385｜《重構學習體驗》（4）激勵本質：相信人的潛能存在

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「世事不能說死，有些事情總值得嘗試。永不輕言放棄，前方總有希望在等待。」是在電影《放牛班的春天》的經典，任何孩子在不同的環境出生，同樣產生不同的性格與價值觀，但對於教師來說，任何孩子都有其無限的可能，會有其行為也許是家庭因素，或是生長環境所導致。如果只因為你所看到孩子就認定為孩子的性格就是如此，等同於是忽略了過程，只看結果。

如同每個來到監獄裡的人都說他沒有犯罪，因為他們都是追尋著自己所相信的事實而行動，這也意味著，當社會大眾共同認同的動機，即便是你想要反對，也會被外界的動機給打壓。但事實上，任何動機的產生，都是源自於個人的相信，正是這種相信，讓透過動機的驅使轉換成為一種名為「希望」的象徵。

也可以這麼說，當你無法看出一個人背後的希望時，你就只能創造一個環境讓對方相信希望的可能《刺激1995》 (肖申克的救贖)裡就說明了：「監獄裡的高牆實在是很有趣。剛入獄的時候，你痛恨周圍的高牆；慢慢地，你習慣了生活在其中；最終你會發現自己不得不依靠它而生存。這就是體制化。」

環境本身會塑造我們所相信的事物，也就影響著我們所有行為背後的動機，一但不曾相信的事情被實現後，人們就會稱之為「奇蹟」。然而，奇蹟的出現都是由於我們背後的所相信的反向，也就是忽略甚至是不去想的事。

這麼說，人們的動機與潛能，不追尋著自我意識，從追隨共識時，就容易導致一項現實發生，所有人都人為生存在烏托邦世界的就是虛幻，與此實際的現狀有所不同，為了追尋心中的嚮往，便會不斷地探索與做出改變。

但是，當人們認為眼前的現狀就是所謂的最終真實，那麼人們探究其改變的可能就會隨著時間，逐步的消磨殆盡。如同人們在創設民主制度的時候，認為這就是民主，但卻忽略了一件事實，如果當民主是愚昧的，那麼只是加速團結分離的開始。

這也就是那些所有英雄名人之所以有所不同，都源自於那種「差異」的產生。

有些「差異」的產生是偶然性，有些則是必然性，卻不存在絕對的觸發，因為要觸發這種個人動機的啟動，並非是你透過外在的不斷激勵所產生，而是一種內在嚮往「差異」，並使其合理化的觸發點。

01動機不是激勵就能觸發

如果只是聽了類似心靈雞湯的分享，甚至沒有給任何的湯匙，這碗湯只是虛幻的，根本維持不了你內在動能的持續。就類似於被打了雞血似，

這也是為什麼有些人聽了許多，學到許多激勵信念，仍然產生不了自我激勵。

因為事實是：你無法被人激勵。從教育者的角度來解釋的話就是：「我們無法去激勵別人」這也是所有頂尖學習設計者被須具備的基本認知。

我們無法激勵別人，如果你再否些時刻感覺自己被激勵，那麼就必須回到最初的論證來重新解釋，人們之所以相信自己被激勵，有其兩點：

其一，你所使用的激勵是不同維度的激勵
其二，當下激勵是環境給你的感覺，這種感覺背後源自於，你認為所有人也有同樣共識的假設。

前者必須從複雜度來說解釋，當孩子出生時，孩子總是不斷地問為什麼，因為這時在孩子的內心世界裡只有兩種評斷標準，一種是我接受，一種是我不接受。

如果孩子碰到與他內心世界不符的事實時，就會直接切換到我不接受的開關，進而觸發情緒的產生。

當孩子逐漸理解到世界並非是，非黑即白的選項後，還會有所謂的中間模糊地帶，這就代表孩子正在成長。

如果你不相信這世界的所有都是複雜，並且都是有大片面積的灰色地帶，那麼正也說明，你只是個巨嬰，生體雖然是成年人，但心智卻依然維持著黑白分明。

正也是有些人們可以對複雜的世界裡清晰地整理出簡單的定理，讓複雜便簡化後，人們便會依據此信念為事實的存在。如同亞當斯密對複雜的市場運作提出有一隻看不見的手在操作，或是愛因斯坦用簡單的公式來說明整套相對論。

那些把複雜化為簡單背後，源自於對這世界的好奇與想像，因為有此由內而外的動機來驅使個人不斷的研究，已使得最終所有的動機產生，是從最初的對象向的疑惑與想像開始。

當人們認為激勵有效，也只是因為你在對方的世界產生新維度的空間觀。

其實我這麼推論也會有些疑問，如果不同層級的激勵有效，為何還要說明「你無法激勵別人。」

因為這一切的假設都有一個前提，那就是被激勵者本身想要被激勵，或者相信認同激勵者所激勵的想像。

例如，如果你不想聽某一種課程內容，即便講得在生動，你也無法有被震撼到的感受。

02激勵根本來自於理由與環境

當理解到你的激勵動能是無法被別人給激勵時，就只剩下一個結論：

一切激勵來自於個人本身

換句話說，任何有效激勵的背後，其實不是你在活動中的獲得，而是你自己本身給予自己被激勵的理由。

例如，當你在做任何事情時，你總會給自己找個理由說，我為什麼要做這件事情，即便是微小的行為都算是，只是你難以察覺變成一種反射性行為，也就延伸到後來的習慣。

任何習慣的背後，也存在的最初做事情的初衷或理由，只是，有些時候你所設定的理由會隨著時間或環境的改變而有所不同。但整體來說，你還是會為你所做的事情附加某種理由的存在。

這種理由只有你自己知道。

前面有提到一個觀點，人們之所以會被激勵，源自於環境所創造的氛圍，或者說是共識，讓這項信念變成你覺得被激勵的理由，從而感覺到自己被激勵的感受。

可以說，不管事領導者、學習設計者或者是教師，當你想要藉由學習設計的過程來喚起對方的動機。本質上就是在建設你所期望的環境，而這個環境塑造的本身就是你所要給予對方的理由。

這也說明另一件事，領導者本身要想激勵他人，等於是個假命題，你真正能夠做的是塑造環境，讓對方在環境中產生存在的理由，喚起對方所認為存在團隊的動機。而這個動機往往並非是由我們最初設想的那樣，因為環境複雜性，你永遠無法知道什麼才是正確動機，即便是當事者也無從明白，即使是提出個理由，也只是對方表面上的感受，並非真實的感覺。

此外，要創造激勵環境者，必須擁有一項信念，那就是「相信人」。一但缺乏這一層邏輯，即使你設計出在好的激勵環境，或是給出多麼偉大的藍圖，你的行為與言語會幫你說明你的想法。

380｜《動機，單純的力量》（1）激勵幻想：激勵背後的潛在限制

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牛頓第一定理：解釋道靜者恆靜，動者恆動。同樣對於人類行為的激勵來，只要我講理某種行為，這種行為就會愈來愈多，被更加強化。相對於，當你懲罰某種行為，這種行為就會減少。但這種行為假設是有前提的，這個前提是「人都是理性的」。如果不是那就代表，激勵本身並非一鏡到底，它還有其他的潛在條件。

《思考快與慢》作者丹尼爾·康納曼在獲得諾貝爾經濟學獎時指出：「人類對自我經濟利益並不總是理性的計算者，而各關係人也不見得會討價還價，直到得出一個能讓財富最大的結果為止。」

換句話說，我們對於經濟面太過強調、對於人性面嚴重不足。常常會認為超級理性是人類腦袋的事實，但實際情況則是，它只是幫助我們解說的虛構過程。

《誰說人是理性的》說道一個概念，提供外在誘因的基本前提是：人類永遠
會對這些誘因做出理性回應。

可是真實情況，這些誘因偶爾無效，甚至常常無效。這就是你常會聽到，有些人放棄高薪，去做一份低薪的工作。因為這一切的背後，都不是我們人類理性的選擇，源自於我們內心裡的另一種聲音。

同樣在經濟學中有句話說：「就一切經濟行為而言，內在激勵的重要性舉足輕重。要說人類僅靠或是主要靠外在誘因才能得到激勵，就無法產生現有的文明。」

從反面來看，是否激勵因素反而會抑制行為的創造性與積極性。這就是關鍵議題。


01

在英國的有錢紳士，常常會在夏天駕著馬車來回奔走二、三十哩。因為他們覺得非常風光，如果這時你給這些紳士錢，要他們把這項行為變成一種工作，他們就會拒絕做這件事情。

如果你喜歡的事情，被賦予價格，那麼你所感受到的價值，會隨著你所得到的價格給掩蓋掉。

獎勵，反而會扼殺掉你對於一件行為的動力。

這麼說，所有的獎勵都是錯誤的嗎？不是這麼說，更準確來說，為了讓你達到某個目標而祭出的激勵措施，反而侷限了行為發展的可能。

也就是說，所有的激勵，基本上都是一種侷限指標。

有一項實驗讓孩子分三組來畫畫，第一組是只要畫畫就會得到獎勵
第二組是意外得到獎勵，第三組是無獎勵。

實驗結果發現，那些已經知道獎勵的小孩，對於畫畫反而顯得意興闌珊，並沒有多餘時間投入。對於第二第三組來說則是顯示出相同的結果，都是興致勃勃。

當玩耍變成工作，變成一種給予性的激勵時，就變成為了激勵而行為。這代表「論功行賞論」是否是激勵團隊最佳的方式，還是成為一兩位少數激勵的行為方式，而犧牲掉大半人的潛力發展。

02

捐血活動一定沒有錢的激勵行為，因為一但以用錢來做為行為驅動，就會出現兩種解釋，第一，為了捐血而捐血的人，反而會多了一到外在眼光來看自己的行為，他們會認為我捐血，是因為錢而去捐。

第二，對於捐血本身的內在驅動，轉變成外在的價格，就澆熄了原有的動力驅動。

當一項行為被設定目標，對於目標達成有相對的激勵行為時，你沒有辦法知道這些行為是為了自己還是為了別人，最終成為只要達成目標而達成目標。

但是，相對於那些達成目標，或者是超過目標的人來講，目標的獎勵絕對不是絕對的行為驅動，一定包含了內在驅動的潛在因素。

這就會點出兩個問題：

其一，為了激勵而設定目標，跟為了目標而設定的激勵，哪一種才是有效的激勵邏輯？
其二，目標本身是否侷限，如何創造超越目標成效的激勵？


03

第一問題是從你有功勞，你就會得到獎勵。但需要在更深一層分析，所謂的行為激勵，是指那些行為上的激勵。

如果是單一性重複性高的行為，這種激勵方式是否有效。可以說，激勵有其必要，但怎麼激勵才是關鍵。

也就是激勵本身需要有附帶性，條件性，為了達到這個績效目標，這種單一性重複性高的行為，你的條件式激勵，就是讓對方允諾。

這就延伸到前面提到的第二個問題，目標本身是否有侷限，答案是肯定的。因為當你達到激勵目標的同時，也就是你所能承諾的最高標準。無法超越但也沒有做到不好。

所以，條件式激勵的方法，主要適用在單一性重複性高的行為上。這也是為什麼那些單一枯燥的工作，需要用高薪來吸引人做事情，因為價錢本身就已經對換掉個人做這件事情的價值度。

另外，條件式激勵的目標設定，除了基本的行為，你必須附加意義，也就是達成這件事情的使命。以及在達成行為的方式，因為這些是基本行為上的附加意義行為。

當對方擁有愈多的自主行為時，這種附加條件本身就是一種激勵。

04

以目標為主的激勵，你需要有基本的激勵

當基本的激勵以構建，你會發現一件事，上述的激勵都只會讓人的目光變得愈來愈短視，也就是只見到眼前的激勵目標，卻忽略了長期性的價值發展。

為了解決這激勵行為所造成的短視，可以從兩個面向來著手：

其一，個人職涯發展的連結
第二，激勵效果的額外疊加

個人職涯發展上則是從人才導入到人才融合的階段裡，依據人才發展的各階段做出相對應的人才任務與意義賦予。

第二，對於領導者而言，另一種方式就是激勵效果的疊加。這種激勵是在完成事情後的意外獎勵。換句話說，它的核心精神在於「讓人意想不到」。只有這樣才能讓人在達成目標後，會有不確定行為的發生，因為這些不確定超乎期望的行為，是因為你超乎期待的激勵行為所啟發。

從前面的條件式激勵，轉化為既然式的方式，例如，既然已經完成了什麼，那麼我們就去慶祝什麼等。

這種激勵方式也適用於非規律性的事務。但這種發非期待下的激勵，必須有兩個原則：

其一，納入非實質性的獎勵
其二，提供有用的資訊

前者可以是正面回饋的方式，來做為激勵因子。以及當你提供有效資訊的同時，是在為團隊提供另一種達成目標的方式，甚至是超越當下的困境方法。

05

激勵的作用並非完全無效，而是在激勵的過程中，它是一種支持，以及是有價值的。也就是物質上的激勵，只是你認為的獎勵，對於得到獎勵者來說，有可能這種獎勵反而沒效，甚至是種處罰。

所以，何謂有效的激勵，是構建在期望之上的激勵才是有效的激勵。例如，什麼叫做好的服務，就是做出讓顧客都沒想到，並且對他們來說「有價值」的服務，才是口碑開始。

相對於，你給的激勵，不是讓對方有繼續下去的行為，而是要知道「正確激勵」行為背後的創造性。

如果把激勵當成全部，認為只要給出激勵，必並且設定目標，人們就會為了激勵而達到目標，這種架設是激勵對於理性思考下才有用。

但是，人的行為是非理性的，你需要找到那些讓他們做出，非理性行為背後的原動力，因為那些才是人們活著的原動力。

人們是因為看到目標後，就會有自我驅動行為，因為目標本身就是激勵，一但把激勵當成主體，反而是澆熄了創造性。激勵在其中的做事是喚起意義，與支持的效用。並非主體。因為真正的主體來自於個人的願意行為，也就是潛意識下的認同與期待達成的想法。

349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）：你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式

349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）

你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式

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孩童大腦在發育的過程中，如果做錯了事情，這時孩子會依據父母的反應來做判斷。如果是非常緊張，並不斷的指責，就是在讓孩子的大腦聚焦在杏仁核的反應上，也就是本能；另一種反應是，用正向的角度來詮釋這件事情，孩子的大腦會降低杏仁核的本能反應，從而轉向高智能的思考模式。

也就是說，你用什麼樣的態度來面對一件事情，其實就說明你是在用本能的獸性腦在思考，還是用高智能的大腦思考。同樣，你用什麼樣的心態面對你的團隊成員，他們就會以你所想的呈現給你。

行為科學家曾做過一項實驗，他們在校園開始開學習，實驗人員告訴老師說，這份名單裡包含了20%的學生，他們是非常優秀且傑出的學生。

這份實驗為期一年，一開始做一次測驗，另一次則是在一年後，再度針對那些學生做測驗時發現，那份20%名單上學生，所表呈現出的成績或表現都優於其他80%學生。

這份實驗最後總結出，當老師們知道這些學生是優等生，在教學與指導上，都更具有耐心與熱情來教導這些學生，所獲得的關愛遠比其他學生。

事實上，這些20%的學生，跟一般的學生並沒有太大的差異，跟其他學生擁有相同的水平。然而，造成在一年後有如此大的差距，研究人員發現，最根本的原因是老師對這些學生的態度，讓這些學生獲得更大的安全感與支持感，以至於更能夠激發出大腦內在的潛能。

以團隊領導者角度來看，你用什麼樣的態度或者眼光來看待你的團隊，他們所表現出來的行為，會趨向你對待他們的態度。其實，這是一個非常明顯的行為對照。

01你的看法決定團隊是否發揮潛力

這邊要更深一層理解，為什麼老師對學生的態度不同，反而會影響學生的學習意願與能力的提高。

首先要先以反面來看，是什麼導致我們無法發揮學習的意願。大腦內的杏仁核是人體最本能的反應機制，當接受到任何訊息，一開始都會經由杏仁核，也就是說，當一個人長期處於不被信任，或者領導的態度度支持，就會激發杏仁核的思考。

當人腦處在這種狀況時，就無法發揮大腦的外部的皮質層來全面思考，也就是說，當下你只能使用大腦最基本的生存反應。

這可以說明，當人們碰到無法解決，或是不了解的事物時，當下大腦會判別成是一種威脅，從而使情緒陷入到最本能的情況，那是一種無法用理智來思考的過程。

相反，當老師願意支持學生，並且以相信認同學生的潛力時，那種潛能就會被激發。這說明，當你能夠信任對方，或者說，對對方的態度是認同的想法時，你就已經開始為團隊建立起最基本的信任。

可以說，讓我們內心騷動不安的，並不是事物的本身，而是我們對他們的看法。

02心念決定一切

對於團隊信任感的建立，一開始從領導者的態度來做為出發，是為了理解，團隊的外部作用靠的是由領導者本身的態度所決定。

相對於個人內在來說，要建立團隊信任感，必須先了解「心念」的力量。

腦科學家做一項實驗為了理解，當人們的想法轉變時，腦中是如何起到變化。

受試者一開始會看到許多悲傷的照片，例如一座教堂，兩排的人都淚流滿面，讓你看了感覺會很難過，這時科學家發現，腦中的杏仁核正在明顯的活躍。

接著腦科學家跟這些受試者講，你現在用正向積極的想法重新詮釋這張照片。當受試者接受到訊息後，腦科學家發現，受試者的大腦起了明顯的變化，外部皮質層開始活躍起來，同時掌管本能反應的杏仁核的反應開始下降。

這說明了，當人們用積極、正向的角度來重新詮釋看似悲情的畫面，反而讓整個大腦發揮最大的效能。

如同莎士比亞所提：「事無絕對的善惡，一切由心念而定。」我們用什麼樣的視角來看待，會激起你怎麼做出相對應的行為。

換句話說，當你在領導一個團隊時，你需要思考，即便團隊遇到不如意的事情，要讓團隊自主發揮自身的解決問題能力，領導者怎麼引導就成了關鍵。

03情境的實踐

當理解了領導者的心態決定團隊的潛能的外部效應，以及要驅使個人大腦潛能的激發，必須從正向的角度來詮釋，最終，要讓行為認知回歸到實踐行為，需要清楚知道，在什麼樣的情況下，領導者需要透過引導團隊，重新詮釋新的積極性。

其中有兩個關鍵時刻：

第一，不知道
當人們在進入到一個未知的領域時，往往是不知所措，或者不知從何開始。

例如團隊的變革計劃，或者是引入空降部隊等，這些轉變都會造成內部成員心中的恐慌，也就降低大腦運作的效能。原因就來自於，要接觸過往所不知道的事情。

這時領導者所扮演的角色，是要讓團隊成員知道，這件事情的用意，或者說為什麼要做這件事情，以填補心中的那塊空缺。

也許，這只是一個簡單的告知，但卻可以從這個細節看出，領導者對於團隊成員的重視與態度。

一旦當人們知道這件事情的框架或是描述後，就等於是重新詮釋這件事情的用意，不僅可以幫助人們理解，還是幫助團隊凝聚向心力與信任。

第二，不敢做

如果對於過往有不好的經驗，容易導致團隊成員在執行時，無法跳脫框架來執行。換句話說，這些過犯錯的經驗，就是一種恐慌與恐懼陰影，領導者除了辨別事情不能跨出的原因，個人內心的經驗，也可能是阻礙團隊發展的一大阻礙。

如果是這種情況，除了先沉澱好領導者自身的心理，才能用正確的態度來做後續的引導，另一方面，找出這些過往經驗，把焦點轉向到未來的執行面上，也就是對這件事情的重新詮釋。

讓人們明白，不管過去經驗是好是壞，更重要的事聚焦當下，如何把事情重新詮釋，也就是打破過往的邏輯習慣。

總結

領導者有一項很重要的使命，就是引導團隊成員往正向的方向來思考。如果一直聚焦在錯誤，只會讓團隊不斷陷入到負向循環中。

這也說明，領導者本身的心態想法，會決定你的團隊結果。你怎麼詮釋，就關乎到團隊要以正向的角度來看待，還是從消極的層面來看待。

往往前者的思考模式，才能夠激發出團隊的潛能。並不是說後者沒有可操作性，但這種模式是需要在特定的情況，如變革與轉型時透過負負得正的概念，反而會達到另一種成效。

但是，回到領導者本身，你需要從團隊的基本來看，它就是一種信任體的構建，要讓每個人都具有信任基礎，你對於團隊的看法，會決定你所創造出來的團隊文化，進而影響團隊的成員是以本能反應的原始腦在做事情，還是能夠激發整個大腦以具備獨立思考來做判斷，而非只是做事。

243【組織經營】面對殘酷現實中如何激勵員工

平靜的湖面造不出傑出的水手，只有經歷過暴風雨的水手才會知道，面對危機時，該怎麼去面對。也就說，遇到突發事件時，才是理解一個人水平能力。

《安隆風暴》(安然：房間裡最聰明的人 enron the smartest guys in the room)講述有關《財富》雜誌的記者發現安隆公司的現金流有很大的問題。很多是來自於資產的出售，而不是主營業務。

如果從專業的角度出發，既然安隆那的多的利潤來自出售自己的資產，那麼它就不能被看成一個能源公司，而是一個金融投資公司。而對於投資公司，由於風險極高，分析師們對它的評估就完全不同，不能按照資源公司給出很高的股票估值。

《財富》雜誌的文章一發表，一些投資領域的讀者馬上就看出問題，安隆的戲法也就玩不下去，最終宣布破產。事後CEO和CFO等相關高層都因參與造假被送審。以及相關會計事務所和銀行等都連帶受到懲罰的賠償。

如果這時你在接手這家名聲敗壞加上已經破產的公司，你該如何應對？

心理學曾經研究過當人們遇到厄運發生時，人們會出現哪機種反映。結果發現出現三種類型的人：

第一類是碰到不幸就直接垂頭喪氣；第二類是從這些打擊中漸漸地覺醒過來；第三類則是把這些厄運轉化為更加前進的動力。

這三類中，往往帶領企業不斷締造高的人。可以說，面對殘酷的事實時，並把此化為動力，這也就被稱為跨越難關的企業。

每一家實現跨越的公司，在通往成功的路上都不是一帆風順的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難，甚至遭遇到了嚴重的經濟危機和內部經營危機。

這些困難被稱之為「殘酷的現實」。然而，跨越公司又是如何平穩度過的？他們又是如何做出正確決策的？

組織 領導 經營 殘酷 現實 激勵

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面對殘酷的現實

研究顯示，實現跨越的公司表現出兩種與眾不同的思維模式：

首先，敢於面對現實，不論它有多殘酷。也稱之為「托克維爾悖論」就是說，堅持你一定會成功的信念，同時面對現實中殘忍的事實，不論它們是什麼。

在現實面前，公司的管理隊伍總是展現出極強的心理承受能力，有三點表現：第一，平靜地接受殘酷現實；第二，排除一切干擾和噪音，集中精力放在少有重大影響的事情上，並全力以赴；第三，對自己充滿信心並永不放棄，相信前途一片光明或最後一定會成功。

其次，面對所有的決定，他們建構了一個簡單而深刻的參考模式。
不去面對事實，永遠不可能做出一系列正確的決策，這一點對照公司往往做不到。

啟用這個雙重系統的結果是，你將極有可能做出正確的決策機會。

那麼，在殘酷的現實面前，作為企業管理者如何區分誰是堅守永不放棄信念的人？

國際受害者研究協會開展過「頑強的精神」的研究，他們將面對厄運的人分為三類：

第一類：碰到不幸運就垂頭喪氣。

第二類：能夠從打擊或困難中挺過來，並能恢復到以往正常生活的人。

第三類，把不幸當作動力，最終使自己變得更加強大。

研究發現，那些實現跨越公司的管理隊伍都屬於第三類人，他們都具有及頑強的精神。

除了領導層的準備，另一方面在困境中又該如何激勵員工。

在企業遭遇到嚴峻形勢的時候，如何營造一個良好的工作氛圍，激勵員工持續未公司願景繼續努力，而不是半途而廢。

通常大多數的公司會採取偉大的願景激勵員工，而事實上，花大力氣激勵員工基本上是在浪費時間。

而現實跨越公司的做法是，當你有合適的人在車上，他們會有一種內在的自我驅動力。作為企業領導人真正要考慮的問題是：如何穩固地經營下去才不會令你的部屬失望。

如何在公司內部形成問題和真相不被掩蓋的氛圍？

有四點可以供參考：

第一，管理者多提問題，少要求些答案。出色的公司領導，通常不是從答案開始，也不是讓你的員工跟著你走，而是要虛懷若谷。

特別是在你未完全了解全部情況前，應該多提些問題讓自己更好地把握全局；實現跨越的公司領導，非常懂得利用與部屬再一起的非正式會議，比如他們常問些熱門話題：「你是怎麼想？」、「當前我們有什麼問題需要解決？」

第二，要對話，要爭論，但不要強制。
所有實現跨越的公司，通常會把在爭吵和戰鬥中前進，作為發展策略的常態，像是大聲爭執、合理的衝撞等描述在會議中屢不見鮮。

他們的爭吵並不是裝模作樣，而是讓員工自由發言。儘管整個過程像是一場科學的激烈探討，但大家的目標是一致的，就是尋找到最佳且正確的答案。

第三，做徹底的事後分析，不要互相指責。在做出最後的抉擇時，沒有人是百分之百的正確。進行沒有指責的事後分析，可以營造一個事實被傾聽的氛圍。也許付出了許多沉痛的代價，但是可以從中學習與進步。

第四，建立紅旗機制。在這訊息時代，實現跨越公司和對照公司，在訊息獲取上並無本質區別。它們之間真實的區別在於：跨越公司把訊息轉化成了無法忽視的訊息。

結語

團隊能否發揮效益，最關鍵的就是內部訊息的交流。Google每周五都會朝開全體的會議，讓大家知道每個部門或者現在正在執行那些事情。

愈是大型的組織，內部的資訊就愈有障礙。所以，如何確保組織發展中，讓每個人都知道大家在做什麼，就需要從三方面著手：其一，領導層對殘酷現實接受；其二，打造合乎組織訊息傳播的系統；其三對於團隊文化的建設。

只有從上到下加上組織架構的搭配才能讓關鍵要事，能夠在第一時間被察覺。

139【可用在學習設計上】學以致用：如何強化學習設計的轉化率

如果你要改變他人時，最好的方式是什麼？你只能通過改變自己來改變他人，用行動影響他人。

雲曉在《教出好兒子》和《教出好女兒》的書籍中對於教導孩子都有一個核心概念，那就是以身作則的重要性，例如在孩子六到十三歲的期間，這個時候爸爸就起到很大的作用，就是要給孩子提供一個榜樣和偶像。

有大量的心理研究證明說，如果父親不是孩子的偶像的話，這個孩子長大後會出現特別多的問題，首當其衝的就是自律性會比較差，做任何事都需要別人督促別人催，然後別人要求。

有可能擁有成癮性人格，就是自律性差，成癮性人格的特徵就是愛打遊戲，停不下來，然後抽菸、吸毒這都是缺乏偶像的狀況，所以六到十三歲間父親必須充分的成為孩子的偶像，然後在家裡扮演著讓孩子學習的對象。

其實是在影響他的人過程，都有三種層次：
第一層：直接告訴對方你要怎麼怎麼做，就好比，你看到孩子做錯或者不會做，就直接告訴他要這麼做，這種方式的影響所產生的自主學習是非常低的，另外，對於學習者來說你無法讓對方看到自己做事的反饋。

第二層：引導與提問，通常在影響他人的過程，透過提問，讓對方自發性的來驅使自己尋找答案，或者從以走過的經驗來反思，不僅有助於找到自我解決問題的能力，也強化的之後遇到意外事件的承受度。

第三層：以身作則，就是以行動來去影響他人。就如同孩子以父親為學習的榜樣，任何的一舉一動，都將形塑成孩子長大後的行為。

然而在企業裡的學習來講，除了領導層的行為來以身作則外，另一個驅使學習的方式就是培訓項目的開展。企業內訓的學習主要驅動因素在於企業業績的成長，所以，必須要從一開始的學習設計必須有效的與實際工作中來實踐。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資 期望

轉化 設計 教學 激勵

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企業培訓與學習項目的設計，不僅是要傳授知識與技能，更重要的是要確保知識和技能可被應用工作中來實踐，並產生價值。所以，課程設計以及如何教學都將影響轉化的重要因素。

要能有效設計學習項目就在於：用結構化的教學設計，來引導學員學以致用。也就是說，在課程的設計中，選擇適合的教學方法是至關重要的。

1

縮小「學」到「做」之間的距離

教學中學習的環境總是與實際的工作場景總是存在著差距，因為在實際工作中，影響的因素有很多，例如像是時間壓力、新問題的出現，不同的干擾狀況。

因此，培訓專員就必須設法幫助學員降低學習與實際應用的差距。

教學中應用案例、主動學習、情境模擬、練習及演練等應用將所學習的內容與實際工作聯繫起來。如果你想創造一種教學環境，而這種教學環境恰好，真正做到學以致用，改善業務績效，這就需要滿足三個條件；

1.他們必須看到自己努力的價值
2.他們必須掌握技能
3.他們必須能夠在實踐中找到所學內容

我們如何藉由引導學以致用的目的，確保學員在結束正式課程的學習後，有願意、有能力在工作實踐所學的內容。

2

激勵學員

激勵是影響培訓有效性的必要條件，它不僅對課堂學習效果產生重要的影響，對工作中的學習轉化也同樣重要。能夠激勵成人學習的最大動力是，學習能夠讓他們帶來什麼樣的價值。

換句話說，這對我有什麼好處？參加培訓課程的學員如果相信培訓會帶給他們自己想要的結果，他們就會更樂意學習，並最終更願意將所學應用於實踐。

大多數員工期待的是所學的知識或技能，可以讓自己的工作變得更輕鬆，可以改善工作環境、獲得晉升機會、得到公司認可等。所以，課程設計的標準應該是課程目標和學員收益有結合。

接下來以「期望模型」來解釋員工動機產生的根源。
第一個要素是「期望」。如果一個人相信通過努力，肯定會取得優秀成績，那麼他的期望就高。

第二個要素是「功用性」人們總是期望在達到設想的成績後，能夠得到適當的合理獎勵，如獎金、晉升、表揚等。

第三個要素「效價」。同樣的目標，在不同人的心中，往往會有不同的價值大小界定。一個人愈重視結果，他就愈有動力去學習達成這種結果必需的技能和知識。這裡所強調的是，內在獎勵：如解決一個問題或掌握一項技能的自我滿足感。與外在獎勵，得到重視，甚至更多重視。

從以上三個因素構成期望模型，也代表著：每個人都是期待結果的。每個人都相信，有努力就會有回報。以上每個因素的力量愈強，整體的動力也就愈大。

3

關聯工作實踐

學習內容的實用價值與學員的學習動機成正比。所以在設計學習過程的原則：要在學習和應用所學內容，學員要知道為何要學這些內容。

知道為何學習、學習什麼將影響學員的學習動機、學習結果及培訓結束後的使用意願。

如果當學員看不到學習內容與實際效用有什麼關聯，會影響學習成果的轉化。

如果像要最大限度地激勵起學員的動機，則需要滿足以下三個條件：
1.課程設計應來自學員的真實需求
2.讓學員相信教學方法可以促進績效的提升
3.讓學員相信努力會有回報

當受訓者能夠看到學習及其應用所帶來的結果，並看到個人的努力被認可，且得到獎勵時，他們就會很願意學習並學以致用。

獎勵在企業培訓發展中扮演非常重要的角色，因為學習項目的最終目的是改變個人動性。學習項目意在幫助改善目前的工作方式和行為表現，促進學以致用，提升個人和組織績效。

有意義的改變必然會帶來一些不適應，並且需要持續不斷的努力。「對我有什麼好處？」這個問題的答案對於人們付諸行動會起到重要的推動作用。

因此，學習的首要任務是：讓學員清晰地知道參加培訓並應用所學內容，可能得到的收益是什麼。如果知道收益和實際工作的關聯度高，學員就會願意參加培訓。

4

聚焦商業效用

為了提高學習後的成果能為企業帶來實際商用效益，從學員學習轉化的動機，也就是說，在學習設計時，就要界定最後帶來的業務收益，並在教學設計過程中，使用企業相關個案，來學習內容能與工作實際接軌。

要做到這樣的概念，就需要講師深入理解企業需求：企業的關鍵驅動因素是什麼？企業怎麼做才能真正創造價值？面對競爭市場、內部制度的效率，公司面臨著什麼樣的挑戰？公司的願景是什麼？公司的領導者的期望是什麼？

只有當掌握核心業務問題，才能提高講師的授課效果與能力，讓這些需求與學員的工作有實際的連結。

5

傳授技能

學員需要知道的不僅是在課程傳遞的訊息，還應包括他們在實際工作中該如何應用這些訊息。

學以致用的原則意味著在教學設計的過程中，應該設計合適的教學策略和教學活動，讓學員有機會進行思維訓練和行動學習，而這些正是他們日常工作中所需要的。

現在時間就是金錢的競爭社會裡，互動練習和實際操作會被認為太浪費時間，但這是一種錯誤的觀念，因為在縮短一個學習項目的時間，所代表沒有演練和操作的時間。也就等於把整個學習項目都取消了。

6

教學設計的價值鏈

將學習的行為表現與業務的收益連結起來稱為價值鏈

在過去提到需求分析時，都必須要界定我們的學習收益與行為改善的判斷，這就已經期望學習需要具備的技能和行為。培訓設計者的任務就是要如何選擇教學方法，以最大可能確定達成業務收益。

有一種方式可以用來檢查你的教學設計在多大程度上達到了「學以致用」，那就是為學習項目畫一條培訓價值鏈，看看學習目標和教學方法是否一致。

在培訓價值鏈中，從業務目標倒行為改善，再到具體的學習策略，這是層級愈來愈細的過程。任何一個業務目標的實現，通常需要一系列熟練技能和行為的支持，而每項技能和行為的掌握，一班都需要幾種不同的教學方法來支持和練習。

如果能夠清晰地解釋設計出來的活動和練習與期望的業務產生關連，這不僅能夠幫助學員很容易理解學與做的關聯，而且也提高了學員學習的動機將所學知識應用於實際工作上的意願。

最後在界定學員的起始行為，設計相應的學習模式，確保兩者保持一致，可以避免學習方式選擇不當、偏離學習內容。一般情況下，教學場景的設計愈接近工作場所中的真實環境，學員愈容易記住和應用所學內容。

7

案例學習

其實，不存在最佳的教學方式，只有最適合的教學方式。如果不關注學習內容和訓練後期望的行為表現，而去爭論課堂練習、網路學習、虛擬學習或其他形式的學習方式哪些更好是沒有意義的。

教學設計者不應該是「教學方法的先知先覺者」。也就是說，對於一個學習項目，我們應該弄清楚學習的業務目標和期望達到的績效目標，然後才能依據此設計教學方法、教學時間和教學結構等。

1.技能練習。培訓項目的業務目標是要求學員熟練掌握某項技能，那麼該目標實現的方式只能通過實踐運用的反饋來確定。這就需要某種形式的模擬場景，如角色扮演、計算機模擬、模擬面試等。即使這樣，一次的培訓活動也只能幫助學員掌握最基本的技能，如果想要達到熟練的程度，則需要不斷地在實踐中進行練習，獲得評估和反饋。


2.情境模擬。設計良好的情境模擬設備需要將思維和決策等功能融入其中，能夠幫助解決真實的商業問題。模擬練習可以幫助縮短學員掌握技能的時間，原來需要數月或數年才能練得的技能，學員可以在幾個小時內掌握。

另外，情境模擬教學需要學員積極參與和做出決策，而不是被動地聽講和輸入知識。要使所學習內容轉化為實際應用效果，學習者積極參與學習過程是其中最重要的方式之一。

真正的情境模擬能夠簡化學習流程，突出具體的行為效果，最終改善學員的行為。在設計情境模擬教學的過程中，需要設計清晰的背景概況，讓學員能夠將其所學的知識輕易轉化到真實的工作角色中。

如果學員無法看出情境模擬和他們在業務中存在的問題具有相關性，那麼教學方法就不能達到預設的業務產出。

3.案例研究。在高階教育培訓中，案例研究是使用較多的一種教學方法，但同時它也被用到其他形式的培訓活動中。我們可以通過案例研究提煉出一些規則和原理，對真實問題的解決提更決策依據。

與模擬訓練相似，此方法具有能夠使學員積極參與、深入觀察和提供決策優勢。在使用的過程中需要注意，就是需要確保使用案例與學員的實際工作接近，讓學員能夠將其所學運用到實際工作中。

案例教學的價值，在某種程度上取決於講師總結案例、關聯實踐的引導能力。能運用不同的案例去傳遞同樣的思想和原理，能積極影響學習的轉化效果。

4.遊戲。對學習來說「參與」是最重要的，並且和其他大多數的教學模式相比，它能夠讓學員產生更高的參與度。遊戲的應用最常犯誤區在於，真正是要它是要強化學員的「參與」，而不是為了「好玩」。

從傳遞媒介來說，遊戲不是一個很好的傳遞媒介，但它可以幫助學員形成印象深刻心智模式，使他們能夠在現實世界中面對複雜情況做出良好的反應。

設計的遊戲需要與商業情境相關，通過遊戲能夠洞察問題背後的根源，遊戲設計要足夠簡單，能夠突出某個理念或行為結果。如果遊戲過於複雜，學員就會失去玩下去的興趣。

5.行動學習。行動學習更能促進學習轉化和應用，因為它發生在真實的工作環境中。它的實用性和相關性顯著，更容易引導所學內容應用於工作或解決工作中的實際問題。

行動學習中，學習情境和應用情境在很大程度上是相同的，學習轉化的問題就相容易解決。

但是，如果行動學習沒有經過精心的設計與管理，那麼最多只能稱為簡單任務的複製，而不能產生任何績效改善。

真正有效的行動學習需要從行動中獲得反思，引導學員將從行動學習中獲得的知識和技能，真正廣泛地應用於解決日常問題的過程。

結語

要成為不斷學習成長的團隊主要體現在兩個面向：
其一，透過組織內部的學習項目，把內部人員所學習到的轉化為實際工作的應用，以創造企業的高績效。

其二，領導層的行為影響。
大家都是成年人，誰都別逼人，誰都不用教育誰，你知道的概念對方也知道，如果只是用溝通的第一層次來溝通，所產生的學習效果，或者影響行為的改變，是非常微乎其微的。

你只能透過你的行動來影響人們，就如同教育孩子一樣，你所做的任何行為、言語或者想法，都會在孩子的腦海中烙印下痕跡。或者說，孩子就如同一面鏡子，你的所思所想，都將會如實的反應在其中。雖然說先天的家庭教育對孩子產生很大程度的影響，但是，還是可以透過後天的學習、環境的激勵，還是會有人從中脫穎而出。

未來預告｜

140【可用在客戶服務上】服務再進化：從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決，要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。

141【可用在財務分析上】變異數分析：透過數字找出成長的關鍵與問題
如何從異數中找取問題，釐清真正原因，來應對與解決。

142【可用在學習設計上】學習動機的三原則：如何喚起學員對學習的自發興趣
驅使人們學習的究竟是什麼？以及如何強化學習動機的關鍵要素。

143【可用在面談招募上】如何找到對的人：企業價值與個人價值的契合分析
面談中如何以價值契合的角度來重申勞資關係的合作

144【可用在團隊文化上】如何打造當責的團隊文化：當責精神4大元素
打造當責精神的方式，讓團隊都能以自身事務來做承擔與負責。

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構：創造與人互動的真實情感
品牌個性對用戶的影響以及如何引導品牌個性到產品或服務上。

127【可用在團隊成長上】從0到100：組織漸進式成長的6大驅動因子

《Google模式》中提到，在招聘人才的時候，只選擇招聘A級的人才。如果招聘到B級或C級的人才，或導致兩種情況。第一組織內部的A級人才開始流失；第二，B級C級人才會帶動更劣級的人才進入到公司。

這也是為什麼Google在招聘時有一個原則：永遠找尋比他們更優秀的人才。
從中也可以看出企業領導者的格局與視野。頂尖的領導者永遠會找尋比自己更優秀的人來合作。相對於，普通領導者會避免頂尖人才超越自己，所以會吸引到比他們更劣質的人才。

所以Google會集中精力，聚焦在人才的徵別上。這也是對企業領導者來講最重要的一件事情。

從傑出企業的人才徵選上就可以看出兩項特點：第一：找尋頂尖人才；第二：專注聚焦於重要的事情上。

這兩點可以說是不斷為企業注入新動力的因子。然而，究竟在企業成長的過程中，還有哪些因素是決定企業能否不斷成長的關鍵要素。接下來透過企業可執行面的六點來做進一步解析，成長背後是由於什麼樣的抉擇而引發成長。

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領導 組織 經營 成長

聚焦 人才 激勵 定義

共計 3,894 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

成長是一種思維，是一種態度，是從領導這開始做起，然後透過組織階層傳遞，像用一支蠟燭將下一個暗示照亮，直到整個地方都被照亮為止。

每個人每天來上班，必須知道自己的公司正在成長。成長不可憑空發生，如果你不是每天顧及成長、談論成長、那就成長就不會出現。

成長是讓事業有樂趣的一大部分。

可用之前提到的，將企業的使命與價值觀互相連結，採用那種激勵績效與創新的領導方式。狂熱地分析數據以驅動績效，利用迅速靈活的策略制定流程。。設置符合時宜的社群架構，擔心真正擔心的事。這些做法能帶動成長。

不過，我們將進一步延伸如何用另外六個帶動成長的催化劑，來加速成長的因子：

• 雇用全新觀點的人才
• 別把資源分散掉
• 重新定義創新
• 安排最優秀的人參與成長提案
• 確保薪資獎金能激勵員工
• 拉攏抗拒成長者

1

雇用全新觀點的人才

過去最常犯的思考誤區在於，把過往思考方式的問題以為，可能什麼方式都試過了，並且一直接受目前的處境。要跳脫那種狀況，就必須找新的人才加入。

現在，由於你的事業並未迅速成長，所以你最不想做的就是繼續招募人員。你喜歡現有的團隊，即使連你在內只有四個人，但是大家都經驗老到，跟你並肩作戰過，也正努力嘗試新的提案。

但是，事實上，你跟你的團隊不明白自己不知道什麼。

為了引進全新的觀點，就必須將全新的觀點來看待組織，了解組織現況，並探討組織有何發展的新主管。

如果你想成長，不管貴公司規模大小，不管你是團隊主管或部門主管，千萬別拖延，趕快找一、二位能以嶄新觀點看待組織的人才進來吧。

2

集中火力，別把資源分散掉

大多數事業每年只有一定經費用在成長提案上，而且在大多數情況下，不管這筆錢是十萬美元或一千萬美元都不夠用。

但常見的情況是，成長的問題不在於有多少錢可用，而在於主管如何分配這些錢。

問題是，他們亂撒錢。花一點錢做這項提案、花一點錢做那項提案，這裡用一些，那裏用一些，結果每項提案都只拿到一點錢，還搞得大家都不開心。或許是無能領導者長久以來的慣有思維，只想著先求自保，避免受到他人攻擊就好。

這種做法雖然常見，卻徒勞無功。如果你想要成長，就別多方下注，要做就做大，收穫才會大。

關於成長與資源分配的做後一件事是，如同我們所說，情況似乎是，若你認定成長「必須」受到資助，那麼資助成長的資金永遠不夠多。

不管怎麼樣，你遇到問題就發揮創意。記住，是發揮創意，不是亂花錢。因為絕不可能有足夠的金資可用。所以，有多少預算就要充分利用。並且，集中資源，別亂撒錢。

3

重新定義創新，讓創新成為每個人的工作

現行商業中大多數人和專家把創新想得太狹隘，因此錯失各種成長機會。

問題出在，我們受到墨守成規這種文化觀念的影響，認為創新是愛迪生、愛因斯坦和賈伯斯那種人做的事。那些天才絕頂聰明、不問世事、平常埋首於實驗室或藏身處，只在發表改變一切的發明時現身。

但是，如果你想激發所屬組織的成長，就不能妄想等待這種罕世奇才向你出創新，那些孤獨天才努力創造的是具破壞性的重大突破。那種標準太高。

在商業中，當企業把逐漸改善界定為每個人的工作時，創新就最有可能發生。創新可以、也應該是一件持續進行中的日常工作。而且，創新可以、也應該是讓組織各階層的每位員工。

要培養創新的心態，就需要獎勵式的文化，領導者需要帶頭慶祝這種漸進式的改善。

創新是受到每個人的啟發，但是，成長的種種機會存在於違反直覺的想法中，在這方面大家一率平等。就算你不是天才，也能做出有意義的事，也就說漸進式改善就是創新。

4

安排最優秀的人員參與成長提案

談論到成長的資源分配，你必須充分利用資源，把資源「做大」。現在，我們要說明，這個原則也適用於指派人員進行成長提案。

你要安排最優秀的人員進行這些提案，這是讓成長提案奏效的唯一選擇。

如果想要成長，就必須指派最優秀的人才，進行最有成長潛力的提案。而且，企業要成長就必須這麼做，因為成長不會自動發生。

5

確保薪資獎金能激勵員工做對的事

另一個成長利器，就是要獎勵最盡汗馬功勞、最衝鋒陷陣、做最多苦差事的人。也就是說，評量並獎勵人們為企業成長所做的表現。

現在大數據可以告訴你許多事，但最好的做法是善用大數據，協助你專注在真正能驅動成長並降低成本的行動方案上。

並且透過釐清核心問題來幫助我們知道績效如何與獎勵搭配，可以問自己：
究竟哪些因素驅動公司的獲利能力？是營業額、利潤、顧客取得成本或是留住顧客？又是哪些因素改善公司的產品功能或長期服務合約？

但是，你有評量員工的表現，並依此獎勵員工嗎？別只是說好，卻沒有真正開始這麼做。

因為事實上，績效和薪資制度久而久之就會過時，在當今科技日新月異的世界裡，績效與薪資制度過時的速度，比以往快了十倍。

所以，或許你認為公司目前的績效評量項目很恰當，也依據績效支付員工的薪酬，但是這種想法可能只是一廂情願。

每隔幾年重新審視並更新企業各功能的評量與獎勵制度很重要，即使這樣做聽起來很麻煩。但這項利器，就是要獎勵最盡汗馬功勞的員工。

但是我們經常看到的情況是，薪酬制度過度僵化。而且，講到在低速成長環境中刺激組迅速成長，就要利用這個誘因來推動才能成功。

6

拉攏抗拒者

成長提案的過程中，阻礙的不只是綁手綁腳的官僚文化，還有在「舊有」組織內部，那些忌妒又小心眼的反抗者，他們不滿組織砸重金投資並特別關照新提案，卻只能挪出一點小錢投資他們的提案。

從某方面來說，這種反抗者無法真正危害新成長提案。他們只是發發牢騷和抱怨。但從另一方面來說，他們的詭計可能會讓組織受到實質損失。他們可以在得知顧客或供應商的相關訊息後，百般拖延才分享出來；他們可以在會議時，故意將重要相關資訊或有用的資訊隱匿不報。而且，他們可以想盡辦法不合作、不協調，百般阻饒成長提案成功的可能性。

最糟的是，他們可以盡所有藉口，保留最優秀的人才，不讓他們參與新成長投資事業。

所以，為了刺激成長，要善用的最後一項利器，而且在這方面要更加把勁的就是，拉攏這些抗拒成長者。做法是，先把他們找出來，去除他們的危險性，並重新調配他們的職務。有時，關於使命和行為的重要談話就能發揮作用。但是，拿出重要武器當然有幫助，將針對舊有做法發放的獎金中，挪出一大部分做為成長提案成功的獎勵。在這種情況下，有錢真的能使鬼推磨。如果行不通，就必須讓反抗者走人，因為他們會扼殺組織成長。

不管你選擇哪種戰術，只要清楚這一點：每項成長提案對外部面臨艱難的競爭。領導者的職責就是，確保成長提案在內部不會遭遇競爭。

我們如何催化成長？不管事產業和地區，目前最迫切需要解決的問題都一樣。我們所到之處，所交談的每個人都想知道，如何在這麼難以控制的低成長環境中，獲得更快速的成長。

傑出的領導、優秀的團隊、出色的策略、有意義的數據分析，以及與時俱進又能激勵員工的薪酬計畫，全都能帶領組織獲致成長。

本質上，任何事物只要停止成長就會逐漸凋亡。事業也是一樣。我們目前所處的世界，無疑是處於成長趨緩期。有時，即使前一季或前一年的業績表現良好，後來業績卻似乎停滯不前。但是，要讓工作有意義又有樂趣，成長是相當重要的關鍵，你不能讓自己以為，停滯不前就是現狀。

唯有成長才是現狀

結語

瑞士的鐘錶業為什麼會這麼發達，原因就在於在中世紀的時候，許多鐘錶業是以替教堂修大鐘為業務。但是到了16世紀中教改革從日內瓦維新教的中心，導致教堂被迫關閉。連帶影響到鐘錶業的發展，原本的業務都被流失，為了轉型成長，就必須另闢一條新的出路，於是轉而向普通大眾做起鐘表。可以說從B2B成長為B2C。

從行業、組織到個人，成長始終扮演著推動我們朝向更好的未來前進的動力。如果我們把六點轉化成個人的成長也就會變成：

• 找到好的學習環境
• 向最頂尖的人才學習
• 找到優勢集中聚焦創造屬於個人的長板
• 把阻礙化為動力
• 找到屬於自己的激勵因子

成長的道路上永遠不缺人，缺的只是我們是否願意跨出那第一步。

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128【可用在職涯面談上】共創新成長模式：企業與員工的聯盟新概念
未來新的雇主與員工之間的關係將如何有效合作，將是決定組織是否能長遠發展的一大關鍵。

129【可用在培訓設計上】如何增進培訓效用：創造以學員為中的學習環境
重新定義學習的價值，讓學員成為學習的主角，講師成為引導的角色。並且在學習設計前什麼樣的之概念有助於讓培訓增加它的績效轉換。

130【可用在領導聚焦上】聚焦當下：化解團隊衝突的核心思維
組織衝突的逃避是人的本能，如何透過建立信任，聚焦問題，讓團隊自主找出解決方式。

131【可用在品牌評鑑上】如何衡量品牌價值：具體化建構品牌資產
品牌資產的衡量是難以量化估算，但如何藉由幾個關鍵方式，讓我們從淺至深理解品牌轉化成實際利潤時的價值。

【領導管理】創造團隊熱情的動力：非物質激勵的6種方式

一般團隊激勵可以分為物質與非物質激勵，而我們每月領的薪酬就是屬於物質激勵的部分。然而，物質激勵的作用可以維持多久呢？具依統計來看，薪資上升所產生的激勵效果最多達到3個月左右；相對於非物質上的激勵卻可以創造一年以上的激勵動能，這是為什麼？

馬斯洛把人類需求區分為五種層次從下而上依序為：「生理需求」、「安全需求」、「情感需求」、「尊重需要」、「自我實現」。人類最高層次為自我實現。也就是說，物質激勵的層級與創造的激勵效果，最多只滿足基本的生理需求，所以很難創造強大的動力；相對於非物質的激勵，就可以達到自我實現的價值，從而讓人發自內心的動力。

當我們了解到非物質激勵的價值與影響時，就開始來探討，究竟用什麼樣的方式，從非物質激勵創造出高效動能。接下來為大家分享6種方式，協助我們喚起自我實現的激勵價值。

1

每周一次公司內部的溝通

讓員工知道公司在這一周的銷售情況、重要的交易、經營業績和重大的事項，這可以讓員工即時了解到公司的情況，尤其是那些振奮人心的業績、人物和事件能夠產生很大程度的鼓勵與刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。

建議可以由總經理辦公室等名義通知，如果是大中型企業，可以透過區域網電子郵件的形式，如果是小型企業，則可以在每周的例行會議上敘述問題進行布達。

在20年前，迪士尼公司就開始實行內部的員工協調會議，每月舉行一次，公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關心的問題，甚至是很尖銳的問題，必須由高層領導者做出解答。

員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統，雖然有些複雜，但是卻可以在短時間內增進高層管理者與員工的溝通，解決一些棘手的問題，提高高層領導者的威信，並可以大大提高管理的透明度和員工的滿意度，對管理者來說，會是一個巨大的挑戰。

2

每周一次的上下溝通

每周一次的上下溝通，這不僅可以及時處理工作中所發現的問題，還可以增進雙方的情感與關係。溝通並非獨角戲，而是雙人舞，需要雙方密切的合作。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開心扉，暢談工作中和思想上的問題及建議，另一方面，也要求員工能開誠佈公，暢所欲言。

不少經理因為不善於溝通或不屑溝通，其實有效和即時的溝通不僅能解決工作上許多存在和潛在的問題，更能激發員工的工作熱情，形成和諧的團隊。

3

讓工作更有挑戰

沒有人喜歡平庸，尤其對於那些年紀年輕、幹勁十足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿到多少薪水更有激勵作用。

因此，領導者要根據員工的要求，適當地進行授權，讓員工參與更複雜、難度更大的工作，一方面是對員工的培養及鍛鍊，另一方面也提高了員工滿意度。

4

「導師」制度

對於新進員工來說，熟悉企業各種制度、掌握工作坊法和認同企業文化的速度，主要取決於資深員工對於新成員的接納程度。

這種情況可以藉由「導師」制度：由一名資深員工帶領一名新員工。這種做法一方面可以讓新員工盡快熟悉職務和技能操作，另一方面，也是對資深員工的激勵。因為從心理學的角度來看，人都有幫助別人的意願和要求，讓資深員工做新員工的「導師」，反映了企業對資深員工的重視與尊重，讓資深員工在心理上有一種滿足感和榮譽感。

5

讓員工制定彈性的工作計畫

傳統的目標管理就是從上而下進行的，優點是可以將公司目標進行層層的分解，落實到部門和職務上，缺點是缺乏靈活性，目標相對是固定的，但外在環境的變化容易導致目標變成不可行或者無法完成，從而引起考核者與被考核者的矛盾。

為了解決這樣的矛盾，領導者要充分授權，給予員工更大的權力和自主空間，可以讓員工制定彈性的工作計畫，自己來安排完成目標的時間與方式，並可以在一定程度內進行目標調整，從而充分調動員工的積極性，激發員工的工作熱情和創造性。

6

建立員工興趣小組

可以由公司組建各種興趣小組，比如讀書小組、牌藝小組、文藝小組等等，並組織大家定期舉辦活動，公司給予一定的經費支持，這樣的興趣小組可以增進各部門之間員工的交流，提高組織和諧和凝聚力。

公司可以定期舉辦各種比賽，例如籃球、排球、乒乓球等，對於小企業來講，可以藉由在周末舉辦這樣的比賽，或者跟自己的客戶一同舉辦，不僅可以提高員工之間的交流與合作，還可以增進與客戶的關係。

另外，由部門組織的郊遊、聚餐，不僅可以增進溝通，激勵員工士氣，提高員工滿意度，而且可以培養團隊精神，塑造團隊文化。所以公司應該有一定的預算，鼓勵員工結團出遊。




非物質激勵對於團隊來說是很大的助力，然而，要能創造出好的成效，還需要領導團隊的共識，如果缺少了一方的共識承諾，就容易在執行時碰到很多問題。

除此之外，要能創造好的環境，不是由領導團隊就可以達成的，而是需要整體組織一起共同努力才達到的目標，在這樣的過程中缺一不可，其中，最大的責任還是在領導者，是否能承擔起這樣的責任以身作則，來創造出這樣的環境。

【自我成長】如何讓內心強大的8步驟

每個人都是自己的上帝。如果你自己都放棄自己了，還有誰會救你？每個人都在忙，有的忙著生，有的忙著死。忙著追名逐利的你，忙著柴米油鹽的你，停下來想一秒：你的大腦，是不是已經被體制化了？你的上帝在哪裡？

未來，我們沒有辦法準確知道會發生什麼，可能現在所擁有的能力，馬上被別的事務所替代。面對這麼不確定的未來，我們在身活中如何準備，增加自己的競爭力？

在職場上我們總是關注各種硬技能，但有時，除了硬技能之外，軟實力也是職場必備項目。

娜塔莉波特曼在哈佛演講中提到，自己很長一段時間沒有自信，因為出身學術家庭，她曾認為演員是浮誇的職業。在她的職業生涯中，她花了許多的時間尋找自己成為演員的理由。

這一段影片的一開始告訴我們：「我成為一位好演員是有原因的，我喜愛我的職業，而不僅是一個可以接受的原因，而是因為這是最好的原因。」

對於自己的不自信，她選擇了接納，度過了自我否定與懷疑的過程，成為一位內心強大的人。

然而，我們要如何做到內心強大？

1
不在意他人對自己的評價
是內心強大的第一步

大多數的人對你「好不好」的標準，不是看你這個人到底怎麼樣，而是取決於你做的事情對他們是否有利。

例如，有位同事請你幫忙，別人會在心裡記住你為對方解決了問題：又或者，小時候你的父母親戚誇獎你聽話，是因為你讓他們放心，做了他們希望你做的事情。

如果總是把自己的心情寄託在別人對自己的評價上，那就會受限於人的想法。

內心強大的人，從不接受他人對自己的評價：因為他已經足夠了解自己、知道自己要什麼，只有這樣才有可能真正做出成就。

目標堅定又能適時的調整。對於自己的夢想和信念能夠目光如炬般的堅持，但又能被證明是錯誤的時候，也能適當地做出調整。

2
世界屬於
適應變化的人

有時候看病不一定要找老醫生，有些時候中年醫生會更好，因為他們掌握了新技術，與時代同步連結

對於適應能力來看，可以分為三個方面：

• 學習能力
• 心理抗壓能力
• 社交能力

你在哪方面欠缺，就去針對這方面做調整，提升相關技能，同時在執行的過程中發現問題、解決問題。

世界快速的變化，能否成功適應。在於當你所能承受的痛苦能力愈強，你對個人能力就愈有自信，也就更能做出積極的個人改變。

3

時間與精力有限

別浪費在不可控的事情上

抱怨、憂慮、空想都不能解決問題，它們只會浪費你的精力。

相反的，如果把精力都投入在你能控制的事情上，當事情超出預期發展時，你也不至於被打的措手不及，例如，好好地把身上的項目完成協助他人。

接受任何「意料之外」的事情，然後盡力影響非控制之外的其他人。

擅長記憶但又能擅長忘記。對於能給自己帶來所有利益的，能夠清楚記住，對於記憶中的垃圾或糟糕的記憶能及時清理。

4

別試圖取悅每個人

你一生中，最多只能經營好150人的關係。

也許你的社群朋友不只這些數字，也許你還為同事對你的一句評論緊張無比，或許你放棄了一個安靜的晚上去赴一個無聊的聚會。

然而，讓每個人都滿意，只會耗盡你的精力，讓你忘記最初的目的。

做出一些可能會冒犯其他人的決定需要勇氣，但是會活得更有價值，而這就需要有你自己的底線與原則。明確知道你所重視的價值觀，然後盡全力去捍衛它們。

謹慎小心但有能無拘無束。對於自己身上的事物能夠細心謹慎地處理，但又能區分輕重緩急，不必事事躬親。

5
犯錯不可怕
可怕的是掩蓋錯誤

每一個所犯下的錯誤都是你成長的機會。放下所謂的驕傲，謙虛地反思問題出在哪裡，然後吸取經驗與教訓，避免一次又一次的犯錯。

善於觀察但又能感於犯錯，善於觀察別人犯下的錯誤，並從中吸取教訓，但又不會讓自己犯下錯誤，從而導致不前。

6
與自己競爭

企業內同間辦公室中，有的同事升職了，一個朋友正在談論他最近取得的成就。只是，忌妒只會讓人把原本放在努力奮鬥的注意力轉移到其他方面，阻礙你實現目標。

寫下對成功的定義。當你明確知道了這一點，你就不會忌妒他人取得的成功，而會全心投入於個人目標中。人一生中一定要記住，別人的光芒並不會讓你黯淡失色。

博覽群書但有能虛懷若谷。即使自己已經博古通今，達到汗牛充棟，但對於知識還是懷有一顆敬畏之心，永不滿足。

7

一個人獨處

有時是解藥

對一些人來說，獨處是非常可怕的，人們總是習慣把時間用於各式各樣的事情，讓自己感覺很忙。

然而，給自己一點時間獨處，卻是替自己打造一個強大心理的機會。

每天至少抽出10分鐘的時間，避開那些讓你分心的事物，好好整理自己的想法，看看自己有沒有進步，並替未來制定目標。

低調沉穩有能活躍氛圍。對於需要處理的突發事情，能保持冷靜鎮定，但有可以在大家玩樂的時候成為大家的開心果。

8
付出與回報
從來都不是正比

我們總覺得，付出與回報必須成正比，否則就是這個世界對不起我們。但守株待兔，並不見得就是好策略。

事實上，你更應該關注需要付出的部分，而非理所當然認為你應該獲得什麼。不管你覺得這世界是否公平，你身上都有可以與他人分享的東西。

無私待人又能自私待己。在幫助他人時，能夠不遺餘力，但在為自己創造財富的時候，又能合法合理地自私。




最後，做到真正的內心強大。都源自於我們內心的想法，當我們想法變了就會有不同的結果。就如同一句話所說的：「想法決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。」

所有的結果，在於我們用什麼樣的思維來看待。

【領導管理】如何增進員工動能？領導者創造環境的3要素

「鳥在鳥籠待久了，也會忘記自己可以飛。」在同樣環境待久了，漸漸地對所熟悉的事物感到厭煩，甚至不想再做下去，我們面對這樣的情況，最重要的關鍵就是如何創造出讓人不斷進步的環境。

從企業經營面來看，各大企業在培訓的過程中，很多領導者都會有個問題：員工工作不積極，精神狀態不好。

為此，要能有效讓員工每天充電，有精力去工作，就必須要有方法。在實現自己的人生價值就包含了三個要素：

意義：做有益於他人的事情
互動：創造更多積極面時刻
能量：做更多能改善你精神和身體健康的事情

針對團隊管理，進行分析其中方式

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意義：讓員工知道工作的意義

如果每個人能把一天裡的時間都花在有意義的工作上，那對人全心投入到工作的機率將增加到250%以上。

哈佛商學院分析七家公司的兩百多名員工的工作日誌和六千多項工作事務，他們發現能夠讓人們投入工作的因素，最重要的就在於能否在有意義的工作上進得到進展。「如何讓員工全心投入在工作，這是很多管理者頭痛的事情。

身為領導者，我們需要幫助員工找到工作中的意義。

回歸到驅動面來看，要能有效驅動人進行有意義的工作，就是在內在的動機，而非外在的動機。

美國研究團隊西點軍校進行調查，分析進入西點軍校的動機，追蹤了一萬多名的學員，最後得到一個驚人的結論：與出於外在動機進入西點軍校動機的學員相比，出於內在動機的學員更容易畢業，成為軍官留在部隊。

這樣的結論有相當重要的意義：幫助人們將注意力集中在他們的工作意義和影響力上，而不是工作能帶來的金錢回報，才是改善人們工作質量的方式。

但是意義不會主動出現，需要我們和員工一起創造。對於領導者來說：幫助員工發現工作意義就成了一項重要的技能，它包含了許多技巧：


1.啟發員工思考
現在的工作或在工作中的角色為什麼存在？在大多數的情況下，每一份工作都有意義，但都有可能被員工忽略掉了。例如，客服中心工作，如果員工只是把這當作一份差事，工作的投入就無法發揮效益。但如果能夠啟發員工理解這份工作的意義，幫助客戶解決問題，讓客戶因為有我們的服務而不再焦慮。大家的投入度才會高。

2.建立共同目標的共識
2013年一份研究分析來自全球一萬多名的工作者。研究發現：在工作中找到意義，知道工作重要性，並認同目標的員工，他們的留職意願會是其他員工的三倍高，而且這些員工的敬業度也會提高。

3.通過工作的受益者來加深員工對於工作意義的意識
在華頓商學院進行了一項研究，發現了一個非常有效的方法，就是來自於受益於他們工作過程中的內部客戶的鼓勵所提到的激勵效果遠大於執行長對於他們的鼓勵。

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互動：創造更積極正面的互動時刻

社會學家研究在人際網絡中如何影響環境，研究耗費大量時間繪製出詳細的關係和行為圖，讓我們知道：我們不僅會受到朋友的影響，也會受到朋友的朋友，甚至朋友的朋友的朋友影響。

所以，我們和別人互動的過程，都會在人際網絡中激起一片漣漪，而不僅僅是影響雙方的互動。這一點對於領導者來說非常重要：作為一位領導者，你和每一位員團隊人員的互動，不僅是影響你和這位員工，而可能影響你的團隊。所以，領導者們要特別重視自己與團隊每一次互動。


1.讓每一次互動都有意義
那些每天都和別人有很好互動的人，他們擁有高度幸福感的機率是其他人的四倍。可想而知，一個有高度幸福感的員工自然擁有更高的投入度。

這是非常重要的啟示：和員工進行交流而且擁有意義的互動，是領導團隊的重要方式，即使領導者通過和員工進行積極的互動，就能大幅度驅動員工的幸福感和工作投入度。然而，往往很多領導者認為與員工互動，就是冰冷冷的工作、反饋問題、檢查結果。但真正重要的是在每一次的互動過程，讓我們建立起高度的互動連結。

2.百分之八十的積極
我們在積極互動的過程中至少需要有三至五個互動才能抵銷一個消極互動所帶來的影響。所以，在你和別人互動的過程中，你們的互動過程的內容，至少要有百分之八十的積極，才能給你們雙方帶來積極的結果。這也是很多領導者忽略的部分。例如，很多領導者在和員工進行績效面談時，常把80%的時間花在員工的弱勢點、差距和需要改進的方面，可能只有不到20%的時間來談員工的優勢和積極面。這樣的做法讓員工在面談後，更加沒有積極性。如何與別人進行積極互動，也就是我們要處理的事情。

3.領導者要學會善意推斷
很多領導者和部屬互動的過程中經常犯下「錯誤隱藏的錯誤」，就是當部屬的工作出了問題時，很多領導者會自然地把原因歸為員工的工作態度或意願不高所引起的。這種歸納錯誤的影響下，領導者就很容易對部屬發脾氣，這樣的做法既無法解決問題，也會形成領導者和部屬之間的消極互動。其實管理者在對部屬工作問題歸納，不能老是往壞的方面，這樣就是幫助領導者控制好情緒，更容易和部屬形成積極的互動。

3能量：改善員工的積極和身體健康

很多領導者都無休止地讓員工不斷加班，到最後員工抱怨精神狀態不佳，導致無法提升能量。長期來看，就會形成一種惡性循環，自然精神不佳，這時領導者要反思自己給了多少員工消極影響。所以，領導者應該要做的是改善員工的精神和身體健康選擇，幫助員工在生活中有正向的循環。

透過協助，改善效率，從中提高員工的做事效率與準確度，藉由一次又一次的正向循環，來幫助員工作出好的執行判斷與身體健康。


從上述三點：意義、互動、能量。回歸最根本，就是創造環境，讓員工在這知道工作價值與不斷成長，領導者的責任也就在此。

【領導管理】如何設計A+級的激勵制度

激勵制度下所產生的結果就是，只有少數人對激勵制度感興趣，但對大多數的人來說就如同虛設一般。為什麼會有這樣的情況出現呢？

可以回想我們從過往學生時代來看，班上考試考了人總是少數幾個，對於大多數人來說，這也就會造成每次獎勵時成績好的總是受激勵，但大部分的對於激勵制度卻是毫無感覺，用另一種說法就是作秀表演，因欸這跟自己沒有什麼關係，能受到表揚的就是那些人，再怎麼努力也不可能達到得獎的標準。

這一情況不只在回憶裡，也可能出現在各組織當中。這就是所謂的「激勵制度下的盲點」。如果回到這制度的初衷來看，這是為了獎勵組織的成員，但是往往實施到最後的結果就只是激勵少數菁英，其他成員有可能在能力、技術或經驗上已經努力，卻仍舊無法達到標準，到最後也就失去對激勵制度的感覺。最終將出現多數人感覺不到任何激勵存在。

目前各種獎評機制下所能獎勵的員工總數約5-10%，即使設計獎勵機制是為了激勵所有人，但實際上只有10-20%的人會覺得有希望獲得獎勵而努力，其餘的成員就因為感受不到激勵價值，而漸漸忽略了獎勵機制。

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獎勵機制的核心

組織設立獎勵機制就為了獎勵所有的成員創造更好業績，一般來看這樣得不到獎勵的人就會努力去爭取才對，但到現實來看這種機制卻出現眾多人無感情況？

美國著名心理學家和行為科學家Victor H·Vroom提出的期望理論中顯示，人們總是渴望滿足一定需求並設法達到目標。然而在這個目標還未達到之前，會表現出期待，這時對於目標就會成為一種激發的動機(Motivation)，這種力量的大小取決於目標價值(Valence)和期望機率(Expectancy)的相乘，用公式表示的話：M=V×E

• 其中目標價值(V)就是指某項目標對於滿足個人需要的價值；或者是一個目標在激勵對象心目中的期望。

由於個人的需要不同所以人們心中的價值期望也就不同

• E期望率指得是：根據個人判斷所產生的行為所導致的結果與滿足的機率。由於期望的東西不等於實際的東西，所以過去的經驗對於個人的行為具有較大的影響力。

根據這一理論，這種菁英激勵的機制下，雖然能夠讓大多數的組織成員擁有很大的目標價值，但卻因為實現的期望值(E)非常小，就導致行為效果的降低。

單一的績效標準最終只能激勵少數菁英，而真正好的激勵制度是一能夠激勵所有人，並且依據每個人的長處來衡量個人。這就會延伸出從不同的角度來衡量人，這也就是多元化的評量標準，讓每個人都能因為某一個標準符合自己的優勢，進而對未來產生高度的期待，並激發全體人員共同成長。

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讓全體人員激勵的制度

在菁英制度下所產生的成效就如二八法則，百分之二十的員工，創造出百分之八十的貢獻。對於這樣的情況，導致少數人獲得激勵，使大部分的人對於激勵制度的麻木。

所以激勵制度還必須要設計出能讓其他人感到激勵的設計，然而要如何創造出全體人員的激勵制度呢？

其中有兩種方式
一是提高目標實現的期望機率
二是制定多元化的績效標準，增加激勵的面向

這也就會衍伸出許多的制度的產生，而在這邊介紹其中一種的激勵制度，就是，「進步獎」

進步獎的設計目的就是獎勵那些業績並不突出，但是有很大幅度進步的人員。透過這種制度的設計，可以大幅度的讓員工把注意力放在自我比較上，就是將當期的業績與上一期的業績相比，通過衡量兩者的幅度來來做獎勵。如果更進一步就會是連幾次的進步獎後，會獲得更大的獎勵。

這激勵制度會產生巨大的激勵作用。過往傳統的「菁英激勵」的制度下，業績落後的人員，在各方面會被其他同仁看不起，在這樣的負面激勵下，任何一點的正面肯定，都是對於組織成員自身價值肯定

所以在設計激勵時，不只要考慮什麼樣的制度可以衡量不同人的優勢，更重要的是要讓人透過制度看到自己的價值，而不是被制度掩蓋了潛能。