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卓越領導者基本有兩件事情要做：「工作」、「培養團隊」。然而，常常只想著要怎麼把這項專案任務給做好，卻經常忽略的培養團隊成長的想法。
更具體來說，要成為好的領導人必須了解，「為什麼？」比「如何？」更為重要，要理解這一層涵義，就需要從馬斯洛的需求等級來分析，也就是說，動機會決定我們行為，同樣，行為背後也顯示出某些動機的潛在可能，透過觀察領導者的行為與言行，就可以知道目前領導者處於什麼樣的需求等級中。
首先，對於領導層級與馬斯洛的需求層級座相呼應，會有三種層次：
第一層，這個層次部分涵蓋到生活的基本需求，也就是薪資，當工作與生活品質都穩定後，才會開始逐漸地往上邁進。如果缺少其中一項，這時個人所重視的則會偏向於「錢」。
但有些人對於錢的看法中，包含著自我價值，也就說明，它會帶動至上層的需求成長，或是更甚於上一層的動力因子。
然而，長久處於生存線之上的人，在剛開始會對外來的激勵也就是金錢感到一定程度的激勵，到後來這種激勵反而會變成基本，你就必須要在不斷釋放金錢才能看出激勵的效果。
換句話說，長期的激勵與動機的產生，必須要從更高維度來看，也就是透過群眾的力量來產生第二激勵因子。
第二層，社群與聲望：一但當人的基本生存需求已得到緩解，在生存線以上。這時的人們轉而注重「社會歸屬感」會不斷的尋求認同，他人的認同、社會的認同。
到了這一層對於領導者來說會有兩層意義，
第一，團隊意義的價值來自於你是否滿足他人的需求
第二，領導者則是透過滿足他人來獲得個人聲望與眾人的肯定
也就是說，領導者要發揮更高的激勵效果，必須透過群眾，相對的，領導者本身也是被群眾激勵的一環。
這一層級也是大多數領導者所到達的階段，被稱為「地位與肯定」。
然而，這一層也是領導者傷害團隊最深的一層。
這時的領導者基本會出現幾種反應：態度傲慢、主見意識強、專橫跋扈、自大。會有這些反應的背後都是為了要鞏固與維持現有的領導權力。
更深一層來探討行為背後的心理因素就在於，領導者擔心，一但讓其他人取代了自己，也就等於沒有現在的地位與肯定。
等同於你把領導者的心理第二層給剝奪走，這就會導致一件事情的發生，領導者堅守過往以保護其心理需求的認同。
會有這樣的反應，是因為人們完全不知道有三層次，或是說很少取探究這一層對個人的意義與價值所在。
但是，一但領導者躍升到這一層也就會真心地想把「正確」的事情做好，而不只是表面上的正確事情。
第三層：相信自己
很多人會成長的旅程中，都會想像別人證明自己，但很多都是有其名，而無其實。這種領導者常會出現一種現象，那就是利己行為，也就是帶有自私的成分在。
然而，在領導與心理層級的第三層，所具備的核心是從「為他人領導，而非自己。」
兩者之間的轉換，為什麼會出現這種鴻溝？
就必須要回到一開始所提到的，「為什麼？」比「如何？」更重要。因為它是從一個最基本的核心來引導，也就是你如何實現自我，你必須探詢出為何領導，其背後的價值與意義。
這也是馬斯洛心理需求的最高層，「自我實現」，對應到領導者的角色，它就是一趟旅程，而非一個目的地。
可是在達到這種自我理解的狀態前，必然會有模糊的地帶，就是不知道，什麼才是自我實現的準則，或是說，為何從利我轉換到利他。這會有兩個面向來做解析：
其一，是從團隊的組件階段來看，團隊融合處在不同階段，成員間所看重的往往都不同，有時甚至彼此都還不知道。
其二，領導者本身的領導文化，這邊主要著重在這一塊，如何透過領導這自身來做動機的升級。
領導文化的升級包含兩個層面：
一種是在心態上的移轉，一種是行為上的轉變。
心態上的移轉就必須結合教練文化，並帶入到團隊之中，在馬斯洛心理需求與領導層級的結合模型中，會有兩個層級是命令式的領導方式。
這種領導方式在於領導者對於生存需求與社會歸屬的需求下，有著急迫渴望的需求，就會產生中強烈獨裁的行為指令，進而產生「指令式文化」。
換句話說，當領導者的領導方式常常是以，單一的行動來解決，讓人無從選擇，或是不給出任何授權的機會，限制每個人的發展。
如果有些行為看不出來，但基本去觀察它們行為背後都一定有乎應到這些行為原則上。
相反的，如果致力達到從「為什麼？」領導者角度來實現自我價值，領導者的心態必須理解，何謂教練式領導？因為教練式領導的方式，不僅是協助自己找尋自我實現的動機，也是讓團隊走向利他的自我價值的文化。
領導文化的升級第二部分，包含了行為上的轉變，這就有一個關鍵技巧，那就是「授權」。授權的過程中，是給予他人一種尊重，這種尊重就是彼此信任的積累。
然而，只是做出授權，並不會讓團隊感受到你在利他，有時團隊成員反而會覺得這是在害他。
所以在授權的部分，還需要有另種引導方式來引導，才能獲得更好的授權效果。
這邊只先提出一個關鍵點，要做出好的授權，其背後的關鍵在於「問題」本身。
也就是，你的問題會決定你授權的成效。
先以兩個概念來設定授權目標，也就是在談論你如何達到目標的過程。基本會有兩種目標：
最終目標；最終的目的地
績效目標：績效水準
最終目標如同願景，績效目標階段性可控，可達成的目標範圍，在一次次的績效目標下，最終達成最終的目標。
領導者本身要先讓團退成員知道這項授權後，他所做的是為了整個最終目標的哪一畫面，以及在哪個階段。
領導者以「如何？」出發，並不是說不能，這些事在具體行為下的開端，以如何來做會有效，但是，當行為背後的「為什麼？」不了解，人們也不知道為何而做，反而會認為這是領導者想利己的一種行為。
所以，打造高績效團隊的背後，本身需要具備一定的教練文化以及領導者從自我實現與價值來做利他的行為準則。
這也說明一個核心概念：卓越領導者的角色，往往是服務式領導的高手。因為你在服務團隊成員的背後，就是在協助夥伴們不斷的成長。
