86【思維認知】跨越非連續：突破個人成長的天花板

《三體》裡面有句話說：「弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。」
放寬時間維度來看無不符合，就如歌利亞與大衛之間的鬥爭； 當我們因為演進的過程中累積了許多成功經驗，讓我們以為很強、很厲害，這時就會讓我們跌入成功者的誤區之中。

我們以為過去的成功以及現在的成功，所以未來也會一樣的成功。但在這之中我們只是用單一邏輯來推倒這連續性的過程。

然而，什麼是連續性，如果從邏輯學上的歸納法說起。大家都知道，我們99％的知識其實都來自於歸納法，那什麼叫歸納法？例如，我們看到中國的天鵝是白色的、日本的天鵝是白色的，那我們就會認為全世界的天鵝都是白色。

其實人類文明幾千年來，我們所有的知識都建立在這個歸納法上。但是英國哲學家休謨第一個發現了歸納法的致命bug：就算所有前提都正確，結論依然有可能錯誤。為什麼呢？

因為歸納法隱含了一個假設就是「未來一定和過去一樣」，這其實是假設過去到未來是一個連續性的過程。

問題是，你憑什麼相信未來會繼續跟過去一樣呢？唯一的原因是：今天跟昨天一樣，昨天跟前天一樣，這樣不斷地繼續下去，未來就跟過去一樣了。但這只是一個假設，邏輯上沒有辦法證明，一旦連續性假設錯了，歸納法也就失效了。

這就如同管理思維也是建立在連續性基礎上的，公司老闆管理的就是公司的未來，而他用的是過去的經驗和方法。所以，歸納法的坑，同樣也是管理思維的坑。

理解了連續性的致命缺點是什麼，我們再來看看，在我們人生中，經驗到底能不能用來預測未來？這就取決於生命階段的是否連續性。很多人說有自信預測未來，其實這樣的想法比無知更危險。

什麼意思呢？就是基於歸納法的成功經驗不一定可靠。關於這一點，哈佛商業評論有一篇文章叫做《經驗害死人》。這篇文章說，即使是經驗豐富的專家，也不能精準預見經濟和技術的發展走向。

所以，你如果認為自己無知，面對新情況時還能警覺；如果你自信能預測未來，即使事情變化了，你也會看不到。

這個結論回推到個人層面來看，當個人成長變緩慢的時候，職涯周期是連續性的，這時候歸納法很有效，你可以根據經驗指引未來。但是，當外在環境遭遇不連續性，那過去的數據不但沒用，反而有害。

接著，就要從初始，思維層面與個案分析來找出，究竟什麼樣的思維認知，能幫助我們跳脫經驗與連續性思維的誤區。

1
第一因

為什麼讀EMBA的創業失敗率高？因為聽到太多教授的理論，每個人都是對的，你不聽還好，一聽全壞了。比EMBA創業失敗率更高的，是3個讀EMBA的一起創業。

在創業創新中，最重要的是，你自己要找到第一因，你做事就會很踏實。在你的一生中，你可曾花過時間給你的思想洗過澡？你的思想，有些是對的，有些是錯的。怎麼洗？

笛卡爾舉了例子：
「如果一個人有一籃子蘋果，他擔心其中一些爛了，想把它們挑出來……他應該先將籃子倒空，再逐個檢查蘋果，將確定無疑不壞的那些放回籃子。」

先完全清空下，然後再往裡加。當你找到第一因之後，你會特別舒服。

在斯坦福大學中創新基礎理論就提到一個概念，「非連續性」。這就是說，人類所做的所有事情就是在兩個非連續性的點之間找因果性。

找到這個概念的感覺，猶如王陽明在貴州龍場悟道，悟出三個字：「致良知。」

我們知道，按照牛頓的推理，兩道一樣速度的光，彼此是靜止的。但是愛因斯坦從16歲開始想這個問題，想了10年，在26歲和一位朋友的閒聊中突然想出：不管你怎麼追，光速永遠不變。通過光速不變，他推出了狹義相對論和廣義相對論。

達爾文22歲坐船去遠航，觀察生物變化，得出的第一個結論是：生物的進化是有變異的。但是只有變異解釋不了進化，在家想了兩年，在29歲的時候，讀《人口論》的時候，終於明白：因為資源有限，為了生存，需要競爭。變異和競爭合起來，就出來「自然選擇」。

所以，當你找到了第一因，就通暢了。王東岳先生在鐘南山寫《物演通論》寫了20年，他認為他的命就是為了他這個作品。

他就得出四個字：「遞弱代償。」以此解釋西方哲學、地理變化、政治、宗教等等所有一切。他的課，就跟思想在跳舞一樣。

如果事物的發展沒有第一因，就沒有任何意義。以第一因去推演未來，這才是演繹法。

2

如何思考

在美國從小學到大學，老師不是以學生給出統一答案，而是以不一樣為特別。這是他們的文化：不一樣，才是差異點。如果他們發現所要從事的想法和別人一樣，他們就不會去做了。而在中國，已經不以抄襲為羞恥了。

你只有掀開一個維度，才能創造新的價值。要從「How to different」發展到「How to think different」。

那麼，我們要創造什麼東西？如果你要創造價值，一定要往下面的深層次去看。能否跨越非連續性，是企業興衰的第一因。

How to think比Know to think 重要。在美國，大家欣賞會獨立思考、擁有批評性觀點的人。在中國，普遍不重視獨立思辨。

在這裡，我們以諾基亞為案例剖析下思考。
（在剖析前，我們先看兩位思想家。）

克里斯坦森
《創新者的窘境》作者克里斯坦森，他說：「我不了解英特爾，我對英特爾也沒有看法，但是我有一套理論，這套理論本身對英特爾有看法。」

克里斯坦森和英特爾CEO格魯夫對話過一次，英特爾在之後的一年送了18個團隊、2000多人次去哈佛聽克里斯坦森的課程。

1999年，英特爾推出低版本的賽揚處理器，這個產品正是和克里斯坦森溝通後推出的低端產品，目的在於把競爭對手排除出去，避免新進者擁有顛覆式創新的機會。

熊彼特，他是沒落貴族，他也沒有成為偉大的騎師。至於經濟學家，他的學說在其在世的時候也沒有成為顯學（備註：現在，他和凱恩斯齊名）。他曾經擔任奧地利財政部長、銀行行長，但都失敗。雖然失敗，總之，這是一個失敗者。他曾經說過一句話：「路標從來不按它指出的方向前進。」世上有兩個角色，一個是走路的，一個是指路的。

每個人說別人的時候，特別明白，說自己的時候，就特別不明白，這就是人，人是看不清自己的。

案例：諾基亞。
諾基亞，曾經已經把腳跨到智能手機了，最後又把腳伸了回來。
早在1996年，諾基亞發布第一台智慧手機，2007年，諾基亞智慧手機已經佔有全球50％市場。諾基亞使用的移動操作系統是塞班，連摩托羅拉、愛立信都在使用。但是為什麼還輸了呢？

是：管理問題？ CEO問題？都是扯淡！有人說諾基亞輸給了蘋果，是功能機輸給了智能機，其實是價值網輸了。

價值網的基本特徵是技術（產品性能屬性）、財務、流程（組織能力）
「每一個價值網都會按照重要性的高低對不同的產品性能屬性進行排序。從某種程度上來說，價值網的界定就是這種獨特性的排序所決定的。」

那麼，身處電信網的諾基亞如何看待智慧機？諾基亞還是把智慧機當作更高級的功能手機，一個附加了上網功能的功能手機。而蘋果的理解呢？蘋果對智能手機的理解不是一個帶有娛樂功能的通話設備，是一個帶有通話功能的移動娛樂設備。

2007年，蘋果1代手機問世的時候，這一石破天驚的大事並沒有驚動諾基亞，因為蘋果手機「不抗摔」。時任CEO在蘋果發布會後說：「諾基亞最大的對手是摩托羅拉，而不是根本不懂通信的蘋果。」

最開始的時候，流程不是發展的目的，但是流程一旦固化，成為發展的目的之後，問題就出現了。

千萬不要用「愚蠢」形容諾基亞。諾基亞如何看待自己的塞班操作系統？塞班是世界上最早的智慧手機操作系統，和安卓一樣。但諾基亞的戰略重點是功能機，因此要求塞班系統要和功能機的體驗要求一樣，很多用戶購買了諾基亞智慧手機之後，並沒有感覺到是使用了智慧手機。

3

你的世界觀不同，你的世界就不同

在諾基亞眼中，塞班是成本中心，每賣出一部手機，諾基亞要給塞班錢；對蘋果和谷哥來說，IOS和安卓是利潤中心。

諾基亞的盈利模式是硬件；蘋果的盈利模式是軟件、硬件一體化；安卓的盈利模式是軟件。
諾基亞的商業模式是工業時代高毛利思維，蘋果尤其是谷歌是移動互聯網時代零毛利率思維。

2011年，諾基亞放棄塞班系統。 2014年，塞班徹底死亡。塞班悲劇！
後來，諾基亞採取自救，先和英特爾合作操作系統，再和微軟合作操作系統，但就是不和安卓合作，而三星就和安卓合作了。諾基亞就是一個上一個時代的貴婦，不願意和新一代的年輕人在一起。

諾基亞的核心流程是：工廠製造和通路銷售，核心能力是製造。蘋果的核心流程是：品牌和設計。

諾基亞的失敗，歸根到底，是在互聯網時代依然用工業時代的範式。
連諾基亞CEO說：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」

2007年，諾基亞市值是1500億美元，收入510億歐元，淨利潤是72億歐元，全球市場佔有率40％，是整個手機歷史的最高峰。

所有錯誤的決策，都是在身處行業歷史頂峰的時候做出來的。因為領先者身處頂峰的時候，也是不連續性開始的時候。

在同年（2007年），蘋果發布手機，谷歌推出安卓系統。

2007年，就是不連續性時刻。
這就如同《三體》裡面的這句話：「弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。」

4

賈伯斯的非連續性創新

再看一個案例：賈伯斯
賈伯斯回到蘋果的時候，1998年推出iMac，2001年推出iPod，2007年推出iPhone。從iMac、iPod、iPhone，都是屬於非連續性創新。

不是賈伯斯神勇，是它的切入點抓得好。賈伯斯最不可思義的事情是從PC操作系統跨越到移動端的iOs。

微軟（從PC系統到移動系統）、英特爾（從PC芯片到移動芯片）、諾基亞都沒有跨越過去的曲線，為什麼賈伯斯都連續跨過去了？

賈伯斯說：「我們作這樣的轉型非常重要，正如克萊頓·克里斯坦森所說的'創新者的窘境'，即發明了某個事物的人往往是最後一個看到它過時的，而我們當然不想落在後面。」

賈伯斯如何發現新曲線的？為什麼沒有受限於市場和客戶？

最重要的答案：賈伯斯堅守自己的第一性原理，即「產品至上」。

什麼叫「第一性原理」？也就是：不管是什麼和產品發生衝突，都要保護產品。

賈伯斯從iPod看到了音樂的增長，就想到如果手機也採用這個功能，就會影響iPod的市場，於是就和摩托羅拉合作，但是摩托羅拉做得很複雜，賈伯斯就決定自己做手機。他不管能不能賺錢，反正就是要做這個產品。但是，諾基亞怕智慧機會影響功能機的銷售，於是就把智慧機悶死了。賈伯斯就沒有這個局限。

到了2012年，iPhone收入就占到了蘋果收入的58％。

首先，自問：你的公司裡面，銷售人員，還是產品經理有話語權？
在賈伯斯的傳記裡面，賈伯斯強烈抨擊銷售員文化：「像IBM或微軟這樣的公司為什麼會衰落，我有我自己的見解。這樣的公司做得很好，它們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為是他們在推動銷售、改寫了收入數字，而不是產品的工程師和設計師。因此銷售人員最後成為公司的經營者。」

IBM的CEO約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂。做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。」

再者：流程重要，還是產品重要？
流程是為了提高效率，是為了更好地創造產品，但是做著做著，就忘了產品。這個世界，光靠流程和製度做不出好產品。賈伯斯會捨棄一切，他的眼裡只有：產品、產品、產品。

流程、管理、財務都很重要，是不是這些好了，公司就好了？賈伯斯會說，這都錯了，產品才是第一因。

《賈伯斯傳》，這是唯一一本書可以教你做產品的書。
賈伯斯是商業領域第一個把產品作為第一因的人。

5

轉變契機

我們最需要學習的不是賈伯斯的成功，而是他的思維方式。過於崇拜賈伯斯的壞處，是你認為只有他能做，而喪失了學習他的動力。

所有創造大價值的人，都具備以下一個或兩個能力：在連續性中看到非連續性；在非連續性中看到連續性。

事實上，所有非連續是無法跨越的；你必須換一個視角、維度、方向，從那個視角、維度、方向去發現一條連續性的橋樑。

所有顛覆性創新不是扭過去的，而是搭一座橋，順著走過去。
賈伯斯找到了自己的橋：

賈伯斯的思維是怎麼來的？答案：從不同的角度看到世界的人。

大眾的思維，永遠是連續性的。 《烏合之眾》書裡面說：群體思維是愚蠢的。

所以，我們要有例外思維，也就是逆向思維。

Think different！

64【思維認知】你的「經驗」，到底值多少錢？

「經驗」可以幫助我們邁向成功，也可能走錯方向。這是為什麼？
經驗本身沒有錯，導致最大的失誤，就是在於我們怎麼看待「經驗」的認知。
這時我們就必須思考，「經驗」的本質是什麼，以及所發揮的效用，再到所產生的影響。一整套邏輯來推導出「經驗」的本質。接著再連結到我們，找尋經驗背後的關鍵要素。

首先，對於一個在管理界的人來說，經驗的價值一直以來似乎是不言而喻的，企業招聘選人的時候，不但看重對方是否在這個領域中具備經驗，還要看看到底這個人有多少年的經驗，似乎經驗越長，我們就用得越放心，所以無數人都以履歷上有一句「XX年的XX經驗」為榮。與之相對應的是，沒有工作經驗的應屆生在頭幾年是必定要被好好打磨的，必須被籠罩在各種老員工的陰影之下，乖乖聽話就好，至於在公司的發展和晉升，那也要一步一步來。

但面對快速變化的時代我們必須思考，經驗是否真的有這麼值錢和不可替代？在這個動盪變化的年代，是一個值得我們好好推敲的命題。

1

經驗是什麼

舉一個實際的例子，如果我們試圖通過這個人過去的經歷去判斷這個人是否具備某項能力素質，比如看到這個人通過高效溝通完成了某項難度很大的工作，我們可以說這個人具備高效溝通的能力素質，這個叫做「關鍵事件舉證」，卻不能被叫做「經驗」，因為這項能力素質是固有的，只是通過這一個關鍵事件能夠被呈現出來。

這又涉及到經驗更重要的第二個特點，就是經驗來自於做，而不是來自於學，通過讀書和上課所學習到的不叫經驗，只有親身實踐過並實現固化或總結的才叫做經驗，比如一個生產線上的工人因為擰螺絲的技能特別熟練，擰得又快又穩，這叫做經驗，而這個工人如果在總結了自己擰螺絲的過程後發現他可以通過改變擰螺絲的步驟進一步提升效率，並多次實踐成果，這也叫做經驗。

2
經驗的兩大價值

在解決了「經驗是什麼」這個問題以後，接下來第一個問題應該就是「經驗究竟有什麼價值」。

(1)
經驗的第一大價值，是效率優勢

在《快思慢想》這本書裡，作者康納曼教授發現我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式。

常用的無意識的「系統1」依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷，它見聞廣博，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。但係統1也很容易上當，它固守「眼見即為事實」的原則，任由損失厭惡和樂觀偏見之類的錯覺引導我們作出錯誤的選擇。有意識的「系統2」通過調動注意力來分析和解決問題，並作出決定，它比較慢，不容易出錯，但它很懶惰，經常走捷徑，直接採納系統1的直覺型判斷結果。

簡單說，當我們面臨決策的時候，我們很容易立刻從自己的經驗之中去尋找相似的場景並憑藉發現的經驗進行決策，比如我請某位重要的客人吃飯的時候，往往會選擇去自己較熟悉的餐廳，點自己較熟悉的幾道菜，因為我以前在這個餐廳吃飯的時候體驗很好，這幾道菜的口味很好，所以我相信客人很大程度會擁有這些愉快地經歷，而不是貿然嘗試去陌生的餐廳或者點我不熟悉的菜，因為我完全不知道會發生什麼。

所以，儘管很多時候經驗並不像深思熟慮那樣更接近最優解，但是能提供相對低成本高效率的路徑。



(2)
經驗的第二大價值，則是經驗的可複制性和可傳遞性

也就是在知識管理界常說的將「隱性知識」變為「顯性知識」。如邁克爾·波蘭尼所說，「人類的知識有兩種。通常被描述為知識的，即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的，只是一種類型的知識。而未被表述的知識，像我們在做某事的行動中所擁有的知識，是另一種知識」，很顯然，前者就是顯性知識，後者就是隱性知識，而經驗就是一種很典型隱性知識。

於是，我們可以通過輔導、分享、撰寫案例等方法總結自己的隱性知識，並將之轉化為顯性知識，向其它人傳遞，而受眾則可以通過學習這些轉化後的顯性知識而獲得這些經驗。

簡言之，就好像我們可以通過找老師傅學開車而快速獲得多年的價值經驗。

3

路徑依賴

前面說了經驗的價值，接著就是談經驗的問題了，或許一些人看到這裡會有疑問，難道經驗不是越多越好嗎？會有什麼問題？其實準確來說，經驗本身並不是問題，問題是我們如何對待經驗。

剛才說經驗的第一個價值是可以提供低成本高效率的路徑，所以經驗最典型的一個問題，就是路徑依賴。而路徑依賴最可怕的結果，又恰恰會更容易發生在那些經驗豐富的人身上。

對於經驗越豐富的人來說，路徑依賴越難以避免，因為這是最省時省力的辦法。舉例來說，就好像射擊遊戲中，一個射手一槍擊中了靶心，那麼理論上只要他能保持之前的姿勢和動作不變，第二槍、第三槍直至第N槍必然也會擊中靶心，這是最簡單的做法，在不斷擊中靶心的過程中，他會自然地習慣姿勢和動作，並且認為只有這樣才能保證我每次命中靶心。可是當客觀環境發生了變化，比如一陣大風吹過導致彈道發生偏移，或者標靶發生了晃動，這個人如果還不根據客觀環境的變化改變自己的姿勢和動作，就必然無法擊中靶心。

這樣的射手在我們的生活中並不鮮見，造成的後果也千差萬別。 2014年的時候諾基亞在宣布將其曾經獨霸全球的手機業務低價賣給微軟的記者招待會上，諾基亞的CEO無可奈何地說了一句話，「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了」，說完在場幾十名諾基亞高管不禁落淚。這段故事不知真假，但諾基亞短短時間就從巔峰到慘敗的事實也確是如此。

是的，諾基亞並沒有錯，它依然在努力地生產著高質量曾經被無數消費者追捧的手機，它的經驗告訴它這樣做是對的，只是有一天它過去引以為豪的經驗，突然之間，不值錢了。

這就是路徑依賴遇到最可怕的結果，你的經驗，也就是你一直以來所習慣的那條路徑，被重置、歸零了，你過去的成功讓你走上了不歸路。

4

經驗的重置危機

經驗的重置不是經驗本身的問題，而是外部環境變化所導致的現象，是我們用老經驗再也無法解決新問題的悲劇。

這常常是很難令人接受的，因為經驗的獲取和積累並不是一件容易的事情。就好像在管理界，歷史上所有發起過管理創新的人，或多或少都會受到若干「權威」的不屑甚至攻擊，就是因為這些變革者砸掉了前人的飯碗，那些轉不過身的前人，只能拼命又徒勞地反抗。

但客觀環境的變化並不以常人的主觀意志為轉移，比如一個具有豐富經驗的馬車夫，在汽車普及以後，其駕馭馬車的經驗是無法在汽車上發揮價值的，他只有選擇轉業（包括學習駕駛汽車）或者去極力爭奪極少數因為觀光、儀式等特殊原因而得以保留的馬車夫職位。


經驗重置隨時都在發生，無論是學術的發展、技術的進步、思想的改變等時代性的變化都可能導致經驗的重置，這意味著隨時都有許多人的飯碗被時代的變化給丟掉，但同時這也是時代給更年輕的一代人快速發展的機遇，因為在經驗重置的時候，壓在年輕人頭上的經驗大山將被移除，所有人都會被重新放在同一條起跑線上公平競爭。當這種情況發生的時候，無論是10年工作經驗，還是20年工作經驗，都沒有太大價值，因為面對新領域中巨大的複雜性和不確定性，每個人都沒什麼經驗。

這也是為什麼如今在各種人才標準中，越來越少看到經驗二字的原因，互聯網時代巨大的變化，已經點起了經驗重置的熊熊大火，並迅速蔓延到了全行業，就連如今的製造業都被智慧製造和工業互聯網所攻擊，何況其它。

5
擺脫重置危機：高智學習

或許大家不禁想問，當我們辛辛苦苦積累的經驗遭遇了重置危機的時候，我們應該怎麼辦？

在一本名叫《經驗的疆界》的書中，作者馬奇將基於經驗的學習分為了「低智學習」和「高智學習」，書中是這樣描述這兩個概念的：

低智學習是指在不求理解因果結構的情況下複製與成功相連的行動。經常產生規則和有效得驚人的啟發式行為，產生復製成功的效果。低智學習通過三種模式來複製成功，即，試誤、模仿和天擇，即持續與成功相連的屬性，淘汰與失敗相連的屬性，相當於斯金納實驗中的鴿子知道了按按鈕能掉食物就不停的按；一隻貓被熱爐子燙了一次就再也不碰爐子。

而高智學習是通過故事與模型來學習，「要求理清事物的因果關係，並用敘事、模型或者理論闡述出來」。它講究精確因果關係的闡述，致力於規律的總結，而被總結的規律可以被遷移到不同的場景中，都可以屬於高智學習。比如現在經常提到的「跨界」、「降維打擊」其實就是高智學習的模式，比如Uber和Airbnb就是分別用了互聯網的思維和方法去改造了傳統的交通和住宿領域，使得交通和住宿從一個交易和服務，變成了一場社交和體驗。

哲學中有一位在2300年前古希臘哲學家亞里士多德提到的「第一原理」概念，他說，在每一系統的探索中，存在第一原理，是一個最基本的命題或假設，不能被省略或刪除，也不能被違反。而Tesla和SpaceX的締造者埃隆·馬斯克就極為推崇這樣的「第一原理」思維，他曾在一次公開訪談中表述說：

我們運用「第一原理思維」而不是「比較思維」去思考問題是非常重要的。我們在生活中總是傾向於比較——別人已經做過了或者正在做這件事情，我們就也去做。這樣的結果是只能產生細小的升級發展。 「第一原理」的思考方式是用物理學的角度看待世界的方法，也就是說一層層剝開事物的表象，看到裡面的本質，然後再從本質一層層往上走。這要消耗大量的腦力。

也就是說，如果我們能從每一段經驗中去挖掘「第一原理」，進行「高智學習」，每一段經驗都能產生大量的價值，而且這個價值是可以往其他領域和場景進行遷移的！這就是我們擺脫經驗重置的方法。

因此，高智學習的概念揭示了一個真相，就是領域和時間並不是壁壘，一個領域最頂尖的人才應該是能夠適應各種場景的，因為他們能夠從本質去思考事物，將有限的經驗擴大到不同的領域，應用在各個層面。也就是說，如果把日積月累的經驗看作是長度，把經驗涵蓋的領域範圍看作是寬度，而把對經驗背後事物本質的挖掘看成是深度，那麼經驗的深度將比長度和寬度都要重要得多，比如一個優秀人才只有1年的工作經驗，可以比一個平庸的有5年甚至更多經驗的人表現得更好，用2年就可以超越一個有10年甚至更多工作經驗的人。

可惜的是，我們現在很多企業的機制卻不敢讓這些最優秀的人冒出來，而是讓他們繼續屈居在平庸的人才之下。就好像傑克‧威爾許曾在自傳中說，（對人才）進行區分並不總是準確無誤，也可能錯失幾個明星或後起之秀，但造就一隻全明星團隊的可能性將會大大提高。

這短短的一句話裡，不知道埋葬了多少顛覆和突破的可能性。