2017年5月29日 星期一

292|未來領導模式:提問型領導


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現在組織合作模式愈來愈複雜,沒有人能夠擁有所有的知識與資訊,所以在面臨到問題,或者不知該如何解決,就會去找領導者尋求協助。

這時,你去尋找領導者後,會有兩種領導類型:

命令型:這是屬於直接給員工指導或解決方法,這種方式在短期內會有效,對於長期有很大的風險。

提問型:遇到事情總會先詢問員工問題,這種貌似缺乏領導力的表現,卻是未來優秀領導者影該具備的能力。

就如彼得‧杜拉克曾說:「過去的領導者,只要下命令給出指示就可以;對於未來的領導者而言,必須善於提出問題。」

多問問題,是打開新想法、新觀點的大門,讓組織成員擁有積極的行動力,並且幫助員工建立獨立思考的過程。

所以,一位領導者,如何發揮團隊的力量,讓每個人都能產生積極的動力。如何透過提問,來成為領導者的習慣,最終對團隊產生長遠的影響。

01為什麼要用提問方式領導


為什麼是提問的方式呢?因為,在解決問題的時候,不必事必躬親,每件事情都自己來做,而是透過向團隊的成員提問。讓他們自己思考互相啟發,分享觀點,從而成為共同的解決方案。

假設今天有兩位領導者,一位特別果斷,經驗豐富,能力非常強,你有什麼問題去找他,他都會給你步驟一、二、三。不僅你遇到的問題都可以得到答案,有時你沒想到的問題也會幫你想到。

另一位領導者,不管你向他問什麼問題,他都會反過來問題:
那你覺得呢?
你有什麼好想法呢?
這個問題你會怎麼處理?
每次遇到問題的時候,總是會給員工提問。

第一種領導在短期內是有效但長期下來,從領導者的角度來看,總是這樣做,會讓領導者忙於救火的狀態,沒有辦法花時間在更廣的組織決策上。

而且當領導者是直接給員工答案,這就很容易造成,因為不了解問題的具體原因或者細節,從而埋下隱患。

那麼,站在員工的角度看,總是能給出好答案的領導就是好事情嗎?

答案也未必。

因為領導者直接把答案給出來,那麼員工以只要一點點不會就直接找領導者。那種自己嘗試解決的動力就會降低,也就導致整個組織乃至個人進步的速度變很慢。

另一方面,員工也會因為領導者能夠直接給答案,開始失去工作的主動性,認為領導者經驗豐富、能力很強,我能想的問題領導者也會想到,我只要聽領導者的就可以了,不需要想太多的事情。

一旦領導者總是命令別人,而不是提問型的習慣,無論是對員工而言,還是領導者而言都是很糟糕的工作方式。

對於組織來說。如過領導者沒有在團隊建立提問了解情況的機制,這種堅持認為什麼都應當由我做決策,才是好領導的想法是非常危險的。

因為即使是能力在高的領導者,都會有自己的經驗侷限,而且很多問題都是發生在第一線的,領導者在處理第一線的事情時,往往都會不了解事情,導致在做決策的時候會有很大的風險。

換句話說,命令型領導會產生一種現象,有時明明在團隊中就有一個好的解決方案,但是,身為領導者卻永遠不知道。提問,就是讓我們察覺我們看不到的那一面。

02怎麼樣提出好問題


既然提問,怎麼提出好的問題?

其實,問題不再於我們有沒有提出問題,或者提問的數量是否夠多。而是在於我們的問題是否足夠好。也就是問題的質量,是否能讓員工產生積極行動的意念。

那麼,究竟什麼才有質量的好問題。可以說,一個好問題,就必須是「有效的問題」。

事實上問題可以分為兩種,一種是有效問題,一種是無效問題。

什麼是無效問題?例如工作的進度沒有達成,或者有失誤?這時有人問:「為什麼會這樣,怎麼會沒有如期達成。」

當你聽到這樣的問題時,如果感覺到緊張、焦慮和逃避感受的問題,這就是無效的問題。也許提問者只是想了解情況,並沒有別的意思。但是對於聽的人就產生完全不同的感受,他理解到的是指責、威脅,這種情況下成員會產生消極的情緒,讓我們聽不到他們內心真正的想法,也就談不到一起解決的辦法了。

什麼是有效的問題呢?

就是你提出的問題是在賦予別人能量,還是在減少別人的能量。也就是賦能、去能,是判斷問題是不是有效。

有些問題是會打擊別人的自信心,但是有些問題能夠強化人們的行動力,最著名的賦能問題是甘迺迪的:「不要問國家為你做什麼?而是要問你能為國家做什麼?」這個問題讓美國人重新思考自己的價值觀,變得更家樂於奉獻。

如果你問一個賦能的有效問題,能夠讓人產生積極心態。假如你做為領導者或者是團隊中的成員,在遇到工作失誤的時候,可以試著從:「為什麼會失誤、會什麼會延期?」這些都是去能的無效問題。


  • 你要問賦能的有效問題:
  • 你現在遇到這個專案的問題原因在哪裡?
  • 之前在制定這項計畫的時候有沒有疑惑?
  • 接下來哪部份的工作最容易實現?
  • 哪部分最不容易實現?
  • 要解決這樣的問題,團隊需要給你什麼樣的支持?



03如何發揮提問型領導


當我們理解了提問的重要,以及什麼是問問題的有效性。最後,要讓提問發揮作用,還需要注意兩個關鍵。

第一,積極傾聽

所有提問的能力,其實是建立在傾聽的基礎之上。沒有傾聽的領導者,你就無法做出最有效決斷的訊息來源。就如彼得杜拉克說:「溝通最重要的就是聽出對方沒有說出來的內容。」

當員工在提出回答時,不要急於打斷他們,不要急於給出答案。而是要仔細傾聽,為他們獨立解決問題創造提問,在對方說完後,還可以試著問,還有其他地方是我們沒有察覺到,或者重新覆述一次對方的談話。讓雙方的訊息能夠保持相同的理解程度。

第二,採取後續行動

當大家回答完問題時,我們必須知道我們怎麼樣處理這些回答。如果我們提出一問題沒有採取行動的話,很快就會被認為自己缺乏誠信,是不可性的。

所以,當領導者得得到回答後,必須要針對這些回答,給予後續的行動與執行,這才是重視團隊每個人的意見,讓大家知道每個人的意見都是能為這個團隊更好的一種可能性。

沒有所謂的不好的提問或行動,只有我們沒有理解清楚與充分的交流,才會導致計畫的失敗。

領導者的提問,是決定一個組織成員是否被賦能的關鍵,提問的最大作用,除了讓員工清楚知道我還有哪些行動計劃的可能性、創新性。

更也是在幫助領導者,透過提問,看到自己沒有察覺到的可能性,因為現在的合作模式愈來愈複雜,分來愈細分的分工。我們已經沒有時間去理解每個工作上的所有細節。透過提問,就是在喚起組織每個人的大腦,一同思考,怎麼做我們可以更好的可能性。

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