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歐巴馬在2004年民主黨大會中有一段經典演說：「沒有所謂的自由美國，也沒有所謂的保守美國，我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國，也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國，我們只有一個美利堅合眾國。」
這段演講，勾勒出一個夢想，就是全國人民團結一心的畫面，所有重大問題，不是一個人的事情，而是大家合力解決，不分彼此、種族、宗教，只因為我們是一個國家。
勾勒願景，是讓人們相信我們所能看到與到達的方向，破劃出屬於我們共同的未來。真正好願景，不會只有自己，而是有我們的身影，並且在這個夢想中，每個人都有屬於它的位置。
最近看《哈佛領導課》後，又重新理解到，願景，不僅是我們對未來共同的想像，它還是一切的基石。
01
願景重要性
《願景領導》中提到，一個好的願景包含三個要素：有意義的目標、未來圖像以及價值觀排序。
其中，有意義的目標，就是問我們自己：「什麼是我們擅長的？我們和競爭對手的差異又在哪裡？」
這就好比馬雲常說：「我們有什麼？要什麼？該放棄什麼？」
願景它的重要性，就是清楚知道我們在未來，要達到的方向。如同航行在海上的船隻，它是指引我們航向正確方向的那道光芒。當組織脫離了原有的軌道時，願景，就是提醒我們是否走在我們應該走的道路上。
其實，在整個願景形塑的過程，就是釐清我們本身，它是一種聚焦，一種激勵，一種引領我們判斷的方向。讓我們知道什麼是我們應該要的，什麼是我們要拒絕的。
總結下來可以透過三個關鍵問題：
我們是誰？
我們現在在哪裡？
我們要前往哪裡？
這三個問題幫助我們找出願景的力量。
02
戰略性領導
從領導者的角色來看，就要理解時間，以及目標和願景之間的調整。例如戰術性領導者，會把時間精力投入在現在，也就是近期能看得到成果的任務目標；相對戰略性領導者，則是把大多時間投入在未來，專注規劃組織策略發展，願景方向是否一致。
《模範領導》中有項數據說，在調查全球各地的企業員工，發現人們心目中卓越的領導者的素質，其中排名第二項就是前瞻性，第一為真誠。
前瞻性，代表著人們領導者做的規劃與執行，都是為了未來所準備。
但會有一種情況，如果只是一昧追隨願景，當大環境發生劇烈變化時，繼續依照原本的願景方向，願景是否還有效。
其實，願景的規劃，是屬於前瞻對未來的，即使面對外部環境再壞、或者再好，都不能動搖的根本，因為它是長遠的戰略性規劃。
03
定義「關鍵任務」
從資源的角度來看，我們的時間與精力都是有限的，為了要邁向願景，就必須把精力聚焦在那些會帶著我們前進的任務。
如果我們列出十五項的任務清單，可以很輕易地達成，但是要把這些項目指縮減成為五項，甚至更少，就很難抉擇。
《成功，從聚焦一件事開始》提到，代辦清單很容易讓我們迷失在一堆不重要的事情裡面。清單上只是你認為需要做得事情，本質上缺乏成功的意圖。
凡事都不會是同等重要，只有做最重要的事情才能成功。有些時候就僅是那一件為一個事情是我們要關注的。
所以，領導者必須跳脫繁雜事務，不斷反覆地從新審思，如果只做一件事情能夠達到願景，那麼這個關鍵任務會是什麼？
依據這樣的反思，提問，一個又一個接下去，把整個願景拆分成一塊又一塊的拼圖，這些拼圖就是我們所謂的關鍵任務，找到這些關鍵任務，透過前瞻性的戰略規劃，讓重要的、有價值的以及符合方向放置排列好，就會逐步形成一個骨牌效應。
04
願景傳達
如果說願景所傳達出來的感動，如同一個人所帶來的感覺，那麼它就要不斷、反覆的出現，才能讓我們記憶在腦海中。
《遠見者》裡面就敘述，1950年代，當時的管理顧問行業，是一個完全陌生，誰都沒有經驗、誰都沒有想法時候，麥肯錫之父馬文，就破畫了一個時代下的新領域，就是「企業戰略管理諮詢」。
馬文在規劃組織願景時，把組織比喻成一個人，也就是它有它的個性，這種個性，就如一個好的願景所需要具備的價值觀，它引領我們訂定明確的方針，強化公司的策略。
就如馬文所說：「任何一群人共事多年後，總會形成一股理念、一項傳統與一套共同的價值觀。」
這種價值觀的形成是需要一次又一次的時間積累，而不是所謂一次性地宣布就好。
如同在變革領導中所面臨的情況，都是整個組織重新翻新調整，只用一次性的告知給人們，人們也很容易遺忘這件事情。
所以在所有精神、價值或者文化的傳遞上，都是需要時間，以及領導者不厭其煩地講說，什麼是我們要重視的、什麼是我們應該放棄、什麼才是我們真正的核心精神。
只有當傳達的次數多了，才能夠深入人心。
總結
其實在對於願景的規劃與執行上，也常常會陷入一種誤區，那就當我們說完後，就很少再去關注我們接下來的行動是否符合當初的理念。
就會不斷陷入戰術性領導的層面，不斷忙於解決各種突發狀況，卻忽略了戰術性層面是否契合。
《哈佛領導課》中有提到一個案例說，一家中型生物科技公司最近已經研發出兩項藥物，另一方面，公司內部的資深領導層卻出現爭執，導致公司內部的的紛爭愈演愈烈無法做好後續的研發。
於是公司執行長，請作者來解決內部現狀，聽完執行長的解釋後，作者請他勾勒出這家公司的願景。一開始執行長非常疑惑，甚至有些不悅。
因為他想要討論的是公司目前遭遇的問題，但是作者卻一直要求對方討論願景？
經過幾次討論後，才發現，就是因為缺乏清晰的願景這個「問題核心」所以才會導致領導高層的意見分歧。
有時在追求解決問題的同時，只注意到表面的現象，卻忽視了更深層的原因。
願景的作用，不僅是幫助我們理解我們為何要在這組織？我們希望這朝向什麼方向？它更是一種解決問題的根本。
很多時候，我們真正要的其實並沒有想像的這麼多，往往只有一件事情，是我們這一生所要追求。
這一個唯一，就是我們存在生命的根本，組織如此，各人也是。如李國修所講：「人，一輩子能做好一件事就功德圓滿了」
願景領導的價值，也就在於讓我們找回一切的初衷。
