512｜【組織經營】只有活下去，才有資格繼續下一輪的競賽

512｜【組織經營】只有活下去，才有資格繼續下一輪的競賽

能夠活過在嚴冬中的孩子，才會感受到春日的美好。在一片局勢高速發展時，你怎麼做都會有成績，但是，這種成績，只是來自當時環境帶給你的成果，。

例如：有三個人在一部上升的電梯中，三人同時到達頂樓時，你問這三個人是怎麼成功到達頂樓的，一人說，我不斷在電梯裡跳所以成功；另一人說，我閉著眼睛就到了；最後一位則說，我不停看著顯示螢幕上的數字，所以成功抵達這。三人都能夠總結出各自的成功經驗，卻也忽略了，他們所處在的地方，是能夠帶著人到達頂樓的電梯。

這電梯，也就是「勢」，又或者是說「天道」。

不論是組織，還是個人，要想用最少的精力，獲得巨大的成功，就必須知道，環境正在發生什麼樣的變化。

【01】當潮水退去之後，才會知道誰在裸泳

03年的危機，對照到20年的情況，同樣讓很多企業陷入危機，但是，與此同時，也有許多企業，正等著危機消退後，全面搶占市場。

換言之，危機過後，只會出現強者愈強的勢態，市場領導者會持續壯大發展。無能再繼續支持下去的組織，也就只有被淘汰掉。

市場，就是最好篩選器。

這種篩選，更是考驗著，經營者的思維認知與格局。

因為，要讓組織「活下去」還要能「活得好」，再到「基業長青」。每一關，都在考驗領導者，用什麼樣方式來化解危機，以及布局未來。

【02】危機，才是常態：海的另一頭，是敵人

身為企業的掌舵者，如同在戰場上的將軍。想像現在航行於海中，準備向前搶灘。現在，你身邊擁有十艘登陸艇，每艇有十人。這一百人中，五十名劍士、二十名長槍、二十名弓手、十名貼身精銳，一但陣亡，就無法再補充。

面對一座海堤防線，有十處攤防碉堡，以及三千名守備者。

現在，你會怎麼下這一步棋。

這時候，也就考驗領導者的格局與思維認知。

即使看起來沒有章法的情況，也有破局的可能。因為，你要知道，世界的發展，絕對不會按照我們所想像的走，突發狀況、意外、危機，才是這世界的常態。

尋求安穩，看似沒有問題，卻只會讓團隊，漸漸地走向危機。

如果在前面的情況中，最沒有效果的方式，就是直接硬上。認為只要靠信心、勇氣、毅力，一定能夠成功。但是，這種結果，往往都是最先敗下陣來的。

這並非說這些沒有用，因為這只是基本，真正決勝的關鍵，怎麼運用你手中的「有限」資源，創造出破局的可能性。

好比一個人最有價值的，就是「時間」。怎麼使用這個時間，也就決定一個人的未來。

這種「時間」在企業來看，可分為「現金流的操作」以及「人力效能」。

【03】活下去的本事：專注長期資本的放大效應

「現金流」是維持企業能否在危機時，還能存活下來的銀彈。一但打完了，企業不是瓦解，就是被市場中期他的競爭者給吞食。

要想活下去，就必須將手中的現金流不斷放大。這就分為立即投資，以及遠期投資的分別。

如果現金流全專注在，立即回報上，這種商機不是迅速進入紅海，就是利潤快速的消逝，因為只要有利潤在，哪怕是1%，都會有競爭者出現。

要想在新藍海上，劃出沒辦法近如的能力，就必須朝向「遠期投資」的眼界。

《馬斯克》的自傳裡，就提到一個故事，當時SpaceX在剛起步的時候，有人來詢問，能否批准購買外部的器材這能比自己研發還要來的便宜。伊隆·馬斯克就直接回絕，並說到：

「比起購買這個，我更希望讓廠內的地板鋪設更好光亮。這樣你們就有更好的工作環境。如果都要跟別人購買，那我們就沒辦法用更低的成本來完成火箭。」

對照到現在，SpaceX發射火箭的成本，只需要200萬美元。對比於美國航太總署（NASA）發射火箭，需要4.5億美元。

【04】同樣成本的背後，卻有著不同的成長指數

同樣，亞馬遜也將現金流不斷投入在未來的雲端事業，等在未來即將出現的商機，不斷進行布局。直到現在，亞馬遜旗下的AWS，已經成為雲端空間的領導者。

對於現今的投入，著眼於未來的成效，而非眼前的利益，這才是卓越領導的格局。

企業的現金流，也就好比每個人的「時間」，時間的投資，只著眼於眼下的結果，跟關注於未來的投入，兩者的實際量化時間雖然一樣，但是，在「質化」上的「時間價值」則有天然的區別。

就像一個人每天進步「0.01」在365天候，就會有37的增長；相對的，如果不只是原地停止，還在「0.01」的退步，最後經歷365天後，就會變成0.025。

1.01 的 365 次方= 37
1 的 365 次方= 1；
0.99 的 365 次方= 0.02

雖然這種像是雞湯的公式，卻也是現實的殘酷。因為企業只要不能繼續成長，沒有創造出第二曲線的商業模式，過往的成功，很容易讓企業持續走向安逸，最終走向「0.99」的倒數中。

【05】人才效能：提升組織戰力的關鍵思路

一間企業是否「真正」的成長，不只看眼前量化，還包含了內隱的文化積累，以及從這些文化所創造出一系列的系統、制度。

其中，最為關鍵的，就是這些文化的基石「人」

現在只有優秀的人才，才能帶領企業持續增長。

同時也意味著，愈是危機情況，人才的鑑別，更是一種殘酷的現實。只要沒有績效，就是離開。

這些是對人才的選擇，與用人的思路。

對於領導者來說，還有另一項思路。

如何確保每個人都不流失的情況下，又能創造業績，那就是「全員銷售」。當沒有現金流湧入時，每個人都該是業務銷售者。

這種觀點的意義是，與其沒有資金的流入，不如激發每個人都有「創造業績」的意識與能力。

另一層意義在於，讓企業內的每個人知道，過往拿到業績的過程與辛勞。每筆進帳，都是付出了什麼樣的成果才獲得，同時也強化團隊間的合作。

這時，你的組織能力也就會變強，當組織能力起來，營收也就會逐漸提高。如果還沒起來，那就意味著，過去是真的在裸泳。

488｜如何自我成長〈3〉：努力，只是必要條件；達成，更在乎格局

488｜如何自我成長〈3〉：努力，只是必要條件；達成，更在乎格局

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這時代不需努力的人，也不乏聰明的人，但卻能看到努力無成效。然而會有這種現象的發生，往往來自格局的邊界。

讀通《孫子兵法》法最大的體悟是，所謂的勝利，不再於你贏了對方多少，而是如何避免損失，用最少的成本，換取到最大的利益。一旦讀通了這條道理，無論是商業環境或是個人求存的過程，不只是看創造了多少，而是誰能以最低成本創造最高價值。

這價值的展現也就體現在效率上，也就是單位時間能夠為整個合作網絡中，創造多少的共生助力，這就是一種格局的展現。

然而，當一個人即便用盡最大努力，還是可能一無所有，因為妄想過技術層級的方法解決格局上的問題，如同錯的方向上的努力。

這時就會有一個提問，如何理解自身的方向正確。這就是回歸到一個人以什麼樣的格局在看你所面臨到的事情。

01格局，是如何煉成的

對於商業環境的格局大小，在於眼光在哪，如果你的眼光看到地區，最多只能做到地區的生意，如果是看到國家，你就能做到國家層級的生意，同樣當你的眼光是看天下，你所有的行為都將引領你坐天下的生意。

同樣，一個人平時關注的點，就可以看出格局層級。

但這會出現一個問題，格局是如何修練成的。是先有大格局，才會有行為，還是先有了大格局的行為才會有這樣的眼界。

這一切最根本的本質在於，「經歷的磨練」，好比沒到過北京，不知道官小；不到上海，不知錢少。因為有經歷，你才會更生層次的理解，可是這並不是說，經歷過後，就能夠產生格局上的增長。

重點在於，經歷背後，你是以什麼角度來理解。

02努力，只是必要條件

當一個人經歷了一切事情後，當問題再次發生時，會把問題歸類成「環境」問題。例如，工作不順利，是因為同事、競爭對手、市場環境等，把一切責任歸咎於外界。

你把注意力放在哪，就會想辦法從那個地方來找出解決辦法。換言之，當環境出現問題，最直覺的方式就是改變環境。

例如，工作總是不順，就任微公司不好，於是就換公司。這種人身上你最能感受到滿滿的負能量。

但這時會有一群人，擺脫掉環境的因素，想說「因為自己行為不夠好，所以我要更努力」把一切問題歸因於行動上。此時，你的注意力就會投放在怎麼以行動來解決。

因為我們都曾聽過「愈努力，獲得的成就就愈大」但實事上，努力未必成功，卻也不能否認努力的價值。

但根本的本質是，努力只是必要條件，而非決勝條件。

03胸懷，源自品德的眾生觀

因為讓你決勝的條件包含了：你個人的信念、價值觀、以及使命。通過這些地逐步釐清，就會成為一種追尋的模樣。

而這些信念、價值觀與使命，往往來自一個人的胸懷，心中能容納多少人，就會有多少力量。當你只能包容你自己時，所有一切好壞都將與你無關，自然而然不會想付出更多力氣；當你能容納十幾個人時，你可能是團隊領導者，讓這群人朝向更好的方向前進。

以此類推，一個人的格局修練，就在於胸懷能夠包容多少的人。而最能夠展現出一個人的胸懷格局，就在於這個人的品德樣貌。

但這種品德並非無條件地展現，不是所有人的一視同仁，而是需要有針對性。不然就會陷入到第二層邏輯，為努力而努力，最終只會讓精力無法發揮更有效率的作用。

所以能否在努力與智力的發展維度中，持續有效率的增長，最關鍵的來自以什麼樣的格局來看世界。

如同《一代宗師》裡葉問說：「其實天下之大，又何止南北。勉強求全，等於固步自封。在你眼中這塊餅是個武林。對我來講是一個世界。所謂大成若缺，有缺憾才能有進步。真管用的話，南拳又何止北傳，你說對嗎？」

305｜找出好問題：時間與空間的視角維度

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《一代宗師》裡有句話：「見自己，見天地，見眾生。」這是習武之人的境界。好比一個人視野，所達到不同的境界，最終是否把已有的回饋，才是真的悟道。

我們面對小概率事件時，見自己，只能看到與自己有關的事；見天地，會思考這件事情關聯；見眾生，面對這件事，我能做什麼。

其實，一個人的能力也就是解決問題的能力。然而，我們所見問題的視角，將決定個人的極限。

所以，如何有效並且深入地去找到問題的核心，就牽涉到我們怎麼看一件事情。

培養看問題的層次，可以從兩個層面來看：時間、空間。

時間：所有成功，都不是一次性事件

為什麼都要定戰略，願景、使命與價值觀，因為這些事讓我們用更長的時間維度來檢視現在自己當下所要做的事情。

當我們在看一件事情時，常會有種想法，就是現在投入後，馬上就要獲得結果。如同我們在玩遊戲時，為什麼會不斷吸引我們，其中的因素就包含了在遊戲世界中的任何點擊與行為，都會立即產生相對的回應與反饋。

對於看問題的時間性來講，如果只從短期的得失來看問題，往往會局限住我們能看到的事物。例如，2003年馬斯克開始坐電動車的製造，當時很多人覺得生產一部電動車的成本很高，很難取代現有的交通系統。因為看到電動車的未來以及思考對於電動車成本雖然高，但從最高成本的層面去找出解決方法，最終打造出了特斯拉品牌。

這種思考方式，被稱為「第一性原理」找到事物的核心根本。如果一件事情，把它放在更大的時間框架下，思考這件事情的意義與價值。如同我們今天達成了一項成就，放眼十年後，再回看自己的今天，這件事情的意義也會有所不同。

好比一句話說：「現在的你，是五年前的你決定的。；未來你的模樣，由今天的你所締造的。」

時間的意義，就是讓我們從更長遠的時間來看一件事情除了現在，在未來是否會有其他的可能性。

空間：總有早已解決這問題

有時候，不是我們做事情的方法錯了，而是我們做事情的方向錯了。必須要知道一件事，你現在所面臨的問題，已經有人找到方法解決，甚至是成效比我們好。

例如當我們在位一件事情沾沾自喜時，例如，我們比賽得了獎，或者被他人誇讚時，心理會感到高興。與此同時，如果因此而幹覺自己很厲害，這就說明自己的格局太小了。在這世界上的某個角落，跟你同樣身分的人，所獲得的成就更大。

所以，面對問題時從空間的角度，是讓我們跳脫當下的世界，以虛心的心態來從新構思，這件事情的別人會怎麼做。

愛因斯坦曾講過：「試圖用同樣的想法，得到不同的結果，這就所謂的精神錯亂。」老辦法無法產生新解決方案，創新也就是用不同的方式來解決問題。

查理盲格提到對於跨領域學習的學習，舊式幫助我們用不同領域的方式，來解決根本問題，同一類型的思維模式，在經歷不同學科的思考模式後，透過觀點、元素與知識結構的不同，反而能讓我們跳脫既有的模型框架。用更大的空間視角來探詢新的可能性。

298｜歸零：世界不只有黑白，你還可以看得到更多

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如果一個人對一件事情的判斷，只有「對」或「錯」，那說明他還只是個小孩，而所謂的成熟，還會看到那些事情背後的「利」與「弊」。然而，有些人即使年紀已經很大了，但內心裡依然只是個巨嬰。

每個人從出生，到成熟的階段，都不斷建構新的認知，從而產生出我們所想像的世界。這種認知的看法，會隨著視野、格局、態度等不同程度的感悟後，也在一點一點的完善自己。但是，從反面來看，也可能會是我們的侷限。

01低智商社會

在《影響力》這本書中有提到一個概念，那就是「群眾效應」。這點是用在行銷、心理學常用的方式，透過讓我們以為大家都在做這件事情，從而跟著一起投入於此。但這也容易造成一種現象「盲從」

《烏合之眾》就解析到愈多人的時候，我們往往變成無意識群體。其實，我們每個人絕大多數的行動，都是感性受到情感的無意識支配。相對於有意識的理解、推理的理性層面，反而起到很少的作用。

人與人的差異，就在於個人認知上的不同。例如說，對於做同一件事情，有人認為那是他的天花板，但有的人卻認為那只是地板。

但是愈來愈多的聚集在一起時，這種認知上的差異反而會愈縮愈小，變成無意識群體，這種時候，個人的無意識，容易讓個人沒有了理性，

同時，這種低智商群體，會使得一點小事情，把它疊加放大。換句話說，人們變得只會看到事實，卻無法看清楚事情的真相，因為這時人們連真相的追求也毫無動力。

所以，有時我們得到的訊息，可能是人們內心的各種想像所激發的幻想。

最終可能讓人們走向極端的群眾，認為自己所想的才是最正確的，其他的想法都是偏離正軌，社會矛盾也就從此激化。

02個人的偏執

投入在群體的個人，就如同巨嬰一樣，只看對與錯的零和博弈。

人類文明之所以能不斷發展起來，就是因為我們看到一件事情背後的利弊後，從而產生合作的行為模式。

亞當‧斯密在《國富論》中，就說明了要讓一個國家強盛，就必須讓社會進入更專業的分工，讓每個人透過合作達到雙贏的局面。這種背後的內在邏輯，就是透過商業價格來決定市場的價值。

每一件合作的過程，你能否創造出更大的價值，誰就能獲得合作機會。愈是文明的社會，愈可以享受人類商業體系下所帶來的繁榮。相對於只看關係與是非對錯的文明群體，因為群體的無意識導致低智商群體的作用，從而無法讓正常的商業體系逐步的完善與發展。

如果只站在事情的「對」與「錯」來認知一件事情，可能是因為這個人的自身經歷、認知高度與對抽象化的解決事情有所限制。與此同時，擁有利弊判別的時候，才能讓我們已推理、邏輯的視角決斷出雙贏的局面。

可以說，當我們站在一幅畫前，可能只會看到線條一塊一塊的顏色，但是，當我們退後再來看那一畫時，整個完美的話才會映入眼簾。換言之，只論對錯的人，只看得到一個點，卻看不清整個面。

03打破自我邊框

在學習過程中有四種階段：

第一，不知道自己不知道
第二，知道自己不知道
第三，知道自己知道
第四，不知道自己知道

然而，我們絕大多數的人只停留在不知道自己不知道。因為大部分人以為他都知道，是因為個人生活在自己所構築的牢籠中，對於看事情的角度都是從自我經驗中去昇華。

跳多低智商群體，讓自己不再從巨嬰的視角來看事情，就只有不斷的跳脫出思維邊框，不斷向自己提問，並且獨立思考。一件事情只看得到「對」與「錯」那麼生活只有黑白兩種選擇，如果一件事情，能夠從多元的視角領域以及不同維度位置來看待，就能產生出更繽紛的顏色。
其實，一個人成熟與否，或是成長的極限都取決於下面兩條定理：

什麼資本他都要擁有一點，但什麼資本都不是他唯一的依靠
什麼規則對個人還說，都不是牢不可破的天條

如果一個人能夠擁有這樣的認知，那麼未來也不會太差。因為所有的成功都不是一次性事件，而是能夠不斷倒空自己。

253｜如果沒有在凌晨三點為夢想打拼過，別說你有努力過

很多人看上去表現很好，他們的生活一定沒什麼迷茫和煩惱。但其實，每個人都一樣，只是我們沒有把苦說出來讓你看到而已。

之前聽到一位每天八小時在廣告公司的總監，他的作品獲得廣告大獎，並且還是一名作家、諮詢師以及人力資源管理師。他就說到，很多人覺得不可能，或是自我吹噓，但你其實不知道，他從沒有在半夜三點前睡過覺；你不知道他幾乎每天更新自己的文學作品，每篇文章都達3000多個字。

他從來沒有跟我們說過自己的辛苦，也沒有說過周圍人誰不好。只是默默地跟我說：「加油，努力」就也沒有別的廢話了。

有些事情，是無數堅持與看不到的淚水所積累。然而，我們每個人都知道堅持的意義，但卻只有極少數人能夠做到。其實，所謂的堅持是一種對事情的態度，

在解釋這種態度前，還需要從面對一件事情的另一種情緒來分析，最終人與人之間的差異除了堅持，這之間的距離又在哪。

第一節 你的負能量是否拖跨團隊

聽過很多人抱怨、委屈、困惑，彷彿就像是整個世界都辜負了他。例如，之前看到一個案例說，有位同事，什麼都好，但就是會不斷跟你講述，抱怨或者批評讓你感受到很多負能量，有時你還得不斷的安慰對方。一開始聽聽覺得還好，但，最後整個團隊也被這樣的情緒所影響，所以之後任何的團隊聚會，都很少邀請他了。

職場上碰到的不滿是正常，但是當抱怨太多，其他同事和老闆都會覺得這個人的能力不佳，或者溝通和工作能力太差，最終，也將被淘汰。

換句話說，抱怨是可以，但過了頭反而會阻礙團隊，更具體說，沒有建設性的批評或抱怨，反而是讓組織沒有動力最大的阻礙。

在一個團隊裡面或是身活周遭面對這樣人，就只有離得遠愈好。因為沒有人有義務聽你的抱怨。除非自己清楚的知道，這些話語的背後，包含了能夠有效行為的行動方案。不然一切都會淪為所謂的：「正確的廢話。」

第二節，抱怨的源頭

一個情緒的產生，都一定源自於某些事情。但其實歸納總結後，大致可分為這幾類：生活的困難、工作不滿、家人的矛盾、朋友關係，或沒有按照自己夢想前進。

當下的不滿情緒，最初來自於我們所期待的跟現實有所落差，然而，自己卻沒有相對應的能力可以實現這樣的落差，以至於開始產生不滿的心聲。

之前提到「我想」與「我要」的差異，就在於我們能夠作為交換的的事情，即使現階段無法交換，總是會有人透過不斷耕耘、努力勤奮的讓自己達到那樣的水平。

其實，可以發現那很多成功人士，在面對不如意的時候，也都會陷入這樣的情緒裡，但是他們卻都能把這種情緒轉化為動力，最終以行動證明結果。

如同張藝謀電影《英雄》中有一段話讓我回味至今：「一個人的痛苦，與天下人比便不再是痛苦；趙國與秦國的仇恨，放到天下也不再是仇恨」

人與人之間的差異，也源自於我們的心胸格局。

第三節，以己度人的原因

自己做不到，就會覺得別人也做不到，其實，這是一種常見的「以己度人」的思維模式。
我們的生命中都會來到不同的階段，當下的所知、所學、所想，是因為我們在當下的格具視野，以及環境所侷限助我們自己的想法。

可以說，在某個人生階段做不到的事，不代表這件事情就是錯的，也不代表別人就不該做到，更不代表只有自己是最聰明的。

回歸到自己個人層面來講，每個人的眼界和能力都是有限的，但是心胸卻是可以無限的。一個人能否成就大事，最重要的不是能力，而是心胸。

結語

不要讓未來的你，討厭現在的自己，我們每個人都會有困惑，但成功往往只屬於那些行動派。

不要讓你的青春浸泡在抱怨和傾訴中，也別讓每次聚會都像是抱怨大會。

如果你不想被這些負能量包圍，就離開找尋到屬於正能量的人，讓自己用更廣大的心胸來看這世界。

251【領導格局】你能否招到能成為你老闆的人，因為這就是格局

這次聽馬雲在湖畔大學演講中有幾段非常有共鳴：「未來三十年，湖畔大學的企業家將成為榜樣，能夠擔負起整個社會經濟的擔當。未來經濟競爭，是靠文化、思想、執行力、學習力的競爭。用全球的思考、眼光與格局，面向全球、面向未來。」

這一直是我學習的標竿，用更大的各局視野，做出影響一整代人的貢獻。如同賈伯斯所開創的新時代，讓人們看到世界的另一種可能。

如果從組織發展來看，就是來自於領導者本身的格局視野。

這一點最能體現在一個地方，那就是他所招進來的人，是否都比領導者來得強。換句話說，判斷領導是否有格局，關鍵來自於找他的老闆。

Google企業文化中，就有一條準則，永遠招比我們更優秀的人，也就是A級人才。如果我們放寬標準，從而招進B級或者是C級員工，那他們也會不斷吸引比他們更低層次的人。

換個角度來看，為什麼微軟、IBM在這幾十年沒有創新能，其中原因就是他們都喜歡找應屆畢業生，因為他們容易聽話；相對於，在社會經歷後的人比較難管理，但卻不一定不是好人才。

這也描述出一個現象，在泰勒柯特的《THE COMPLACENT CLASS》美國社會為什麼沒有出現馬雲，就是因為整個社會階級已經很難流動。而且美國過去十幾年中，任何社會變動，都是往更平靜、更安全的方向走。例如大麻合法化，同性婚姻合法。

過去這些反動派沒有理由反動，最終整個社會朝向更為平靜的。但是穩定背後就是危機，因為社會經濟的壓力就會愈大。

其實，這也可以看出一個領導者的格局，卓越領導者會花更多時間找對的人。不是找最好的人，而是最適合的人。

天下沒有一個人招進來就是完美無缺的。因為最好的人是培訓、磨練出來的，並且相信組織價值的人。

重要的是你能否招到能成為你老闆的人，這就是格局。

從領導者的角度來看，不論是《從A到A+》《僕人領導》等書中，都反覆強調一個概念，那就是領導者的核心價值，來自於對謙卑。

只有理解了這一層涵義，才能夠各項領導藝術上，擁有驚人的爆發力。

具體來講，就是當組織遇到失敗、挫折時，有領導者會把所有責任歸咎於他人；當組織成功輝煌時，則是把責任歸功於自己。這種領導者的精神會體現在，當領導者離開組織時，這個組織也就跟著衰退。

另一種情況是，當組織發生危難時，領導把所有的過錯，全部自己承擔、負責；當組織成就一件事達到超高目標時，則把這些功勞歸功於團隊的每個人。這種領導者就體現在，當他離開組織後，整個組織仍然欣欣向榮，甚至更甚於過往。因為每個人都有能力與擔當，即使在核心領導離開後，還能夠基業長青。

前者體現於私慾型領導；後者則是良心型領導，其中就包含了謙卑的責任心。上述
提到的兩種領導價值，並不是說絕對，因為還需要包含情境、部屬的心態、組織內部與外部的現狀，來做不同領導情境的轉換。

但還是有判斷準則，就像湖畔大學上馬雲所講的：「企業領導者必須要有理想、有擔當、樂觀、改變自己，不斷創新本身就是對世界做出最大貢獻，真正的創造價值。」

65【思維認知】你還在瞎努力？提高收入得用腦！

是什麼決定了我們的收入？同樣的職位，有的人能拿高薪有的人只能拿著基本的生活費，很多人甚至都不清楚最終為他們的工作買單的到底是誰，盲目地一頭栽到工作裡，希望用自己「努力」 的工作狀態博得老闆肯定，換取升職加薪，只可惜為努力買單的是老闆嗎？不是。為你買單的是消費者，換言之，是市場。我們能為市場帶來多大價值，就會獲得什麼樣的酬勞。市場不在乎你付出過多少努力，它只在乎最後的結果。市場能按照每個人的實際價值給予相應的報酬。

生活中我們總能聽到很多人抱怨自己的待遇太低，又或是公司的某某某為何看上去幹的活比自己少，收入卻比自己高。事實上你眼中的這些「閒人」 不僅是單位時間產出的價值比你高（1 個人工作效率等於N 個人用），而且他們還能創造你永遠無法提供的價值—— 「創造型」 人才會主動完善體系中潛藏的漏洞，還會主動發現並開拓未曾探險過的盲區，他們時不時給老闆提出意想不到的好策劃，這些行為都給公司帶來了更多效益。

經濟學裡有一條最基本的原理：價格是由市場供需決定的。在勞動力市場供需中，「創造型」 人才數量少而需求多，他們的 「稀缺度」 決定了他們的高 「價格」。

稀缺的 「創造型」 人才永遠是老闆的焦點，老闆們願意為其支付高昂的費用，以免讓他們為競爭對手所用，同時讓自己失去左膀右臂。也就是說，如果想要獲得更高的收入，無論是老闆還是員工，都應該努力讓自己成為 「創造型」人才。

「創造型」 人才與普通人的差距並不是僅僅靠努力就可以縮短的，相反，「創造型」人才看上去似乎並不努力—— 他們會把大部分的精力花在努力前的思考上，以確保自己付出的每一分鐘時間都能得到市場的最大化收益，再根據市場的實踐反饋來糾正自己的思考誤區。

這意味著在同等努力的條件下，「思考」的質量拉開了兩類人的差距，而不是單純的就業時間長短，這也是為何工作多年的職場「老油條」 有時甚至不如畢業一兩年的職場新人賺的多的原因。

因此，想要有大幅度的收入突破，你就必須培養自己成為「創造型」人才，換句話說 —— 你要想方設法地提高思考的質量。

以下幾條原則將幫助你有效地提升思考質量。

1
透過現像看本質

當突發事件發生時，你是手忙腳亂地處理眼前的問題，還是花些時間去思考引發這一系列問題的根源呢？以過往的經驗來看，大多數人會選擇前者，於是總是剛解決了眼前的麻煩，下一個麻煩又接踵而至。

計劃難以實現的根本原因是實現目標的慾望強度還不夠 「致命」，而意志力薄弱、懶惰、拖延症只是其衍生出來的副產品而已。如果我們只分析出了表面淺層的意志力與拖延等問題，簡單粗暴地把現象當作問題產生的根源，就會發現為現象制定解決方案根本沒法完成目標，而且解決問題的過程還會變得極其複雜與鬧心，治標不治本。

其實只要抓住問題本質，所有的表面問題都會迎刃而解 —— 努力培養實現目標的慾望，讓它遠遠大於其他所有慾望，這樣我們就能發自內心地堅持到最終完成目標的那一刻。

謹記：不要執著於事件，要看到事件背後的結構，找到一個能夠根本解決問題的方法，而不是短期有效的方法，這樣的錯誤我們隨處可見。

如何抓住問題的本質呢？方法很簡單：不斷地問自己「為什麼」。借用金字塔原理的思想，從底部的現象往上推原因：為什麼會產生這樣的現象？當得出了上一級答案再試著問自己：還有更深層的原因嗎？一直推到無法再推的頂層，就是這個問題的本質。從金字塔的底部到頂尖，試著去收集表層現象，歸納出更深層的原因，從而建造成堅實的金字塔。專注於解決頂尖的根源問題，你的工作效率可以得到質的飛躍。

2

切合實際地完整思考

二八原則指出，生活中 80% 的事情只由 20% 的事情決定，在經濟學裡這個原則依舊適用：我們 80% 的收入來源於 20% 的工作。也就是說，大部分人浪費了 80% 的時間在沒有用的點子上。這個問題在初入職場的新人身上格外明顯 —— 因為沒有太多實踐經驗，所以總是不由自主地不切實際。不切實際的人特徵很明顯：常常只是想到了一個點子就開始興奮，而又因此忽略了所有的局限。事實上只有能轉化成完整性行動的點子才是有價值的。

比如說一篇完整的「實用型」文章至少分為三部分：WHAT（是什麼）、WHY（為什麼）、HOW（怎麼做），少了其中任何一個環節都會讓讀者看得莫名其妙，感覺很不爽。同樣的道理，你興致勃勃地跟老闆說了你自以為是的好想法，然後給不出任何後續的可操作步驟，你是想讓老闆自己策劃出整個方案？先不論想法的優劣，給出一套完整性方案是最基本的態度體現，很多人卻連這一點都意識不到。

對於「創造型」人才來說，完整性是做事最基本的原則，然後他們還會在這個基礎上不斷添磚加瓦、修繕方案，確保整個流程走下來可以給用戶最完美的體驗。

相比於給出完整性方案，切合實際地思考對於職場新人來說則更加困難，因為這一步完全依靠過往的實踐與經驗。新人更容易理想化地制定方案，考慮不到方案中有執行難度的部分。對於職場新人來說最老套卻最實用的方法依舊是：大量的實踐。不要忘記上文中提到的 20% 的創收工作，最好的實踐範圍便是這 20% 的工作區域。事實上，「創造型」人才從一開始就把自己大部分的精力放到了創收工作上，因此他們得到的回報率總是最高的。仔細想想你的工作，哪些部分是真正產生經濟效益的，不斷地去做這些工作就好！

3

掌握跨學科的知識和思維方法，不斷學習積累複利效應

對於手上拿著錘子的人來說，遇到的所有問題都像釘子。對於長期處於同一種知識領域的人來說，解決問題的思維很容易養成一種定式。然而有時候我們在工作中遇到的問題不只涉及一個學科時，擁有多種工具就變得極其重要了，也就是說掌握跨學科的知識有助於打開我們解決問題的突破點，產生一些創造性解決方法。

從歷史的維度上看，這個時代需要跨學科的思維。文藝復興時期的達文西是在繪畫、音樂、科學等各領域都有建樹的罕見的天才。達文西的成就，一方面來自於他的天才，另外一方面源於文藝復興時期的環境。當時各個領域可謂百廢待興，一個全才式的人物，在各個領域都會有很大的發揮空間。當時間流動到了今天，我們似乎又迎來了新的文藝復興，只不過不是百廢待興，而是百花齊放，因為各門學科都有了很大的突破。

就比如像是在文藝復興時期，人們都站在知識的海平面上，而天才如達文西的人物，在許多領域都站在了高於海平面的平原上；現在，通過無數傑出人物的努力和探索，人類在許多領域都到達了喜馬拉雅山的高度，於是，當大部分人還站在平原上的時候，一些掌握了各個學科的最重要的知識的人，會站在高於平原的位置。有極少數人，在各個領域都能學習到很高的程度，或許能夠站在青藏高原的高度。

「創造型」人才會有意培養自己的跨學科思維，他們平常會盡可能地吸收多學科最有效的基本知識。比如說概率學、物理中的冗餘概念以及心理學等。當他們著手某一方面的問題時，會試著把其他領域的知識融合進去，不會讓自己的思維局限於某一領域的思維圈子裡，從而產生更有價值的解決方案。

在這個日新月異的社會，新知識此起彼伏地出現，我們需要持續不斷地學習，任何可積累的事物都具有強大的複利效應，我們學習到的所有知識終將在某一天起到爆發式的作用。波克夏副董事長  查理蒙格曾說：「我這輩子遇到來自各行各業的聰明人，沒有不每天閱讀的，沒有！一個都沒有！華倫‧巴菲特讀書之多，我讀書之多，可能會讓你感到吃驚，他們覺得我是一本長了兩條腿的書。」

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每日反思，避開自己慣犯的誤區

「創造型」人才深知犯錯誤是進步的必然結果，他們從來都不害怕犯錯誤，但絕不會在同一個坑里摔上兩次。很多時候我們並不是很明確什麼能讓我們更成功，但我們很清楚什麼讓我們更痛苦。負面認識比正面認識的影響更大，只要避開常犯的錯誤，我們便能飛速地進步，這條提升之路是通過否定方式實現的。

一個很實用的方法就是每日堅持寫反思日記，把常年來積累的錯誤都總結一遍，你會發現大部分情況下你都是在反覆地犯同樣的錯誤，要是能提前把這些錯誤矯正不知該少受多少折磨、工作效率提高多少倍！

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一切取決於我們的行動

你薪資的高低取決於你能為市場提供多少價值，稀缺度高的「創造型」人才是市場供需中炙手可熱的，市場願意為其勞動成果支付高昂的購買費。思考的質量拉開了「創造型」人才與普通人的差距，幸運的是，思考的質量完全可以通過後天培養而成，這四個原則能夠有效地提升思考質量：

透過現像看本質

切合實際地完整思考

掌握跨學科的知識和思維方法，不斷學習積累複利效應

每日反思，避開自己慣犯的誤區

也許，我們不能決定自己起點的位置，但是提升自我的資源公平地擺在每個人的面前。但是在每天進步一點點積累的複利影響力，成為「創造型」人才也就等於創造了一個新世界。

【領導管理】領導力的成因：胸懷與格局

對於領導者來說，他之所以能成為領導者，是因為有人支持與認同，知道對方能讓我們更好。然而，領導者是先天養成還是後天的養成？其實真正的問題在於是什麼樣的原因或要素，讓領導者能成為領導者。對於領導力而言，能夠決定領導力的因素包含兩個面向，外在的因素是引響力和支配力；對於內在來說，就是胸懷，也就是公信力。

很多有才能的人，本身並不具備外在的影響力和支配力，這種外在影響力和支配力是對特定的人。所以領導力是一種關係，你對誰具有領導力，誰可能沒有。它不是普遍性，而是特殊性。


人類是社會型動物，而社會型動物的影響力和支配力，就來自於你與對方的關係，這種關係來自於個人對社會所產生的價值來決定。如同論語提到的：「己立立人，己達達人」只有這樣，你才會有更多的支配力和影響力。

例如在歷史上有很多重要的人物，他們還沒當領導者之前，很多人看不起他們，覺得他們不值得一提。但往往在某些關鍵時刻，這些能所散發出的精神，將影響人們對個人的認知。

美國總統的林肯傳中就有提到，林肯是美國最偉大的總統之一，但大家不知道的是，林肯原來只是一位鄉村的律師，而且一直被人看不起，他們認為林肯不太會說話，也不太會處理事情，以及不具備國家領導者的潛力。直到一件事情，讓人改變對他的看法，就是蓋茲堡事件。


美國的南北戰爭爭最重要的就是蓋茲堡戰役，北方決定性的戰勝南方，在過程中死了很多人，有北方人，有南方人，有人就提議說修建一個陵墓。林肯為此準備的一場發言，林肯上去說話時，有人說就是請林肯上去講話，念稿就下來，沒有人鼓掌。林肯回家後，家裡的人問講得怎麼樣，他說不太好，沒有人鼓掌。過了兩天後，報紙登出來是這樣說，林肯那次講得太精彩了，以至於聽眾聽完後都忘記鼓掌了，雖然演講水平不行，但是內容非常好。

而這段演講也一直流傳至今，這段演講不長，但它卻顯現出了林肯的胸懷。林肯說到南北的將士為了建立一個偉大個共和國，為此作出了犧牲，我們用什麼方式紀念都是一個精神與價值。在北方獲勝打敗南方上，林肯認為南方將領的犧牲是為了建立一個永久的國家，而為此作出了付出，這也代表我們用什麼樣的角度來建立國家。

從這段話中就可以看出來，林肯的胸懷和視野是決定他能不能成為總統關鍵。所以，領導力的根本與源頭，除了外在的支配力與影響力外，還有一個關鍵力量，就是來自於內在的胸懷。如果沒有足夠的胸懷，任何事情都只會侷限在僵化的範圍。

這胸懷的養成就是我們對於看事情的格局與認知的結果，要增廣格局認知，最重要的就是多方涉略與客觀以及衝突性的思維。