情感所打動。這種從最本能的角度為行為驅使，也是我們在網路上瀏覽網頁時，網頁設計師的目標，就是讓你快進快出，以換取流量，所以會不斷地以人本為出發，就是讓你不思考，不斷的瀏覽。

從大腦喜歡的多巴胺來看，當你在處理遇緊急的事情時，在你處理完後，大腦會天然釋放多巴胺來做為獎勵，不知不覺中，你會把事務都積累到緊要關頭，以至於感受到非常忙碌，並以此為樂。

另一個不想要馬上執行的角度來看，會拖延，是因為害怕失敗，所以不斷的躲避，直到事務變成非常緊急時，你才會驅使你行動。

綜合上述的觀點，可以發現到一個現象，大腦本能會利用最小能量消耗，以及避免碰到的可能危害，來做為本能的行為驅使。

所以，這是一種本能的反應，但只要理解，並跳脫這樣的反射行為，就會打破整個環節。

如同許多成功人士的特質，你看起來都是非常簡單的道理，堅持、努力等，但往往就是因為先跳脫了大腦本能反應，所以更能聚焦在重要的事情上。

02執行重要事項卻又不緊急

透過緊急又重要、緊急不重要、重要不緊急、不緊急不重要，這四個區塊用量化的方式來呈現，也就是付出與回報的角度來看，可以進一步的看出各區塊間的產能。

第一象限(緊急又重要：100%付出=100%產出
第二象限(重要不緊急)：100%付出=200+%產出
第三象限(緊急不重要)：100%付出=50%產出
第四象限(不緊急不重要)：100%付出=0%產出

你可以發現到，你要有效的讓時間價值發揮到最大，就必須專注於第二象限。這邊會有個問題，即便你知道這樣的道理，為什麼還是無法選擇聚焦在第二象限。

方法的部份留在第三階段說明，這邊先具體說明，是什麼影響我們的選擇。

第一，與第三象限，都有一項共通，那就是緊急，前面提到，當我們在解決完緊急的事情時，會讓我們大腦感受到愉快。第一象限是必須，但是，有時候常會把第三象限的事務認為是第一象限。

例如，當你在處理準備報表資料，這時你朋友傳來一則新聞訊息，當下會覺得這是緊急，但卻沒有注意到是否重要，要辨識你所碰到的事務是否為重要與緊急，在於當下所接受到訊息後，如果放置一段時間，這件事情會不會有影響，會的話就是第一象限，不會就是第三象限，甚至會影響到工作效率的事情。

《成功，聚焦一件事情》中提到，人們常會認為可以一心多用，但事實上卻是相反，只有專注執行一件事情時，你才能把這件事情做好，愈多工，你愈無法把每件事情做到好。因為聚焦，是把你做事情的心流給喚醒來。

03暫停，開始思考

理解大腦的行為反應，以及聚焦在重要不緊急的事項時，你要怎麼在關鍵時刻，做出正確的選擇。

當看到《五個選擇》裡提到的「停止、澄清、選擇」所講的概念，如同《每天最重要的2小時》所說，留白的概念，當你完成一件事情時，不要急著進入下一個做事的循環裡，你要停下來思考，接下來做什麼事情才是最有效益。

這個概念如同這本書的「停止、澄清、選擇」概念。意謂著，一件事情在執行前，不要急著下決定，而是退後一步，思考其中的必要性。

也許，這是一個簡單的概念，但卻是菁英與普通人的差別所在，當你碰到每件事情，認為每件事情都需要解決時，你就無法做出真正有影響的事情。

事情本身都有它的層級，如同一個組織裏傳遞訊息的層級，在第一級層級的事務，跟四、五級層級的事務間，兩者的差異在於，前者是以整體格局為出發，後者是一單點為解決。

停止，是為了讓我們看清楚，在整個面上，哪一些點是決定性的事務。當你愈住眼前的事務，愈無法看清整個局勢，退後一步，你可以知道，要邁向你所要的未來，現在的著眼點應該要在哪。

284｜生命與生命之間是沒有客觀的可比性，只有主觀的認知差異

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這世上，每一個人都是獨一無二的個體，因為生命與生命之間，是沒有可比性的。每個人對於成功、自由、家庭、健康、精彩的人生，幸福的家庭等，會因為在不同的成長環境，擁有不同的觀點與看法。

之前有位羅馬尼亞的攝影師Paulina Tikunova走遍了37個國家，記錄下各種不同國家的女子鏡頭。以「The Atlas of Beauty」為名，為我們展現出每個人獨特的美。

從那些照片中你會發現到，這世界上有很多種美，也許不是所有的美都認同，但那並不代表那就不美。更準確地來說，就是因為這世界對於美的有所差異，才更能體現出每個美的樣貌。

換句話說，世上的每個人之所以獨一無二，就是因為我們的價值觀的不同，使我們對於生命中所關心的重心不同。

這種不同的認知差異，也決定各種不同的行為判斷，最終影響成為不同的人生結果。

但有時，失控的價值觀，反而會帶給我們非常大的損失

01價值觀的善良天使

在《做最好的自己》裡面，李開復提到：「一個沒有良好價值觀，沒有正確態度的學生，即使進了知名大學，他的成功概率也一定是零。」

這就好比學歷跟文化是兩種截然不同的概念，擁有高學歷，並不代表有好的文化；低學歷，也並不意味著沒有高文化。

這種文化的核心，就源自於我們自身的價值觀所決定的。

例如，在相聚於同學會上時，有一位同學說的內容總是抱怨、各種不滿。剛開始會覺得還好，但久了會發現，是這個人的價值觀有問題。總是會覺得別人對他的好是應該的，所以只要有一點不順，就開始抱怨，以至於沒有人願意跟他繼續往來。

所以，為什麼我們會關注那些成功的人士，就是因為在他們身上擁有許多正面性質的價值觀。幫助我們在面對相同情境時，能夠更準確地做出相對應的判斷，例如當在《灌籃高手》安西教練說：「你現在放棄，比賽就提前結束了。」傳達說，即便是最壞的情況，也要能夠清晰的理解，我們的最終目標，不要因為眼前的風雨就擋住了我們的行動。

02你的價值觀，會影響你的選擇方式

然而，價值觀的養成並不是一個一蹴可幾的結果，它是需要一個演進的過程。就比如當我們要改變一個已經很熟悉的習慣時，嘗試改變，一開始會覺得很不習慣會有很大的阻力，但是，隨著時間當新的行為模式產生，就會連同產生出新的習慣。

或者說，當組織進行變革的時候，不是領導者登高一呼，講述完我們要做什麼後，就會達到變革的成效。變革是一個持續、漸進的過程，而不是一次性的事件就可以達成。

換言之，一個人的價值觀決定了想法，，想法決定了他的選擇，選擇決定了行動，行動決定了命運。

價值觀養成除了時間，在單點上不斷的灌輸同樣理念，還有一個面向，那就是廣度，也就是你的認知格局視野。

例如當讀完《雨啊，請你到非洲》讓我感知到，這個世界上還有很多需要幫助的人，他們正面臨飢餓以及死亡的邊緣。從他們的故事，讓我對生命有更深的感觸，同樣是生命，卻因為出生在不同的地方，擁有不同的命運。

因為理解世界的格局不同，更會由內而外對接觸到的每一件事物，更多的一層看待世界的眼光，也就是盡我所能，在這世界上做出最大的生命貢獻。

03生命與生命的可比性

生命的意義與價值，沒有所謂的絕對主觀的概念，只有相對客觀的認同。即便是擁有相同的價值觀與認知，會因為環境、見識、格局思想上的不同，產生出不同的行為模式。

但最終，這些迥異的行為模式，還是會因相同的價值觀而走上同一條路。這也就是為什麼要與比你優秀的人再一起，你才能在耳濡目染之下，體驗見識到這些牛人在看待一件事情的格局、眼界以及行為處理的模式是什麼。

與其說人與人之間是這樣分出高低層次，不如說是在各種不同維度上的競爭，隨著你的維度的不同，人與人之間的可比性就無法區別。

因為，你以為的終點，也許只是別人的起點。

所以，當有人常常拿跟別人比較時，其實，是這個人只看得到自己的沒有。在親子關係中，父母教導孩子時，可以有兩種眼光來看孩子，一種是你怎麼不向其他孩子那樣優秀；另一種是你擁有這種獨特的天賦。

這兩種觀點的差異就在於，一種是只關注孩子的缺失，另一種則是關注孩子擁有的價值。而後者的家庭教養出來的孩子，往往會更有自信、相信自己的可能。

同樣，人與人之間是沒有可比性的，有的，也只有你建構出來的枷鎖。

76【精簡主義】同時處理很多件事，就是高度競爭力嗎？

今天社會的競爭環境如此激烈，很多人都希望學習更多的技能，恨不得一天有48小時來使用，讓自己同時處理許多事情。

但這樣做真的會提高我們的競爭力嗎？

這也讓我想起一句話說：「什麼是真正的自由，真正的自由不是我們可以選擇做什麼，相反的，真正的自由往往是我們能選擇不做什麼。」

當我們擁有愈多的，有更多事項可以接觸、嘗試或學習時，不做什麼就顯得更為重要。換句話說，要擁有高度競爭力，往往不是做更多的事情，而是做得更少，並且做得更好。

也許會有人會說做更多就代表有高效能做多工，所以這才是高度競爭力的表現。但是，我們在深入探討這些高度競爭力的人所從事的多工，都只有一個目的與方向，也就是說，所有的行為看起來也是分散多工，但總體的結果是朝著同一個目標的方向前進。

有一本書叫《精要主義》，書中就解釋道，這些高度高競爭力的人，在面對多工複雜的環境，是怎麼透過精簡來產生高度競爭力。

接著從精要主義中所提及的幾個心法。

精要主義的第一個心法就是學會選擇。比如這本書的作者，工作的時候，在職讀了一個法律專業，而且晚上自學管理和寫作。因為他打算考到律師證之後，當律師或者寫和法律有關的書。其實很多人都有這種狀態，看起來很忙，很充實，到頭來什麼都沒學好。這本書的作者最後選擇了專心學寫作當作家，而不是做一個半吊子。

第二個心法是學會辨別。當時英國小孩兒能做的事情就是當報童送報紙，一小時能賺1英鎊。後來作者發現，給鄰居洗車也可以賺錢，洗一輛車可以賺兩英鎊，而且一小時可以洗三輛車，這樣他一小時的工資就是6英鎊了，比送報紙多賺5英鎊。最後作者就專門給鄰居洗車，省下了很多時間成本。所以學會甄別也是一個很重要的心法。

第三個心法是學會取捨。例如2000年的時候，很多公司的業績都不好，股票大跌，但是西南航空公司的業績不減反增，這是為什麼呢？就是因為西南航空會取捨，它只開了幾條航線，不提供飛機餐，不提供頭等艙，降低了很大的成本，只為一部分人提供服務，而不是所有人。一旦不會取捨，試圖滿足所有人，那西南航空公司很可能也就沒有逆流而上的業績了。

了解了精要主義的三個心法之後，我們再來看看具體的辦法。

第一個是要給自己留出思考空間。我們總是把自己的時間安排的很滿，就怕浪費一點時間，但這樣不一定就能提高效率。LinkedIn的CEO傑夫韋納，每天都給自己留兩個小時的空餘時間。因為如果一天排滿了會議，他就沒有思考的空間了。一旦被瑣事纏身，就沒有時間來思考公司未來的發展方向了。

又如同比爾·蓋茨，他也經常會抽出一個禮拜的時間，專門用來思考和閱讀。就算是微軟發展最快的時候，他也一直保持著這樣的習慣。這麼多的大佬都這樣做，說明給自己留出思考空間有多麼重要。

第二是要有清晰明確的目標。很多公司都會提出一些很模糊的口號，比如說「要勇於創新」，「要有團隊精神」，「要改變世界」。可是具體要怎麼創新，怎麼有團隊精神，怎麼改變世界呢？這些聽起來挺偉大的口號，其實都很空洞，沒辦法指導我們的行動。那什麼是一個清晰明確的目標呢？比如英國在進行數字化的時候，曾經提出了「到2012年底，保證讓每一個英國人都能上網」，這就是一個很清晰的目標。

第三是學會及時止損。例如說英法兩國曾經研發過一款飛機，從倫敦到紐約只要不到3個小時，比傳統的飛機快了一倍。但是成本太高，一直在賠錢，結果英法兩國政府就不斷的砸錢，砸了長達40年。結果還是賺不到錢，被迫停止了研發，賠了很大一筆錢。為什麼會出現這種情況呢？就是因為被沉沒成本綁架了，沒有及時止損。所以說，學會止損，當機立斷，能把損失最小化。

第四個是要及時獎勵小的勝利。例如，一般我們被警察攔住，肯定不是什麼好事，要不是違反了交通規則，就是是違反了其他規定。在英國，有一個新警長一反常態。他說，不能光是處罰市民，市民做好事的時候也要給獎勵，口頭上的也行。所以他開展了一項活動，讓警察多肯定市民做的好事，比如說年輕人扶老奶奶過馬路，就可以口頭上表揚一下；不亂扔垃圾，也可以給予一定的鼓勵，結果當地的犯罪率有了明顯的下降。所以說，不要忽略小獎勵的作用，多給自己一些肯定，自己的狀態會更好。

最後總結：想要成為一個精要主義者，首先要掌握三個思維模式，學會選擇、辨別、取捨。而具體的行動就是，給自己留出思考空間，不要做時間的奴隸；要有清晰明確的目標；有及時止損的能力；最後別忘了給自己小獎勵。

我們可以發現，擁有高度競爭力的人，雖然都是一樣忙碌，但總是會留一段時間給自己省思、沉澱。因為每一次的反省與思考，才能幫助我們能用更高效率來完成同一件事情。

而那些看似很忙碌的人來說，也許我們看到的只是表面呈現出來很忙的樣子，讓我們以為它能做很多的事情。但是，往往我們在更深層去看這人做事情的時候，可能就會發現其實每次都是掉入同一個錯誤，並還有更好的改善方式，只是他們一直忙，一直做是，卻忽略了靜下來的價值。