480｜《流量池》（1）：「流量池思維」運營視角的品牌定位，讓流量倒逼品牌策略

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當流量紅利已消失，追求流量化的結果，只會變成一場燒錢的競賽，即便獲取到流量，也未必能獲得用戶付費，以及到傳遞下的品牌裂變。面對這情況，會出現一個問題，流量都到哪裡去了？

互聯網流量紅利從上半場的BAT百度、阿里、騰訊。到現在互聯網下半場MTD美團、頭條、滴滴等大型頭部平台，佔據各個生活場景地的方方面面。即便定位下想要再從這些領域做競爭，也未必能找出新契機，因為用戶的心理認知已經被近幾年來的線上消費習慣，養成了新一波的消費認知。

另一方面，流量增長速度已經趨向飽和，也就是13億的用戶量中，能夠上網的都已經上網，要再重新增長流量來開創新市場的時代風口也以過去。這就意味的，在獲取新用戶的時候，你需要付出高更的廣告成本，才能吸引到足夠的流量，但這些流量未必是你的精準用戶。

從消費升級下的用戶認知，到現用戶獲取成本的升高。新品牌如何突圍，從市場中找出新藍海，這就需要不一樣視角下的理論基礎來做為支撐。

因為理論基礎，會決定商業模式的型態，進而推動整個組織架構的設計，再到營銷方式的策略依據。

01「流量思維」到「流量池思維」

流量紅利最終成為戰場的同時，轉換新的理論來支撐整個商業模式的發展，這種翻轉，來自流量思維的再生維，從「流量思維」轉向「流量池思維」。

流量思維最基本的理論基礎來自「行銷漏斗理論」，理論架構基本分為四大區塊：

流量引入
流量經營
流量導購
用戶擴散

從上而下的漏斗狀來聚焦用戶，這種思維本質上是「獲取外部流量，實現流量變現」。但對於流量紅利消逝的情況下，每一筆流量，都是最珍貴的資源。你必須好好收藏著。

換言之，從一條河流的用戶轉化，升維到水池，也就是建水壩的概念，讓每一筆進來的流量，都能夠成為我們的用戶。

這種思維上的轉變，就是從「營銷」轉向「運營」的視角。從運營的角度讓每一筆流量再生，最終轉化成品牌裂變的基礎。

一但理解了這個概念，就會延伸出一個議題，那就是「運營品牌？還是運營成效？」我們是把每一筆流量，注入到品牌認知，還是導購的結果。

這兩點都是流量池的重要核心，因為要形成流量池，最終要看的就是讓流量變現，而流量變現的基礎在於流量是否被「精準轉化」這就要建構出一套閉環模型。

讓用戶從引入到經營的過程中，以運營者的角度，讓用戶導購，並最終實現病毒式的用戶裂變。

02品牌，閉環效應的源頭

品牌本身的核心，就是占據用戶的「心理認知」讓用戶想到什麼，就會記得我們。所以，在建構閉環模型的第一階段，首先要打造出屬於我們的品牌核心，也就是流量之井。

就如同我們要獲取流量前，先建構出我們的穩定源頭。品牌，在此就扮演著重要角色。

其實，品牌的建立，都是為了實現三階段的認知養成：認知、認同到認購。每一環節都是在用戶心中烙印下一個點，但是現在在資訊流豐富的時代，讓人們記住你，本身就一場大挑戰。

所以，不論是傳統營銷，還是線上營銷的都要掌握一個美學，那就是「重複」

重複本身是為了在用戶腦海中扎下一個記憶，這代表，我們要推送的營銷訊息就需要朝向「輕量化」的角度來思考，讓每個資訊呈現簡單、直接、重複的效果。

從營銷學的基礎來建構品牌，定位就成為品牌建構的第一環結。

03定位，品牌定位的三大基礎

通常我們在講定位的模型，大致可分為種類型：

第一，「差異化定位」
通常使用差異化定位來自，連你自己都講不清楚，需要找一的行業標竿來做維引導的定位。例如百度跟投資者講我就是中國的GOOGLE，新浪講我就是中國的雅虎等，對標下的差異化定位，讓你可以快速在用戶建立連結。

強調「我這是有人做過的」比「這是沒人做過的」來得有效，因為人們的認知心理會朝向熟悉的事物來做連結。

差異化定位就是套用這樣的心理特徵來做強化品牌記憶點。

第二，「UPS定位」

UPS定位，是針對「物理特徵」來作為強調。例如像OPPO的特徵，充電五分，通話兩小時。透過明確場景，與產品利益點開始，讓產品可以有效的針對獨特情境，給出相對應的記憶。

第三，「升維定位」

不再同樣的場景下競爭，而是以整體升維，從產業的角度來出發，建構出一整到的商業型態。建立這種定位來自好幾的方面的強化，例如可以從產品、效率、模式等方面，同步強化，為你的定位賦能。

升維定位最重要的不是以競爭導向，而是從用戶的需求來做為出發，也就在在在基礎上找出新的需求點來做創新。

奧美集團策略長葉明桂在《品牌的技術和藝術》中提到定位的理論模型「桂氏三乘三定位模組」

其中就解釋道定位分為三層次

產品定位：聚焦
市場定位：功能
營銷定維：情感

每一層的定位邏輯都有這三個階段，分別是
對誰而言：
我是什麼：
給你什麼：

每層定位分別對應到這三階段的邏輯，並且找出每層定位下的特徵。對於產品定位的核心概念就是「聚焦特點」。

產品定位下，你的產品對誰岩鹽有效，我對於這些人來說是什麼，透過我們的產品給了用戶什麼？

這層理論架構下，對應到升維定位的角度，可以更全面思考哪些利益人的策略布局。

04定位，重新定義下的再賦能

同樣是定位，也需要找出定位的場景，例如一些低頻、低效的定位，就需要找出高頻次的回流層面，這也是為什麼滴滴、美團、頭條會成為互聯網下伴唱的流量入口，因為這些用戶場景的需求來自高頻率的需要。

所以，在面對低頻率的使用場景，需要找出一個切入點，這切入點來自「高頻需求」，這個高頻需求來自生活中的習慣，進一步延伸到低頻品牌的連結。

例如送花，這需求屬於低頻次，只有在一些特定的節日才會有需求，像是情人節是需求量最大的時候，但其他時候的需求反而就比較少。

為了創造穩定高頻的需求量，花點時間從用戶轉向來做為出發，過往以男性買花來送給女性，轉向從女性的角度來思考，花對於女性來說是什麼意義。

藉由每周一花的幸福專送，讓買花成為一種生活品味，一種場景的疊加。讓花成為一種必需品。

05品牌為誰而活

定位的方向，會決定你的未來是否持續增長，如果是在存量用戶下的定位，那就是在小市場中的競爭，難以打破市場框架來做創新。

換言之，所謂破壞式創新，或者是跨界打劫，都是在用戶的心理認知下的再突破。這就不能只是在既定用戶的視角中出發，而是跳脫產業邊界來思考，不再從存量用戶的角度來看。

不論是蘋果還是亞馬遜，本質上都是在跳脫原有的產業框架，持續在定位，專注找下一階段的增長飛輪。

《貝佐斯傳》中提到，亞馬遜最初的定位線上賣書，這種視角就會碰上的當時最大線下書店。當時星巴克執行長化華舒茲與貝佐斯對話中提到，兩家電的策略合作，讓亞馬遜做到線下。

但貝佐斯最後否決這項提議，反而回應說：「我們會做到月球上。」直到現在亞馬遜定位仍舊在線上領域，從書店到零售，後來的雲服務，這些定位上的轉變意味著，定位不是不變，而是階段性的轉變，隨著企業增長下，持續邁向下一個成長曲線。

然而，那些不變的則是我們的願景、使命與價值觀，定位是我們達成願景的手段，而非終極目標。

這也就返回問我們，企業為誰而存在？品牌為誰而活？定為本身也就是倒逼我們持續朝向實踐願景的閉環策略。

373｜《運營之光2.0》（1）再造運營；如何形塑互聯網產品的價值

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今年3月邏輯思維停播把整個運營重心轉戰到得到上，在這一年的發展也讓其他人開始走進「知識付費」這波潮流，但如果僅僅是停留在「透過變賣知識就能獲利賺錢」那麼這條邏輯基本上就已經存在，換句話說這條路會有盡頭與其侷限性。

然而，在得到的發展思路上讓我看到更深一層的戰略，在進一步往後發展就會是「知識創造」的過程。《知識創造企業》這本書中就提到「知識循環架構」是從隱性知識轉向顯性，之後再由顯性知識轉向隱性知識的內化。

這一個過程除了有外在的知識引導，還有一像那就是知識內化的過程，這種過程則是個人的發展。開發在個人學習的工具，就是在讓人們從新掌握一套新工具來學習，把顯性轉化為隱性的過程。

對於「知識付費」這概念，在過往的教育、書版與傳媒就已經有，可是當轉換新的概念來包裝時，又會呈現出不同的產品價值，也就是從新定義一項產品，從而開闢出新的客戶群，或者說是從新定義用戶。

同樣，在近十幾年的互聯網發展歷程中，「運營」這個概念，也是從無到有的過程，更具體來說，所有人對於這個詞的定義，各有不同。

《運營之光》這本書就開始全面性的從新解釋，何謂「運營」的概念，透過互聯網的運用，它已經不再是把產品送到用戶面前就算是把「運營」做好。而是在與用戶關係、用戶獲取、產品研發、市場行銷等各面向的整合。

換句話說，「運營」不在只是一個單位，它更需要提升到戰略層級的眼光來做這件事。

書中從關係、職責等面向解析時，都是在思考一件事，運營本身對於市場、用戶與產品之間的關係為何，以及如何以互聯網的維度來從新定義「運營」這個腳色的格局。

這邊以三個層面來分析，運營對於組織的發展來說，它代表了什麼樣的戰略夥伴；


運營核心
運營到產品
運營的關係

01運營的核心本質

所有的企業存在的唯一目的，就是創造「客戶」。這是管理大師彼得杜拉克對於企業的使命提出的根本觀念。也說明，所謂的客戶，就是因為你提供對用戶來說有價值的商品或服務，並依此價值來衡量願意付給你的價格。

這就會得出一條公式；

價值=價格+企業

換句話說，運營的核心包含了兩點：

如何獲取與獲利
如何聯繫用戶關係

前者是如何創造客戶，後者是如何留住客戶。

創造客戶過程中涵蓋了，你如何做營銷、把訊息精準的交到你所定位的用戶群裡，找到對的流量入口，提高轉換率，並且精算你獲取每一位付費用戶的成本，已從各平台來找到前期合適的導流目標。

要留住用戶，首先你要能確保你的產品足夠優秀，如同一家餐館，只要是美食，即便是在巷口內，也會被這香氣給引來。所以如何持續跌代產品，以及從用戶反饋中獲得正確與互動訊息，以創造良好體驗過程。

一但有了這個認知後，接下來就是與產品的關係。因為你所提供的產品會決定要去哪裡找客戶以及如何定位服務的方式。

02產品與運營關係

對於產品本身是主導市場方向，還是由運營來引導產品的走向，如果沒有把這一層關係梳理清楚，很容易由內而外的讓產品發展變成一種產品自爆的過程。

所謂由內而外的自爆，就是互相挖坑，對於產品研發部門會覺得數據好看，就是因為有我們做得產品好，於是不重視運營給的訊息；同樣的，當運營數字不好看時，運營就會歸咎產品不好，即便要求改善產品，產品部門也會推就說是運營部門做得不好，最終彼此為了迎合用戶的需求，不斷挖坑給各自部門，以致後來團隊內部的意見不符導致崩散。

但回過頭來看，產品與運營是密不可分的關係，一但雙方的資訊與溝通成本愈大，愈容易導致上述的情況發生。所以，在事前必須定義清楚彼此的關係，才能讓兩者的效用發揮到極致，彼此之間的關係有兩條規律；

「產品方向和產品型態要決定運營的思路」
「運營根據用戶的反饋和運營需求來決定產品的調整與跌代」

運營對於用戶來說是短期創造價值，並以市場反饋，不斷跌代產品進程以維護長期性價值。從產品的角度來看，它是創造長期價值的過程，並且依據市場反饋持續推出，從中創造短期性價值，以及維護與界定產品的核心。

這之中「長期價值」與「短期跌代」是運營本身的職責，更重要的是在於後者的跌代過程，一項產品的推出，很少有立即抓住用戶的需要，除了像是蘋果這種劃時代意義的產品外，你在事前除了要教育市場，還要透過各通路、平台來維護用戶與建構長期價值。

這也是為什麼在賈伯斯逝世後，選擇庫克來做接班因為庫克本身理解整個供應鏈管理，這也確保，一項產品的發布後，可以在全球市場上維持穩定供貨。因為一但產品無法準確交貨，面對的不只是財務上的負擔，更是代表產品開始偏離用戶的價值。

所以，只聚焦在產品跌代過程，以及從長期的時間來積累，才能讓產品持續維持與用戶的關係維護。

但這邊會想到，如果一項產品足夠優秀，如同蘋果手機，用戶是不會因為你的出錯而離去，反之，是因為你沒有提供，或者說是創造那種價值。所以，只要有一小點的失誤，導致大批用戶的離去。

03價值的創造

從上述的推論可以得出，打造足夠優秀的產品，如果沒有創足夠價值，用戶是不會買單的。

過往產品在定義價值時，常會有兩個要素：

功能
體驗

前者是提供需要，後者是創造持續的購買的經驗回顧。可是，面對愈來愈多的資訊可以讓用戶選擇，尤其是在互聯網上，勢必要再從另一種維度來切入，就是「用戶的參與價值」

用戶的參與價值包含了三種意涵：

粉絲數
推薦度
參與度

這三層面會是決定你用戶參與價值的依據，但相對的產品在市場營銷的過程中，是必須要從這方面來獲得資訊。也就是說，你如何區別運營與市場營銷的差異。

單就從執行項目上，都有一個共通點，「認知定位」。都是在把前面所提到的「價值」烙印在用戶的腦海裡。

對於市場營銷來講，它更聚焦在如何擴大品牌，讓更多用戶知道這件事情，提升認知印象。

而在營銷的部分則是具體到用戶的場景轉換，在各種用戶的體驗過程中，如何實現最佳用戶體驗流程，以達到購買。

換句話說，市場營銷負責前端的導入、篩選與傳播的功用，運營則聚焦在後端的用戶情境轉換到付費購買的情境構建。

前端與後端地結合在一起，就是重新串連起用戶對於產品價值的定義。從整體運營的角度來看，它不僅要從產品面還需結合市場營銷，以及各平台的連結。一但外界市場出現同質性高的產品，以同樣的思路來與你競爭時，運營的責任則是要從根本，也就是長期價值來比，更具體來說，是商業思路，你用什麼樣的運營戰略來出發，會導出最終的結果。

如同「知識付費」與「知識創造」兩種戰略格局的選擇，會影響運營到產品與價值創造一系列的選擇偏向。

369｜《人才吸鐵石》（1）塑造最強雇主品牌：雇主品牌不等於商業品牌

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通用電氣在傑克威爾奇的時代時，就推行了一種著名的管理方式「末尾淘汰」，就是績效在最尾端的人，給他裁掉。這一種管理方式最初以刺激團隊內部的競爭為導向，以此不斷創造高績效。與此同時，也引起了很大的爭議，究竟這種高壓競爭的管理方式是否適合其他公司。

後來，通用電器也取消了末位淘汰制度，就是為了與全球頂尖企業來全面競爭人才，更重要的一點是，這麼做是為了宣傳故雇主品牌。

01雇主品牌不等於商業品牌

探討雇主品牌之前，必須先釐清什麼是雇主品牌：如果你到超商要從兩瓶飲料選擇一瓶，其中一瓶是可口可樂、另一瓶百事可樂。你可以很快的選擇出你要的那一瓶。

這時再問你要選擇加入哪一家公司？你是否還能在短時間內快速地做選擇呢？

一般在外所看到的企業形象都屬於商業品牌，這是需要長時間積累與經營再有今天這樣的品牌印象與定位。所以當你看到任何品牌時，可以快速做出抉擇你要的是哪一個。

但是問題延伸到你會選擇進入哪一家公司時，這時你所考慮的不僅僅是外部看到的商業品牌，這時候，就是屬於雇主品牌的魅力。

也就是說，商業品牌不等於雇主品牌。

另外一項讓人無法發揮雇主品牌的效益，就是企業裡的人認為，這是人力資源的事情，而商業品牌是行銷部的事情，以及人們看到的都是商業品牌，所以常會認為只要商業品牌好了，雇主品牌也依定會好。

但是，前者選可樂的問題就會出現這種疑惑，商業品牌好不等於有好的雇主品牌。

因為這兩項都是涵蓋在「企業品牌」的範圍裡，只是針對的對象不同，商業品牌是針對消費者，雇主品牌則是針對現有的員工以及潛在的人才。

一但理解這一層關係後，你就會知道，雇主品牌不僅僅是人資的事情，還包含了現有的員工，因為他們也是雇主品牌的一部分。

02雇主品牌是強化你的人才

Linkedin提到一組數據說明，強大的雇主品牌的人才選擇上多50%，每次招聘的成本降低50%，薪資成本低10%，員工流動率降低28%，

替代一名普通員工的平均成本大約是他的30%-50%的年薪，中層管理者的平均為年薪的1.5倍，替代高層則需要他的年薪4倍。

雇主品牌不只是降低營運成本，另一方面，從而吸引更潛在的人才，同時也說明到，如果沒有經營雇主品牌，任何口碑、消息都會快速的傳播出去。

對於社群網絡時代，你的企業品牌的定義已經不在只限於商業品牌，雇主品牌對於人們來說，會有更深的認同與信任感。例如，今天有人要去應聘你的企業，對方就會在網路上搜尋相關資訊、網路形象，等一切資訊，這時會出現你的商業品牌，但人們更多的是聚焦在那些你沒有辦法影響到的社群裡。

所以，一切的好或壞，最終還是從企業內部出來，也就是現職員工，任何的消息都有可能影響雇主品牌，從而影響到企業品牌與商業品牌。

更糟的是會因為一些負面品牌導致優秀人才的出走，以及潛在人才的流失。

然而，過往的雇主品牌形象，就沒有辦法解決嗎？

書中有提到許多操作性方式，但最關鍵的在於管理層也參與到其中。往往領導層只會聚焦在商業品牌上，如何發展、定位與戰略規劃。但卻少有人把雇主品牌的建設一同討論，這包含了企業願景、目標與內部文化等。

《組織能力的楊三角》中就提到，組織成功的三要素中，就包含了員工的思維模式。這代表你對於團隊的文化與價值觀的建設，會體現在這些員工的思維上。

03員工真的滿意了嗎？

通常要了解自己內部的雇主品牌如何，就會開始做「滿意度調查」。雖然想法是好的，但滿意度卻不代表真實情況，如同你在填寫問卷調查一樣，這也說明了一項事實，沒有系統化、焦點訪談的問卷調查，你所得出來的結果，根本是浪費彼此的時間，因為人們填寫問卷只憑當下個人喜好與感覺，並不是真正的想法。

管理學之父，彼得杜拉克曾說到：「滿意度很可能只是個陷阱，因為滿意度高並不意味著企業績效高，兩者之間的關聯很模糊，甚至沒有完全的關係。」

問題就在於「太模糊」你無法定義與找出彼此的關聯性。

這就代表，你除了要知道滿意度，還必須從別面向來表調查：

忠誠度：行為上的穩定，願意在這工作
敬業度：情感上承諾與行為投入，願意為公司努力

這兩個面向是從現有員工的實際行為來看，從時間、與產出中可看出是否說明前者滿意度的真實與否。

如果一個人填的滿意度非常高甚至滿分，但實際參與在其中，沒有任何的動力與沒有任何實質性的結果。

蓋洛普Q12測評法是針對員工敬業度的測量工具。透過十二個問題來離解員工的反應，包含了：

1．我知道公司對我的工作要求嗎？

2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9．我的同事們致力於高質量的工作嗎？

10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12．過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？

你會發現到這十二個問題沒有要回答「是」與「否」而是針對個人的軟性問題與公司職務上的表現，從這些面可以清楚看出現有的組織文化與關係如何。

但還有一個關鍵的問題，除了釐清雇主品牌與認知定位，再到後來的調查，都一直在圍繞著一個議題，怎麼打造出強而有力的雇主品牌形象。

《2016年中國人才趨勢報告》中提到世界的主動型人才比例約36%，意味著，有超過一半的人才是被動型的等待。

未來的世界，是人才競爭的時代，「末尾淘汰」制度的汰換，更代表著組織要從「競爭」走出，以「團隊」的形象開始，打造出屬於各自的雇主品牌。

對於有超過一半的被動型人才的比例，這就是一個新戰場，任何會跟你搶人才的都是競爭對手，例如Google也提到這個概念，任何會跟我們搶人才的人，都是我們的競爭對手，如同NASA他們也會跟我們搶人才，即便我們給出的薪水與福利高於NASA，但這些人才對於他們的願景，相信人類可以繼續探索未知的太空，就已經比這份待遇來的吸引。馬雲也啟動阿里巴巴的「NASA計畫」更是在用一個又一個的大願景來擘畫未來，都是在一次次地把用未來創造雇主品牌的吸引力。

雇主品牌是為了跨越、打破各自行業的界線，從而以「人才」的角度來出發，任何有能力的都有可能是企業未來的主力部隊，但是，一但最基本的雇主品牌都沒有維護好，高潛力人才也無從得知你的消息，或甚至是被汙名化。

367｜《極減力》簡單，才是真正的不簡單：提升品牌集客力的吸引法則

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如果你問許多人，令你印象最深刻的餐廳是哪一家，通常最先聯想到的都會是那一家餐廳的招牌菜。如同當你說要上網搜尋資料時，你會說：「google一下」，反而不會說去：「yahoo一下。」

兩者之間的別就在於，前者是用減法來定位你腦海中的形象，而後者則是透過加法，雖然有很多功能，但卻讓你記不得。

好比一句話所說：「當你想要讓所有人都不討厭你，你也無法讓所有人喜歡。」

《極減力》這本書就強調一個概念，不管是個人，還是企業，未來想要在市場上搶占一席之地，你所需要的不是多加什麼，反而是要思考，你該「刪減什麼？」

過去在物質選項有限的情況下，人們的選擇相對少。但對於現在的你我而言，連中午吃什麼？都已經變成一到難題。

選擇愈來愈多的情況下，你沒有辦法在用戶的腦海中烙印下你的名字，那麼，你連被選的資格也沒有，直接被淘汰。

這時就會有兩種策略，一種是拼命的把所有好的功能、產品，附加價值的項目，全部綜合再一起，這是一種選項；相對於另一種，專注在該領域上最強的特色，不斷主打、研磨，讓產品不再是產品，而是一種體驗的過程。

然而，你不會記得前者的好，只會記得者所帶給你的感覺。

這就是《極減力》的核心主軸。「減法，是為了創造記憶點。」

可是，僅僅是知道「減法」的功效。依然無法發揮實際的功效，因為那只是一個知識點，所謂有效學習，你還必須從最根本的核心來探討，也就是我們為什麼會陷入「加法」的魔力之中，其中，背後的原因又是什麼？

理解完後，在進一步從實際操作面來看，有哪些方向是我們可以實際去注意與研究的部分。

01失去所有後，留下的，才是你真正的擁有

生存面：別人有的，我也要有

《影響力》這本書有提到一個心理效應，就是「群眾效應」。當一群人往同一個方向跑的時候，你也會不自覺的跟著跑起來。因為1萬年前你的祖先也是這樣的生存下來的。對於那些沒有跑的人，不是被野獸攻擊，就是被災害給抹去。

這是一種本能，當你看到別人擁有這項東西的時候，你也會開始想自己是不是也要這個，即便你生活中沒有這項需求，你也會因為別人的擁有，開始有了「加法習慣」。

環境面：你要記得這些，記住那些

從學校教育歷程中，當老師說到這某幾章節可以不用看，或是不會考，你的內心會反而會比，老師教你記住那些事情來的高興。但這不是說教育沒有它的意義。而是說，在整個教育的過程中，教育者往往是以「你該記住什麼？」的「加法」視角出發。但是，卻很少有人了解「減法」也是同樣重要的學習歷程。

換句話說，教育如果只是為了創造公平性，因而抑制了創造性的可能，那麼，減法的重要性就在於，你要告訴孩子，什麼是他們的強項與優勢。無關乎記住多少，而在於找到自我價值的那瞬間。


心態面：專注別人，忘了自己

《極減力》書中有提到幾個調查發現，約69%的人會關注自己的缺點；同樣，有七成的人會關注別人的優點。

這種心態面上的想法，會使我們想要跟別人一樣，從而忽略的自己本身的優勢特長，好比你要魚學習如何爬樹一樣，每個人都有他所擅長的部份，減法思維就是讓你從齊頭式、平等發展的面向，轉換為個體的獨特性。

你會在這面向中看到一個特點，那就是對於減法的不熟悉，不確定性

當我們習慣了為了追求更好，而不斷蝶家的同時，卻往往忽略了，其實我們真正渴望，真正需要的，其實沒有那麼多，一切都是我們所幻想出來的。

就是一個字「貪」

總是想要更多、更好。又或者，認為如果一直依照以前的方式，反而會讓消費者感到膩，就不會想再來。

然而，創新、變化，或是改變，這些的基礎都來自於擁有共同的本質，也就是人們需要你的最基本理由。為什麼水你喝了一輩子，你都不會感覺到膩，因為水本身就是本質的象徵，加法效應就是在此多加一些香料、調味料等。

香奈兒曾說過：「所謂的時尚，就是當你愈是知道什麼該減去的時候。」

如同頂級的廚師都會說，什麼料理最能夠檢視出一位廚師的實力，就是看他在料理基本時所呈現的味道。即便是一碗清粥，要做美味，不是多加了什麼，而是減去掉所有不必要的味道後，最終剩下來的本質。

02定位，專注你的優勢

對於個人來說，減法就是找尋你最重要的強項，並且是你所擅長，能夠讓人們清楚地記住你。

就如同你在使用文書軟體，裡面有許多的功能，但是，絕大部分的功能你很少用到，甚至是不知道有它的存在，而我們只會記得那幾個關鍵點。

當你愈是要強化自己多元化發展的同時，也很容易被這些多元化給稀釋掉你的優勢。

例如：

拉麵專賣店
各式麵料理店

海軍歷史博物館
企業號海戰特展

最讓人記住或是有興趣的，往往來自於明確定義的主題，對於那些篇幅大的主題領域，反而會失焦，也就是連目標族群也不知道自己適合那個。

但是，即使你認為這是你的強項，未必能創造效益。換句話說，要對市場有價值的強項，才算得上有價值。

這裡的條件必須包含三個要點：

1.對人們來說是有價值的：不是說的算，而是人們也認同於此
2.獨特性：每個人都有的特點，那等於是沒有特點，這種特點是少有人走的路
3.技術性：就是進入的門檻與障礙，即便有些進入門檻低，還是能透過之後的乘法效應繼續延生，但在這之前，你還是要聚焦找到那個關鍵的切入點。

雷軍曾經說過：「豬站在風口也會飛起來。」就以這來比喻，你要成功，不是一開始就會飛，你必須把你自己變成一頭豬。這豬代表的你的特點、優勢、強項，讓人能夠記住你。

所謂的風口，如同一次機會，當機會來到時，你沒有建立起足夠的特點與過往的積累，很容易在風過去之後，你也就掉了下來。然而，那些持續飛在天上的豬，則是用「乘法」創造出一整個生態。

03減法聚焦，乘法延伸情境

你選擇要做什麼，跟你選擇不要做什麼。

兩者的選項同等重要，選擇要做什麼是種聚焦，不要做什麼是把精力聚焦在你要注意的點上，而不被其他選項給打斷。

對於個人品牌或是企業經營者的角度來說，面對群眾時，你所要思考的減法目的是「什麼顧客不是我們的顧客？」

很多人常會用加法思維來思考，哪些是我們的目標族群，還有那些是我們的潛在族群，但是在發展的初期，很容易陷入一種情境是，為了滿足所有類型的顧客，因而忽略了你真正值得你經營的顧客群。

選擇不要的顧客群，是一種智慧，但卻是最有遠見的思維。賈伯斯在1997年重新回任蘋果執行長時，把當時產品刪減了七成，並且重新定義未來的展品，舊式聚焦在四大類別：家庭、專業、手提、桌上。

聚焦在這四大類，其他的一律刪減剃除，專注在核心的發展上。雖然這是一則成功的案例，但在面對自己事業的時候，刪減，必然會是你內心最大的難關。

這也是為什麼說「減法思維」是一種智慧的結晶，它能夠讓你更專注在你該專注的點上。

前面有提到一個關鍵詞「乘法思維」就是在減法思維後，你能否持續成功的關鍵。所謂的乘法，就是把你的特長、強項，做場景化的延伸。

這跟加法的區別在於，加法是在你的強項中，又再延伸相關的加法。例如，你賣的是最有特色的高粱酒，你的加法思維是呈現另一種伏特加；相對於，乘法思維則是準備配上高粱酒的小菜等。乘法是在創造，延伸出另一種情境、另一種生活型態。

一但理解了這一層意涵，你就會知道，賈伯斯當年聚焦在這四大類型後，為什麼又開始從音樂跨到智慧型手機，到後來的平板，一切都是從未來生活型態來佈局科技的產品。

又或者是提到咖啡，你只會想到星巴克，你絕對不會想到在這樣環境裡，聞到破壞咖啡香的食物或煙味。

當初星巴克除了有賣咖啡，還有賣茶跟香料，你可以從第一代品牌logo上看到，後來選擇刪減，聚焦提供咖啡，除此之外的乘法連結，就是延伸出第三個生活好去處的情境，讓你體會到的不僅是咖啡，更是一種生活體驗。

可以說，一個好的商品或服務，它不是你做得愈多、功能愈多人們就會繼續買單，而是你提供了一種生活情境的可能。

342｜《AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣》（4）：定位，你的認知爭奪戰

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為什麼在對群眾行銷時，不管是品牌，還是銷售都會提到一個概念，那就是說故事，因為只有這樣行銷方式，才最能夠打動消費者，或者是以情感性價值來引導選擇。

最近讀到《五個選擇》中裡面有說明到，人類大腦有區分為兩層面，一層是最本能的反應，他在大腦的最核心。另一類，位於大腦最外層也就是皮質層的部分。兩者所負責的類別不同，前者屬於感性、衝動；後者屬於理性、沉著。

後來才明白，原來，從感性訴求為出發，那是基於人類大腦的反應。如果只是從功能性價值來，這時大腦的會透過整體思考，也就是內層與外層同步連結，發揮大腦的最大效能。

《部落領導學》裡也提到，當人們只從本能的獸性大腦來思考，會無法與全腦思考來，要讓團隊所有人發揮獨立思考的本事，你需要讓每個人都停下來，好好把外在的干擾排除，以達到外部內部大腦的相互連結。

理解了這一層概念，在逐漸去想，即使沒有讓消費者進入這樣的思考流程，你又該透過什麼樣的方式，來觸發消費者的願意到你這消費的動力。

當你會選擇一家餐廳吃飯，要觸發這項選擇，就需要在用戶的心中種下「認知感」。

所謂的認知感包含兩個層面：第一，是否記住；第二，是否會回想起來。

如果缺少其中一項，那這件商品或服務，就跟其他商品一樣無從辨識。

換句話說，你要建構起你的品牌，你要讓人記住你，就必須清楚說明幾個問題：

你是誰？
你做什麼？
你的特點是？

這些問題就如《品牌的技術與藝術》裡，對於定位有一個清晰的說明：「對於什麼樣的人？你是誰？他們獲得什麼？」

如果從定位的角度來看，你不只是在定位你的產品，更準確地說，你是在建構一個認知的過程。

這個建構認知的過程，就是你能夠用一種清楚且獨特的特點，讓用戶記得住你，這個記住，就是在人們的大腦中留下一個烙印。它未必是情感導向，但卻是一項記憶的認知點。

然而，最初提到，要使消費者接受，感受到，你必須從情感價值來驅動，這種方式是最能夠讓消費者以最初的本能感知所觸發。

如果要以故事來構建，需要從消費者的共鳴情境為主體，也就是能夠有切深感，或者是使用這體驗的過程感。

這種情境打造，必須要聚焦在一點，就是從對象、使用情境、獲得感受這三個層面來聚焦作為切入點。

例如，當用戶提到，他在理頭髮的過程，你要思考，這種理髮是專攻什麼樣的客群、他們的特性，行為。第二，對於這些定位群眾，他們真正的潛在需求是什麼？從潛在需求構建起相關的情境體驗。第三，理髮過程與結束後，他們的改變，或是說，獲得了什麼？

情境的建立，必須從你所主打的定位，也就是你希望在用戶的心中建構出什麼樣的認知。這種認知定位，是驅動你後續情境構築的基礎。

打造品牌的認知定位，它是一種長時間的積累，這種積累才是你的品牌能否在未來擁有溢價的開始。

339｜《品牌的技術和藝術》（2）：定位精隨，桂氏三角形定位模組

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定位，是行銷最基礎也是最難的部分，一項好的產品或服務，怎麼定位、定位什麼都是最初要思考的層面。可以說，沒有深入人心的定位，你所賣的商品或服務，與其他產品是相同的賣。

《品牌的技術和藝術》在讀到定位的時候，真的消化了許久。因為裡面所提到的定位，不僅僅是基本的定位概念，更是有結構、系統性的定位邏輯。

這套模組被稱為「桂氏三角形定位模組」，說真的一開始讀還不太理解其中的關聯，但打磨了許久後，才真正理解到其中的精華。

《AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣》一開始有提到概念，你賣的不是產品，不是從販賣者的角度來販售，而是從消費者的角度回看，我是什麼？

這也是「桂氏三角形定位模組」裡面提到的核心，把這用一句話說就是：「對什麼人？我是什麼？給你什麼？」

這是從定位的角度來看，從你面對的消費族群，我們自身的產品是什麼，以及你帶給你的用戶什麼。

除了從這三個角度來檢視，還從「產品定位」、「市場定位」、「傳媒定位」。前面提到的是三種視角的切入，後者是從產品到用戶的過程中，以這三層次來逐一檢視，定位出商品在各階段面對不同人，該怎麼驅動各層定位的聚焦過程。

01產品定位

對什麼人？
這從基本的用戶屬性、居住地、生活習性、價值趨向等，基本的用戶分類。

我是什麼？
你的產品或服務，是屬於哪一種類別？

給用戶什麼？
你的產品最基本的特點。

產品定位的階段，是為了找出你的產品或服務，它的關鍵特點。這個階段必須聚焦，找出你的優勢特點。

如果是大眾量化市場，你區分好類別後直接投入，是無法產生實際效益。因為這缺少了一個認知，那就是你的強項，你的優勢，如果沒有清楚釐清這項，很容易把你產品最獨特的特點，變成跟其他產品同質化的競爭。

《從A到A+》裡面提到卓越企業都有屬於它的「刺蝟原則」分別是：
你組織的價值觀存在的理由？
什麼是你擅長的、你的優勢？
驅動你獲利的引擎是什麼？

這種你擅長、你的優勢，就是你產品對於其他人，或是你支持你持續增長的特點。切勿因為其他人都在往這市場的產品來前進，你也跟著前進，而是需要從自身的特點，以消費市場的潛在需求，從新另開一個特點。

但這種特點，一般的產品很難察覺，或者說沒有這些特點。最多只能從消費者的需求點來做為特點切入。可以說本質上還是趨向市場的顯性需求，這也就難以跟其他產品做區別，即便有只要時間長，這項特點會逐漸被消費者同質化，因為它是一種共同的需求。

02市場定位

對什麼人？
從市場層面切入，就是對於消費者的區隔做出定位。

我是什麼？
這邊的定位是在於，你的用途，也就是功能性價值導向。

給用戶什麼？
讓用戶願意交易的理由，這個特點就是延續前面產品定位的特點來驅動。

市場定位與產品定位的差別在於，從我們定位到市場定位來看，產品定位的核心在於找出那一項以我們驅動的產品特點。對於市場定位，則是從用戶的層面來區分、定位，以功能性價值來驅動市場的定位。

這邊要從一個角度來切入，就是產品的「利益點」，從產品特點，轉向消費端時，這項特點必須用消費者的角度來思考，它的利益點是什麼，這層面的利益點還可以分為兩層：最基本的層面是，基本利益，也就是我們一般大眾常看到的利益，對消費者來說是功能性價值來驅動；

在上一層，就是「最終利益點」也就是以情感性價值來驅動，很多國際知名品牌，就是以這項最終利益點來做為情感的訴求。

例如，可口可樂，它的最終利益點就是歡樂；
迪士尼樂園的最終利益點也從我們不只是遊樂園，而是帶給人們歡樂的產業；
阿里巴巴的最終利益點是，讓天下沒有難做的生意；
星巴克的最終利益點，是提供一個家與公司的第三個好去處。

另一方面，你對於「使用情境」定位，會連帶影響到市場的定位。李施德林最初是透過消毒腳的消毒水，後來香港腳藥膏，把李施德林的市場給爭奪走。後來是從新定位消費者的使用方式，從消毒腳轉變成消毒口腔中的細菌，並且以社交場合中帶給人們清晰的好口氣，為最終利益點，重新定義出新的市場。

市場定位的核心，是從用戶的角度出發，以使用情境做為市場導入。

03傳媒定位

對什麼人？
這邊就是要找尋消費者的潛在需求，除了透過洞察實際出門觀察消費者所忽略的可能，也可以從大數據分系導向新的行為。

我是什麼？
對於消費者來說，我代表什麼意義。

給用戶什麼？
你所給用戶的來自於內心最深處的情感共鳴點。

傳媒定位，主要的重點在於，從情感價值為導向，找尋人們內心最需要的心理需求。

從產品定位、市場定位到傳媒定位，它是一種從理性到感性的過程，你要怎麼吸引消費者，可以從「AIDA模型」，從吸引用戶的吸引過程來找到切入點：

「注意」（Attention）
「興趣」（Interest）
「慾望」（Desire）
「行動」（Action）

以這四個階段，傳媒的定位就是在前面三個。你如何吸引注意、如何喚起興趣，並且激發想要的行為。這三者都必須從「情感性價值」來做為傳媒的定位。

但這種定位要有效，必須是有情境，有共鳴。並且是要以「最終利益點」為出發，但是一項產品只是訴求最終利益點，並不代表一定會有效。如果你現在去賣百科全書，你的最終利益點說，這是人類知識的精華，還是無法讓消費者認同，因為缺少了情境。

也就是說，產品本身與情感性價值的引導，整個過程未必都能打動消費者，而是要從用戶端來看，什麼情況下，才是你真正的需要，這種創造需要的過程，就是為消費者打開新的使用情境。

人們不會知道他們的潛在需求，除非你透過情感導向，找出事物與生活需求的本質，作為情境使用的需求共鳴，才能一步一步引導到對方的生活裡。這個過程中，是對未來未知下所看到的情感引導，接著以功能性特點來作為支持。

總結

從三個層次來定位，不只是更全面性的定位出每個關鍵利益者的需求，並且幫助我們從功能性導向情感性。

可以說，定位，是所有行銷最基本，也可以說是最難的部分。因為你面對的是人，他們永遠會有你出乎意料之外的反饋。

也就是說，即使今天你的定位非常好，時間一久，還是有可能被消費者遺忘，甚至遺棄。

為了確保行銷定位要好，並且能夠持久，你就必須要回到你的團隊，你們的使命、精神與價值是什麼？什麼是你的核心價值觀？因為它們是影響定位的根本，這些是不會隨著時間有所變動的。

334｜AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣（3）： 你希望別人記得的一個特點是什麼？

共計1,493字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

去一間餐廳吃飯，你會想起的，是琳瑯滿目的菜單，還是這家店的獨家料理。訊息要讓人記得住必須包含兩個層面：第一，認知到這件事；第二，會回想起來。

好比你提到吳寶春，會聯想到麵包，麵包的背後，是一段小時候故事以及參家世界盃麵包大賽奪下亞軍的種種經歷。吃得不再僅僅是麵包，還是一份驕傲的殊榮，一個被烘焙出來的精神。

01記憶點

如果一件商品、服務，只具備第一，沒有具備第二點，就等於是沒有被人記憶住。

換句話說，一件好的產品，必須要有一項深入人心，並且是它獨有的特色點。當有人提起什麼的時候，你立即會聯想到這件事。

例如你去一家麵包店，成列的麵包有，牛角麵包、鮪魚蔬菜三明治、蔥爆香麵包等各式各樣的麵包種類。相對於一家只賣純麥吐司的麵包店，當你想到要吃吐司時，同樣都有賣吐司的麵包店，你就會第一想到那家只賣純麥的店。

這種第一印象的直覺，就是你在用戶心理所種下的記憶標籤。

販賣一件商品、服務等，當大家都有的特點，是基本條件，唯有在這些基本條件下，你能夠打出一個特點，並對這項特點加以琢磨，再包裝，故事化等形象的構築，就是你與市場做出競爭區別的關鍵。

如同一商品，你怎麼定位，會決定你的層次，當定位的市場愈細、愈專精。就是你與其他競爭者拉開距離的起始，但需要注意的是，如果這項區隔的市場只有三位用戶有這樣的需要，你還是無法創造出足夠的初期差異化優勢。

02文案標題

為了強化你的特點，從你的文宣、行銷層面來檢視，什麼是你的行銷要素，這些包含了：

主題名稱：能夠用一句話定位出這項商品或服務的點
文案說明：呼應主題，情境化帶入以用戶角度並以關鍵字帶入產品的著眼點
顧客情境：這就是你用什麼元素的圖像化構圖，讓用戶看到這構圖後，會導入到情境中

之前有提到，用戶在決定購買的過程，要先從情感層面帶入，再到功能性層面。

主題、文案與情境示意，都是在打造那種情境價值，吸引點的創造是為了讓用戶想像使用這項商品或服務的過程，所產生的利益並把可能犧牲掉的過程，更全面性地幫用戶梳理書它所得到的價值。

03通路整合

從消費者使用經驗來看，以AIDA模型為基礎，可以區分為四大類別：

認知(Attention)：你怎麼抓住用戶的眼球注意
興趣(Interest)：你怎麼激起用戶的興趣
慾望(Desire)：當有了興趣後，怎麼創造需求
行動(Action)：有需求後，你麼創造行動

整合通路的過程，除了先消費者端來看，還需要從使用平台的性質來檢視。

線上通路：影片、部落格、電子報、社群、電子郵件、官方網站
實體通路：電視、收音機、雜誌、報紙、DM

各種平台有其相對的特性與用戶使用時間長短。為了使各通路能夠有效的整合與發揮效應。

須從你的商品，你是誰、誰是你的用戶作為出發點，只有事先知道誰是我們的關鍵用戶，才能夠讓通路的效應有效投放在使用者注意中。

相對於都是線上通路，每個人都用線上通路為出發，你怎麼準確吸引到關鍵用戶？

投放的效果，回歸基本就是找到那關鍵20%用戶，但這並不意味著數據不重要，但不是主要，而是你怎麼用那20%用戶導入到用戶的社群中。

也就是說，你的用戶品質，是會吸引相關特性的用戶，與其花時間去找，不如從已有的舊客戶中去找客戶連結中的網絡。

總結

這次行銷投放的成功，並不意味著下一次也會有同樣的成功效果，有時會與我們設想的情況相反。

也就是說，沒有所謂最完美，只有再不斷更好的過程。如同小步快跑，一次一次的升級調整，始終有一個點是打出成功的關鍵。

這並不是說沒有準則，而是即便在所有的準則下，也可能會有失準的時候。因為服務的對象是人，而人就有許多的不確定性，即便人們認為這些可能是他們實際的顯性需求，並不代表就是絕對的需求。

只有實際出門走訪，或者以數據量化分析，就有可能找出用戶的潛在需求。

這些潛在需求，才是用戶所沒看到，但又是內心真切的渴望，這種渴望只能聚焦在一點，如果訴求太多，就會失焦了打動人心的想要。

332｜品牌的技術和藝術（1）：你賣的不是產品，而是靈魂深處的渴望

共計 806字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果提起高鐵的競爭對手，你會想到那些可能？是台鐵、客運、還是航空業。

但這項問題必須從一個角度來看，促使人們搭乘交通工具的理由是什麼？

答案在於人與人的面對面接觸。透過實際的體驗，來感受到當下的感覺。

然而，有項科技卻打破了這樣的邊界，那就是互聯網的普及，使你可以很方便消除距離與對方溝通，進而對於交通工具的使用需求降低。

因為網路或電視直播的便利，大幅度的降低人們對交通工具的依賴。雖然需求降低，還是能夠創造另一類的消費需求，就是實際接觸的感動。

所以你在台灣高鐵的宣傳影片中，可以發現，當交通工具不再是交通工具，而是能讓遠離家鄉的你我，成為一種縮短情感間的距離，一種家就在身旁的感動。

面對品牌形象的塑造，定位，定位什麼？什麼是顧客最在乎的利益？這是情感價值的形塑過程。

換句話說，普通的行銷過程，他們所賣的是一種產品或服務，相對於那些觸動人心的品牌，他們都有一致的共識，他們賣的不只是產品，還是一種情感的歸依。

這種情感價值，才是我們行銷時最重要的核心與初衷。

可口可樂品牌一直以來的形象定位就是「歡樂」，就連聖誕老公公的形象，也是可口可樂所塑造出來的。1930年代可口可樂公司為了塑造「歡樂」的品牌形象，他們透過聖誕老公公的一系列策畫，當一個品牌形象成功的與歡樂連結再一起。

然而，所有品牌形象一定要朝向最高精神層面來形象嗎。確實用最高層級的利益點，能夠打造出持久與獨特的品牌形象，但更多的時候，品牌形成是一個過程，而不是幾次性的結果，它的情感價值是會透過一次又一次的形象所推疊起來。例如全聯品牌的形象從「便宜一樣有好貨」開始，始終如一的定位，最終這樣的感知價值也深入在用戶的腦海中。

所以，品牌形象的定位，要做的是找出那一個只屬於你的的品牌精神，如果什麼都主打，就等於沒有定位，只有聚焦在一點，讓用戶可以想到XX就知道是XX，這才是品牌被定位成功的關鍵。

330｜AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣（2）：我在左岸，尋覓，妳的身影

共計 2,530 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

最近在看奧美集團策略長、廣告鬼才葉明桂寫的《品牌的技術和藝術》體會到一個廣告，是如何成就出一個品牌。

在法國你要找咖啡館，就必須到左岸，因為那邊有一家著名的咖啡店，名字就是「左岸咖啡館」。然而，你真的希望有這家咖啡館嗎？這是一個很成功由廣告打出的品牌，可以說是兩岸廣告的教材。

可是在喚起這個品牌前，作者告訴我們，你必須找到屬於你的商業議題。

當我們要做行銷廣告時，常會提出幾個問題，這個廣告能不能幫助你提升銷售業績、品牌知名，或者是消費好感。

但其實那都是無意義的問題。你必須找出核心的商業議題。

然而，什麼才是好的「商業議題」：10元產品提升到25元，這15元的差異怎麼溢價。

15元的溢價空間，就是你怎麼透過廣告，告訴人們它的價值。

只有再清楚你的廣告所要傳遞的是什麼，你才能夠聚焦、清楚地描繪出它的使命。

它是一種生活方式，文化體驗，或者是一種情感標籤。都是形塑廣告的核心出發點。換句話說，你的商業議題會決定空間差距，接下來這個空間差距，就是我們用什麼來填滿它。

這個填滿，就是之前提到的感知價值，你讓顧客看到它在使用產品或服務的過程中，心中所構築出的情境畫面，你是怎麼藉由這個產品，串聯起人與未來的橋樑。

除了釐清賣什麼給顧客時，還需要定義出賣給誰？

01面對熟客與陌生客，你更在乎哪一種客群

賣給誰？要先明確定位出賣給誰，就必須從顧客層面來定位。因為定位會區分出客層的差異，面對顧客可以明顯區分成兩種：一種是有購買過、一種是沒有購買過。

對於這兩群顧客，你覺得投入資源在哪群人身上回報比更高。

答案會是前者，也就是有購買過的顧客。因為有過購買妳產品或服務的經驗，你能用更少力氣再做說明，這是由於雙方已經建立了基本的信任與合作關係。

除此之外，當你的產品夠好，也會使顧客透過口碑行銷的方式替你的服務做宣傳。同樣你的顧客會擁有相同特質的客群，可以進一步發掘潛在客群。

但是，只專注在客群的發掘，沒有創造出吸引客群的價值，就會產生反效果。例如今天要辦一項活動，你的目的，不該只是為了獲取更多潛在顧客，而是透過這活動，吸引相關性質個熟客戶，並邀請這些熟客戶的朋友一同參與。

從活動目的的角度來看，你的活動必須朝向更高意義來發展，因為這些客群會決定你的層次，也就是客群的特性。

當你所舉辦的活動是透過促銷方式，吸引來的客群就是只為了便宜而來的客群。換句話說，你在影響客群時，你的客群也會反過來影響你。

連繫就有顧客的同時，還需要從組織戰略層面來思考，基本有兩類「市場導向」以及「產品導向」。先以「產品導向」的策略來說，這是在幫助團隊從我們的核心能力，也就是我們支持我們獲利的核心業務。你需要不斷強化，讓顧客認為這就是你的獨特之處。

例如，當我們說「全球咖啡品牌」會聯想到星巴克；「全球最強大的搜尋引擎」會聯想到Google；講道「電動車的代表」就浮現出特斯拉。

當我們在與舊有客群聯時，同時要謹記，什麼是我們的優勢與長期發展的核心價值。

然而，要建立起既有顧客的支持，前提還要是你的產品或服務做出超愈他們所認為的價值。

02除了創造價值，你的顧客也犧牲掉什麼

前一篇提到一個概念，「認知價值」它是品牌、形象等總和。這個價值又可以區分成：情感性價值與功能性價值。

以「市場導向」角度出發，顧客是以情感價值驅動，才會該使探討功能性價值。

可以說，先是激起顧客的注意，接著讓顧客感覺到有興趣。就是我們常見的AIDMA模式或AISAS模式。

情感價值就是在前兩個步驟，你如何創造產品背後所代表的情境，會購買有照相功能的手機，並不是先追求使用功能。而是顧客看到這項功能背後，模擬出來的情境。

在腦中構築出使用畫面，這才是最初「情感價值」思考源頭。

從「價值」為基礎，還可以衍生出一個公式：價值等於利益除以犧牲。

如果使用一件產品或服務，對於顧客來說，它可以為顧客帶來100的利益，與此同時，顧客也獲得100的犧牲。對於顧客來說，它的總體價值只有1。

另一個利益是80，顧客犧牲則是10，它所帶來的價值則是8。

其實，我在看到公式時，還不知道這數據要怎麼得出來，但對我來說，它為我打開了一種視野。當我們在關注如何為顧客創造價值的同時，更要記得顧客為此犧牲了什麼。

如同你買了一杯咖啡，喝了你會很清醒，但犧牲掉的可能是晚上睡不著，假如清醒的數據大於犧牲，你就會覺得咖啡是有價值的。

03定位，不是所有人

如果在販售一件商品，你把這商品的客群定位在所有人。可以說，等於沒有做出客群的定位，當所有人都是你的顧客，也就會失去所有顧客。因為連顧客自己也不會知道，什麼才是它的定位，你必須幫顧客做出標籤。

顧客會追隨自己的情感價值來判斷，什麼才是它想要的潛在需求。如果沒有給出標籤的定位，顧客就不會知道，原來這個產品我也可以用。

做出定位之前，必須先從怎麼區分做起，也就是怎麼設定區分顧客的指標：

屬性：年齡、性別、職業等
地區：住在哪裡、在哪上班
價值觀：重視什麼
型態：平日生活情況

前兩者屬性與地區，可以區分最小化，也就是定位出哪一群人。後兩者價值觀與型態，則是針對人們的特性、與重視的事情來做具體劃分。

當然，區分可以從大數據方式或是出門探訪，透過洞察力，找出客群的潛在需求。也就是人們的使用情境。

換句話說，我們怎麼劃分顧客，會決定我們怎麼找顧客的方式。再從這些顧客找尋潛在需求與顧客的特性作為標籤與定位。

定位的概念雖然簡單，但是，容易因為定位，變成一個又一個點的行銷定位。也就是無法與企業的整體策略做連結。更糟糕的定位還會偏離了組織當初所設定的存在的理由，與偏離團隊的核心價值。

這邊所探討的，是針對產品與服務在行銷層面上的定位，它必須連結到整體性與一致性，如果缺少了這一層面的思考，時間會逐步把偏離定位的方想給消退，或者是組織被定位給牽制住。

總結

你的顧客會決定了你的層次，所以，怎麼定位你的客群，是一個關鍵問題。而在回答這個問題前，你必須知道，你真正賣的是什麼？你的情境與潛在需求又是什麼。這些的出發點，則來自我們的使命是什麼，也就是你為顧客提供什麼感覺。

這也是我從葉明桂身上學到，一個廣告，也必須有它的靈魂，有它的精神，讓它不只是一個訊息，更是一個感覺、一種感受、一種感動。

只有理解了產品不只是產品的時候，你才能替你的顧客找到他們真正所要的。

327｜對手偷不走的優勢（7）：Yes, we did

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如果歷史創造了歧視，同樣我們也可以把歧視，永遠保存在歷史教科書中。這是我在前美國總統歐巴馬學到的精神，在某次演講中提到「穆斯林是我們美國的一部分，從建國開始，就有他們的身影，共同參與，共同扶持，共同打造出屬於我們的家園。」

可以說，歐巴馬不管在共同的願景描繪、共同精神提及，共同歷史的回顧，都是值得學習的典範。因為這些共同，都是為了追尋出偉大的願景，這是一種不分你我，而是我們共同開創的未來。

同樣對於一個團隊，你問他們「現在，什麼事情才是最重要的？」如果一個團隊能夠清楚回答出這個問題，就可以避免團隊的兩種現象：團隊過動症與各部門主義。

當你把銷售數量的增長、服務品質提升、技術研發再創新、人才發展再突破等項目都是重點目標時，就會出現一件事情，團隊各部位爭取達到各目標最大化，使內部資源無法成功的聚焦使用發揮團隊的功效。

《成功，從聚焦一件事開始》提到始找出最重要的一件事，你要做的不是加法，而是減法，透過減法，一步步的篩選出真正重要的事情。

然而，即便領導團隊知道這件事情的道理，卻還是無法達成，又是什麼原因？

相對於，有些團隊即便發生狀況，還是能相互合作達到最終目標，這類團隊就是警察、醫療、消防單位以及作戰單位。你很少看到當一位病人要急救時，醫生們在爭奪急救的資源，或是作戰單位會因為不願去支援，辯論誰要先上，誰負責等等的情況。

這些都有一個共通點，那就是「急迫性」當一件事情愈能讓團隊感到急迫，並且所帶來的效應會危害團隊時，這種急迫感會進一步把大家的目標聚焦到一件事情，也就是怎麼解決現在的狀況，為了解決此事情，我們現在最重要的事情是什麼？

01主題目標

如果6個月後要達成這項目標，現在我們要做什麼事情，才能達到那個目標？

當你問你團隊裡的人這個問題，他們的回答是否一致，會決定你的團隊是否真的會到達那個目標。

這個最重要的目標稱為「主題目標」，也就是你們團現在最重要的一件事情是什麼？

然而，這個主題目標的描述必須基於四種原則：

單一性：只有一個最終目標
時限性：目標著實現範圍從三個月至十二個月。如果少於三個月，只會讓團隊成員覺得這是做表面的事，如果是超過十二個月又會讓團隊成員感到目標太遙遠，沒有切身感。

無法量化：訂定主題目標時，不需數據，因為這會框住目標的延展性。

共同承擔：這個目標必須團隊共同承擔，即便不是直接關係，也要視為最重要的目標。

02解釋目標

當主題目標討論後，擁有一致的共識，即便不是最直接關聯，各部門都必須共同承擔目標。換句話說，卓越團隊對於目標的共識是以，組織整體利益目標大於各部門的目標，如果缺少了這一層共識與認同，還是會回到各部門主義，為了各自目標而失去了整體一致性的發展。

除了定義出「主題目標」後，必須清楚說明，哪些行動與方式，可以讓你的團隊達到那個主題目標。

同樣，對解釋目標有三個原則：時限性、無法量化、共同承擔。

這一層級著重在於，當主題目標出現後，接著如何達到主題目標的方式，透過各項行動說明你們可以用什麼方式達成這個主題目標。

這時會出現一個問題，那就是「解釋目標」的數量要有多少，基本三至五個的範圍，最好以三為基礎，做為行動計劃的投入。

03標準作業目標

這部分就是你在日常的作業目標設定，例如銷售量、營業數字增長、客流量、翻桌率等目標。

最後一層的目標定義稱為「標準作業目標」透過可量化與直接性作為目標設定，在探詢目標的同時，必須不斷回顧解釋目標與主題目標，串聯起這些數據目標是否達到同樣的一致效果。

有時主題目標會從標準作業目標而來，這只說明這個標準作業目標的層級提升，當達到階段性目標後，還是會回歸到標準作業目標。也就是說，標準作業目標是為了達到主題目標的手段，而不是目的主體。

總結

什麼才是最重要的？思考這一點時，團隊領導者必須問自己幾個問題：

什麼是團隊存在的理由？
什麼是指引你行為的價值觀？
什麼是定義你的營運
團隊怎麼贏？

到最後的團隊怎麼贏，透過策略層面逐步定義出團隊的發展方向，再確認這些方向後，檢視當下，什麼是那一件事。

這時逐步把願景、使命與價值觀等團隊基礎為核心，從策略角度出發，延伸至行動計劃目標。

這一系列的過程是為了讓團隊清楚知道，你的團隊所做的每一件事，都是為了團隊存在理由。

如同歐巴馬在他卸任時把8年前的競選口號「Yes,we can」變成「Yes, we did」

是的，我們做到了。

321｜對手偷不走的優勢（6）：團隊的營運到競爭策略

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團隊除了要具備基本的核心，也就是你們存在的理由，以及行為的標準，也就是什麼是你們的核心價值。

接下來，更進一步到團隊的實際產出，這就是指你的營運定義是什麼？

這個問題的答案可以非常明確地被定義出來，因為平時所做的事項、專案任務，都是在敘說著你們團隊是在做什麼？

但還有一個要點，那就是，即便你們團隊每個人都在做相同的事情，對於團隊營運的定義可能會有所不同。

所以，還是有必要確認彼此對於「什麼是團隊營運的定義？」達成一致的共識。

一般來說團隊營運的定義，是非常簡單沒有太多形容詞，例如，我們是提供電力與天然氣來服務全國的用戶；在生物科技領域以科學整合，研究、開發、生產，這一系列的過程來提供藥品。

它的定義，是幫助你與團隊達成什麼是我們在做的事情。

最後，團隊運營的定義，並不是一成不變的，因為它有可能會隨著時間，有所調整，例如，IBM在最初從電腦相關製作，之後轉型成為服務軟體的定位。Apple一開始從個人電腦發展，接著從進一步從手機、平板不斷轉變，可以發現，要使團隊持續發展，營運的核心項目，會隨著時間而有所轉變，但是對於團隊的存在的理由，以及核心價值，它是不會隨著時間而有變動。

在定義出，存在的理由、核心價值以及營運的定義後，接下來就是要具體說明，你怎麼帶領團隊贏？

這就包含團隊的策略發展，這裡所指的策略就是每一項的行為發展，是為了創造出與競爭隊的差異，或是強化自身定位，以贏得市場的份額。

要怎麼有效的定義出贏的策略，首先要先知道，為了贏我們要有多少的策略。

為了要發展出策略方向，就需要先從團隊裡知道，存在的理由，核心價值，以及營運方式，接下來就是讓團隊裡的人發想，為了達到這樣的方向，所有人可以做出什麼方案，這裡的方案包含了，定價、通路、銷售、產品、研發、人才、財務等還有更多的團隊裡各項正在做，或是可以做的事情，從而達到最初的團隊需要。

當團隊把所有的項目列出後，接下來就是把這些歸類找尋源頭，要不斷問「這是真正的源頭嗎？還是另一項清單的基本？」

讓這些類別可以清楚的說明，它包含了哪些關鍵要素。另一方面，團隊藉由這種發想，可以幫助團隊理解，哪些事情是團隊不需要做的。

然而，訂定出策略後，還必須要理解你們團隊所在產業與領域的門檻與創新性，如果門檻高、創新低，策略就可以維持較長的時間，相對於門檻低、創新高，就必須時常對策略重新做檢視。

策略訂定是為了幫助團隊知道，團隊該朝向什麼方向前進，並且這些方向能讓團隊與競爭對手做出更大差異性與自身的獨特定位。

221【行銷運營】找尋用戶體驗的價值錨定

蔣勳在《孤獨六講》提到一段說：「孤獨是生命圓滿的開始，沒有與自己獨處的經驗，不會懂得和別人相處。」

孤獨，是給我們思考自己的時間，同樣，時間不會因為我們而停止，所以在這樣的日子裡，我們要做的只有一件事，讓自己變得更優秀。

學著給自己送禮物，感謝每一段孤獨的時光，感謝在這些時光中蹣跚的自己。

因為，如果說要為自己的生命幸福下一個定義，不要只問得到什麼，同時問一下自己我失去了什麼。

同樣，對於用戶不在像過去，透過既有管道來獲得資訊時，我們在被動式媒體的行銷，就很難產生用戶的點擊量時，就必須思考這些轉變的點是什麼。

對於透過產品本身的特點來告知用戶，我們的特點是什麼，更有效的行銷方式，還是在於如何創造從用戶的角度來驅使我們可以做的是什麼。

也就是以用戶為中心，透過用戶的深度體驗來挖掘，進行一種創新模式，應用創新是相對於技術創新而言來得重要。

這種創新不是以一種十年磨一劍的方式來產生，而是以一種漸進式的創新，為創新一步步來完善產品本身或者說是用戶體驗的過程。

這種微小的創新來自於找出用戶的痛點、讓產品在用戶間引爆的口碑行銷。

以用戶為中心的創新過程要如何實現？

首先，我們必須先理解，過去的行銷方式是如何進行的，也就是從「定位」開始。

定位的本質，也就是一種信任狀，就是用戶在此可以在此找到的信任。換句話說，定位本身就是建立用戶的心智階梯，讓用戶從認知出發，而非從企業出發來建立優勢。

01每個成功的品牌都是在用戶的心中建立獨特的定位

例如，吉列就會想到刮鬍刀；諾基亞就會想到手機；星巴克就會聯想到咖啡。

這種競爭的好處是帶來較強的品牌溢價。這使得傳統企業特別依賴廣告、通路等策略。但是，這種策略下的產品，不僅不是第一位，用戶體驗更是被嚴重忽略。

為了搶佔用戶的心智階梯，「定位」有一個最核心的武器，那就是尋找信任狀。

第一， 搶占用戶心智階梯中無人占據的地方
要想搶到第一，「定位」就是要讓你聚焦、做減法。

第二，強關聯
當心智階梯已經被占據，企業可努力與階梯中強勢品牌關聯起來，使消費者在首選強勢品牌的同時，緊接著聯想到自己，做為第二選擇。

第三， 是技術和品牌的拉動
通過技術或不斷放送品牌效應來驅使公司與其他公司做區隔。

尋找信任狀的核心是以，營銷為中心，最關鍵的是，信任狀比較貴，對很多新創公司或者中小型企業來說，很難找到信任狀。

以「用戶為中心」的戰略，則是以另一種思維模式來驅使，就是找尋「價值錨」

02什麼叫價值錨？

心理學上有個詞彙「錨定效應」說得是人們在對某人某事做出判斷時，最初的第一印象以及想法就像沉入海底的錨一樣，把人們的思想固定在某處。

價值錨就是從用戶的角度出發，從用戶的痛點、產品的尖叫點、行銷等維度尋找他們對一款產品做出判斷的價值錨點。

03如何打造價值錨

第一，關鍵因素是可感知的用戶體驗

這一定要直接可感知。光是打廣告提高認知是沒用的，一定要把用戶的體驗做好。是要圍繞在用戶的價值鏈做創新，而不是圍繞公司的價值鏈做創新。更重要的是，要把這種用戶價值變成一種可感知的價值體驗。

例如新浪微博就是在一開始找到一個價值錨：名人微博。名人的價值最能被用戶認知，把這一點做到了極致，其他創新點才可以逐步展開。

第二， 價值鏈動刀，就是圍繞用戶的價值鏈，大刀闊斧做減法

要從用戶價值鏈動刀，就必須對用戶價值鏈的深度挖掘。

如何透過微創新，把造價值錨，有三種思維至關重要。

思維一：軟體的打造
不能只做製造，還要賣增值和服務；不只賣硬件，還要賣軟件；不只做通路，還要做粉絲。

思維二：用戶思維
微創新最大的一個坑就是專家思維。專家思維容易讓我們陷入僵化思考，如何從用戶思維操作才能找到用戶體驗的痛點。

我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是站在用戶角度來思考問題。

張小龍有說過一句話：「要建造一個森林，培育一個環境，讓所有的生物或者動植物能夠在森林裡面自由生長，而不是建造自己的宮殿。宮殿思維就是傳統以公司為中心的思維，森林思維就是互聯網中以用戶為中心的思維。」

互聯網思維的核心，就是用戶思維，用戶思維的極致就是打造爆品的戰略。

結語

曾在《哈佛商業評論中》看到有關於消費者在面對不同媒體的形式中，所產生的行為可能是主動，也可能是被動，但是，這並非是一場零和遊戲，可以問我們自己三個問題：

消費者對我們的品牌，何時是主動的，何時是被動的？

在消費者主動時，我們的廣告是否主動；而在消費者被動時，我們的廣告是被動的嗎？

最後，平台本身是否本質上主要是主動或被動？

當我們回答完這些問題後，你就可以更加瞭解怎麼做行銷組合。打造行銷戰略，站在用戶的角度，思考各項情境對於用戶來講是什麼意涵。

也許，有些情境式假情境，所以更需要我們從專家的角度跳出來，以純粹的眼光來審視，換句話說，當我們充斥的愈多訊息時，愈要能用孤獨的心態，靜下心來看，什麼才是真正的引爆點。

117【可用在價值定位上】用戶在乎的是什麼？找出屬於你的價值組合

衡量並提供消費者真正想要的。這個道理聽來簡單，實際執行可不容易，企業往往只做好「價格策略」，卻忽略顧客重視的價值為何。找出正確的價值要素組合，並運用在品牌、產品或服務上，才能找到真正的用戶群。

亨利福特曾說不管你想要的汽車是什麼顏色，它都只有黑色。這就是典型在工業時代的認知，當時的時代背景，因為消費者沒有太多的選擇，就只能用產品價格為導向。直到現代當物質都非常豐富，反而是如何選擇成了一大問題，為了消費者做出好的選擇，產品或服務的「價值」就成了消費者購買的決策點。

如何找出好的價值？消費者在乎的價值又會是什麼？

這時我們就必須回到馬斯提出的需求層次理論，開啟了價值層級的劃分。人類行為如何配對需求層級，就是找到用戶所真正需要的價值要素。

舉例來說，手機最初發展出來是為了解決溝通上的問題，當時的價值趨向於功能類的解決時間、減少溝通阻礙；直到賈伯斯從新定位手機可以是個人化的價值，才進一步把價值的層級提升到自我實現。

然而，這些價值要素也區分為真正在乎的高與低，針對不同企業文化、產品與服務，來找出企業相對應個價值要素，並理解競爭產業的基本價值要素，再由價值的定位發展上來做為價值延伸。

接下來從價值的架構、組合與如何找到企業價值的過程，來檢視企業在價值釐清與如何找到未來發展的價值，從而創造出相對應的價值組合模式。

The Elements of Value

行銷 價值 組合

用戶 馬斯洛 需求

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消費者在評估一項產品或服務時，會比較他所認知的價值與價格是否相符。行銷人員把大部分的時間與精力放在這個等式的價格端，因為提高價格可立即增加獲利。


然而，消費者心中真正重視的卻難以認定，而且涉及複雜的心理層面因素。領導階層如何積極管理價值，或是設法提供更多價值，無論是功能上，或是情感上。

一項特定產品或服務的價值多寡與價值特色，本來就非常主觀的，但價值的一般組成要素還是存在的，因此，讓企業有機會改善目前的市場表現，或是進入新的市場。嚴謹的消費者價值模型，可讓企業找出它產品與服務能提供的新價值組合。

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需求層次理論

1943年馬斯洛主張人類行為，是為了滿足固有的需求，從最基本的安全、溫暖、食物、休息，到最複雜的自尊與利他。
現在，幾乎所有的行銷人員都熟悉馬斯洛的需求層次。

價值要素的方式，只是延伸馬斯洛的觀點，把焦點放在人類的消費身分，只描述與產品或服務相關的行為。

簡單解釋馬斯洛的想法，在金字塔底部是生理與安全需求，而頂端是自我實現與自我超越。知名的假設是：人們必須滿足下層需求，才能達到上層需求。
價值與需求層次的金字塔相互搭配，也就是一個探索模型。在金字塔中，最重要的價值位於頂端。針對特定產品類別，企業至少要提供必要的功能要素，才能滿足更高層級的要素需求，但目前的成功商品與服務，存在多不同的要素組合。

大部分價值要素都已存在數個世紀之久，甚至更長，然而，它們呈現的方式卻與時俱進。


價值要素之間的關聯性，會隨著產業、文化、人口結構，而有所不同。舉例「懷舊」和「整合」這類價值對開發中國家只求餬口的農人來說，可能沒有什麼意義，但「降低風險」和「賺錢」對他們就非常重要。


基本價值可分為四大類：功能、情感、改變生活、社會影響。

價值要素金字塔：產品與服務提供基本要素，滿足四類需求：功能、情感、改變生活、社會影響。一般來說，顧客忠誠與企業持續成長力道也愈高

• 社會影響：自我超越
• 改變生活：提供希望、自我實現、動機、傳家寶、聯繫與歸屬
• 情感：減少焦慮、獎勵自己、懷舊、設計與美學、象徵價值、健康、歡笑娛樂、吸引力、提供管道
• 功能：省時、簡化、賺錢、降低風險、組織、整合、連結、省力、少麻煩、降低成本、品質、多樣化、感官魅力、資訊

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讓價值要素發揮作用

為了幫助企業思索該如何直接管理等式的價值端，就必須釐清，是否有些要素比其他更重要？企業是否必須在價值要素金字塔頂端，或接近頂端的地方競爭，才能成功？它們是否只要精進功能要素就成功？消費者如何看待不同通路的企業價值？


這些要素最終還是得證明，它們在解決企業挑戰時能發揮功用，特別是在營收成長方面。企業可改善與它們核心價值相關的要素，以便與競爭者拉開距離，並更符合顧客需求。

企業也可謹慎地增加一些要素，以擴大它們的價值主張，卻無需大幅翻新產品與服務。

把「尋求價值」的心態植入員工腦中。雖然在創新過程中，許多成功的創業家可依靠本能，找到提供價值的方式，但隨著企業成長，這一點卻會愈來愈難。

大多數大型企業領導人花很少時間在顧客身上，創新往往因而緩慢。價值要素可幫他們再一次找出新價值。

有些企業會使用這些要素找出顧客認定的優缺點，一開始，它們先了解產業的關鍵要素，以及與競爭者相比，該如何累積那些要素。如果一家企業在關鍵要素上落後，它應該先改善那些要素之後，才去增加新的要素。

價值要素模型最具有商業潛力的部分，應該是開發出新型態的價值，以提供給消費者。如果一個組織可運用現有能力或進行合理投資，就可以提供新要素，而這些要素也與該組織的品牌形象一致，因此新要素是最合理的選項。

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如何找尋要素價值

藉由四階段的高度量化研究，找出最好的要素決定點。

階段1：結構性傾聽
訪談現有潛在顧客，包括個別與集體訪談，主要目的是要了解消費者對的鑲法與使用原因，以理解用戶的心理。

階段2：「構思」階段
接著，使用價值要素來探討那些價值改善，會讓消費者產生共鳴。
這個階段主要在探索那些要素該成為新產品的核心。

階段3：以消費者為中心設計的概念原型
每個由專案小組認可的概念，都包含不同產品特性、費率，以及不同程度的顧客服務。
挑出幾個有助於提升價值的概念。接著該公司根據回饋意見資料，再第四個量化階段調整這個概念原型。

階段4：嚴謹選擇模型
設計幾個概念模型之後，專案小組可以找數千位顧客運用離散選擇模型(要求受測者在看到一系列產品選項後，進行一連串明確選擇)，來測試這些原型。

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就此開始

當一家企業領導人認知到價值要素是成長的契機，並把價值是為優先，價值要素才能發揮最大功效，它至少應與成本管理、定價、顧客忠誠度同等重要。

企業要建立嚴謹的做法，在三個重要領域提升價值：

領域1：新產品開發
我們的模型可以激發新產品構想，或是為現有產品添加要素。舉例來說，經理人可能會問：我們可以利用新方式與消費者連結嗎？顧客能不能因為我們的產品與其他軟體應用整合而受惠？是否可增加感動價值到我們的服務中？

領域2：定價
經理人普遍把定價視為需求管理中最重要的工具之一，因為當需求維持穩定，調高價格會直接增加獲利。然而，較高的價格也同時改變消費者價值方程式。
因此，只要談到提高價格，應該考慮增加新的價值要素。

領域3：顧客區隔
大多數企業都有一套正式的方法，把顧客依人口統計資料或行為模式區隔成小群體，如此可提供一個機會，來分析這些群體重視的要素，再依據開發可提供這些要素的產品與服務。

只要有提升價值的機會出現，經理人應立刻針對現有顧客及潛在顧客進行調查，確定企業在它有提供的要素上表現如何。

調查應該涵蓋產品與品牌，因為檢視這兩者可能會得到不同的觀點。比方說，產品本身可能提供豐富的價值，但顧客不容易獲得服務或技術支援。

價值要素也有組織的面向：公司裡應指定專人明確思考、管理與監督價值。

價值的概念源自心理學，但價值要素會讓它變得不那麼難捉摸，也沒那麼神祕難懂。馬斯洛強調心理學大膽、自信的正面潛能，價值要素能幫助經理人有創意地增加品牌、產品與服務的價值，並因此贏得消費者，而消費者才是真正價裁決者。

結語

價值選擇的過程，必須從企業文化價值的理解開始，只有知道我們企業內部的價值後，就可以開始思考如何把內部的價值文化轉化為產品與服務傳遞給用戶。

換句話說，企業在發展的過程，最重要的是企業的價值給用戶，隨之產生的產品戶或服務只是價值的成果。

用戶不會因為你的產品多好而購買，而是會因為你給了他什麼想法、感覺產生的認同才持續的與企業達成合作模式。

106【可用在顧客價值轉換上】連結客戶眼中的價值：價值轉換4步驟

有一種人擁有一腦子的概念，卻無法有效達成或者實踐出來，所以當有人反擊時就會一直捍衛著自己的概念；相對於另外一種人，就是能把概念具體化，就是會懂得具體的事情完成後再找到下一個具體的事情。而優秀的人往往屬於後者。因為真正優秀的人就是做事具體，並且能清晰的理解概念之間的關聯，進而使彼此之間構建成新的具體事情。

顧客價值的呈現就屬於一種抽象的概念，也就是說，優秀的執行者就是能夠把產品或服務的價值轉換成實際對顧客有效的具體行為。彼此之間就可以發現好的價值轉換者是如何透過找尋差異點、連結度以及實際的價值呈現。

過程中就必須清楚知道，當所有人都能夠使用你的價值時，我們的差異點又在哪？並且如何找到有共鳴的價值，並進一步分析自家產品對用戶的價值獨特性。

另一方面，價值的轉述就是非常重要的關鍵，少了轉述的連結，顧客就難以理解價值對用戶的有效性，針對轉述過程如何藉由證明與展示的方式，從中以對比性來襯托出兩者間的差異。

最後，除了展示、轉述還有最後一步驟就是如何把確認我們所做的事情有符合到我們最初設定的價值。這就有賴於事後的不斷追蹤，讓用戶知道我們對於價值的重視度以及承諾一致性。

接下來將以，價值定位、呈現、轉換、到後續檢視等四大階段來分析顧客價值是如何從概念化轉變成實際具體的呈現。

Customer Value Propositions in Business Markets

顧客 價值 轉換 定位

顧客價值主張 連結

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近年來，「顧客價值主張」(customer value proposition)已成為商場上最廣泛使用的術語之一。然而，顧客價值主張的構成要素究竟是什麼？或是如何讓顧客價值主張深具說服力。此外，大多數的價值主張宣稱，可幫顧客省錢，還有其他好處，卻沒有提出證據來支持。

就算商品確實可提供優異的價值，但如果供應商不能提出證明，客戶公司的經理人可能會認為，那只不過是行銷吹捧的手法。

有些經理人認為，顧客價值主張是行銷部門為廣告和促銷設計的一種宣傳。這種短視的看法，忽略了價值主張對卓越經營績效的真實貢獻。

顧客價值主張如果設計得宜，會促使企業嚴謹地專注在自家商品對顧客真正的價值。一旦企業開始按部就班地了解顧客，就能明智分配稀有的公司資源，來開發新商品。

但近幾年研究發現一個引人注目的結果：很難找到能與顧客產生共鳴的價值主張。接下來藉由企業對市場上一些供應商的最佳實例，提出一套有系統的方法來發展價值主張，不僅對目標顧客深具意義，也能協助供應商專注於創造卓越的價值。

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三種價值主張

類型1：提出所有的好處

研究顯示，要求經理人建構顧客價值主張時，大多數只會列出自認自家產品可能帶給目標顧客的好處，而且想到愈多愈好。這種方法不太需要了解顧客和競爭對手，因此很輕易就能建構完成。

然而，它的相對簡單性，卻蘊含一個重大的缺點，就是「利益斷定」(benefit assertion)的問題。經理人宣稱某項商品特色具備的優勢，實際上可能對目標顧客什麼好處。

列出所有好處的價值主張，還有另一個陷阱，就是其中許多(甚至大多數的)好處，可能只是與次佳選擇方案的相同點(point of parity)，淡化了少數真正的差異點(point of difference)能夠產生成效。經理人必須確切找出，他們的顧客價值主張中，那些要素是相同點，哪些是差異點。

換句話說，你必須站在潛在顧客的立場來思考。假設每家公司在報告的最後，都提出十個應該讓它得標的原因，而各家公司列出的原因又幾乎一樣，每家企業都說相同的事情，那麼你該怎麼抉擇？你會要求每家公司敲定最好的價格，然後讓提供最大價格優惠的公司得標。這些企業的相似度這麼大，即使確實有差異性存在，也看不出來。


類型2：提出有利的差異點

提出第二種價值主張的公司，很明白客戶其實有其他選擇。一家頂尖供應商的經驗就說明這點。一家客戶邀公司提案爭取一筆生意，並表示會邀請二至三家價值主張最有說服力的供應商，到該公司去討論、改進他們的提案。之後，客戶會選定其中一家供應商。就像這個例子顯示的，「為什麼我們公司要買你的產品，而不買你競爭對手的產品」這個問題，要比「為什麼我們公司要買你的產品」這個問題更加貼切適當。前者讓供應商專注在區隔他們的產品和次佳選擇，要做到這一點，供應商必須詳細了解次佳方案的做法，次佳方案可能是採購競爭對手的商品，或是以不同的方式，來解決顧客的問題。

然而，光是了解自家產品的特色和次佳選擇有差異，仍無法將這項差異的價值傳達給目標客戶。況且，產品或服務可能有好幾個差異點，供應商就更難知道那些差異點的價值最大。

如果沒有詳盡了解顧客的需求和喜好，以及滿足客戶後能創造什麼價值，供應商選擇強調的那些差異點，很可能對目標顧客並沒有太大價值。這些都會導致價值認定(value presumption)的陷阱，也就是以為，供應商認為有利的差異點，對顧客必定是有價值的。


類型3：提出共鳴的焦點

公司在設計價值主張時，列出有利差異點的價值主張，雖然比例列出所有好處的主張更為可取，但提出有共鳴焦點的價值主張，才是最標準的做法。採用這種做法，必須很了解自己業務的關鍵事宜，並傳達簡明且吸引人的價值主張。

此時，就應找出對目標客戶最重要的少數幾項要素，突出自家產品在幾項要素的優異功能，並展現、紀錄這些優越功能的價值，而且在溝通時，要讓客戶明白公司很了解客戶業務的各項優先順序。

這類型的主張，和提出有利差異點的主張，有兩個重要的不同。首先，更多並不是更好。供應商的商品，雖然可能有好幾項有利的差異點，但共鳴焦點的價值主張注重在一、兩個對目標客戶最有價值的差異點，若改善這些差異點，就可以持續提供目標客戶最大的價值。

為了更能善用有限德資源，供應商甚至可把客戶最不重要的利益差異點，讓次佳選擇方案去表現，以便集中資源改善客戶最重視的那一、兩個差異點。其次，共鳴焦點的價值主張可能也會包含了相同點。在兩種情況下，會包含相同點：一是目標客戶要求必須具備這個相同點，才會考慮供應商的商品；一世供應商要化解客戶的誤解，因為客戶有時會誤以為某個價值特色，是競爭對手商品占上風的差異點。

後一種情況發生的原因，往往是因為顧客認為競爭對手的產品，比這家供應商的產品優良，但供應商認為它的產品不相上下；進行顧客評價研究，可以提供證據來支持這家供應商的說法。

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提供「獨特價值主張」

所謂「獨特價值主張」(distinctive value proposition , DVP)當中，特別強調一個相同點和兩個差異點。

若要避免顧客誤認某一相同點是競爭對手的差異點，因而對競爭者較有利，扭轉這個情況的方法，就是強調那項特色只是相同點，這是在建立有效價值主張時，極為重要的一點。

共鳴焦點的價值主張非常有效，但並非不容易建構：供應商必須探究顧客價值，深入了解顧客，才能建構這種價值主張。儘管大家都在談論顧客價值，卻極少有供應商確實投入顧客價值的研究，因為這需要時間、心力、毅力，以及一些創造力。

從共鳴焦點的價值主張角度來思考，會鞭策企業深入研究客戶的業務，這有助於它們解決建構這種主張的問題。

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證明顧客價值主張

面對客戶提案時總是會提出許多遠大的價值如「我們能幫你省錢」。但實際上客戶也明白所講述地與實際會有所謂的落差。這時我們如何透過供應商所需要的人員、流程、工具和實際經驗，來協助公司省錢。也就是說，如何以更具體化的方式告訴客戶我們是怎麼達到的。

在此，可藉由「價值字等式」(value word equation)，來呈現本身與次佳的選擇，藉由價值字等式以文字和簡單的數學運算，來讓供應商明瞭，選擇上對於功能與績效上的差異，以及如何將那些方案的差異換算成金額。

例如：減少耗電成本=競爭對手方案的成本×每年運轉時數×系統解決-我們方案的成本×每年運轉時數×系統解決方案

這個價值字等式，可以使企業有效傳達給客戶更精準、有效率地傳達產品功能與績效的訊息。

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提前展示顧客價值

供應商必須讓客戶看出並且相近，使用這家供應商的產品，而不是選擇次要產品，渴望能節省多少成本或附加價值。

其中的方式就是使用「價值個案歷史」，透過過往紀錄的內容包括客戶實際使用供應商服務後，確實省下的成本，或是獲得的附加價值。

另一方面可以使用「價值計算機」，這些顧客價值評估的工具，通常是電子試算表的應用軟體，可透過當成顧問式銷售方式的一環，呈現顧客從供應商的商品中可能獲得的價值。

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紀錄顧客價值

展示產品的卓越價值絕對是必要的，但只是做到這點，並不足以成為最佳實務的企業。供應商也必須紀錄，已購買他們商品的公司能節省多少成本，以及可增加多少利潤。因此，供應商與他們的顧問合作，找出迫切節省成本或增加利潤的方法，並在一段適當的時間後，與顧客的經理人一起記錄結果。

他們指派價值記錄員，負責改善顧客價值模型、撰寫價值個案歷史、讓顧客的經理人享有節省成本和增加利潤的功勞，同時因為顧客的經理人知道，供應商稍後會回來紀錄客戶實際的價值，而提高商品價值的可信度。

評語

好的價值轉換需要經歷過這四步，從定位、呈現、轉換、檢視。每一步都代表著對用戶價值的篩選，如果缺少了其中一環，就無法有效地傳遞出產品或服務所帶來的價值。

價值本身就是一種抽象的概念，而這種概念轉變成為具體的行為後，將會深刻地烙印在顧客的心裡，因為當價值變成一種行為後，就代表著當初的定位與一系列的執行都將得到回報。

與此同時，價值定位或者價值的傳遞與轉述，往往很少有人成功的跨過這道門檻，最常犯的錯就在於我們常以為我們所想的就是正確的而忽略了底層真實的聲音，進而不斷捍衛個人的概念價值，最終將使價值無法展開。

如果要讓價值有效的轉換，最有效的關鍵還是要回到四步驟中，即使當時從定位出了錯，最後還是有檢視的階段，讓我們明白所訂立的價值是否對用戶是否重要。

102【可用在品牌發展上】品牌資產：強勢品牌的10大共通性

前聯準會主席柏南克在最後離職前的記者會上有名記者問他：「您對於任職期間把美國從金融海嘯到今所做的種種政策有什麼評價？」。柏南克就回答說：「一切就交由歷史來去評價。」當時聽到這句，讓我感受到一個人的視野與格局的差距。

有格局的人不會因為當下所做的成就，立即變成個人成就，因為那都只是短利眼光所導致的行為；相對於有格局的人，不會因為當下成敗就限制住個人的眼界。因為只要還沒蓋棺定論就會有無限的可能，只是在你的認知領域中你還不知道有更多維的階層，而人與人的差別也就在於此。

這也就是「時間」的積累性，李小龍曾說：「我不會怕一千種招式的人，但是會敬畏一種招式練一千變的人。」一件事，專注、執行總會在某個時間點給予相對應的回報。相對於人以外的事物來講，如何讓一個產品或服務有價值，又會是另一種議題。

從時間的角度來審視，一個好的產品或服務要做出差異化的定位，就必須藉由品牌所傳遞的訊息來做包裝，「時間」就成了放大品牌的價值。所以好的品牌必須從長遠的時間持續性與堅持的經營。然而，我們經營品牌的過程中該怎麼知道品牌是否有達到我們所希望的前進，換句話說，我們該用什麼樣的方式來檢核我們的品牌？

接下來從《策略品牌管理》中，前百大品牌是如何設置品牌指標，這些品牌檢視點又有哪些共通的性質來供我們做檢視。

行銷 品牌 價值 持續性

策略 定位 品牌組合 品牌資產

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無論企業規模大小，無論所處的市場和產業類型，建立與適當管理品牌資產(brand equity，也稱為「品牌權益」)，成為所有企業的優先要務。畢竟，強大的品牌資產可帶來顧客忠誠度與獲利。擁有強大品牌的好處顯而易見。

問題就在於，很少經理人能退後一步，客觀評估自家品牌的強項與弱點。大多數經理人可能很清楚自家品牌在哪一、兩個領域中，表現特別突出，或是需要協助。但若是進一步追問，不難想見，很多經理人甚至很難指出他們應該要考量的所有因素。當你忙於日常的品牌管理作業，就很難綜觀影響品牌的所有因素。

世界最強勢品牌共有十共通點，並建立一個品牌評分卡，提供經理人一套系統性的方法，思考如何評定自家品牌在這每一個特點上的表現。評分卡能幫助你找出需要改善的領域，了解自家品牌表現優異的領域，更了解自家品牌實際的市場定位情況。若替競爭對手的品牌建立類似的評分卡，你就可以清楚對方的強項和弱點。切記：找出自家品牌的弱點，不意味著要加強注意那個弱點。

「我們花在創新的心力太少：讓我們挹注更多資源在研發上。」這類想法看似理所當然，但如果這麼做，會削減另一項顧客更重視的特色，反而可能成為極為嚴重的錯誤。

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品牌檢視的十大指標

首先介紹世界最強的品牌，都具備以下十項特點：

特點1：擅長提供顧客真正想要的好處

顧客購買的真正原因是什麼？不是因為產品具備許多功能特色，而是因為這些功能，加上品牌形象、服務，與其他許多有形與無形的因素加總在一起，成為有吸引力的產品。在部分情況中，顧客甚至不曉得或無法說出自己想要這樣的產品。以星巴克(Starbucks)為例。它銷售的不單單只是一杯咖啡。它所銷售的是一種文化，從誘人的咖啡豆氣味、濃郁的咖啡口感、商品展示方式，以及牆上引人注目的藝術裝飾、店內播放的音樂，甚至包括桌椅給人的那種愜意、乾淨的感覺。

特點2：與時俱進

強勢品牌的品牌資產，不僅與產品或服務的實際品質息息相關，許多無形的因素也有影響。這些無形的因素包括：使用者形象(品牌使用者的類型)、使用形象(品牌被使用時的情境類別)、品牌描繪的個性類型(真誠、刺激、能幹、耐用)、品牌試圖讓顧客產生的感覺(果斷、溫暖)，以及它嘗試與顧客建立的關係種類(深刻投入、隨意、季節性)。最強勢的品牌，不會忽視本身的核心強項，因此能在產品本身保有最領先的地位，同時也略微調整無形因素，以符合時代氛圍。

近來，調整品牌形象的方法有非常多種，不再局限於傳統的廣告、商標，或是標語。在今日的市場中，「貼近潮流」具有更深層、更廣泛的含意。消費者對企業的整體觀感，以及對企業在社會中扮演角色的看法，愈來愈會影響到企業品牌的強度。

特點3：定價策略
以消費者對價值的看法為基礎

要正確組合搭配產品品質、設計、功能特色、成本、價格，是非常困難，但卻是很值得嘗試。非常讓人失望地，很多經理人根本不知道要如何把價格，與顧客對產品的想法連結在一起，也不知道自己應該這麼做，因此導致他們的產品定價過低或過高。

特點4：品牌定位

定位恰當的品牌，在消費者心中擁有特殊的地位。它們與競爭品牌相較，有相同之處，卻也有明顯相異之處。在這方面表現的最成功的品牌，會在競爭者嘗試找到優勢的領域中創造「類似點」(point of parity)，以便與競爭者並駕齊驅，但同時也會創造「差異點」(point of difference)，好在其他領域勝過對手取得優勢。

打造品牌不是一成不變的活動，尤其是在品牌涵蓋多項類別，更會提升打造品牌的難度。適用於某個產品類別品牌類似點與差一點的組合，不見得適合同樣這個品牌在其他產品類別的情況。

特點5：品牌一致性

維持強勢品牌，必須在兩件事情間取得平衡：一方面是行銷活動的持續性，另一方面是因應環境做出必要的改變。所謂的持續性，是指品牌形象不會在各種行銷活動之中變得混淆或迷失，也就是不會因為不同行銷活動傳達出相互矛盾的訊息，把消費者弄糊塗。

特點6：合理的品牌組合與品牌階層

大多數企業都不會只有一個品牌，而是針對不同的市場區隔，創造並維持不同的品牌。各個產品線通常會用不同的品牌名稱來銷售，而公司旗下不同品牌的力量也不同。公司品牌或整個集團的品牌，就像一把雨傘，涵蓋一切。在這把傘之下的第二個品牌，可能鎖定家庭市場。第三個品牌可能比家庭品牌次一個層級，例如，訴求要吸引男童，或是用在某一種類的產品上。


在這個階層裡面各層級的品牌，都對整體的品牌組合價值做出貢獻，它們透過本身各自的能力，讓消費者知道公司的各種不同產品，並營造出有利整體品牌組合的顧客關係。但同時，個別品牌之間也有清楚的界線；用單一品牌來涵蓋太大的範圍，或是在同樣的組合中兩個品牌相互重疊，都很危險。

特點7：徹底運用與協調所有行銷活動以打造品牌資產

就最基本的層次來說，品牌是所有可登記商標的行銷元素組成，像是商標、標誌、標語、包裝、招牌等。強勢品牌的經理人也很重視，不同行銷活動在打造品牌資產時，可扮演那些獨特角色。例如，它們可以提供詳盡的產品資訊，也可以向消費者展示，產品如何使用、為什麼使用、由誰使用、在何時與何地使用。行銷活動可把品牌與人、地、物相連結，以強化或提升品牌形象。

有些活動，例如傳統的廣告，最適合提供「拉」的功能，也就是為某樣產品創造消費者需求。另外一些活動，例如通路促銷，最適合「推」的計畫，目的是要透過經銷商把產品推銷出去。品牌若能善用所有的資源，並用心確保品牌的本質在所有活動中維持一致，這樣品牌勢必難以被擊倒。

特點8：品牌經理人了解自家品牌在消費者心中的地位

強勢品牌的經理人重視品牌整體形象，包含顧客對自家品牌所有不同的觀念、信念、態度、行為，無論這些是公司有意或無意間創造出來的。如此一來，經理人就能自信地做出與品牌有關的決策。如果清楚知道顧客喜歡與不喜歡品牌的那些部分，以及公司的品牌會與那些事物產生聯想，自然就會知道行銷活動是吻合品牌屬性，還是製造摩擦。

特點9：品牌長久以來都能穩定獲得適當的支援

品牌資產必須謹慎建立。若要為品牌資產建立穩固的基礎，就必須讓消費者的記憶裡，對品牌有適當深度與廣度的認識，以及對品牌具有強烈、正面、獨特的聯想。經理人常會想要抄捷徑，省略打造品牌時更基本的考量，像是達到必須具備的品牌知名度水準，而直接把心力集中在更引人注目的面向，也就是品牌打造裡有關形象的部分。

特點10：企業監控品牌資產的來源

一般來說，強勢品牌經常善用深度的品牌稽核，以及持續進行品牌追蹤研究。品牌稽核的目的，是要評估品牌是否健全。品牌稽核通常包括內外部工作，在內部詳盡說明品牌過去如何行銷，也稱為「品牌盤點」，並進行完整的外部調查，以了解品牌在消費者心中的形象及意義，做法是透過焦點團體與其他消費者研究來了解，這稱為「品牌探索」。

定期進行品牌稽核的效果特別顯著。重要的是，要讓掌管品牌組合的經理人，清楚知道公司提供的所有產品與服務，以及公司如何行銷和打造這些產品的品牌。

同樣重要的是，那些產品與服務的整體樣貌，在消費者眼中是什麼樣子。探究消費者對品牌的觀念和信念，常能發現一個或一組品牌在消費者心中的真正意義，看法與消費者間的衝突點，因此能讓經理人知道，他們打造品牌的做法或行銷目標，有哪些地方需要改善或調整。

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平衡價值

打造強勢品牌時，應該把前述那十個特點極大化。這顯然是值得努力的目標。但是在實務上，這個目標非常艱鉅，因為在很多情況下，當企業專注在改善期中一個特點時，其他特點的表現就可能下滑。

所以要知道品牌在這十個特點的表現中，全面評估各項行動。例如，新的廣告活動，會如何影響消費者對價格的觀感？新產品線如何影響自家品牌組合的階層？改變定位可能會讓消費者覺得品牌定位前後不一致，因而可能對品牌造成負面衝擊，而定位改變帶來的好處，是否足以抵銷任何可能的負面衝擊？

所以強勢品牌共通的十項特點，彼此之間都會有正面的綜效，如果專精在其中一個特點，其他特點也較容易表現優異。例如，深刻理解品牌意義，與清楚做好品牌定位，可以提供參考，協助制訂出最佳行銷方案。如此一來，可能會引導規畫出更恰當的價值策略。同樣地，建置有效的品牌資產評估系統，能幫忙釐清品牌的意義、掌握消費這對定價改變與其他策略調整的反應，並監控品牌透過創新來吸引住顧客的能力。

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讓品牌資產成為橋梁

品牌的力量，最終存在消費者或顧客的心中，以及他們長期對品牌的體驗與認知中。消費者知識是品牌資產的核心。這個事實具有重要的管理意涵。
用抽象的概念來說，品牌資產提供行銷人員一座橋樑，讓他們從過去連結到未來。也就是說，你可以不要把每年花在行銷上的開支當成費用，而是當成投資，投資去了解消費者對品牌的認識、感覺、回憶、信賴、看法。

知道這些就能決定品牌未來的方向是否合宜，因為消費者會依據對品牌的信念與態度，而認定品牌應該前進的方向，以及是否認可公司的任何行銷手法或方案。

如果那些行銷費用沒有經過適當的設計與執行，就不會成為好的投資，因為無法在消費者心中創造正確的知識結構，但那些費用仍然算是投資。

最後，品牌資產這個概念對於行銷人員的價值，取決於他們如何使用。品牌資產可幫助行銷人員集中注意力，並提供一種方法，讓他們解讀過去的行銷績效，並設計未來的行銷計畫。


品牌的檢核是讓我們知道我們自身價值、競爭對手與客戶心中的價值，透過不同角度的觀察。然而，品牌發展的過程中，常會忽略每項行銷方案是否符合整體品牌策略，換言之，好的品牌不是樣樣都好，而是能夠符合企業核心戰略以及清晰的定位價值。如果一個品牌什麼價值都有，反而會讓人不知道他是什麼，往往不完美反而能夠更襯托出核心用戶的價值。

87【行銷策略】區隔誤區：定位顧客的核心需求

通常在行銷過程中，都會先進入到市場研究後進行市場區隔，針對不同消費者的偏好、習性、生活型態等不同指標，來衡量各區隔間的客戶需求。

而我們再選出衡量指標或者在區隔的同時，往往只是用產品導向的方向來做發想，這就會導致，消費市場上不斷充斥著相同的產品，卻無一能打動消費者真實需求。

過往，市場區隔的基本認知，是從產品為出發點，而對於顧客層面只是套用相關指標來加以區分，但這就容易造成一種誤區，就是我們假設所有消費者都是在同一區隔，擁有相同的需求。所以，只要給予相關產品滿足需求就好。

但是，隨著消費群眾的喜好、興趣與獲取資訊的能力提高，消費客將愈趨於小眾，用大量群眾區隔很難將新創產品有效投入到市場中。

所以，我們必須回到顧客層面來看，究竟在消費者的眼中，產品的價值是什麼？以及對於生活中的影響是什麼？

在《如何永遠贏得顧客》就提到產品或服務的用意上，基本可分為兩大類：其一，就是解決問題；其二，創造快樂。

透過這基本認知，我們再回推到市場區隔中，就會發現區隔不能只用產品層面來看，更要從顧客生活層面來看，顧客在工作或生活的過程中，究竟有哪些地方需要解決問題？哪些地方需要創造快樂？

針對這樣的視角，我們將會跳脫出既有的區隔誤區，更能符合顧客生活層面的產品需求。

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顧客與產品

每一年，有三千種新的消費性產品上市。這些都是行銷專家砸大錢，努力了解客戶需求後推出的產品，但失敗率還是超過90%。

問題出在哪裡？是市場研究員不夠聰明？廣告代理商不夠有創意？還是顧客變得太難了解？

其實這些都不是真正的原因，真正的原因，是行銷的基本典範已經毀壞。這些基本典範，就是我們大多數人學過的市場區隔、打造品牌，以及了解顧客方法。

寶僑(P&G)董事長賴夫利(A.G. Lafley)也是這麼想，他說：「我們必須重新發明把產品行銷給顧客的方法。這需要新的模式。」

為了打造對顧客有意義的品牌，必須把品牌連結到對顧客有意義的產品上。要做到這一點，必須按照顧客真正的生活方式，來進行市場區隔。

接來下將分析，如何來重新訂定市場區隔的原則。我們從如何創顧客會持續重視的產品，到最後如何打造有價值的新品牌，以確實達成獲利的永續成長。

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市場區隔新指標

在哈佛行銷學教授曾經告訴學生說：「人們不想買四分之一英吋的鑽孔器。他們需要的，是四分之一英寸的孔。」

執行市場區隔的時候，常會把鑽孔器的種類與價格點，用來做市場區隔。他們衡量鑽孔器，而不是孔洞的市場佔有率；在與競爭對手作標竿評比時，他們比較的是彼此的鑽孔器特色與功能。

接著，他們開始努力提供更多特色與功能，深信如此就能轉化成較高的定價及市占率。行銷人員這麼做往往是在解決錯誤的問題，而且改善產品的方式，並未顧及消費者。

如果依顧客類型來區分市場，可能會依照客戶規模分為大、中、小型企業之後，或者把顧客按照年齡、性別或生活型態來區隔之後，就忙著了解個區隔內代表性顧客的需求，然後創造出符合那些需求的產品。

問題是，顧客不會改變自己的慾望，來順應他們所屬的人口統計區塊中普遍的顧客需求。

因此，行銷人員設計一項產品，來因應某項人口統計區塊典型顧客的需要時，並不知道其中哪一個人會不會買這項產品，他們只能用機率來呈現顧客購買的可能性。

目前，新產品創新，變得像一場獲勝機率極低的賭局，主要原因就是這種市場區隔法。這種市場區隔法，是新進經理人在商學院學會的，隨後便在優良公司的行銷部門付諸實行。

其實，思考市場區隔和新產品創新，有個更好的方法。從顧客的觀點來看，市場的結構很簡單，就是他們只想完成工作。基本上，人們必須完成工作時，就會購買產品，來幫他們達成那工作。因此，行銷人員的職責，是了解在顧客的生活中，會定期出現哪些必須完成的工作，而且為了完成這件工作，可能會購買公司能力製造的產品。

如果行銷人員了解這項工作，進而設計出能讓顧客完成工作的產品，並讓顧客的購買過程與使用經驗與那項產品有關，而且在提供產品的過程中，強化它用途。讓顧客必須完成這項工作時，就會購買這項產品。

大多數產品開發人員並不是這樣思考的，以致儘管擅長創造各種產品，卻大多數對顧客達成必要工作沒有幫助。可以說，顧客不想做的工作，即使你把它變得更容易、更省錢，也不太能成功。

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設計能完成工作的產品

人們需要或想要完成的每一項工作，都會有社會、功能、情感層面，很少有例外。如果行銷人員了解每一個層面，就能精確地針對這項工作，設計出一種產品。換句話說，行銷人員若想要開發顧會購買的產品，基本分析單位應該是這項工作而不是顧客。

根據工作來定義的市場，通常比根據產品種類來定義的市場大得多。有些行銷人員陷入一個心理陷阱，以為市場的大小，等於產品種類的多少，這類行銷人員不會從顧客的觀點，來看競爭對手是誰。若想要了解如何改善產品，不是去了解「典型的」顧客，而是去了解顧客要完成的工作。

回歸到顧客層面來看，消費者會購買某一樣產品，就是希望這產品能幫助消費者達成什麼樣的目的與解決。

所以，未來行銷者在市場分析時，好的生活問題將會幫顧客找到真實需求點。未來有價值的行銷員是能夠準確知道生活過程中顧客沒能察覺到的需求，以及從問題點找到符合的產品或服務的組合。