316｜對手偷不走的優勢（4）：團隊與人一樣，都有存在的使命

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你知道，人在哭的時候和祈禱時，我們都要閉著眼睛嗎？那是因為，這時的你是在用心來感受與對話。

《一平方英吋的寂靜》作者提到，所謂的寂靜可以分為兩種，一種是外在寂靜，一種是內在寂靜。外在寂靜意旨當我們在一個安靜的環境中，會開始拋開當下的枷鎖，從新與這世界連結；內在寂靜則是尊敬內在的感受，這種感受是即便你身處在喧擾的城市中，也能保有屬於自己的一片天地，更趨向於感恩知足的心境。

為什麼書店、美術展、博物館都需在一個相對安靜的空間裡，因為那是你開始進入到另一個心靈空間，打破時間、空間，沉浸在生命厚度之中。

所謂真正的寂靜，並非完全沒有聲音，而在於說，及即便外邏輯不斷叫你停止，內在的聲音卻不可忽視。

當這種內在聲音逐步放大，到多個人共享時，就是所謂團隊的願景、使命與我們為了什麼而聚在一起。

團隊除了建立基本的信任外，還有另一個卓越團隊的要點，那就是團隊透明度，要構建一個良好的透明環境，就必須從讓團隊中的每個人，擁有清楚一致共識。

也就是說，建立卓越團隊還包含了一個組織存在的意義。但是，對於團隊的共識，往往會低估團隊領導者對於共同目標認知的意涵，以及錯估了這種些微認知上的差異，會導致整個團隊走向不同的結果。

就好比蝴蝶效應一樣，當領導層的認知有些微的差異時，在階層組織一層又一層的傳遞後，容易導致認知偏離了原來的軌道。

所以，對於團隊領導者來說，必須認知到，你所傳遞的願景、使命與價值觀，是否都有共同的默契，與此同時，你又該如何找到屬於團隊存在的理由。

01存在的理由

《基業長青》中分析出那些卓越的團隊，都擁有一個清楚的目標。如同做一件事，少了為什麼做這件事情的意義，你很難有長久持續下去的動力。

因為人類是一種意義型的物種，即便對於不清楚、不理解的現象或者是事物，都會去賦予一種意義。例如，當人們遇到天災的時候，因為不知道為什麼會這樣，所以就會把這現象當作人們做錯事，老天生氣等。

同樣是賦予意義，卓越團隊是怎麼構築出他們存在的目的，答案就是「有理想性」。這種理想性，就是支撐團隊持續下去的核心。

從企業存在的理由來看，企業存在的目的，就是讓人類擁有更美好的生活。所以，它是一種創造性的理想目的，如同管理大師彼得‧杜拉克說：「企業存在的目的就是創造客戶。」

當年賈伯斯在邀請百事John Sculley到蘋果時說：「要下半輩子繼續賣糖水，還是要改變世界？」

什麼是好的「存在目的」？就在於它能讓你的員工或是顧客認同。但這並不是一次性就可以知道，而是需要一段時間打磨出來。

02普通的執行勝過完美的規劃

目的的產生，並不是追求到完美，而是先構想出藍圖後，在實踐的過程中，不斷的修正調整再升級。

愈是追求完美的解決方案，反而會讓我們錯失了搶佔市場先機。做企業如同打仗，而你為市場提供的解決方案愈快，才能持保有市場的主導優勢。

因為在互聯網的時代下，頭部效應會愈來愈明顯，各市場領域中第一名就會寡佔掉大半的市場。或許有人會提《長尾效應》中提到，那些剩餘的市場逐步積累也能夠打造出跟頭部相競爭的優勢。

事實上，從Google、facebook或Netflix原本也都奉行長尾，後來發現長尾的市場利基太小，無法撐起全球級企業。因為他們發現一個道理，如果你不把自己給競爭掉，就會被其他企業給佔去，也就是回歸自身存在的目的來重新審視。

當你專注在找尋團隊的存在意義時，並非是在區隔你與競爭對手。如果是後者的想法，只會讓你失去團隊真正的初始方向，變成配合競爭對手而生的團隊。

找尋存在價值，是為了理解自己、找尋自己、認識自己。當清楚知道我們為何存在的理想時，它就是我們存在的核心。

如果一直沒有明確團隊存在的目的，就會導致團隊成員碰到問題只看得到眼前，無法看到更長遠的未來，因為只能注視到短期的利益，卻沒有團隊長期存在的想法。

03團隊的個性

擁有了存在的理由，接下來就是怎麼做，這就包含到什麼是你團隊中的價值？

價值觀，是指引我們所有做事情的出發點，也是幫助我們找到志同道合的人，以及願意相信、認同這價值觀的客戶。

所以，價值觀它不只是你的行為指標，更是你團隊的性格。

然而，在設定價值觀的時候，最容易犯下什麼都有就是好的團隊價值，例如有個團隊說他們擁有，誠信、熱情、正直、堅忍、專業、友善、創新、負責等，這時團隊成員看到你所設定的價值時，往往也就是看過就忘記了，即便記得住，在面對顧客時，也會不知道什麼才是他們的行為指標。換句話說，價值觀要有效，有兩個方向，其一區分價值觀；其二，價值觀的有效排序。

《哈佛商業評論》中對價值觀的區分分為：核心價值、潛在價值、未來價值、基本價值。這四種價值觀的類別，就是把眾多價值觀分析，找出屬於團隊的核心價值。

價值觀的有效排序，是為了讓你的團隊在執行時，知道什麼才是我們在乎且重視。例如迪士尼樂園的員工，他們所擁有價值觀分別為：安全、禮貌、精彩表演與效率。這邊所列的前後順序，也代表在服務時的優先順序。

為什麼「安全」最受到重視？因為迪士尼知道，如果遊客來迪士尼玩，最後卻被抬著擔架離開，他們的臉上必然沒有遊玩的笑容。

當員工用禮貌來的態度來回答遊客的問題時，這時突然在某個遊樂設施傳來尖叫聲，員工知道價值觀的排序，就要馬上去遊樂設施的現場，因為那是團隊共同的「第一價值」。

總結

安藤忠雄曾說到，它所設計的建築，如同人才的培養，建築與人都有它的獨特性，沒有絕對的優劣，只有相對的特色。

建築如人，人如團隊的個性，每個團隊都有他的性格，有人會說，如果一個團隊的存在是為了賺錢，那就把邏輯給弄反了。

所有賺錢的企業，都是他們展現出特色後的結果，或者是一種手段，而非目的。

如果是目的，那麼團隊也無法走得遠。

你會想進入一個卓越團隊裡，往往是因為這個團隊讓你看到它存在的意義，或是你能夠在裡面所創造的價值。

然而，為什麼有很多團隊也有它卓越的目的，卻沒有持續發展起來，最根本的原因在於，團隊領導所展現的行為，與他所講的背道而馳。因為人們不會記得你說過什麼，他們只會記得你做過什麼。

306｜新手到大師：天真練習與有目的練習的差異

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寧可一思進，莫在一思停。一件事情重複做，只是天真的練習，那麼再多的練習，也不會有進步。一旦某個人的表現達到了可接受的水平，如果不繼續跨出舒適圈，能力將永遠停留在那。

例如，當我們把一件事情練習到你滿意的水平時，不論是開車、運動、或是烘焙料理，你可以很自然的表現出你的水平時，你也就不再進步了。

常常會有種誤區認為，繼續開車、練運動、烘焙料理，就是一種練習的形式，如果不停地做下去，自己就會更擅長。最明顯的例子，我們常會認為開車開了20年的司機，一定會比開了5年車的司機更擅長；教了20年書的老師，一定只會比教5年的老師能力更強。

但事實上現實並非如此，一旦人們認為現有的能力已經到達了一定水平可接受的程度時，當所做的事情沒有了挑戰，自然而然進入自動化的階段，再多的練習也不會有進步。

這就好比工作了20年，結果是用了第一年的能力，重複做了19年。如果沒有刻意的去提高能力極限，這些自然而然的能力會逐漸退化。

01有目的的練習

一件事情重複練習，只是反覆地做某件事，並且指望重複做就能提高表現與能力，這就是所謂天真的練習。

例如有位導師問一位學生說：「你每天練習一個小時的鋼琴，但是每次測驗的時候，成績總是不及格，這是為什麼？」

學生說：「我每天晚上都練習10次或者20次」
老師繼續問：「你彈對了多少次？」
學生：「我不知道可能只有一兩次。」
老師：「你怎麼練習的？」
學生：「我不知道，我只是埋頭的彈」

天真的練習，也就意味著埋頭幹，這也是為什麼有些人明明很努力，卻還是一無所獲，就是因為我們總是在我們的舒適區裡練習。

有目的的練習，就是不斷嘗試跨出舒適區，不度向更高更未知的領域邁進。

02明確定義目標

訂定具體目標是幫助我們用實際量化的方式來檢視自己成長的模樣。例如當我們漫無目的的練習彈奏，無法與有目的性的彈奏來的成功。這種目的性可以是連續彈對5次，不犯任何錯誤。

有一則故事說到，一位鋼琴老師在開學時，每一周都會拿出一掌琴譜給大家練習彈。然後下周一檢驗。每當周一一到檢驗完後，老師又會再

如果沒有制定一項明確的目標，就無法有效判別練習的成功與否。目標是引導我們有效練習的方式，拆解目標，逐步的把小目標串聯成一個整體。

這些目標必須要具體、清楚到符合我們自身的能力極限，而不是一次就極限挑戰，最終會因為一直達不到目標而放棄。

03明確的練習反饋

每次的反饋，都會讓我們看到成長的可能性，從最初的練習，到最後的成果，如果沒有一種讓我們明確知道什麼地方的可能性時，就容易陷入感覺以良好的可能。

例如，當我們在練習時，沒有人給他提供任何的反饋，也就是說，沒有人聽練習時是否有彈錯的失誤，而這名學生也根本不知道哪練習時是不是出錯。即使再多的練習，都只能停留在同一個水平上。

不論你再怎麼努力，都需要反饋來準確辨別哪些方面的不足，以及這些不足要怎麼彌補。

在反饋的過程中，也可以辨別出一個人的未來，因為任何反饋，都是跨出舒適圈的開始，挑戰個人未知的能力與可能。

《高績效教練》中就提到個概念是，兩組研究對照，一組是學生做完一件事情後，老師什麼也沒說；另一組的老師則會提出反饋，哪裡可以調整。最後的生產與團隊氛圍，往往事前一組的績效指標高於後一組30-50%

04走出舒適區

對於任何練習，都有一個原則：如果你不跨出舒適區，便永遠無法進步。

如果彈奏一首曲子，用了30年，並且用相同的方式彈奏，但是只能說他用了十萬個小時練習，卻沒有彈得更好。

所謂走出舒適圈，就是不斷挑戰更高目標，或是用另一種方式來達成目標。其中的關鍵，都是把透過不同的方式，來創造出更高的產能。

成長的道路永遠不缺少困難，缺的往往來自於我們內心的相信。

有則故事這樣說：在開學的第一天，老師給學生一份樂譜。讓大家練習試試看。但是這份樂譜難度非常高，學生彈出許多的錯誤。

這時老師請他們回去好好練習，當學生練習後的第二周，老師又給出一份更難的樂譜。沒提上周的功課，而是讓學生繼續練習高難度的樂譜。

後來第三週，更難的樂譜又出現了，之後的幾周持續同樣的情況。學生每次在課堂上都被一份新的樂譜剋死，然後把它帶回去練習，接著再回到課堂上，重新面臨難上兩倍的譜，卻怎麼樣都追不上進度。

直到三個月後有位學生提出了疑問，為什麼要不斷地讓他得這麼做，老師沒有說話，他把第一周的樂譜給了這名學生，並且跟他說：「彈彈看」

結果，學生竟然可以把這首曲子彈奏的如此精湛，接著又拿出第二周的樂譜，這名學生仍表現出高超的技巧。

這時老師說「如果，讓你們表現最擅長的部份，可能到現在還練習最早的那份樂譜，不可能有現在這樣的程度。」

05練習最多時間的人

有目的的練習，並不意味著時間的積累不重要，它只是基本。

那些最傑出的人，都是在各自領域中練習花費最多時間的人。有分研究發現，從事音樂教育的學生花在小提琴上的練習時間是3420小時，而優秀的小提琴學生平均練習5301小時，那些最傑出的學生平均練習7401小時。

這些優異者，往往投入的時間更多更大。《異數》這本書中提到成為一個領域的高手需要1萬小時的積累。但是，這1萬小時是有幫助，真正實現成果的，還是要回歸到堅持不懈的練習。

可以這麼說，不存在什麼一萬小時定律，有的則是能否投入時間於此，並且不斷的刻意突破，嘗試用更高的標準來不斷練習。

時間是我們最珍貴的寶物，它的價值，全來自於我們怎麼使用它，同樣是練習，天真的練習與有目的的練習，就是普通人與高手間的區別。

92【行銷策略】目的品牌：如何串聯起產品、品牌與廣告間的角色定位

任何產品或是服務，基本上都是時間的轉換。例如使用吹風機，能快速讓頭髮由濕轉乾，這就是透過產品效能來做為時間上的轉換。

從品牌與產品的角度來看，一個產品必須找到人們工作上解決問題的切入點，而品牌就是藉由切入點來做傳播。

過去常會認為只要用產品的功能、特色來做為切入點，就能打動消費者。但是光憑這點是無法更深層度的進入到顧客的需求面。所以，需要從顧客在工作或是生活中能否解決問題，也就是時間上的轉換來作為出發點。除此之外，有些顧客注重的不只是產品的功能面，還是品牌所傳遞出來的情感或個人價值。

未來的產品到廣告，要能打動人心，就必須選擇對的場景，讓顧客融入到生活工作中，並透過自家產品或服務來創造出差異感，藉此讓顧客察覺到產品的意涵，進一步認可品牌。所以，品牌本身將隨著解決工作來做為切入，並能符合產品本身設計的用意，才能做出相對應的好廣告。

Marketing Malpractice：The Cause and the Cure,

行銷  策略  品牌  目的

工作  價值  時間  廣告

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1

設計能完成工作的產品

人們需要或想要完成的每一項工作，都會有社會、功能、情感的層面，很少有例外。如果行銷人員了解每一個層面，就能精確地針對這項工作，設計出一種產品。換句話說，行銷人員若想要開發顧客會購買的產品，基本分析的單位應該是這項工作，而不是顧客。

根據工作來定義的市場，通常比根據產品種類來定義的市場大得多。有些行銷人員陷入一個心理陷阱，以為市場的大小，等於產品種類的多少，這類行銷人員不會從顧客的觀點，來看競爭對手是誰。若想要了解如何改善產品，不是去了解「典型的」顧客，而是去了解顧客要完成的工作。

2
聚焦工作

如果某種工作還沒有最理想的產品可以協助完成，而創新的企業設計出一種產品，它的品牌定位就是要完成那項工作，那麼就會創造出新的成長市場。

其實，那些一向以產品種類來區隔市場、衡量市場大小的公司，若改為根據顧客必須完成的工作來區隔市場，通常就會發現市場變得大得多。

3

打造顧客想購買的品牌

有時候，人們是有意識、理性地、明確地知道，有工作要完成。但有時候，需要完成工作，只是例行工作的一部分，消費者沒有真正地意識到它。不論哪一種情況，如果消費者運氣好，在他們發現有工作必須完成時，已經有某一品牌產品存在，確實能幫他們圓滿做好工作。我們把和完成工作有密切關聯的品牌產品，稱為「目的品牌」(Purpose brand)，購買的目的，是為了完成工作。

聯邦快遞公司(FedEx)的歷史，就說明了如何打造成功的目的品牌。有個工作可以說永遠存在的：我必須把這個東西盡快確實地從這裡送到那裡。聯邦快遞設計了一項服務可以做好這項工作，而且一直表現極佳，因此後來人們要寄送物品時，聯邦快遞的品牌開始跳進人們的心中。聯邦快遞成為「目的品牌」，甚至在國際商業用語中變成一個動詞，也就成為一個極有價值的品牌。

今天有許多卓越的品牌，像是星巴克、eBay、可麗舒，多半在一開始就是「目的品牌」。產品為顧客完成工作，顧客會宣揚這項產品。品牌資產(brand equity，或稱為品牌權益)就是這樣建立的。

行銷人員若不能把品牌連結到目的上，品牌資產就會遭到破壞。如果公司試圖打造一個總體品牌，這個品牌無法顯示顧客何時應該、何時不應該購買這項產品，那麼公司就會面臨以下的風險：人們可能把他們的產品，用在當初公司設計產品時並未考量的用途上。如此顧客就不再信任這個品。

明確的「目的品牌」就像有兩個方向的羅盤。一方面指引顧客選擇正確的產品。另一方面指引公司的產品設計、行銷與廣告人員，如何開發與行銷新產品和改良後的產品。優良的品牌，會釐清哪些特色與功能和工作有關，那些可能改善。

品牌擁有的產品溢價，是顧客基於品牌提供上述兩個方向的指引，因而願意支付給品牌的報酬。

另外對於品牌情感性方面，當人們想要有某種感覺，例如，覺得有男子氣概、精力旺盛、受到寵愛等。如果我們發現自己需要，就會購買為提供這種感受的品牌產品。例如，萬寶龍、古奇，就是目的品牌。它們讓想要有那些感覺的顧客，在購買與使用它們的產品時，感受到那些感覺。這類工作，也許可稱作渴望型工作。有時候，完成這種工作的是品牌本身，而不是產品的功能。

4

改變廣告的角色

許多公司以為光靠廣告就能打造品牌，這種錯誤的信念造成拍廣告只是白費力氣。廣告無法打造品牌，但能告訴人們，既有的某個品牌產品，能把一個工作做得很好。也就是說，目的品牌必須清楚說明代辦工作的本質，以及專為達成那件工作而設計的產品。

那麼廣告的用意又會在哪？廣告所扮演的角色，是為了釐清代辦工作的本質，讓更多人發現自己有工作要完成。它告訴人們，有一項產品是設計來完成這件工作的，並賦予這項工作一個好記的名字。

然而，產品的設計必須是為了完成特定的工作，廣告是無法替代產品設計的；廣告也無法確保，改良產品的特色與功能，真的能完成待辦的工作。

其實，大多數卓越的品牌，是在公司開始打廣告之前就已建立。例如：迪士尼、哈雷機車、Google，這些品牌都在花大錢做廣告前，就建立起優良的聲譽了。

想考廣告來縮短這個過程，並憑空想要打造人們信賴的品牌，到最後容易徒勞無功。

想要超越這種品牌打造規則的限制，就是建立在目的品牌，完成顧客渴望的事情，在這種況下，公司必須透過廣告中的形象來建立品牌。



產品要能夠使顧客知道在什麼樣的場景使用，這就有賴於品牌目的的定位，是從社會性、功能性還是情感性來做為切入點，找出品牌目的後連結廣告中的意義，讓產品、品牌、廣告相輔相成，在顧客心底中建立起特殊的品牌價值。