2016年11月30日 星期三

153【學習轉化】解析學習轉化上的誤區與調整要點


極限,是為了超越而存在,如果我們不時時的超越自己、淘汰自己,遲早會被外在環境給淘汰。

英國脫歐以及川普選舉都提到了全球化,所導致外來人口,搶走了當地人口的工作。但如果真的去理解外來人口所搶走的工作比例,只有占百分之二十,其餘百分之八十是因為科技的進步,所導致的流失。

這也代表著當我們從學校畢業後得到的知識與技術,已經不足以跟上科技進步所替代的工作。也就是說,如果不繼續學習新的技能,遲早會被科技給替代。

這時終身學習就成了一項非常重要的技能,如果不學習,遲早會被過時的技能與知識給淘汰掉。

要解決這種現象,除了個人本身的持續學習,組織內部如何做好學習轉化,就是讓每場培訓,都能強化新技能與新知識,以便於淘汰過往不適任的知識。

所以,要強化組織內部的學習成效,就必須要理解,在設計培訓與整體流程的時候,有哪些地方是我們應該注意,以及可能會出現困難需要克服的關鍵點。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning
學習 培訓 人資 責任
共識 問題 練習 認知
共計 2,744字 | 建議閱讀時間 6 分鐘


我們在訓中所學習到的新知識和技能,真的能夠產生價值嗎?

只有當知識和技能被應於工作實踐,且對個人和組織有用,才能說學習是有價值的。如果所學習內容無法提高工作效率和幫助產生績效,那麼只能算是學習廢料,就是浪費時間和資源。

為了有效轉化學習效能,就必須先釐清,是什麼原因導致培訓轉化率低。

第一,缺乏責任承擔
對於管理者,或是培訓部門,都認為培訓後的結果都不該由他們來承擔,這種事不關己的態度,導致無法有效地界定各項學習成果如何被轉化的追蹤。

事實上,不管培訓項目的成功或失敗,培訓部門與業務部門都應當承擔應負責任。只有雙方積極合作推動學習轉化,才有可能學以致用。否則雙方的積極性都會受到打擊。

第二,大多數企業缺乏一套能夠有效支持學習發展的系統與流程。
我們需要新的方法與工具,才能使學習轉化率上升。

緊接著,針對上述新方法與流程的方式,來逐步解構,學習轉化要先有時麼樣的思維。

01共識性問題


一個培訓後是否有效,我們就必須要先問自己以下三個問題:
1.你認為這個培訓項目有何種獨特?
2.為了提升績效,你應該採取什麼行動?
3.你需要什麼樣的幫助或支持?

最初我們必須建立一致共識在於,如何評估學習轉化的成功率,以及該怎應用。

02內容有效性


對於培訓上是否有無效的內容,就必須理解什麼樣的知識或技巧才是真正有幫助,而不只是聽一聽就忘了,以至於無法達成績效與顧客滿意。

這就是所謂的「學習廢料」,這還有包括直接成本,如訓練的講師費用、場地費與材料等。還有包含機會成本的投入,以及對後續績效下降與滿意度失去所導致的成本。

無論是從培訓部門本身或是企業獲利的角度來看,提高學習轉化,減少內容的無效性,都是我們必須解決的問題。

03問題根本


究竟在培訓系統中,什麼才是降低轉化的關鍵步驟?

主因就在於,培訓後的學習轉化階段存在問題:
1.因為學習轉化和應用環節,是提高收益的最佳方法,但是因為培訓大都在這環節做得不到為以致學習無用。

2.進一步改進教學設計或是教學策略,並不能使培訓成功率上升很多,因為這些步驟目前已經足夠高效。

3.不管培訓準備或是教學設計,還是後續改進工作做得多麼好,如果僅僅認為學員掌握了知識和技能,就能夠改善個人和組織績效,最終都將宣告而終。要避免這樣的思想,就會對整個組織的培訓價值有所幫助。

4.除了上述的因素,另外導致培訓失敗的另一個因素就是準備不夠充分,缺乏對課程和學員,甚至主管需求的理解。

從上述四點問題,就可以找出幾個方向來做調整。
1.學習轉化率低,是由多種原因所造成的,所以,我們必須從更多元的角度來思考不同面向的問題,來找出各種不同的解決方法。
2.大多數公司沒有真正管理學習轉化過程的機。這些公司首先要採取的行動就是,可以制定持續改學習轉化的機制。
3.因為整個學習轉化過程中,學員、與直屬上司、高層管理者,以及培訓部門的相關人員都會餐與其中,每個人都會有各自的期望,這些期望來自各種不同的經驗背景,因此,有必要重設這些期望。


04系統連續性


無論任何一個培訓課程最初能帶來多大的動力,但對改變的牴觸和舊有的習慣影響,會使學習者逐漸失去學習轉化的動機,最終很可能回到培訓前的行為模式。


05刻意練習


專家之所以不同於普通人,其中一個重要因素就是練習次數,練習的次數決定結果好壞。

當然,不是所有的練習都能帶來成就。研究發現,一種特殊的練習是必要的,有目的的練習,才能使學習最為有效。

這種練習要求精力高度集中、對表現的即時反饋,以及進行深刻的反思和什麼行為才能帶來積極的結果。

06學習轉化的氛圍


一項培訓是否能有效地改善績效,很大程度上取決於學習轉化的氛圍。

一個好的學習氛圍,將使學習效果能在三個方面達成效能。

第一,應用能力
學員必須具備工作中自我改變的能力。與提供足夠的機會(任務和資源)來應用新的知識和技能,接著,學員需要感受到培訓的內容與工作相關、有效和實用。最後,課堂培訓中的教學傳授方式,在一定程度上會影響學員是否願意學以致用。

第二,應用動機
學員相信應用新的知識和技能會提升工作績效的程度。當學員相信工作績效能改善以及被認可的程度都是學習動機的一環。

另一方面,學員認為結果的價值,會在兩個面向影響應用的動機:
其一,學員對自己做出改變和取得進步的信心。
其二,學員在參與培訓前的準備程度,也會影響學員應用知識的積極性。

第三,工作環境
工作環境會影響學習轉化的成果。工作環境因素包括管理者的影響,同事的態度及獎勵機制等。在學習轉化系統清單中,管理者主要包管理者對學員所提供的反饋與指導次數,以及學員所感知到管理者對學習轉化的支持與推動程度。

在上述三類中,其中的「信念」和「感知」是貫穿此轉化的核心:因為人們往往根據其本能的感知信念行事,而不一定刻意遵循客觀實際。

總體來說,當正面因素愈多,學習轉化的環境愈積極,培訓後的學習轉化率就愈高。但不是所有的因素占的比重都相同,就例如管理者參與比其他因素所佔的權重更大。

結語


學習本身提供的新的知識與技巧,但要能實際有效的應用到工作上,還需要管理階層、環境的同仁的協助,以及即時反饋,才能強化學習到的知識技能,已應用在操作的熟練度。

整體來說可分為三大類:練習、反饋與心態
這三種關係強化了學習轉化的成效,就呼應最後所提到的,只有當正向的因素愈多,才能強化整體學習效果。

同樣的,應對到個人層面的學習,心態、與練習就是決定個人成長的極限指標。當一個人是為自己學習,和一個人為一個民族國家學習,所產生出來的行為與價值是完全不同的。換句話說,當所要達到的目的地不同時,你所要乘坐的工具或者動力輸出都將因你的目的而有所不同。

未來預告|

154【領導力發展】領導發展在各階段的關鍵意識與認知
領導者培育時,在各階段所需的工作技能、時間管理與工作心法,都有一套系統。

2016年11月29日 星期二

152【品牌化組織】品牌建構:如何讓品牌融入成為組織的DNA中?


如果你不理解文藝復興三傑,你就無法體會佛羅倫斯的建物所帶來的感動。
如果你不理解費城會議的過程,你就無法感受到美國獨立紀念館所帶來的敬畏。

知識本身就是建構我們對這世界理解的方式,但是,當我們不理解這些意義與價值的時候,最有效評斷的指標,就成了品牌。

一個世界知名的品牌就代表著歷史意義與價值。這也是為什麼中國的消費升級的過程群眾,到國外去的地方,都會選擇購買那些知名品牌來。這就是因為當消費力已經足夠的時候,認知水平還沒有跟上,所以只能選擇知名品牌來做為選擇的依據。

也就是說,品牌本身就代表著認同,意義與精神價值。但是,當這波消費升級的群眾逐漸擁有一定的認知水平時,反而,會開始走向個人化、特色化來作為個人的特質。如果品牌能夠代表個體本身的一部分,那群眾就會依據他們所想要的來做購買。

同樣對於組織來說,如果讓組織成員都變成品牌的代表,那無形之中會強化品牌的效用。過去,我們常把品牌與組織當成兩個截然不同路線,但是回到品牌與組織的發展來看,當兩者相互加成,就會進一步使品牌更全面化。接著將解析品牌與組織如何達成一致,讓組織成為品牌代言的最佳形象。


Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)
行銷 品牌 組織 價值觀
共計 2,141字 | 建議閱讀時間 4 分鐘


市場上的創新,如果沒有建立出壁壘障礙,很快就會被新進競爭者所替代。然而,我們要如何創造出屬於品牌上的差異,並打造出難以複製的創新品牌。這就有賴於組織的人力、文化、歷史、能力等軟性差異。

透過組織本身的差異性帶動品牌自身的差異,讓這種差異是比產品特徵所帶來的差異化更為顯著與難以複製。

這時我們就必須回到組織面來理解,要創造差異?對於組織來說,什麼是最重要的?我們的核心是什麼?當面臨挑戰時,哪一項是最優先?

組織價值非常重要不僅是對品牌有影響,對內部員工的價值觀也有相對應的作用。尤其是在與顧客接觸時,組織價值就成了指引行為的方向。

01組織價值觀的組成


品牌就是組織的觀點可以你現在三個面向來探討:支持價值主張、品牌背書、崇高目標。

1.支持價值主張
組織價值觀為我們提供一種相信的理由,也就是在功能性背後,存在著價值主張的基礎。

如果一個組織具有提供優質創新的口碑,就能吸引顧客,並讓這種反應發展成為組織文化的運營策略。

當一個組織對品質以及顧客需求的重視時,所獲得的口碑,將創造長效性的影響力。無形之中為組織創造長久的品牌優勢。

2.品牌背書
一個品牌就如同一個組織,即使它只是個背書品牌而非主品牌,都具有相對應的信譽。

3.崇高目標
崇高目標超越了組織以盈利為主要目標的想法,從而提高人們的生活品質為目的。

崇高目標為顧客關係奠定下基礎。就是超越「我的品牌比你好」這種品牌競爭,並與這類競爭帶來的各種噪音疏離。

所以,與建立在功能利益之上的顧客關係相比,建立在更崇高目標使顧客關係不受影響,還可以讓員工獲得滿足和激勵。


02各種組織裡的顧客價值


組織價值是由那些元素所構成,接著我們將進一步了解七項元素,幫助我們理解價值對應於組織效用。

1.品質
提供名副其實的優質產品,並且長久維持,是組織最基本功能。

2.創新
創新是組織價值中最常見的一點,這種創新就是要創造,持續推出新價值主張的組織來說必不可少的。

3.顧客關懷
以去信顧客為目標的組織文化和行銷企劃,能協助組織建立顯著的顧客忠誠度。如果持續維持這一理念,顧客除了對產品和服務充滿信心,還會覺得受到關心及呵護。

4.成功與規模
成功與否、規模及經營時間長短,都提示著能力、資產及傑出表現,同時還可公司帶來信心與正面態度。組織成功也就意味著所生產的產品或服務的成功。

5.本土化
這策略就是讓品牌看起來更像是在地化品牌,然而,本土路線並不一定要侷限於本地公司,可以適應在地化的風格來做調整。

6.環境保護計畫
當組織覺得這麼做是正確的方式,除了可以讓員工對公司有更好的印象,還可透過這種方式,將產品和那些關心環保的顧客聯繫起來。

7.社會關懷計畫
透過計畫滿足社會福利需求,也可以成為一項崇高目標,尤其是那些符合組織利益、且能利用組織資產及技術需求相互呼應的。

03管理組織品牌

一個組織的價值觀,不僅需要強而有力的文化和薪酬體系支撐,還需要長期責任感與可供利用的資源,以及可衡量的成過做為輔助。

因此,需要制定一個清晰的計畫,指導組織文化及企畫的方向,如此才能讓價值觀確實實現。

如果那些最重要的價值觀,背後的意義很難在市場裡產生迴響,組織價值觀所帶來的一大優勢就會喪失。

如何使價值與市場連結以下有兩種方式:
第一,創造一件足以代表價值觀的產品。
第二,發展能夠吸引注意力、具指標性及實質性的企劃,並持之以恆地貫徹。


結語


品牌即組織,讓員工都成員品牌的形象化。就如同迪士尼樂園裡的工作人員,他們都稱彼此工作夥伴為演員,因為他們所傳遞的就是組織價值「歡樂」透過自身把價值轉化為行為,讓組織進一步擴大品牌的效益。

未來組織要成功地把品牌打入用戶的心中,就必須知道,用戶會在各個細節來判斷你是否值得繼續交易。換句話說,你所給出的形象,樣貌,或傳遞的行為精神,都必須由「人」來完成。

如果組織內部的人對於共同的精神與意義不明瞭的話,對用戶的行為舉止將會跟品牌走向背離的兩條路。


未來預告|

153【學習轉化】解析學習轉化上的誤區與調整要點
學習轉化上最主要的轉化障礙如何來克服與解決

2016年11月28日 星期一

151【領導影響力】影響力成因:如何構建領導力要素



朱自清《背影》中描述著父親為孩子買橘子的過程,那時看著父親為了孩子買橘子,那種年紀身體爬過月台買橘子的畫面,永遠烙印在腦海中。等到他的背影混入人群裡,再也找不著了,我便進來坐下,我的眼淚又來了。

那種畫面所帶來的情感衝擊,是我們難以忘懷與不能忘記的甜蜜點。對於成長中的孩子,父母的言行舉動都將影響著孩子未來如何看待這世界的眼光。

在《教出好女兒》這本書提到幾個對於父母影響力的關鍵:首先,就是媽媽會是女兒的榜樣。對95%的女孩來說,同性的影響力是最大的,而且一般都是母親讓他們懂得成為一個女人的意義。而母親的影響力就來自於你所注重的事物,例如注重安全、體諒他人、信守承諾等短期和長期的態度。她雖然會不以為然,但是他們會逐漸採納你的見解的。

對於父親的角色來說,如果在培育女兒的投入較多,她就會表現出更多自信、成績更好,而且大幅度降低酗酒和吸毒等問題。

心理學家發現,爸爸和媽媽對女孩的作用是互補的,媽媽讓女孩安心,爸爸則是給她們自信。

而且,爸爸與女兒的關係是她以後與男性相處的基礎,如果爸爸尊重它、聽她的意見,她就不會接受別的男孩不尊重她;如果爸爸經常和她開玩笑,和討論一些深刻的話題,她會更加自信,不被別人操縱。

有時對於母親來說,有時放手是必然的,因為這是幫助她成長的一部分,到了16歲,她就不會想讓你陪伴她太多。

你把她培育得愈出色,她就會走得愈遠,但要知道一件事情,得到愛滋養的孩子愈是長大,雖然空間距離愈遠,但內心與她的媽媽就愈親密。

孩子在成長的過程中,總是看著我們的背影所長大的,也就是一言一行都將有著顯著影響力。

不管是個人到團隊還是為人父母,如何理解影響力的要素,以及對於領導者來說,影響力究竟代表著什麼意涵?這背後的思維,都將決定我們培育出什麼樣的人。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 影響力
培育 行為 靈活度
共計 2,144字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


影響力有個重點,它不是說你能要求多少人去做事,而是你能了解、授權與激勵多少人,因此,培養影響力的關鍵,是要培養你和任何人都能建立特殊的密切關係,或是能與人合作的能力。

1
影響力的基本條件:密切關係


想要提高影響力,你需要的第一項工具是特殊的密切關係。建立特殊的密切關係,可以將無意識的行為模式理解給我們做有意識的決策。解下來分析哪四種是影響特殊關係的要點。

1.生理:這裡的生理重點在於反射姿勢與調整位置。因為有共同之處,能夠進入到他人的感受,就會發現姿勢與手勢反射是非常簡單的事。

2.聲音模擬:對應對方的語調、與速、音域、音量、用詞和呼吸。你起來簡單,但要做到這些又像真的一樣,真的非常困難。

3.關鍵字和手勢:這也是我們經常會自然而然表現出的行為。在對話中可以常聽到對方用了相同的詞彙或類似的說法。你的行為在潛意識當中向對方展現你同意、了解他說的話,他和你在一起很安全。

4.感知系統:這是人類用來接觸世界的原始觸覺。三項最常見的感知系統是視覺、動覺(觸覺)和聽覺(聽力)。

2
你如何判斷對方主的感知是什麼?


首先,聽他選用哪些詞彙和片語。如果他常講到願景或方向,那它主要的感知系統就是視覺。如果他常講到擁抱,他的主要感知系統就可能是動覺。在建立特殊密切關係來說,你要做得就是使用指向同類感知系統的詞彙。

3
你的行為有多彈性


想要更有影響力,你需要的下一項工具就是彈性的行為。多數人容易預測,我們會已可預測的方式回應,我們的行為有可預測的模式。

以下是當我們在不同情境運用不同的行為態度時,也會得到不同的結果。
這些態度是:

1.媽媽:完全支持對方,看到並認同他們有多棒。結果是,對方會覺得自己很偉大。

2.人類學家:行為舉止有的極大的好奇心,並不斷探索。這樣的態度會問很多問題,並持續保有好奇心。

3.教練班長:嚴厲,說一是一,不說好聽話。這樣的態度非常直接,但並不惡劣。

4.教授:冷靜、高倡導、實事求是。

5.死黨:極有同理心。

6.大師:這是明智且知識淵博的人物,顧問人員通常會採用這種態度,有點教授意味,但沒有這麼直來直往,比較在乎整體,並帶著溫暖與人情。

在以上各種態度中,其中兩種可以搭起橋樑並培養出安全感,兩種可以協助人們解決自己的問題。要達到這種成效,請自問以下的問題:


  • 你自身的預設態度是什麼?
  • 哪一種態度讓你不自在?


人們只會採用一、兩種外界環境引發的態度。學會如何混合與搭配態度,將能擴大你在企業中的行事範疇與靈活性,而且,在任何系統中,擁有最大行事範疇和高靈活性的人,將能對企業施展最大的影響力。


結語


影響力建構的過程,我們必須先理解,在人類行為上有那些是我們可以評斷的依據,並透過這些評斷後,來做出具體的對應策略。

這種不光是靠基本的認知就可以,還需要透過細微的觀察、裡接各種之間的關係,以及辨別失誤的可能,透過這幾的外在因素,我們必須更靈活性的來做調整。

換句話說,上述所敘述的方式,是給予我們基本的認知框架,但是要能發揮整個系統的影響力,還需要兩個關鍵要點:第一,嘗試不斷嘗試,因為沒有一種路徑是絕對的,只有最符合當下的溝通要建;第二,組合彈性化,各種呈現出來的表現,有的有可能是表象,或者說,背後還有更深層的面向是我們沒以解讀到的,面對這種狀況,我們只能第一點不斷測試,已達成最適合的路徑來做溝通。


未來預告|

152【品牌化組織】品牌建構:如何讓品牌融入成為組織的DNA中?
品牌與組織如何達成一致,讓組織成為品牌代言的最佳形象。

2016年11月27日 星期日

150【可用在任務溝通上】任務確認與達成:如何強化組織運營效果


人類生活在世上並非單個體存在,而是基於一個想像的共同體相互協作,以達到利益最大會。「想像的共同體」的概念從過往宗教、民族到各個相信所相信的事物,都會凝聚一幫共同願景的人。然而,一個好的共同體是需要在社會的協作中佔有明確的角色分工。

在最新一期的《經濟學人》雜誌中提到The New Nationalism,就是所謂的新國家主義。Nationalism在中文裡有兩個解釋,可以翻譯成「國家主義」,也可以翻譯成「民族主義」。如果從內文來看可以說這是定義在「國家主義」。

民族主義是近代史上凝聚人民的一個號召力,從最先的法蘭西民族的崛起,就使得拿破崙戰爭時期借助民族了力量征服當時的歐陸。到近代中華民族的崛起,就從中日抗戰時被打出來的,清朝覆滅後,中華地區被各個軍閥所統治,直到出現日軍的侵擾,才使中華民族的向心力被激發起來。

現在所提到的國家主義,就是多元民族對於共同國家的想像而聚再一起。就如美國,它是由許多種族的人所融合的一個大國家。所以,在國家的共同體下,當人們被外來物所干擾或者受到迫害時,將會透過相信國家的共同體來對外抵抗。這也是為什麼不管是川普或希拉蕊他們的政策都有一種明確的傾向,就是對經濟增速的放緩,造成對全球化的懷疑,使國家為了自身的發展開始走向國家主義的方向。

共同體的認同與相信,會強化對內的向心與凝聚,但是,與此同時,走向極端的話,就會導致完全與外界隔絕,就如同活在楚門的世界一樣,依照著共同體的想像來生活。

然而,從人類一萬多年的演化過程,交流,是促進宗教、民族、國家不斷進步的一大動力。如果各自的想像共同體無法構合成一個協作體系,那勢必將會導致自身或協作體的衰退。

相對於組織內部的任務溝通,任何一項專案任務,所達成的結果,都是為組織或個人的想像目標來前進。當任務明確完成或是一項里程碑的時候,就會加深對這共同體的認同與相信。

但對於,任務的共識與連結要如何溝通與強化,就需要從最初朝聘進來的時候就須達成一致的共識,如何溝通與連接,還有面對任務中途可能會發生的狀況將做進一步的分析與說明。

THE ALLIANCE
領導 經營 團隊
任務 共識 溝通
共計 3,977 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘


勞資雙方若想要實踐利益強化契合的作戰任務,就必須捨棄樣板式考績中生硬的意見交流;在那種交流中,需要雙方的坦率、開放和嚴謹的對話,讓雙方達成明確同意共同的目標以及契合實際的期望。


1
展開對話,界定任務


主管應該在招聘過程中界定員工的第一階段任務;如果因為情況不明確而未能清楚確定任務的具體安排,至少應該在招聘過程中展開相關討論。

為彼此建立起最低限度的相互承諾,對雇主與員工都有好處。我們必須理解執行任務的新進員工可以對公司有何貢獻。同時,信進員工若加入了公司對個人事業發展有何幫助。

在雙方在界定與釐清任務的時候,需要提出幾個問題:

1.這個任務的總目標是什麼?
雙方界定任務目標時,必須要有一個清楚、具體、詳細的任務目標。

你必須根據任務目標,設定員工對任務長短的預測。最簡單的方式是這段時間必須完成任務是什麼。

任務的正確設定也取決於員工的個別需求。重視多元經驗的員工可能偏好許多短期、多樣的任務安排,重視穩定的員工可能偏好數目較少、時間較長的連續任務,而且會考慮與雇主談入骨幹任務的安排。

任務目標也必須幫助雇主與員工調和雙方的抱負與價值觀。


2.成功的任務安排帶給公司的好處?
當任務成功後可以幫助公司達成什麼樣的量化或質化目標,例如推出一款新產品,並在一年內達成某個金額的營業目標。

這裡問題主要是讓我們釐清,這名員工可以帶給公司什麼樣的改變?

3.成功的任務安排帶給員工的好處?
成功的任務安排也必須帶給員工顯著的好處,就例如,能夠學到新知識和技能;或是獲得個人事業發展的職能、技術或管理經驗;藉由完成令人欽佩的任務,在公司內外建立個人品牌。

2
定期檢查進度


在任務框架下,是要界定任務期間的任務目標而不是固定日期。此外,一年一度的考核程序無法提供足夠的意見回饋。

主管應建立制度,定期檢查進度,以便勞資雙方評估工作的進展。例如每季一次,或是工作計畫中的里程碑。無論怎麼做,目標是為勞資雙方提供一個共同評估工作進度的明確場合,使雙方可以一起做必要的修正。

這種雙向的對話關係著重在,公司談員工的貢獻,員工則談公司是否幫助他達成個人事業的目標。


3
界定下一個任務


在目前任務要結束的時候,主管就需要空出時間與員工討論,接下來在這任務結束後想做什麼。

提早討論可以消除和任務有關的不確定性因素,甚至可以在此過程,共同擬定出新的期待。

在討論的過程主要會出現兩種情況:

第一,留在公司執行新的任務
員工投入第一階段任務時所做的承諾,接著就開始探討第二階段任務,雙方如何讓員工與公司再創雙贏。

下一階段的任務探討,可是任務的性質與個人的發展來做調整。後續的任務安排可長可短。

對於經驗豐富的員工獲得委派清楚的任務,通常能快速取得進展,因為對方已經很熟悉相關的事務。不過,對於勞資關係的另一種用途,就是雇主可以信任員工更具有策略、較長期的任務。

員工展開新任務之前,應幫助公司招聘和訓練接替工作的人。有時候接替者可能更符合下一階段工作的需求。

當接班任務安排好後,不僅可以帶給員工更大的滿足感,也能為公司的穩定性創造新的價值。


第二,員工決定離職
得力員工的離去是主管最害怕的一件事情,但是,主管依該與員工坦率、誠懇地討論員工離職的可能。作為員工的盟友,主管有責任幫助他選擇正確的下一步。這意味著主管應幫助員工評估他的選擇,即使這些選擇包括轉職到其他公司。

這時主管必須談好一個過渡期,並擬定一份檢查表,列出公司希望員工在離職前完成的全部事項,尤其是接替人選的安排上。

如果員工可以完成檢查表上的所有工作,公司應是員工完成任務,並在離職後視他為信譽良好的員工,並具體安排相關的企業校友的概念。

4
管理可能發生的意外


任務的安排是尊重一段重要關係,致力兌現承諾的非正式協議。主管不應利用作戰任務的道義責任強迫員工做過渡繁重的工作,尤其是如果問題源自管理層決策的失誤。任務的目標是藉由坦誠溝通建立信任關係,並在自願的基礎上長期合作,不是要藉此將員工鎖在他們不喜歡的職位上,或是迫使公司忍受無能的員工。

如果員工或雇主希望任務提前結束,雙方必須協調合作。如果員工接到另一家公司條件優厚的聘書,他應有權接受,但他也必須覺得自己有責任努力確保工作順利交接,必要時甚至應將離職時間延後,以便協助交接工作。

同樣的,如果公司必須改造組織必須結束某些業務,因此影響員工的任務,主管必須致力確保員工可以繼續朝達成先前擬定的個人事業與個人成長目標前進。關係愈久愈深,雙方維護彼此關係、必要時致力使轉變順利而友善的責任就愈大。

與此同時如果員工中途離職,而且完全不協助交接工作,他就破壞了勞資聯盟關係,必須承受後果。

首先,他的信譽和名聲將嚴重受損,這是重要的一點。他不能背叛一段重要的關係。此外,這名員工也將承受某些實際後果。例如喪失一些未來的好處。


如果公司在任務中途裁掉員工,或是未盡提供升級成長機會的義務,則資方就違背關係的承諾。

雇主不尊重自己與員工的關係,就不能期望源更未來還是自己的盟友,會做對公司有利的事。

雇主破壞聯盟關係可能必須承受深遠的後果。因為前同事、也確實會談論公司真實情況的八卦。

如果有一方表現差勁?
公司的整體表現攸關任務可持續多久。如果整家公司開始衰敗,可能無法兌現對聯盟關係的承諾。如果公司不能維持一種環境,按約定為員工提供事業成長的機會,它就違背了改造員工事業的承諾。

另一方面,員工如果表現欠佳,則未能兌現幫助公司應付挑戰的承諾。但即使員工表現變差,也要記住勞資聯盟是一種關係,而不是一種交易。

表現有起伏是難免的,勞資雙方均應從長期投資的角度來評價,而非對短期表現波動作出本能反應。

5
經理人的提醒


討論任務安排的對話要成功,關鍵在於過程要系統化,而且雙方表現要前後一致和坦承,而任務的安排本身也遵循這些原則。

1.根據任務的類型來調整對話
升級任務或骨幹任務涉及較長期、個人化的聯盟關係,主管因此需準備較複雜的討論。相對之下,輪調任務的安排是標準化、短期的,主管可以採用較為標準的對話方式。

對話風格也取決於雙方的關係處於什麼階段。在招聘過程中討論任務安排相對容易。

2.注意權力不平等的情況
雇主擁有的權力通常大於員工,但在人才競爭激烈的市場貨源供掌握的價值與技能上,情況可能相反。

所以,權力不對等會使人害怕較強勢的一方濫用權力,以求得自身的最大利益。如果主管是強勢的一方,他應主動展現維護公平交易的決心。

如果員工是強勢的一方,嘗試運用權力,主管應承認這個事實,然後回歸對話焦點,並設法達成雙方的協議。

3.選擇使用領先指標
營收、訪客瀏覽量和客戶滿意度等指標是評估任務績效的有力工具。

4.小心道德勸說
主管指應在員工違背聯盟易物的情況才適合動用道德勸說的力量。但是太多主管試圖藉由令員工敢島愧疚來留住他們。

主管不應令員工職業選擇變成一件攸關個人品格的事,因為即使能藉此留住員工,也可能令員工心生怨恨。

5.定期檢視進度
討論任務的對話不是一次就可以完成的事情。同理,信任是靠一段時期保持醫治所建立起來的。主管應以行動展現對合作關係的承諾,包括定期的檢查制度追蹤,以及與員工一對一的交談來理解。


結語


驅動人類做事的一個核心要點就是知道為什麼做,共同體的意義在於,大家對於同一件事情知道自己在哪個位置,換句話說,在共同體下,每個人都知道怎麼做能達到這共同的意義目標。

就如同前美國總統甘迺迪在1960年代說:「我們要在10年把人類送上月球」因為這樣的共同目標,讓每個部門或單位都知道該做什麼事情來達到這樣的目標。

共同體可大可小,然而,要使共同體不斷成長,就需要明白一件事情,究竟我們所做的事情在人類協作中擔任什麼樣的角色。不管是團隊任務的定義,或是國家民族主義,都要能知道我們所做的是在大群體裏扮演什麼樣的角色。



未來預告|

151【領導影響力】影響力成因:如何構建領導力要素
領導不是權力,而是影響力,優秀領導者如何以自身行為來影響團隊的動能。

2016年11月26日 星期六

149【可用在培訓設計上】從講述到引導



怎麼樣才能判別一個人未來是否有發展,其中一個方式就是,他知道對於事情的看法,沒有絕對的是非對錯。因為任何事情永遠有更好的面向,只是我們當下的視野還沒到那。

《論語》裡面提到「君子求諸己,小人求諸人」意味著,所謂完善的人,是不會要求對方來改變,相反的,當我們能反思自身,調整改變自身的視野,就會理解任何事物都有它的反面。

換句話說,孔孟哲學就是一種生活的態度,著眼於當下,讓每一種態度應用於我們現有的生活,引導出更高維度的視野。

你的世界觀,會隨著你學習到新的事物,都將一點一點地調整你看待這世界的視野,這也是為什麼在不同年紀看待同一件事情,會有不同的想法。相反的,如果看待一件事情都還是同一個思維層次,那就可以說,這個人已經停止成長,就如一句話所說,有的人在20歲時就已死,只是在70歲的時候被埋起來。

可以說,驅動你我不斷學習成長的動能,就是好奇心。當我們愈能把學習看成一種生活態度,就會不斷驅使我們邁向更好的個人。接下來,從學習的設計上,如何從講師與學員間的學習做有效的引導,讓學員為主,講師為引導的核心方式。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK
學習 培訓 人資 
記憶 參與 責任
共計 1,316字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


1
記憶與學習


在培訓學習的過程,如果只是單向的講述,到最後所能保留的記憶相對有限。如果以數據化的方式呈現,有關於記憶保留的數量會是:

  • 閱讀10%
  • 聽到20%
  • 看到30%
  • 聽到並看到50%
  • 說出來70%
  • 說和做了90%


從這數據我們可以看出,對於學習來講,最有效的吸收與轉化,就是實際的操作。

針對這一部分,我們需要思考,如何以學員為中心,藉由講師來引導學員參與活動中。這時可以先思考幾個問題。

首先,你的學員是帶著什麼樣的知識或經驗來上課。
如果是對要講述的內容一無所知,那麼就需要先建構相關的知識概念。

接著,當課程結束後,學員需要知道什麼,需要他們能夠發現什麼?


2
小組參與


如果要讓小組參與能夠有效可以在你培訓中有安排實體設施幫助學員的交流,並可以鼓勵參與其中。

換句話說,整個教學的風格是要視線注意度高,還是參與度高,還是控制度高,各種不同的環境布置都會影響學員學習得注意成效。

以學員為中心,讓講師為引導的方式就可以透過小組的參與和討論,然而,要執行好這種方法,就必須清楚的定位出講師角色。

3
明確責任


我們必須要強調,每一場培訓的目的是要幫助學員能夠形成自己的想法,會運用工具和技術,來整合自己和同伴的資源。

作為講師,我們主要的目的並不是諮詢、說明、指導或是其他任何方式來引導人們相信我們會給他們提供正確的答案。

相反地,我們應該要讓學習過程的任何事物都成為學員解決問題、發現自我行為與資源的過程。

要能發揮此效果的最大關鍵,就在於講師對學員的洞察、變革和成長的輔助者,透過你的指導下讓學員們可以自己找到答案。


結語


孩童時期我們透過各式各樣的方式來理解探索這世界,這種學習的方式沒有像課堂班的學習,而是從我們自身的感覺、體悟與收穫來轉化成個人的經驗。

同樣的,對於學習引導的過程,最主要的責任就是如何喚起我們最初的好奇心,想理解知道這世界,進而使我們能從不同視角來看待事物。



未來預告|

150【可用在任務溝通上】任務確認與達成:如何強化組織運營效果
如何達成任務的溝通與共識,並對後續任務作延伸準備。

2016年11月25日 星期五

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素:增進產品與服務的顧客的連結點



消費者認識與理解商品或服務,有兩種方式:一種是推式行銷;另一種則是吸引式行銷。

在過去商品數量少的時候,推廣的方式就顯得重要,因為你只要強調幾個差異點或特色,很容易就能區分出誰是主要客群。

但是,至今商品的種類千百種,消費者已無從辨別其中的差異,能夠讓消費者買單的,就是靠吸引式的行銷,也就是消費者自動知道在這麼多的商品中,哪一個才是我要的。

這種由推廣到吸引的轉換,就是行銷或者品牌來強化吸引式行銷的動能。然而,從最基本來看,還是要回歸到行銷的基本元素,所謂的產品、通路、價格、促銷與人員等基本元素的一一解析,來更進一步的理解,由內而外的行銷吸引是如何打造。


THE REAL LIFE MBA
行銷 經營 組織
產品 創新 人員
共計 3,062 字 | 建議閱讀時間 7 分鐘


在行銷革命發生時,消費者也跟著改變了。消費者必以前更精明,注意廣度變得更短,也對行銷訊息更無感。

重點是,眼動研究顯示,許多消費者已經練就「對廣告視若無睹」的本領。在瀏覽網站時,他們甚至不會去看廣告或促銷可能出現的區域。

同樣地,研究也強烈指出,消費者對於社群媒體和評論網站同儕建議的信任度,遠超過他們隨手可得、企業發布的行銷內容。

但是,我們不能讓行銷持續變動的雜音讓我們分心,必須要堅守行銷的核心:對產品、地點、價格、訊息和實踐團隊。


1
五大行銷重點


5P架構告訴我們,有效的消費者行銷就跟做對選擇有關,也就是選對產品(Product)、地點(Place)、價格(Price)、促銷訊息(Promotional Message)和組織人員(People)。

目前技術和消費者行為出現種種改變的情況下,針對第一個產品不在這些改變的行列中。

因為,絕佳的產品始終是、也可能永遠是行銷的終極武器。即使大數據、社群媒體、搜尋引擎優化和價格透明度的出現,事實依然是,行銷的終極武器在於優質出眾的產品,這種產品讓顧客的生活在某方面變得更美好,讓人產生購買意願。

而且,情況始終是那樣,未來也是。企業當然可以把不符合那項標準的產品,說得彷彿很棒,但是那樣做只是既花錢又花時間,而且無法長久。

因欸你沒辦法一直推銷乏味無趣之物。

你只能創造讓人覺得「我想要」的產品或服務。那就是為什麼,不管你從事什麼行業,最佳的行銷始終來自研發。是從現有產品的持續改良,或發明令人無法抗拒又欣喜若狂的新產品,而且產品要具備真正重要的功能和好處。

所以,講到第一個P,企業必須認真思考的唯一一項新事物就是,市場比以往更大更擁擠。

消費者對行銷來說,產品和通路的激增有一個主要的意涵,而且跟突破廣告
擁擠的成本有關,這個流程通常稱為「推式戰略」(push)。競爭日益激烈就讓企業推得更用力,也更花錢,那就是為什麼「拉式戰略」(pull),藉此產品功能、優點和品牌故事來吸引顧客,現在變得那麼重要。

如果你曾發現自己在開會時,看到人們針對行銷計畫的細節爭論不休,針對許多行銷手法的優點辯論不已,還是要問以下幾個重點:
我們賣的產品是乏味無趣或令人渴望?
我們賣的是好產品或很棒的產品?
我們這麼賣力地運用推式戰略,是因為我們已經沒有辦法吸引顧客了嗎?

如果這些問題的答案令人擔憂,你還可以繼續推動你的行銷方案。但是,你要確保你跟團隊很快就重新開始,檢討「產品」這項最重要的行銷要素,因為你必須這麼做。


2
地點


一般來說,消費者對產品的期望愈來愈高,他們只想完全符合自己想要的產品或服務,通常表示消費者想盡可能花愈少的錢,愈快買到自己像要的東西。

但是,這並不代表你必須滿足他們的期望。

如果這樣做對你的組織是重要的,你才需要這樣做。你的競爭對手利用人類知道的所有配銷通路,拼命推銷產品,這時你很容易會開始這麼想:為了生存,你也必須讓產品隨處可見。

事實上,有時你卻必須這麼做。有時,為了維護品牌意識或是取悅重要的通路商,你真的必須以成本價銷售產品,甚至還要賠錢賣。

但是這種情況相當少見。更常發生的是,組織必須這麼做,是因為在組織裡行銷人員比財務人員更有說服力或影響力。

在此的地點,就不是要問:「我們要進入多少通路,才能觸及最多顧客、賺最多錢?」而是要問:「為了賣出最多數量並取得獲利,我們必須選擇那些通路?」

可及性,將是最重要的概念。


3
價格與感受


猜測定價的時代已經結束了。技術的進步為那個時代畫下句點。價格測試既容易又迅速,通常成本也很低,而且還能提供你既新又有效的應變能力。

例如,如果有件洋裝在星期四上午十點標價三百六十美元,到了下午一點有七百次觀看次數卻還沒賣掉,於是開始降價,譬如降價8%。每種產品依據不同日期、時段使用不同的演算法。而這些演算法本身也持續修正,以反映先前測試的資訊。

但是這些數字全都是假設。現在,定價是找出你像要收取的價格,這當然跟成本和品牌有關,然後找出你認為顧客想要並期望支付的價格。然後,針對你像要收取的價格,跟顧客想支付的價格,在兩者之間進行價格測試。

就某種程度來說,企業其實一直在這麼做。只不過現在,你可以更迅速有效地做這件事情,也可以做得更好。


4
宣傳


如果你曾跟一群人開會討論怎麼傳遞訊息,你就知道這樣做有多難。尤其在現在,消費者都對無所不在的行銷雜訊感到麻痺,也會保護自己不讓情緒受到操控,要傳遞訊息讓消費者有感,更是難上加難。

不過,為了成長,每家公司都必須推銷自己的東西。那麼,你要怎麼突破顧客的心強呢?

主要有兩種做法。如果行銷是你的部分職責,那麼你可以協助自己落實這些做法,或者你可以要求組織,是否能讓你的行銷團隊或請廣告公司善用這些做法。

第一:不固執己見地進行實驗。

因為成功的促銷不再只跟「創意」有關。就像訂價一樣,促銷也跟「測試創意」有關。

現在,要取得最佳創意,就要放下自尊,學會喜愛數據,或者至少要學會仰賴數據。

以往可以利用焦點座談會,提供有用的資訊。現在,有時還可以利用這種做法,只不過,如今的數位測試似乎讓焦點座談會變得過時。

另一方面,創意發想的過程,必須有人先提出構想,進行測試。事實上,創造絕佳訊息是否真正有效,就有賴於測試才能知道。

所以,你要不固執己見地促使組織進行實驗。先執行成效才能顯示出來。

第二種做法就是:利用驚喜進行實驗。

就是用消費者無法預料到的方式接近他們,在最棒的情況下是,他們甚至可能會喜歡這樣。

那就需要創新。行銷也是創新的領域。事實上,創新對於行銷和研發來說同樣重要。你說了什麼、怎麼說和在哪裡說都需要創新。

那些是促銷的重要前線,也是你必須存活之處。

以體驗行銷的現況做說明。創造顧客「體驗」,做為增加曝光率、共享性、品牌權益和增加銷售額的一種手段。

在所有情況下,都要以實驗和驚喜為著眼點。要不斷詢問:「我們的訊息傳遞有以適當的方式,帶給人們驚喜嗎?」

因為講到宣傳促銷,「新」就是時興的潮流。


5
行銷人員


不同部門和事業部的人員,都應該彼此溝通。各自為政的本位主義只會讓組織退步。

行銷本身不能是一座孤島。因為那確實是人的本性,人們喜歡跟了解自己習性和看中同樣事物的人相處。

本位主義會扼殺速度、構想和影響力。
5P架構中的「人員」,不只跟行銷在組織中的定位有關。當然,行銷始終必須跟財務和研發並肩作戰。


結語


商品與服務的本身是沒有價值,這種價值是由人創造出來的。換句話說,你能為用戶解決什麼問題,或者本身代表的意義與價值,都將影響用戶對商品的看待。

價值轉化的體現,就源自於用戶的體驗與口碑,如何創造場景給用戶,就成了未來新的決勝點。可以說,你能為用戶創造高出過往的體驗,所獲得的口碑與吸引力就愈大。

場景的體驗就需要理解我們的產品在什麼情境與特點,還有如何創新的方式就是體驗轉化的新思維。


未來預告|


149【可用在培訓設計上】從講述到引導
培訓過程如何著重在以學員為主,以講師為引導的學習心方式。

2016年11月24日 星期四

147【可用在服務話語上】顧客在乎的是什麼:增加服務視角的4種廣度


在看完《海底撈你學不會》會發現到,你面的許多故事都一段段從農村到都市裡生存的過程,是如何以雙手改變命運,就是整個海底撈最初的精神價值,那真的是一種難以複製的模式,這種「環境創造的文化精神」,也就是為什麼把人挖走,也沒有辦法產生同樣的服務品質,原因就在於環境所產生的共好效益。

同時也產生一種侷限,因為每個人都是因為個人對環境的自發性影響,所以驅動這種強服務性的驅動因子,就是來自於團隊彼此之間的情感連結。換句話說,這種服務難以模仿就在於情感連結性,與此同時,也就難以做大量話的擴展。但是,對於服務的層次往往會超越一般顧客的期望價值。

另一個例子來自於麗思卡爾頓飯店的服務,不僅能做到全球,還能把服務品質做到極致。《百億打造的十堂服務課》中就提到,服務如何從一開始的招聘就選出對的人,以及如何灌輸精神與價值,都是從整體的文化與環境來傳遞給員工一種極致服務的精神。

其中,有一個概念就非常重要,就是服務於員工,這種精神就從昭聘的時候就會看出,並且讓所人人理解組織的服務精神與價值。

兩家企業各自以不同的模式,一個以情感連結;一個以制度文化連結,但都脫離不了一個核心因素,那就是這裡的環境所產的文化。換句話說,就是人的服務之心,這種精神與價值,才是真正難以被複製與模仿的。

服務本身就是難以衡量,或者建構良好的服務標準。我們要如何強化服務力度創造出超越用戶期待的服務體驗。對於服務人才的指導我們該用什麼樣的方式,以及用什麼樣的應對模式,才能有效的在最關鍵時刻打動用戶。

The Customer Rules
服務 經營 顧客 期待
彈性 道歉 努力 價值
共計 3,926 字 | 建議閱讀時間 8 分鐘



1
絕不輕易說「不」


沒有人喜歡聽到「不」這個字;「不」可以激起千百種消極的情緒和反應,讓顧
客的大腦轉化為防禦模式,讓他更想把你的「不」轉化為「是」。

當我們說出「不」的時候,會激起千百種消極的情緒和反應,甚至有研究指出,父母應該少在孩子身上用這個字。因為,「不」字會讓被禁止做的是顯得更有誘惑力,孩子日後更可能做下錯事。

成年顧客與孩子之間並沒有什麼區別。聽到「不」字時,他們的大腦便會轉變為防禦模式,會堅定他們的決心,更想把你的「不」轉化為「是」。

「不」是摧毀希望的字眼,帶有不願意嘗試的情緒。如果二話不說就拿「不」作為回答,那無異於是在說,你想要偷懶,不願意為顧客的滿意付出努力。

如何有效的轉化,可以藉由把「不」字用在「沒問題,不用擔心」裡,這意思是「我理解您的問題了,讓我看看能幫您做什麼」,或是「不用擔心,我得把您的問題上報給主管。」

即使碰到無法滿足顧客需求的情況,也要盡量避免使用「不」這個字眼。用不同的方式來表述回答,不要把顧客的希望完前殲滅。

在承諾的實現之前,你的回答或許會是否定的,但是不要把「不」字說出口。

相反的,你要把焦點轉到能為顧客做的事情上,為談話定下積極的基調。例如說:「我可以送你禮卷,但是我們無法退款。」或者是「我們很樂意為您維修,但沒有上級的批准我們沒辦法幫你更新。」

總體來講,不到萬不得已的時候,絕對不要說「不」。如果沒有用盡一切辦法,你就不應拿「不」搪塞顧客。真到非說不可的時候,這個「不」字也應該由經理、主管或企業的老闆來說。

如果顧客要求得太過得寸進尺,讓你不僅想用「不」回絕,還想把他送到瘋人院,這時你該怎麼辦?

深吸一口氣,笑一笑,然後請顧客給你些時間,讓你再檢視一下問題。即使你心裡清楚,這位顧客的要求簡直癡人說夢,你也要這樣做。告訴顧客你何時會聯繫他,然後在時限之內回覆。

經過一段時間冷靜,大多數人都會通情達理得多,如果你能讓對方看到你付出的努力,他們就能更理解你。

作為管理者,不僅可以針對顧客使用這項策略,也可以如此處理員工的需求。如果我們直接說「不行」,或許能省去不少麻煩。但是從長遠來看,如果這名員工因為不滿你的答覆而在工作上得過且過,或是因此想跳槽到管理更有彈性的公司,抑或用你對待他的態度來對待顧客的話,這個「不」字的代價就會非常大。

如果你真的做了嘗試盡你所能,即便最終拒絕了要求,對方還是會把你的付出看在眼裡,感到自己得到尊重。

最重要的一點是,在絕大多數情況下,相對於不假思索地用「不」掩飾過去,努力尋找解決方法永遠是上策。


2
有原則,更要有「彈性」


在客服中零彈性,與教育和法律中的不知變通一樣危害巨大。彈性是要你開放自己的思想,接受新的想法和不同的觀點,讓你隨環境的變遷而適應,也讓你透過一點點變通來換去顧客滿意。

沒有人是完美的,錯誤總是會出現,時空一定會變遷,新的資訊必然會出現。如果你不能靈活修正策略和流程,就會輸給應變能力更強的競爭者。有洞見的管理者不僅思想開放,更喜歡涉取新鮮的靈感。他們不僅能適應環境,還很喜歡不斷探索如何加速和改進做事情的方法。

有人曾對偉大的領導者做出這樣的定義:他們堅守不變的原則,其中最重要的原則就是時時刻刻靈活變通。

雖然,對顧客實施「零彈性」政策往往能省下不少力氣。但如果你只認死板板的原則道理,那也不必花那麼多精力去聽顧客的投訴,也不用考慮顧客的意見,更不必費心做決策或是運用想像力處理特殊事件了。

這樣的態度無法造就顧客對你的信賴感和忠誠度。想贏得顧客的心,你必須學會用彈性的態度,把每位顧客和每個事件當作獨立個體,用心一一靈活處理。

中國有一句古語,領導者要盡力向竹子學習:強韌、穩固、深深扎根於泥土之中,但在風中仍夠左右搖晃在兒不彎折。無論是不是領導者,你都應該將一流的客服奉為堅定不移的使命。達成這一使命的途徑,則是要像竹子一樣靈活應變。

3
誠心誠意道歉


只是機械化地使用空洞的用詞,或是受壓力所迫才不得不道歉,顧客是感覺得出來。務必把你真正的情感傳達給顧客。

「對不起」,只要有人把這句簡短的話語說出口,一切事情都會出現轉機。正如「請」和「謝謝」一樣,這句話的威力幾乎可以用不可思議來形容。所以,請把這句話放進你的客服與之中。

如果你犯了錯,自然要對顧客說「對不起」。但是,單單有這句話是不夠的,你的道歉方法和這些充滿魔力的字眼具有相同的重要性。

真摯道歉不是遵循一定的公式模仿出來的。真心誠意道歉更像一門藝術。

接下來介紹幾條誠摯道歉的建議:
把發生的事情具體說出來,不要含糊地道歉。讓不滿的一方明白你知道他們生氣的原因,這一點很重要。因此,請細心做好事前調查,確保你的道歉是有針對性的。找出相關的資訊,把造成顧客不悅的事件說出來。

擔負起應負的責任,客觀思考個人或部屬對這次失誤需要承擔怎樣的責任,然後承認錯誤。

巧妙抓準時機道歉。有時,道歉愈快愈好;有時,緩一下再道歉也許才是上策。舉例來說,如果你需要花一定時間來調查問題始末,那麼等這些時間再道歉是比較可取的。有時,如果顧客正在氣頭上,那應該給顧客一兩個小時或一兩天的時間消消氣,好讓他平心靜氣聽取你的意見。

選擇適當的管道來傳遞訊息。道歉的場所和方式也是不如忽視的因素。

道歉要簡潔,不要含糊其詞。不要找藉口與費心辯解,要開門見山道歉。

向顧客保證下不為例。你或許無法保證將來都不會犯任錯誤,但是你可以承諾採取相關的行動,不遺餘力避免在相同的問題上犯兩次錯誤。

主動做出補償。試著用購物券、禮品券、產品免費升級等方式來減經顧客的損失。

最後的關鍵就是真誠。如果你只是使用機械化空洞的用詞,或是受壓力所迫才不得已道歉,顧客是感覺出來的。

務必把你真正的情感傳遞給顧客。如果不是真心想要道歉,如果你認為不值得專程道歉,或者錯誤應該由顧客承擔時,應該怎麼辦?

如果這樣,你就得拿出高超演技。因為如果顧客想要的道歉,那麼讓顧客相信你的道歉就是你的工作。如果你能設身處地為顧客著想,體恤造成顧客不滿的理由,那麼誠懇和謙和的致歉就不會如你想像中那麼難了。

4
努力過頭會顯得虛假


如果你本想一個人隨便轉轉,卻偏偏遇到總是在你身邊繞來繞去、不停問你是否需要幫忙的店員,你心裡會有何感想?

如果在餐廳遇到每隔五分鐘就跑過來問你對餐點是否滿意的服務生,你會不會心煩?這種情況其實很常見。

十之八九,努力過頭都會適得其反。過於熱情和殷勤不僅惹人厭煩,更會讓你看起來虛情假意。沒有人喜歡被騷擾,如果顧客明顯想要靜靜獨享一段購物時光,或只是想和同伴清靜享用一頓晚餐,那麼你的殷勤問候只會讓他們離你而去。

服務人員無法每次都準確洞察顧客是否需要無微不至的照顧,因為絕大多數顧客都很有禮貌,即便受到服務人員的打擾,也會笑著忍過去。

最後讓顧客自己決定何時需要服務,方法很簡單,只要讓服務生在顧客進店時說一句「有需要時請叫我」就行了。

但這不代表你就可以高枕無憂。雖然顧客很少因為你努力過頭而抱怨,但你若不聞不問,他們一定會表現不滿。

因此你應該訓練員工,讓他們時時刻刻都要顧及顧客,以便在顧客需要時立即採取行動。

判斷顧客是否需要幫助並不難,在需要幫助時,總是會伸長脖子左顧右盼,這就是指顧客希望你提供服務時會抬頭示意。


結語


你所付出的錢愈多,你愈會期待體驗到高品質的服務;相對於,付少少的錢
,還想能體驗到高品質的服務待遇,就代表他們的服務真的做得很好,以及背後的負責人極為重視服務的價值。

其實,對於實體店面的競爭,除了比較各類產品的優異,還有另一個決定顧客是不到你店的因素,那就是服務體驗,上述所提到的服務要訣,就是幫助我們創造出超越顧客期待的服務精神,與此同時,我們也必須釐清,不是所有的店都能知道這道理。

所以,要創造出好的服務體驗,關鍵就在於理解知道競爭對手,看到我們可以更好的地方,當你的服務體驗已成為品牌一部分,或者是創造高流量的時候,你的價格自然就有了議價能力。




未來預告|

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素:增進產品與服務的顧客的連結點
行銷基本概要的解析,連結現代行銷過程中所需要注意的要點。


2016年11月23日 星期三

146【可用在學習設計上】提升學習轉化效率:流程檢視與學習成效



《每天最重要的2小時》裡面提到,人的注意力是有限的,所以必須在適當的時間把注意力做有效的轉化,才能強化我們做事的效能。

換句話說,當我們在學習一件新知識的時候,如果注意力集中時,例如剛睡醒,這時反而能學得好;相對於,整天沒有睡覺,整個注意力根本沒辦法集中就會導致,學習效果不佳。

這也就是那些善於學習者,總會知道自己在什麼時段最有精神與注意力,並且讓把重要的事情用在注意力最集中的時候。

學習是否有效,就需要另一種方式。在《高績效教練》中提到對於,指導學員的方法,無在於給予多少知識、技能,而是透過提問,讓學員自己去找尋答案。

同樣對於培訓設計者來說,面對培訓流程的設計,我們是否釐清學員期待,是否創造有效的目標與期望,以及相關質量的目標是否有效,都將影響我們對於設計培訓的成敗與否。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning
學習 培訓 人資 
記憶 問題 目標
共計 4,575字 | 建議閱讀時間 9 分鐘



1
記憶有效學習


在培訓中,如何提取人腦記憶的訊息和技能,都將影響著學習的轉化和應用,就需要回到教學設計的核心。

首先先從如何有效幫助學員記憶所學內容,而將其應用於實際工作中。主要會有以下幾點:


  • 防止注意力負載
  • 情緒影響記憶
  • 講故事
  • 重複增強記憶
  • 建立關聯
  • 反思


1.防止注意力負載
愈是給予大腦更多刺激,大腦愈容易進行訊息加工,而且愈容易儲存。但是,企業培訓所遇到的問題並非如此簡單。

首先,在規定的時間內,人類注意力能夠接受的輸入訊息數量有限;其次,人類的記憶大都是短期記憶,而且容易受到刺激而移轉;最後,人類對那些無聊的事情很容易失去興趣,轉移注意力。

很多研究顯示,人類大腦同時能夠接受的訊息流只有一束或兩束,因此,人類的感官訊息接收量存在瓶頸,而不能無限地接受新訊息。

想像一下,在培訓中,學員一邊上課,一邊閱讀郵件或發送手機簡訊,這樣又怎麼可能真正地關注培訓的內容?

當一個人的注意力集中於學習的時候,頻繁且沒必要的中斷,包括自我分心,會破壞高度集中的注意力,而其實這個時候的注意力足夠讓你學會一項新的知識或技能。

2.情緒影響
教學過程中需要刻意設計一些引起學員情緒反應的活動,甚至是在規定時間內設計好活動。為什麼要這樣呢?

因為情緒的出現在很大程度上能夠幫助吸引注意力,以及固化長期記憶。

事實證明,所有情緒,包括喜悅、悲傷、驚奇等,都能夠吸引人的回憶。

3.講故事
一個生動的故事會向聽眾提供鮮明、具體的細節,而不是摘要性的和模糊的總結。它以合情合理、令人感動和讓人難忘的因果關係,改變了人們對於世界的看法。

講故事的意義何在?在培訓過程中,為了讓你的培訓課程更有說服力,以及讓人記憶深刻。

4.重複增強記憶
在固定間隔的時間內,進行重複記憶的效果有助於記憶形成。

透過上述原理對企業培訓的過程,我們可以重複幫助記憶,特別是在學習項目的過程中,可以每隔一段時間重複一次同樣的話題。例如在學習項目階段一和階段二,可以不斷重複同樣的訊息。

此外,我們在講授概念、原理、技巧或技能時,最好使用多個案例來進行講解,如果能夠放在不同場景下詮釋,效果會更好。

人們能夠更好地從更多種案例中總結和提煉知識,而不是通過一個案例來總結知識。使用多個案例可以幫助學員進行知識通整,從而引道學習轉化和應用到真實的工作場景中。

5.建立關係
工作中的知識不是一些毫無關聯的事實組合。而知識的內化和熟練,則需要圍繞某個重要概念,進行信息的關聯和組織。

當新的訊息與人們已經存儲於長期記憶中的觀點、模式和知識產生關聯時,人們更容易記住它。

如果新的概念能夠拓展你現有的經驗和知識,這些新概念就更容易被記住。當新知識概念和原有知識之間的關聯愈緊密,就愈容易被記住和應用,就像是不斷思考或與其他人談論某件事以強化記憶,能夠幫助我們增強知識的關聯性,並且幫助我們記住這些知識。

6.反思
給予反思是必須的,但是,有限的課程時間壓力,以及學員總是期望講師多說的舊有觀念等,這些制約因素會減少反思的時間。

講師會不由自主地在課堂上講授內容或設計活動,想盡辦法填滿整個培訓過程。這種填鴨式的教學方式,缺少給予學員反思的機會。

此外,從新手到專家的過程中,反思是不可缺少的一個環節,它能夠幫助學員形成自己的心智模型。

其中一個有效的方法是,在每項學習模塊完成後,給學員反思的時間,使其能夠將所學的內容與過往經驗產生關聯。

我們可以問:

  • 我之前沒有意識到
  • 我之前不認為
  • 我之前沒有想過
  • 我之前沒有注意


另外還有幾個像是:

  • 你準備如何應用所學內容來提升你的工作績效?
  • 擬將採取什麼樣的行動確保學以致用?


這樣的問題不僅幫助學員將所學內容關聯到具體的工作場景,而且能夠幫助學員強化對學習轉化和應用的重要性認知和期望。

培訓專員必須認知到給予反思時間的重要性,而不能一昧地灌輸學習內容。可以說,如果沒有時間反思,就等於沒有機會改善績效。


2

為學習轉化做準備


接下來要為學習轉化上所做準備,包括制定目標、制定行動計畫以及準備應用等方面。

制定目標
確保每位學員對於學習轉化和應用已經制定了具體的目標。

所以,學習項目必須有大部分的練習是在目標導向,讓學員有具體的學習目標,規劃好怎麼應用所學內容。

然而,卻少有公司這樣做,致使學習轉化和應用目標沒有引起足夠的重視,在很大程度上削弱了課程的有效性。

接著將找出組織常見的問題,以及提出相關的解決方:

問題1:沒有充足的時間

往往在課程快要結束的時候才安排練習和活動,強調學習轉化目標和如何應用,而這個時候已經沒有足夠的時間來規劃學習轉化及行動計劃了。

這樣造成整個學習項目的學習轉化效果大打折。因為要制定有效的學習轉化目標,和其他業務部門制定業績目標一樣,是要花費很多時間和精力。

因此,要從培訓和發展項目中獲得最大收益,在培訓課程結束前,就一定要讓學員制定清晰的、驅使人執行的學習轉化和應用目標。做不到這一點,就會阻礙學習的實際轉化,更會增加學員腦中零散的、不成系統的學習碎片。

解決方案1.1:早點開始
在學習項目開始的準備階段,就應該考慮學習轉化目標,因為這個時期幫助學員培養學習意願比較容易,例如學習動機、認同與價值等。

另外,討論本次培訓能實現各部門或個人的業務目標帶來哪些價值,那些行為需要改進、強化、鼓勵或杜絕,以及培訓項目對個人和組織的重要性是什麼等。

解決方案1.2:一開始就留出足夠的時間
在學習項目一開始時,就要明確用來制定學習轉化目標和行動計劃的時間。要留出多少時間用來討論學習轉化目標和行動計劃呢?

這要以課程的性質、時常和複雜性來決定,還要考慮該課程的目標是提升個人能力還是團隊績效。

解決方案1.3:嚴格按照計畫執行
現實中似乎很難操作,但這麼做非常重要。

如果沒有在教學設計中留出足夠時間討論學習轉化和應用的目標,這種課程其實是毫無價值的。

如果培訓總是超時,則表明課程在設計階段就存在問題:分配在練習和目標制定上的時間太少。接下來需要做的是重新修改課程設計方案,千萬不要跳過學習轉化目標的環節。課程設計團隊需要重新檢查課程主題和模塊數量,以及在每部分時間的分配。

問題2:沒有質量控制
就算為學習轉化目標和行動計畫的制定留足時間,但是,如果最後學習項目沒有產生有價值的成果,也只能說該學習項目沒有任何意義。

另外,學習轉化的成果是否與期望的業務收益相關,學員是否願意學以致用,為此付出努力,竭力達成目標等因素也都會影像學習轉化目標的質量。

因此,即使為項目的學習轉化設定了清晰的目標,但如果沒有完善的質量監控,學習項目的效果也會大減。

無論是什麼樣的項目,質量低下、非標準化的學習轉化目標都會對整個項目、講師和學員產生嚴重的負面影響。

解決方案2.1:評估目標
如何改善學習轉化目標的質量?

第一步,也是最簡單的一步,就是培訓專員需要認真地回顧和反思既定的目標。

如果一開始目標就不明確,獲得期望結果的可能性就很小。如果評估後發現,合格的學習轉化目標比例遠遠低於期望的比例,就需要對該項目重新設計和調整,因為它不可能產生既定的培訓效果。

解決方案2.2:讓直線經理審查目標
第二個確保學轉化目標能夠落實的方式,是將制定的學習目標遞交給學員的直接上司。業務部門的績效目標需要得到直屬上司的認可,同樣,學習轉化目標也應是如此。

讓上司知道學員的學習轉化目標並審核,所帶來的另一個效益是可以提升學習轉化目標的質量。如果學員知道學習轉化目標要交給他們的上司審核,相信他們會更加關注如何達成目標,而不像以前那樣認為這些目標可有可無。

學員的直接主管在某種程度上決定了學員能否真正做到「學以致用」,因此,不僅需要告知這些管理者培訓項目期望達到的業務目標,也要讓他們知道此次培訓對員工帶來什麼樣的價值。

如果管理者不了解這一點,以後也就很難為學員提供更多學以致用的輔導和反饋機會,培訓項目也就不可能達成既定的業務收益。

問題3:很難制定標準的目標
學習轉化目標經常不受重視的第三個原因,又是撰寫標準的學習目標本身就是一件不太容易的事。

大部分的學習與發展項目中,學習目標並沒有符合具體的、可衡量、可達到、與業務相關的及時有效性的標準。

所以需要給予學習目標足夠的重視,改善績效與發展項目的學習轉化目標的質量,才能夠提出有效的學習轉化、業務收益和投資回報。

解決方案3.1:提供結構化模板

給學員一個可參照的模板,要比告訴他什麼是SMART方法或其他模型更有效。模板告訴我們何時該做什麼、為什麼這樣做以及該怎麼做。

為參加培訓的學員提供一套學習轉化的模板,將學習轉化目標設計成表格的格式,要求學員填寫一些標準學習目標必備要素,包括:具體指標、時間節點、基本原則等。

解決方案3.2:讓學員分享各自的目標
讓學員兩兩互相分享,或者以團隊形式就各自設定的學習轉化目標進行分享。這樣做有很多益處。首先,他們可以互相學習,改進自己的目標。有時候,與同事進行對話和溝通,可以促進彼此績效的達成。其次,與參與同樣課程的學員一起分享自己的目標,也是檢驗設定的目標是否清晰和容易理解的絕佳機會。

可以設計一些練習,讓每位學員描述接下來的時間裡,他們會發生什麼樣的變化。例如如何將所學應用於實踐中?將如何怎樣的成績?有哪些方面會表現更佳?這些問題可以幫助學員在腦海裡創造一種嶄新的工作場景。

整體學習設計項目必須確保內容的相關性和實用性。課程設計師和講師在設計課程的過程中,需要時時刻刻站在學員的角度回答,「這對我有什麼好處?」,因為如果學員學到的內容與他們工作相關性高,且實用性強,他們就會有動機去探索,也就愈有可能去實踐。


結語


未來組織是否能長存,關鍵就在於是否保持學習,不學習就等於沒有成長。

學習設計的過程,透過多元化的領域,以及強化學習到績效的轉化,可以幫助我們把知識轉化為實際利潤。但是,如果只是把學習設計當作一種增加商業利潤的方式,到最後是無法有效讓組織獲得創新。

因為,一但當企業成長到一定規模,反而會被既有的成長曲線所受困,容易導致所有人只能學習之前過往,對新事物一但也變數,就會退回到原本的領域。
所以,學習設計的轉化,不僅是增加企業績效的成果,還要能扮演對企業創新發展的培訓設計,才能讓企業走向下一個連續性成長。


未來預告|

147【可用在服務話語上】顧客在乎的是什麼:增加服務視角的4種廣度
服務用詞的轉化與釐清,站在顧客角度的過程思考如何更好。

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素:增進產品與服務的顧客的連結點
行銷基本概要的解析,連結現代行銷過程中所需要注意的要點。


2016年11月22日 星期二

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構:創造與人互動的真實情感


做品牌時,什麼資源都可能是你的助力,但是什麼資源,也不會是牢不可破的唯一。這就體現出「人格化」的品牌所帶動給產品與服務的價值。

因為企業品牌對於用戶來說,已經很難產生共鳴或者立即的信任感,就像面對貨架上的商品,有千百種的選項,消費者已無從區別哪個好?也因為同質性商品大多相似,加上用戶對該品牌無太深刻的印象。

與此同時,消費者時間的量逐漸被各種平台、媒體或行動裝置給分散掉注意力,導致創造一個品牌非常的艱難。

相對於企業品牌,個性化或人格化品牌,將能快速吸引消費群眾,以及從人類社交的本質來驅使用戶吸引、連結創造更高層度的認同感。就例如,對於企業品牌所宣稱所講的特色,會抱持著不確定的心態,如果在社群上或評論有人對這品牌講述相關特色與經驗,我們反而更相信後者的話。

同樣對於企業品牌,如何轉換成個人品牌的個性化,讓用戶感受到是一個有個性的人,而不是冰冷冷的產品或服務,愈能闡述出品牌個性,也就愈能激發用戶的感覺與信任。接著將進一步探討,品牌個性是如何建構,以及如何與用戶創造連結的要點。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)
行銷 品牌 個性
共計 3,081字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

抓準市場需求的品牌讓人想購買,抓住顧客內心的品牌會得到忠誠
對一個人而言,最糟糕的是什麼?

就是沒有個性,一個有個性但性格令人討厭人都比他理想,至少他是有趣的,且能讓人記住。

同樣道理,擁有個性品牌也相當重要。我們可以將品牌個性定義為品牌所具有和人一樣的性格及特徵的總和。

心理學家和研究消費者的專業人士得出來的結論顯示:人們在對待各種事物時,無論寵物還是品牌,都會像對待人一樣,甚至還會給它們取名字。品牌一旦被當作人看待,人們的認知與行為就會受到影響。

但是,並非所有品牌都具有個性,或是具有鑑別度極高的個性。然而,那些有個性的品牌,的確擁有顯著優勢。

它們更容易脫穎而出,給人留下深刻印象。個性是品牌價值的一個重要面向,因為它就像人的個性,具有獨特性和持久性特徵。品牌個性一旦確立,長時間下來會為公司帶來益處。


1
品牌為何要有個性?


建構品牌個性,會有以下幾點的好處:

1.代表和提示功能性利益
品牌個性能夠成為代表和提示功能性利益及品牌屬性的工具。

通過塑造個性來暗示功能性利益,要比直接明確表達功能性利益更加容易。同時,與功能性利益相比,要攻擊或模仿一種個性更為困難,因為個性的建立需要很多要素及很長時間,想要改變它並不是一件容易的事。

2.賦予活力
一種強而有力的品牌個性,經由顧客興趣及參與度的提高,可以提供活力,碧如賓士、保時捷、吉普等,大大強化了品牌形象及品牌體驗。

有時會覺得,所有航空公司都大同小異,但新加坡行航空、西南航空和維珍航空這些品牌的個性,創造出了與眾不同的活裡。

3.確立品牌關係
品牌個性能夠幫助確立顧客與品牌之間的關係。一個可以信賴、依靠和保守個性,可能會很乏味,但這是一位財務顧問、醫生必須具備個性。精明幹練的個性,也是一位執行長或經理必須具備的性格。

品牌和人之間的關係,猶如人與人之間的關係,這為我們認識品牌個性如何發揮作用,提供了一個新視角。

無論是朋友還是其他關係,只要關係有所改善,都有助於清楚界定和深化彼此的情誼。

4.引導品牌建構計畫
從戰術上來講,描述品牌個性的概念和詞彙,一定要有效地傳達給在基層負責品牌建構的人員。如果知道品牌所要表達的是熱情、易使人親近的個性,就能夠引領每一個品牌聯想,包括產品範疇的規劃、定位、屬性、使用經驗、使用者意象、產品應用、企業價值觀等。

通常,溝通計畫也需要特別引導。對於如何行銷和溝通,需要許多有意識的決策,包括廣告、產品包裝、促銷、宣傳活動、顧客接觸點行銷、數位行銷計畫等。

如果對於一個品牌的個性解釋,僅限於加以規定其聯想屬性,就不足以提供有效的實質引導,例如有一個品牌特性的描述為高品質和創新設計,這並不能為品牌策略的執行帶來足夠的引導作用。

如果將其描述為追求專業,就會為品牌策略的執行傳遞更多有用的指導意涵。

品牌個性的陳述,會為品牌帶來更多的「深度」和「質地」,並使依照策略而行的行銷溝通更加確實可行。

5.協助了解顧客
有關品牌個性的比喻,可以幫助行銷經理深入瞭解顧客對於品牌的認知。與其要求別人描述「一個品牌的認知屬性」,不如讓人描述一個品牌的個性,如此更加有效且更有深度,有具有品牌與顧客關係的內涵。

探究品牌個性對各種不同顧客意味著什麼,可以讓我們更精準地揭示人們對品牌的情感反應。


2
品牌個性如何取捨


品牌個性應該是品牌願景的一部分嗎?如果是這樣,它應該是一個重要的核心願景,帶動品牌區分和顧客關係,還是一個延伸要素?像是維珍、哈雷、耐吉和無印良品,都把品牌個性視作願景要素之一。

但是,如果品牌個性僅在於豐富品牌理解,或是減少負面形象,它就是延伸要素。

並非所有品牌都需要具有品牌個性,尤其把個性當作和新願景要素。品牌也可以在其他方面競爭。實際上,把品牌個性作為核心願景的品牌為數不多,大部分都是把品牌個性看成一種延伸願景要素。

任何情況下都要清楚考慮,願景中是否包括品牌個性,這也是讓品牌願景更加完整的一種方式。比如,在許多情況下,品牌策略分析師會忘記使用一些品牌資源,但品牌個性的探討,可以將這一需求體現出來。

在建構品牌願景的過程中,如何利用品牌個性來協助願景建構,是相當關鍵的一步。一個有益的嘗試,就是讓顧客和員工將品牌視作個人來加以描述,這會為願景帶來啟發和指引。

不過最終關於理想品牌個性本質的判斷,還是取決於品牌個性發揮了什麼作用:它是否表現和傳遞其屬性?是否賦予品牌生命力?有無建立起顧客關係?是否指引品牌決策,還是有其他目的,像是弱化阻礙顧客忠誠度提升的負面聯想?

品牌個性一旦確立後,接下來就要付諸實行。如果實行過程艱難棘手,這就意味品牌個性本身就有一定的問題,需要重新審視。

然而,如果品牌個性經由符號、魅力十足的執行長、廣告宣傳、贊助或與顧客互動等,活靈活現地呈現,這一品牌個性就正確無誤,而且可以發揮更廣泛的作用。


3
建構品牌個性


個性需要創建和支持,此努力一定程度得倚賴能見度高的執行長、品牌定位、屬性、包裝及價格、使用者意象、贊助和產品種類等。

有時,個性的選擇也會從品牌標識或贊助帶來的品牌聯想中呈現出來。如果一個品牌個性不能真實呈現,那麼身為品牌不可或缺的一部分,其可行性及品牌形象,有必要除新檢討。

品牌個性可以傳達產品屬性、提供品牌活力、確立顧客關係,引導品牌建構計畫、洞察顧客態度和行為。合適的個性選擇,取決於品牌形象、品牌願景及品牌個性所欲扮演的角色。

如果品牌個性能夠獲得,並保持一定能見度、鑑別度及忠誠度,就是品牌一大優勢,因為品牌個性通常難以模仿。

結語


品牌個性的建構會使你其他品牌之間產生差距,也就是一種難以仿造的競爭優勢。

同時,這種品牌個性可能會是優勢,也可能會是劣勢。原因就在於,它會綁住你的發展可能,就是進行品牌的轉移。因為隨著時間的演進,如果一直保持的過去的成就,就容易使用戶覺得此品牌了無生機。

個性品牌能否成功就是要做得像一個人一樣,必須有所謂的成長狀態的呈現。當愈能呈現出品牌個性的歷程,用戶愈能感受到他們所面對的是一個活生生的人。




未來預告|

146【可用在學習設計上】提升學習轉化效率:流程檢視與學習成效
強化學習成效,找出學習轉化的關鍵問題,以及對應之道。

147【可用在服務話語上】顧客在乎的是什麼:增加服務視角的4種廣度
服務用詞的轉化與釐清,站在顧客角度的過程思考如何更好。

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素:增進產品與服務的顧客的連結點
行銷基本概要的解析,連結現代行銷過程中所需要注意的要點。



2016年11月21日 星期一

144【可用在團隊文化上】如何打造當責的團隊文化:當責精神4大元素



「完美的文章並不存在,就像完美的絕望並不存在一樣。」《聽風的歌》

一個人20多歲寫了一本暢銷小說,是不是很厲害?
其實,在20多歲寫出一本暢銷書的人,現在都可以舉得上500個以上。
但是有一位卻能長久持續的堅持,他就是村上春樹,在29歲時,寫了短篇小說《聽風的歌》,從此一舉成名。另外他更厲害的地方就在於,從1979年,29歲的時候,每年都能寫出一本書。

這背後的代表兩層涵義:

第一,你需要有一定的知識積累。
第二,你需要對每年的作品做一個長期的規劃。

換句話說,你今年寫這本小說的時候,你就已經規劃好明年要寫什麼,後年要寫什麼。它不是一個串聯的行為,而是一個並聯的行為。

而且你不可能每年都寫一本大本的暢銷小說,所以村上春樹會在一兩年在寫長篇小說,中間會隔一個隨筆記、短篇小說等。透長短篇交叉結合的安排,讓他在30多年的時間裡,能夠持續的寫作。

這也就是能夠持續地、有節奏地在長達10年、20年,甚至到30年的時間裡,重複地做一件事。

也可以說,要不斷試驗,因為所謂的「成功」,就是一場長期的戰爭。

管理大師彼得杜拉克說:「什麼是一個成熟的企業家?就在於你有沒有拒絕戲劇性。」

有沒有拒絕戲劇性?有沒有穩定成長?不管事企業還是個人都一樣,關鍵就在於你能否提供一個穩定、可持續的成長。

一個人的成功一定不是來自於心血來潮,一定不是來自某一時刻的靈感激發。

而是你比需要維持對一份事務的熱情,以及對它的好奇心,對自我身體、知識體系的更新與管理。

所以,成功,就如同一場長期的戰爭。

面對團隊內部,如何讓每的人都持續性的、長久的做一件事情,就需要有當責的心態。對整體事物的過程來負責。換句話說,沒有強大的當責心態,就無法創造出高績效的團隊,而回歸根本,就是把持續、專注在一件事情上,並做好長遠的規劃。

然而,如何把當責文化帶入團隊,在過程中我們又該如何清晰的定位當責文化,以及怎麼樣的情況會激起責任感的心態。


Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 釐清 團隊文化
當責 責任 期望 共識 獎懲
共計 4,089字 | 建議閱讀時間 8 分鐘



協調的團隊在於仰賴每個人各司其職,在該做的時候去做,創造出應有的成果。每個人都喜歡認為自己負責了該負責的責任,但真的是如此嗎?

身為領導者,你要確認你的團隊真的付了該負的責任。

當責對你來說有什麼意義?是不是代表你說到做到?代表別人可以相信你一定會全力以赴?代表你會設定期望並實現它們嗎?你的團隊負擔了太多或是太少責任?我們要如何做到當責,並鼓勵團隊也這麼做?

當責,對於領導、感到具有影響力以及讓團隊感到你值得信賴等面向來說,至為重要。當我們能負起重責大任時,我們會覺得深受激勵,因為自己正在創造高價值的成就,團隊也會覺得我們的所作所為清楚透明,值得信賴。

那麼,為什麼有時候要做到當責這麼困難?是因為要做到持續地許下承諾並履行承諾,我們必須真正地考慮周詳,包括考慮自己與考慮他人。要做到當責,我們就必須打起精神、徹底完成,就算當我們不喜歡這項任務時也不能逃避。我們也要評估自己,評估他人。


1
高智能團隊的因子:當責


讓一群人做到全面當責,就像同步划槳的團隊一樣上下一心。以下這四大關鍵作法,來解析當責的建構:

1.當責的公式
2.利用推助因素打造明確的當責架構
3.透過週報追蹤結果
4.獎勵高績效,並決定低績效應接受的懲罰

一、善用當責公式

大多數的組織都會施行獎懲當成文化的一部分,藉此鼓勵當責。這是很有效的方法,尤其是如果當責是你奉行的核心價值之一,因此被你置入組織文化當中並大力讚揚,會更有幫助。以下就是所謂的當責公式:

指派者提出明確期望 + 受命者同意接受 + 個人要面對的獎懲 = 任務的自我所有權和負起當責之責

當責始於高層,而這也是讓很多公司辛苦掙扎的原因。
當領導者為沒有明說的期望負起責任時,團隊成員也會自動調整,反映主管的行徑。反面的說法同樣也成立,在低當責的文化當中,我們看到的是問題始於高層,整家公司就是效仿高階主管所展現出來不願負責的態度而已。

你必須針對不負當責之擇定下那些獎懲,必要時將用在你自己與團隊身上?懲罰提醒我們,不信守承諾就必須承受後果。多數人都會因為有懲罰而強化自我的行為,因此,透過制定並執行懲罰,有助於培養信任。

我們都要面對同樣的懲罰後果,因為我們是一個團隊,我們彼此是一個團隊,我們彼此歸屬。如果我表現好,我可以看出來我所創造的影響。同樣的,如果我表現不好,我會讓整個團隊失望。

二、利用推助因素打造明確的當責架構
辨識出關鍵活動,著重可以推動新局的活動上:這些活動能快速推動企業向前邁進。例如更多銷售推薦、成交更多案子,或是訓練團隊自我管理。

在任何時間點,團隊裡的每一個人都要聚焦在他們自己的推助因素,並時時報告。將推動因素濃縮至三項,因為這三項大活動之下還會有次要活動,而且,三項優線活動已經會費盡你大部分的注意力了。

「推動因素」代表有多少成果就有多少成果質量,而且這些成果都將推動你的企業向前邁進。

推助因素指的是特定的成果,對於企業的成敗會造成重大影響,一但你判定了你的助推因素是什麼,然後發展出一套完整計畫並嚴格遵循,你就能每天、每週、每月、每季到每年看到成果。

針對推助因素設定標靶、低標語高標。標靶是你想要的成果,低標示你願意接受的最低標準,高標則是會讓你一鳴驚人的好結局。

當你開始深入探究推助因素後,你會看到在未來幾個月內以及在各團隊成員之間,將如何分配工作。

三、透過週報追蹤結果
當責有一個很重要的面向,那就是要可見,每個星期都要知道團隊成員在做什麼,以避免意外或錯失成果。

四、獎勵高績效,決定低績效的懲罰
激勵誘因方案會依據企業文化以及團隊成員特定角色的不同而量身打造,但不論你具體的激勵方案是什麼,重點是什麼,重點是,當我們說明卓越、平凡與糟糕的表現對每一個人有何影響時,就能營造出更強烈的情感投入、興奮以及對獎勵的期待。

公司要有獎勵制度,才能讓團隊和個人都處於高智能狀態。其中認同是最佳的獎勵之一,所以,除了激勵方案外,你還要建立其他的制度,例如視客戶訂定的「每月之星」等方案。

2
有用的懲罰後果


當團隊成員無法信守承諾時,以下的標準流程很有用:
第一次失誤:先問:「你還好嗎?」也許你的團隊成員正在處理私人的大災難,他的人生已經天翻地覆了。

如果他說還好,那麼,請提醒他,當責對於公司的文化以及你對他的信任來說,都非常重要,如果有必要的話,和他一起設定行事曆提醒功能。

第二次失誤:問:「你的工作量是不是太大了?」如果是,請幫忙減輕他的工作量。如果否,請強調當責對於信任來說至關重要,並要求他保證未來一定會負起當責的責任。

第三次失誤:「你擔任的職務是不是太高了?」就顯然,以他的能力來說,他的職務要求太高了。現在高討論他擔任的職務是否恰當,並且你能看到他承諾的績效。

第四次失誤:「你真的想在這裡工作嗎?」他的行為顯示他不想,這沒問題。開誠布公談談目前的情況,滿足每一個人的需求。如果他堅持要留在公司並擔任現職,那就要設計一個諮商期,讓他展現並維持已經強化的績效,而且要馬上 使。

如果諮商期結束,他的績效仍未見提升,那就該執行過渡方案了。

3
信任如何崩解


當責與承諾、信任緊緊相連,一旦該負責的人不負責,就會很快地損害信任感。身為領導者,在祭出懲罰時,關鍵就是要判斷該負責人不負責的原因是什麼?

信任的崩解主要有三層次:
能力:此人是否真的有能力做到他承諾的?能力方面的信任崩壞最容易修復,我們可以幫助他培養必要的技能,或者將他調往他職。

承諾:他是否承諾徹底做到自己答應的?承諾方面的信任崩壞會比較麻煩,當一個人重複地放棄承諾不顧時,我們必須看看根本的理由是什麼。


  • 你想要什麼?
  • 擁有這個對你而言有何意義?
  • 你什麼時候會知道自己已經擁有想要的?


一旦釐清之後,我們可以幫助他改變態度,信守承諾。

人格:如果一個人不斷地承諾後又無法做到,那他到底是一個怎樣的人?

人格方面的信任崩壞是最嚴重,因為我們現在會懷疑對方究竟是什麼樣的人。他一切的表現都是表面的嗎?面具下又是一個怎樣的人?

這類信任崩壞需要花好幾年展現一致的人格,才能贏回信賴。

4
自我意識如何被挑動


自我意識如何被觸動,以及對我們如何在無意間讓對方陷入非理性狀態。主要是當我們質疑對方以下各項食,就會發生這種事:

稱職性:若你公開質疑一個人的能力,就是在戳對方的自尊,因此,聽到咆哮聲可別驚訝。比較好的作法是去發掘對方的水準在哪裡,並協助他們成長。

重要性:如果你鄙視對方,視對方低你好幾等,那就等著對方的自尊回擊,這很可能是以被動攻擊的方式出現。

可親性:領導者通常認為,在商業情境下不用質疑可親性。但是團隊裡成員總是有幾個人在大家眼中是和小群體在一起,也就是說,比較受人喜愛。被排擠在外人很可能會透過憤恨來損傷你的文化,所以最好要一視同仁。

從另一方面來說,當我們強化、讚頌對方的能力,認同他們的貢獻與重要性,並促成平等與透明的文化時,就可以幫助團隊留在高智能狀態當中。


結語


負責,就是對結果負起全部的責任。
當責,就是對整個流程都負起責任。

當責文化的創造,也就是激起所有人不管是做大做小,最重要的是專注當下眼前的事物,把它做好,做到極致。

另外,當責情緒的建立上,我們探討了稱職性、重要性、可親性等三面來強化當責的態度。

其實回歸到根本,優秀的人才,自控力本身就極佳,需要的只是遠景與使命和方向,並看到自我成長的軌跡。

更重要的是,當責,不能只是口頭上的說,能否成功推行的關鍵,還是在於領導層是否能以身作則,示範當責文化與價值的行為。

因為在團隊中,大家不會記得你說了什麼,只會記得你做了什麼。



未來預告|

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構:創造與人互動的真實情感
品牌個性對用戶的影響以及如何引導品牌個性到產品或服務上。

146【可用在學習設計上】提升學習轉化效率:流程檢視與學習成效
強化學習成效,找出學習轉化的關鍵問題,以及對應之道。

147【可用在服務話語上】顧客在乎的是什麼:增加服務視角的4種廣度
服務用詞的轉化與釐清,站在顧客角度的過程思考如何更好。

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素:增進產品與服務的顧客的連結點
行銷基本概要的解析,連結現代行銷過程中所需要注意的要點。

2016年11月20日 星期日

143【可用在面談招募上】如何找到對的人:企業價值與個人價值的契合分析



面對組織用人時,我們必須提出兩個問題:
第一,你打算在這裡做幾年?
第二,你希望X年後,在公司裡成為什麼樣的人?

這兩個問題是幫助我們釐清個人來到組織後,他所希望的。如果沒有清楚的界定出對方所需。就一定會出現同床異夢的結果,到最後可能連薪資都無法綁住對方。相對來說,優秀的人才會清楚知道自己要什麼?以及像從組織中獲取什麼?這種方式也是幫我們篩選掉人才的關鍵機制。

另一方面,組織必須要有績效才能不斷的運營。所以,我們在釐清對方的期望,以及會怎麼幫助對方他所想要的,接著,就是要講解對方如何在這過程中互相合作達到組織的績效目標。

此外,我們還需要理解彼此的價值是否吻合,就是須要從組織價值、文化氛圍,以及個人的價值、抱負與未來發展來做為依據,給予相對應的任務模式,

整體來講就是怎麼找到「對的人」與「符合的組織」,讓彼此達成一種互利合作的模式,不再只是過去雇用後就要一直待在某個組織,或者說對組織終身付出。

每個人都有自己的使命與抱負,組織型態的運作,只是幫助個人達到目標時,所提供的環境、資源,與成長有關的所需。與此同時,就是要協助組織的運營發展,合作、互利的模式,將會隨著階段任務的達成,讓個人能夠選擇未來是否去留。

如何找尋共通點?創造契合的價值合作,以及要怎麼連結組織價值與個人價值的共鳴?就是接下來要進一步探討的核心要點。


THE ALLIANCE
領導 經營 團隊 任務
價值 連結 契合 合作
共計 3,114 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘



1
吸引志同道合的團隊夥伴


在工業時代,員工屬於公司的一部分。公司為員工提供終身的工作和確定給付的退休金,交換員工埋頭苦幹,並以公司的目標和價值觀優先,個人想法其次。

除了極少數本身是企業骨幹的員工,如今現在企業已經不能期望公司的目標成為員工的唯一目標,一般員工都會希望探索和培養自己在公司以外的興趣。

最富創業精神的員工會希望建立與雇主有區隔的「個人品牌」,這是員工對終身雇用制告終的理性和必要的反應。

公司的目標與宗旨仍然非常重要,但員工可以擁護公司激勵人心的願景,而不必有「我希望為這些目標貢獻餘生」,或是「公司的價值觀已包含我所有的人生價值觀」等等想法。

即使是最專注和成功的商業領袖,也有正職以外的價值和興趣想要追求。

要達成契合利益的狀態,企業主管必須明確找出並強調:公司的目標和價值觀與員工的職業目標和價值觀有什麼共同之處。

有些共同點顯而易見,例如企業成長茁壯對勞資雙方都有利。公司希望推出新產品、擴大市佔率,並開拓新市場;員工希望承擔新職責、增強技能,當然也希望賺更多錢。換句話說,公司與員工均希望自己是勝利團隊的一部份。

所以,聯盟關係要持久,雙方契合利益的程度必須夠強。

你的工作是根據員工某段時間的具體目標,而非他的畢生追求,設法與其達成契合的利益狀態。就如同公司不是一個家庭,你不必無條件地支持員工的價值觀和抱負,但你必須確實予以尊重。

2
在不同任務中尋找契合


達到契合利益狀態的三步驟
達到契合利益狀態既是藝術也是科學。以下是企業經理人在這方面可以遵循的原則:

1.確立公司的核心使命與價值觀,並加以宣傳
除非你能清楚說明公司的宗旨,不然員工不會知道自己的想法與公司是否契合。每一家公司的核心都是它的使命,我們必須具體知道公司要滿足那些顧客的哪些需求。

出色的使命和價值宣言必須能夠明確,以便一些人則明白自己與公司合不合得來。你可能會流失一些自認與公司不合的人,但你更應樂見其成,因為這使你得以與選擇加入的人建立更有利的契合關係。

在這個階段,公司的價值觀是什麼並不是很重要,重要的是你確實有一些價值觀,而你和其他主管能將它們清楚表達出來。你的目的是讓員工能比較自己的價值觀與公司或工作團隊的價值觀。

即使你不是公司管理高層的一員,你還是可以替團隊或業務部門確立一套抱負與核心價值。

2.了解每一名員工的核心價值和抱負
這個過程並非基於主觀含糊的好意。討論價值觀是員工、主管與公司在建立有利的信任與忠誠關係的重要一步。

多數員工談到自己的職業抱負和價值觀時,會出現程度不一的含糊其辭,因為只有少數人確切知道自己追求的人生目標,其他人的抱負比較抽象,通常會在幾種「促成進步」的類型中追求其中一種。作為主管,你希望幫助員工釐清在你們討論的任務中,進步意味著什麼。

一般而言,你應該期望公司的使命和價值觀是清楚並相對穩定的,而員工的職業目標和價值觀則會相對模糊一些。

3.一起努力促成員工、主管與公司有相互契合的利益
各方表明自身的價值觀與目標後,大家就應該共同努力加強彼此的契合程度。這種努力是協作式的,而非由上而下的。它並非只是管理層的責任,員工也應投入其中。

對員工而言,建立契合利益的過程應該從招聘開始。無論如何,你必須找到契合利益的合適基礎;那可能是時間上的契合,也可能是工作範圍或工作性質上哦契合,像是員工希望累積特定經驗的時候。

記住,員工與公司的利益不必永遠契合,在任務期間內契合即可。

利益、價值觀和抱負的契合,最終可以幫助企業與人才建立有利的長期聯盟關係。

3
企業經理人的須知


讓價值觀達到契合的過程有時可能很漫長,需要藉由前後一致的一系列對話建立深刻的信任關係,每一次的對話必須以前次的對話為基礎,以下是在這過程中需要注意的提醒:

1.在群體中界定價值觀
幾乎每一家公司都有成文的價值觀,這些價值觀宣言多數由「追求卓越」之類的文字段組成。但是,如果你的公司並無有意義的正式價值觀,你應把握機會替自己的團隊界定價值觀。當然,如果公司執行長擁護勞資聯盟的概念並帶頭努力,界定有意義的價值觀自然可以產生最大的效果。

執行長及管理團隊應該擬定好公司的價值觀宣言,讓領導團隊以外的骨幹員工說明,對意見和修改建議保持開放的態度。執行長必須獲得核心骨幹員工的支持,才將這個過程擴大至整家公司。

2.逐一了解員工的個人價值觀
你應該與直屬部屬一對一會面,討論他們的核心價值與抱負,了解他們的價值觀是否與公司契合。你不必要求員工將他們的個人價值觀公布出來,但是你必須明確將這些抱負和價值觀從含蓄的暗示轉為明確的訊息。

畢竟,如果你不知道員工追求些什麼,你怎麼能替他們設計升級任務?

3.藉由坦誠交流建立信任關係
了解員工重視什麼有助於建立信任關係。透過彼此分享最深刻的感受和信念,可以產生信任與親近感。

記住,當你問直接的問題時,主管與部門間的權力關係可能會使你顯得嚇人。這就是為什麼你應該先坦誠說明自己的核心價值和抱負。


結語


在商業市場上,能夠做到百年企業是一件非常不容易的事情。

也就是說,企業在創建的一開始,就注定在某一天要選擇覆滅。這種事情以公司面來講是壞事;相對的,對於市場面來講,是一件好事。

因為商業市場的競爭差異,就源自於「人才」,如果人才沒有被釋放出來,就只整個市場的動能無法重新釋放。

任務式的合作模式,不僅幫助員工成長,也達成為企業創造績效。這與過去的差異就在於,不僅僅是讓員工工作單純做事,更是幫助對方成長提供所需,以達成雙贏互利的合作模式。




未來預告|

144【可用在團隊文化上】如何打造當責的團隊文化:當責精神4大元素
打造當責精神的方式,讓團隊都能以自身事務來做承擔與負責。

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構:創造與人互動的真實情感
品牌個性對用戶的影響以及如何引導品牌個性到產品或服務上。

146【可用在學習設計上】提升學習轉化效率:流程檢視與學習成效
強化學習成效,找出學習轉化的關鍵問題,以及對應之道。

147【可用在服務話語上】顧客在乎的是什麼:增加服務視角的4種廣度
服務用詞的轉化與釐清,站在顧客角度的過程思考如何更好。

148【可用在行銷規劃上】行銷五元素:增進產品與服務的顧客的連結點
行銷基本概要的解析,連結現代行銷過程中所需要注意的要點。

2016年11月19日 星期六

142【可用在學習設計上】學習動機的三原則:如何喚起學員對學習的自發興趣



美國第一任總統是華盛頓,第十六任是林肯,那第四十四任總統是誰?

在互聯網普及下,這種知識只要在三分鐘或者不到的時間就可以上網馬上知道。同時也讓我們面對資訊爆棚的時代,該如何選擇就變得極為重要。

另一方面,這麼多的資訊如何成為個人的能力延伸,不是你看的這一點知識,那看了一點,就會馬上融會貫通,因為這些訊息都是碎片化。

這就必須回歸到知識的構建,它是一種系統性的架構,當我們擁有了核心知識體系後,之後所看到的新知識或認知會跟既有的知識系統做連結。

在連結的過程中就是一種學習的過程,但是,要建構這樣的知識系統,必須牽涉到兩個層面。第一,知識儲量,只有足夠的量才能建構起龐大的知識系統架構,或者說更全面的看透一件事情的本質;相對於知識存量少的系統,在面對外在因素變化,或者超出既有知識或認知時,就會產生極度的恐懼與不安。

從腦神經學來看,就是退回到原始腦的保衛本能,就無法跟既有的知識做連結。就像是當一個人生氣的時候,你說什麼對方都聽不進去,因為當時對方的血液都流向四肢,所以大腦無法充分發揮理性的功用。

所以知識儲量的多寡會對我們產生兩種影響:其一,對突發事件的接受持度;其二,能夠更客觀全面地對事情的解構。

第二,概念與概念的連結:通過各知識體系的串聯,總體會成各學科分類,這也就是為什麼隨時代不斷發展,各項學科會不斷增多的原因,因為當這些新的碎片化訊息不斷統整後,透過系統化的方式連結起各項知識,進而生成一門學科。

當學科與學科之間,本質都有一個最核心的概念,當我們學習的過程中,如何獨到精通,就是這些概念與概念彼此都會是相通,以及更細分化類別的知識可以互相釐清。就例如,馬斯克為什麼能夠從電子支付,轉戰到特斯拉汽車再到太空火箭,都是因為理解各項領域的核心概念,這就是所謂的第一原則,當釐清了核心架構,就能清楚知道這些元素在別的領域代表什麼。


所以知識系統建構的核心就是要找到核心原則以及充足的量,才能讓各項零星碎片投放在這項枝幹中。

然而,當我們理解知識建構的基礎,還有另外一項要素也非常重要,那就是個人學習的動機。如果卻少了動機,即使輸入大量的知識、認知很快就會被遺忘,或者不知道這對個人有什麼用。

針對這樣,培訓設計者必須知道,如何強化學員學習的動機,將影響學員在培訓上的收穫與在工作應用的成效。接著將解析在學習上我們如何強化學習者動機來增加學習效益。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK
學習 培訓 人資 設計
動機 需求 轉化 理由
共計 3,712字 | 建議閱讀時間 7 分鐘


在大部分的會議和課堂培訓中,無論是一對一還是小組形式,都存在人們並不想來參加的情況。有時迫於工作壓力來參加,有時他們看不出來培訓內容跟自己有什麼關係。那麼,我們如何才能激發這些人的學習動機呢?

1
動機的基本原則


學習的效果取決於學習者的動機受到激發的程度。那什麼是動機呢?通俗來說,就是激勵一個人行動的因素。動機就是一個人行為的動力,我們採取行動的理由。幾乎所有人都能夠為自己的行動找出理由。

動機的三個基本原則
1.你無法去激勵別人
2.所有人做得事都有動機
3.人們做事都有自己的理由,而不是你給的理由

你無法去激勵別人,但是你可以創造一個氛圍和環境,使別人在其中得到自我激勵。

所以在一開始設計一個培訓項目的時候,我們必須思考一個最重要的問題是:對學員、經理,以及這個培訓項目對付費方而言他們的回報是什麼?不僅要讓學員和講師,還要讓每個利益相關者都清楚看到培訓的益處。

五種抑制學習動機的行為

1.很少與學員接觸
講師與學員之間的互動是促進學習效果最有效的方法之一。另一個有效方法是學員之間的互動。

2.讓學員產生被動消極的情緒,並一直處在這種狀態下
我們要重視學員積極性。避免使用過於陳舊的教材,或者說一些單調乏味的話,或者逃避與學員眼神的交流。

3.假設學員會應用所教內容
在這種假設下,講師不再麻煩地舉一些例子,認為學員們都是成年人,不用為他們畫圖,只要直接給他們內容就行了。

然而,在這個時候,這樣的講師忘記了一件重要的事實,就是圖片和案例比其他內容更容易記憶,事實上,這才是打開學員記憶大門最有力的鑰匙。

4.太快對學員做出批評
在這種行為模式下,如果有人提出一個蠢問題,講師會馬上說「這個問題很愚蠢」。

5讓學員覺得在課堂上提問是愚蠢的行為
在培訓教室裡,為了讓學習者降低緊張感,使他們更好地吸收所學內容,創造一個安全的學習環境是十分重要的。當我們讓學員覺得提問是一種愚蠢的行為時,我們就破壞了學習環境的安全感。


2
如何激勵他人學習


1.創造需求
我們需要牢記並不斷問自己:「這件事對我有什麼益處?」


  • 他們為什麼需要這些訊息?
  • 他們如何從中獲益?
  • 他們如何在實際工作和現實生活中運用它?


2.培養責任感
我們只能創造一個讓他們自我激勵的氛圍或環境。每個學員都要為自己的學習負責,講師的責任則是為學員的學習活動創造出最棒的氛圍和環境。

要實現上述目標,一個有效的方法就是在課程開始時就給學員機會,向他們表明:

  • 他們有什麼期望?
  • 他們期待的結果是什麼?
  • 為實現以上的期待和結果,他們願意做什麼?


3.激發並保持興趣
激發學員的學習興趣並讓他們保持下去,一個有效的方法就是自始至終地鼓勵他們提出問題。問題可以激發興趣,可以讓人注意力保持集中。

接著就是保持學習方式多樣化,不須一昧地依賴遊戲或角色扮演。綜合利用各種方法來吸引學員的注意力,並使他們參與到學習體驗中。

另一種促使學員積極參與的方法,就是分發講義,讓他們自己完成。講師可以在講義中保留些空白,隨著課程的推進,讓學員在空的地方填上關鍵詞。

4.運用經驗將所學內容應用於實踐
在大多數你做的報告和培訓中,人們想知道的是「這對我有什麼幫助?」這些真的能幫助我做出更好的決策,解決更多問題,創造更多銷售額嗎?

學員們想要實用的功用。理論固然重要,但人們更想看到理論可以被利用到實踐工作中,使工作做起來更快、更簡單、更好,並讓他們的工作和生活更加有趣。

5.給予讚美、認可、鼓勵和支持
人類最大的需求就是對讚美的需求。當我們犯錯的時候,人們可以非常快速地指出來;當我們做對的時候,人們的認可卻來得非常慢。當我們做成了某件事,而且這件事是我們自己都不敢相信能夠做成的,我們總是期望別人能夠認可我們取得成就。

6. 培養良性競爭
良性競爭是讓人們自己跟自己較勁。每個人都應該去思考,我能夠成為什麼樣的人,而我現在實際上是什麼樣,通過對比尋找成功之道。每個人都要自己和自己相比,就是我與我相比,你與你相比。

通過這樣的方式,大家都可以說:「我不與你競爭,我只與我自己競爭。」同時,捫心自問:「我現在達到了什麼程度?我怎樣才能夠提升自己?」

7.讓自己興奮起來
講師們不要期望學員們對你的計劃、內容或演示比自己還要興奮。所以,要讓學員們看到你對於自己的主題懷有真正的熱情。

可以透過與學員眼神的交流,當講師對自己的課程沒有信心或者沒什麼興趣的時候,通常不會去看學員。

8.設立長遠目標
成人學習喜歡看清楚整個圖像,然後才會專注於其中每個個體的部分。所以,講師需要幫助學員意識到,如果他們通過你的探討、演示和培訓提升了自己所在領域的水平和信心,那麼長遠來看,他們將從中獲益良多。

9.看清內在動機的價值
講師在進行培訓工作時,組織培訓的機構會有一個整體目標。但每個學員個人的、內在的慾望和目標,可能更激勵他們認真學習。培訓時應該認可鼓勵學員擁有這樣個性化的動機和目標。

10加強人際關聯
給班上的人相互認識並且與其他人交流的機會,也給別人與你交往的機會。這意味著你要早點到、晚點走。
和你的學員進行一對一的溝通非常有價值,但幫助他們彼此進行一對一溝通更有價值。

如果你把他們相互關連起來,你就可以擴大他們的社交網絡、他們的聯繫,而且他們之間可以互相幫助,確保你的培訓內容應用到他們的實踐當中。

11.給他們一個選擇
給出兩個或三個案例,讓學員自己取選擇一個進行深入探究。或者設計三個要進行的活動,要求他們選擇完成其中一個。

每個人都喜歡生活在自己掌握中的感覺。當人們可以選擇時,就會有掌控生活的感覺。

當然,學員們一開始並不知道獲得選擇的權力就意味者個人責任將隨之而來。對我們當中那些期待學員能夠對自己的學習負責的講師來講,提供選擇至關重要。

結語


什麼時候你會主動去學習?

就是在你要用到的時候,才會有種書到用時方恨少的感覺。也就是說,只有當你需要的時候才會有學習的動機。

針對學習設計來講,我們就必須知道這項培訓,對於我們業績護工作有什麼影響?

我們必須回歸到個人面,找到對方真正在乎的價值。

你無法去讓任做一件事情,除非你給對方理由,讓他們知道,我們從中可以獲得甚麼?




未來預告|

143【可用在面談招募上】如何找到對的人:企業價值與個人價值的契合分析
面談中如何以價值契合的角度來重申勞資關係的合作

144【可用在團隊文化上】如何打造當責的團隊文化:當責精神4大元素
打造當責精神的方式,讓團隊都能以自身事務來做承擔與負責。

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構:創造與人互動的真實情感
品牌個性對用戶的影響以及如何引導品牌個性到產品或服務上。


2016年11月18日 星期五

141【可用在財務分析上】變異數分析:透過數字找出成長的關鍵與問題


在《窮人的經濟學》有提到一個實驗說,研究人員拿5 塊錢給學生,然後看兩張不選傳品,接著請求他把錢錢捐出來。在這兩份宣傳品中的第一份是在講:「非洲馬拉威食物短缺,尚比亞雨量不足使玉米產量少42%,造成三百萬尚比亞人面臨飢餓;衣索比亞有超過一千一百萬人馬上就需要食物的援助。」

其他的學生看另一張宣傳品上面所說:「我叫Rokia,今年七歲,來自非洲馬利,非常貧窮而且面臨飢餓或飢荒。他的生活會因為你的捐款而改善。他的生活會因為你的捐款而改善,並有辦法餵飽她,讓她上學,並且擁有基本的醫療照顧與衛生教育。」

結果顯示,第一份宣傳品募到1.16元,而第二份可募到2.83元。可以看出學生更願意幫助Rokia,可是一但面對全球的問題,也就只能愛莫能助。

同樣的模式,就只有在一開始之前提醒他們一些資訊就是:其他人比較願意把錢捐給明確的受難者,而模糊的資訊能募到的錢則比較少,接著把兩張宣傳品拿給他們看,看第一張的人捐款金額1.26元,而看到Rokia那份宣傳品的人,聽到實情後只願意捐1.36元,只有一半。

面對數字上的變化,如果只是從表面上來觀察只能看出結果,並不能實際理解真實的狀況是什麼。換句話說,在理解一組數據的變化,必須知道前因後果,或者識更深入理解有哪些相關因素導致這件事情的發生。上述的對比讓受試者感覺即使捐款也很難產生效益,所以捐款比例相對下降。

如同在財務數字的變化,財務數字所顯示的,不僅是過去、現在的指標,更可以從這些數據中找出異變數,透過這些數據變動,解析可能原因,並解決組織可能的內在問題。

THE REAL LIFE MBA
領導 組織 經營 財務 異變數
數字 損益表 現金流量 資產負債
共計 3,442 字 | 建議閱讀時間 8 分鐘


這我們這裡所談到的財務知識,不是指一般講的基本財務知識,譬如:營收、費用、淨收入這些十分簡單,大多數人髮上能理解的財務知識。

而且,從商一、二年的人大都清楚,那些數字跟自己所屬單位或事業部的績效有關。對製造業來說,這類數字就是存貨周轉次數和單位成本。對行銷人士來說,可能就是成交新客戶的數目、顧客保留率和業績成長率。對客服中心主管來說,可能是應答時間、掛斷電話次數和員工維持率。

基本上,我們要講解的是「身為領導者,我們應該最關切的數字是什麼?」,換句話說:「哪個財務比率讓我們最清楚了解,所屬組織運作是否健全?」

如果你經營一個事業,不管是小店家或是有多種產品的跨國企業,有最基本的三項指標可以快速理解一間企業:員工參與度、顧客滿意度和現金流量,

1.員工參與度
員工參與度最為重要,因為不論是在公司規模大小,如果相信公司使命並了解如何達成公司使命的員工盡心參與,公司就無法長久經營下去。

要能調查出員工就究竟對公司策略方向及本身職涯機會的特性有何感受,最有意義的調查會問這些問題:你覺得公司關心你,也給你機會成長嗎?你覺得你每天的工作都跟公司領導人在演說和年報上講的有關嗎?

基本上,最棒的員工調查就是要查明一個問題:員工的行為跟公司的使命和目標一致嗎?

2.顧客滿意度
成長是任何企業長存的存活的最基本能力關鍵,因此顧客滿意度是第二個重要跡象。

要想清楚知道這數據,可以使用淨推薦者分數(Net Promoter Score , NPS),這個詢問問題是:「你會將我公司、我們的產品或服務,推薦給友人或同事的可能性有多少?」

雖然淨推薦分數是直接取得顧客意見的一種絕佳方式,但是我們發現這樣做還有另一個相當棒的好處。我們每季使用淨推薦分數,像是團隊的「成績單」,提供一個豐富的質量化評量,讓我們的團隊大受激勵,也讓團隊有理由可以慶祝一下。結果,淨推薦分數不但評量顧客滿意度,當領導者懂得善用,迅速處理顧客關切的事,也能提高員工參與度。

3.現金流量
最後,在談替公司運營是否健全把脈時,就會講到現金流量。每家公司透過這三種追查現金流量。運營活動的現金流量是事業例行運作花費的錢,基本就是營收扣除每項費用。

投資活動的現金流量。這又ˋ主要反映公司買進或賣出的重大資產,也在財務報表上記載交易達成的獲利或損失。財務活動的現金流量代表新股權、股利,以及公司債務部位變動的淨值。

有關現金流最主要的是,這項數字不會騙人。它告訴你確實的原始數字,花了多少錢,進來多少錢,你有多少錢。

這三種方法,會幫助企業方向的判斷是否確,知道你的事業是否運營健全。

但是,光靠這三種做法還是不夠,還不足以讓你再以數字為主的會議上堅守立場。因為會議中會出現很多財務數字。所以,我們還需要更多數據來幫助我們參與到其中,而且是你做得到的。


1
資產負債結算收


資產負債表摘要公司的資產、負債和股東權益,這樣做讓人概要了解公司擁有什麼、欠什麼,以及個人和市場對公的投資金額。這就是資產負債表,最後資產和負債會結算清楚。在資產負債表左邊,是公司的資產,右邊是公司的負債和股東權益。

依據事業類型的不同,資產可能是各種不同的東西。不過,通常是指現金、應收帳款、原物料、建物、工廠、存貨和地產。有些資產被稱為「無形」,因為通常是無法看到、碰觸到的,但是對某些公司來說卻相當重要,比方說:商譽、專利、執照和版權。

負債,是公司積欠外界的短期債務和長期債務。股東權益是公司所有人或共同所有人、市場或兩者投資公司的金資金。


2
損益表讓你對公司財務一目了然


損益表(income statement)跟資產負債表截然不同,這種對財務報表沒有說明變現能力,而是描述獲利能力。或者更明確地說,是記載賣出多少、賣出數量的製造成本,以及最後剩下什麼。

有時,損益表訴說的故事讓所有人有理由慶祝,開始謀劃大事。無論如何,損益表告訴你許多事情,有關事業一直在做的交易,以及事業運營現況如何。

可以說是講述一個過去和現在有關的故事,而且更重要的是,這個故事讓大家想要討論未來,針對未來進行一場尋找真相、意義重大令人興奮的對話。


3
一切都是比較出來的


數字不只要用於計算,主要是要用來比較。因此,數字是用來展開有關變異數的對話。

變異數可能是畫中預測成效,跟預測未來成效之間的差異。每位主管都有自己偏好的某些財務數字或比率,會密切留意這些數字或比率的變化。這是理所當然的事。隨著本身參與事業或產業的時間和經驗,你開始發現哪些趨勢是即將出現好消息的最可靠預報,或是壞消息的初期警訊。你多常檢查個人偏好財務數字的變化,當然跟事業的本質有關,比方說:週期長短、技術、產業或服務的不同。

銷貨收入(sales)和淨利(net income)一直是企業要追查的重要數字,但事實上對許多事業來說,看到這些數字時,它們告訴你的是已經發生的事,而且對於預測未來發展的功用有限。

相較之下,訂單成交率的顯著增加是好消息,但也幾乎確定表示,產出和整體成本即將需要調整。

同時,依部門的受薪員工狀況,可以檢查每月、每季或每年的變化,正是了解組織哪個部門正在招募人才的一種好方式,這樣你就能搞清楚原因。至少,這項數字是成本結構改變的一個準確預報。

營業利潤率的季度變化和營運資金周轉率,都了解組織效率如何變化的絕佳指標。而你當然希望這些數字都很高,並且持續穩定地改善。

長遠來說,我們喜歡密切追蹤投資報酬率和市場佔有率。讓前者增加就能讓投資者開心,而後者則反映出顧客滿意度。

善用變異數分析。不管你是在非正式的小會議檢視一項投資案,或是參與正式與算審查會議,或參加什麼事都可能發生的長期規劃會議,變異數分析都是你的最佳利器。

始終專注在變異數。利用變異數查明人們的假設、希望、恐懼,和議程的真相。

關於財務管理著重點,就在於利用變異數分析,可以告訴你事業做得如、未來會怎樣,以及會那樣的原因及多快變成那樣。


結語


溝通的過程如何強化你的說服力,就包含了數據力的解析,同樣表述一件事情,如果你用數據來作證,會讓聽眾更加深信你所說的。例如講要做好服務品質,和提升顧客滿意度達99%。兩種給人的畫面感印象就會完全不同。

除此之外,數據的變化,是讓我們釐清,我們可以從中看到組織的現狀,或這更深入探討到人員、領導階層、流程、制度等相對應的事情,幫助我們透過數據一不不完善組織的效能。



未來預告|

142【可用在學習設計上】學習動機的三原則:如何喚起學員對學習的自發興趣
驅使人們學習的究竟是什麼?以及如何強化學習動機的關鍵要素。

143【可用在面談招募上】如何找到對的人:企業價值與個人價值的契合分析
面談中如何以價值契合的角度來重申勞資關係的合作

144【可用在團隊文化上】如何打造當責的團隊文化:當責精神4大元素
打造當責精神的方式,讓團隊都能以自身事務來做承擔與負責。

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構:創造與人互動的真實情感
品牌個性對用戶的影響以及如何引導品牌個性到產品或服務上。

2016年11月17日 星期四

140【可用在客戶服務上】服務再進化:從需求到渴望的用戶心理維度提升


你所服務的客群素質,將決定你的品牌到何種層級。

愛因斯坦曾說:「有偉大想法的人總是遭到平庸之輩的反對。」
換句話說,不管任何時代、地區、國家,你所做出的決定,一定都會有人持反對方的意見。然而,這世界卻都屬於,不斷堅持與努力,並不畏任何流言蜚語的干擾,而且專注在正道之上。

在紐約的星巴克因為顧客長時間的佔位,曾經為了不讓店裡的餐桌變成筆電族的書桌,於是全面取消電源插座,當然,就造成了用戶權益的激烈討論。面對全球化品牌的發展是要符合企業價值還是商業利益?

經營企業或品牌,一定要有一種認知,那就是,你無法滿足所有的顧客,當你愈是想要討好所有人,就愈會失去你的定位、價值與方向,最終將失去所有的用戶,也將只能走向價格戰至退出舞台。

所以,我們必須回歸根本,就是我們要服務什麼樣的客戶群,只有清楚界定了方向,服務的品質是什麼?要傳遞的價值是什麼?用戶屬性的辨識是什麼?我們的服務是解決用戶什麼?只有在一開始明確出,什麼是我們要做的?所擁有的?以及我們該放棄的?這樣才能走出價格戰的陷阱裡。因為你會知道我們所做的是為了什麼。

客戶群的界定在此就非常重要,你的品牌吸引什麼樣的用戶,你的價值會驅使什麼用戶來參與?我們不能把所有的人都視為顧客,必須清楚知道,會來參與的用戶才是真正有價值的。

就如同《80/20》所提到的,你所經營的事業中,只有百分之二十的用戶是你必須要維護與重視的,因為那群人為你創造出百分之八十的價值。也就是,到最後你不可能討好所有人,只能用心經營認同我服務風格的顧客。

同樣對於服務,你所擁有的服務層次,將決定你的用戶品質。我們要如何創造高品質用戶,就需要知道,究竟什麼樣的服務層級,能幫助我們吸引到對的用戶族群。




The Customer Rules
服務 經營 顧客 印象
傾聽 速度 熟客 渴望
共計 4,342 字 | 建議閱讀時間 8 分鐘



1
對待顧客如同伺候親人

你希望自己的父母在接受服務時候到什麼樣的待遇?
這是你和公司每位員工每天都應該問自己的問題。

從某種意義上來說,客戶就像家人一樣。沒有他們的忠誠和信任,你的生意就會充滿坎坷。你希望你摯愛的人得到何種待遇,你就應該以同樣的方式對待客戶。

許多企業都會專門指定VIP客戶,這些客戶不僅享受種種優惠,還能享受企業的特別關注。

把這種概念轉化到個體來,就是你的每一位客戶也都有各自期望。你希望自己的父母在接受服務時受到什麼樣的待遇?

另一方面,客戶在體驗中有兩個特殊的記憶點:一個是開始,一個是結束。服務開始和服務的結束是讓人是否會再回流的一大關鍵。

如果在進門和出門時得到優質的服務很能打動人心。初次見面和離開時留下的印象,主宰著客戶對企業的長期印象,無論中間過程如何,一句活力充沛的「您好」和一句真心誠意的「再見」,總能讓顧客留下正面的體驗。

同樣作為管理者,如果你希望員工用對待親人的態度來對待客戶,那你就得用對待客戶的方式來對待員工。你可以把這看成客戶服務的一條準則:「你希望員工如何對待客戶,你就要如何對待員工。」客戶不會只滿足於優質產品,他們還希望被人重視,渴望得到真誠的人際交流,而這也是你的員工所希望得到的。如果能用這種方法對待員工,員工也會把這份用心傳遞給他們所服務的客戶。

如果你能讓員工感受到重視,他們就會長出更多自尊和自信,而這些積極的心態,便是高績效的原動力。得不到重視的員工,就像覺得自己沒人愛的人很難去愛別人一樣,這是天性使然。因此,如果你像要讓客戶被重視,就從讓員工感覺受重視開始。


2
用心傾聽顧客沒說出的話


如果你對顧客的理解有誤,他們多半不會追究;但如果你對顧客不在乎,他們是不會原諒你的。顧客判斷你是否在乎他們,就看你是否用心傾聽他們說話。

從情感上來講,你應該讓客戶感覺到你渴望理解他們的熱情,讓他們明白你是真心誠意努力掌握他們的所想、所求、所思、所感。

所以,聆聽技巧也同樣重要。培養傾聽能力也有技巧可循,但是真正懂得善用這些技巧的人卻寥寥無幾。根本原因,還是我們不夠重視聆聽,再加上大多數人都自以為很懂傾聽。

在紛擾複雜的世界,絕大多數人都不懂得如何傾聽,而且無論怎麼偽裝,到頭來騙的不是別人,而是我們自己。

以下是幾個有關聆聽技巧的關鍵:

1.全心關注在顧客身上。保持眼神交流,不要插話,不要邊聽邊做其他事,不要在肢體語言上表現出不耐煩或分心。
2.不要接顧客講到一半的句子,可能對方下一句會使你要接的話改變。
3.讓說話的人把話說完,然後再回答。有時還可以問:「您還有什麼想說的嗎?」
4.等顧客說完話,把對方的話複述或闡述一遍。
5.清楚顧客所講的話後,你可以追問一些問題,幫助加以理解。

以上只是做到還是不夠的。想要精通聆聽技巧,你不僅需要注意聽對方的話,還要去聽他們的弦外之音,以及他們想要表達卻無奈詞窮的心理。想要達到此境界,你必須像雷射光束一樣集中專注。

細心的聆聽者能體察顧客到底在掩飾什麼,還是找到合適的語言表達。面對這種顧客,最好的方法就是先提問,然後再注意傾聽對方的回答。

在旁敲側擊時,你需要拿出禮貌、耐心以及溫和的態度與對方溝通。問問顧客還有沒有別的話要說,好讓你能加深了解,並為他們提供更好的服務。

通常,受到理解的顧客比較可能再次光顧,而感覺不被理解的顧客,則會另尋更懂得聆聽的服務者,並不再回頭。


3
把每位顧客都當熟客對待


不遺餘力地,讓上門的熟客感覺自己像家人般被對待,讓新顧客感覺自己像熟客般被招呼。

抓住每次機會為老顧客提供愈來愈棒的消費體驗,是好服務的重要面向。另外,就是面對第一次上門的顧客,要用貴賓的方式來對待。因為在第一次光顧時就受到特別的待遇。會使對方記憶深刻,更願意再來體驗這種服務。

每位顧客都希望自己能夠得到特別對待,成功的商家恰恰會為每一位上門的顧客製造這種特殊體驗。

理解顧客的特定需求,然後針對他們的需求提供特定的服務。

這件事情可以從顧客地穿著、口音、肢體預言、語調、手中拿著的物品等線索,來對顧客的背景有大致了解。或者,你也可以透過對話中的話語,聽一聽顧客是不是第一次上門。

在細膩的觀察下,你能發現顧客隱藏在外表背後的情緒,顧客是否已經等得不耐煩戶在趕時間?如果是,那就加把勁,提高服務速度。顧客是否有焦慮不安?那就花時間安撫一下。顧客有悶悶不樂?你可以送他一份小贈品,也可以為他講個笑話來活絡氣氛。

顧客的這些負面情緒或許並不是你或公司造成的,但如果能多關注一下顧客的情緒,說不定就能找到突破口,探查出每一個顧客心中想要的服務。

4
眼前的顧客就是當務之急


情感因素是客戶服務的精隨,滿足顧客情感上的需求,是服務的每一個當下,最需要關注的首要工作,除此之外,一切都是次要。

在服務當下最重要的事,莫過於讓顧客感覺被伺候得很好。顧客所需、所想以及他們所顧慮的,通通是當下最重要而且需要關注的。

沒有比對顧客置之不理更糟糕的事情。尤其你若是為了與工作無關的理由而讓顧客等待,即使只是幾秒鐘時間,顧客也會難以忍受。你應該時時刻刻把注意力放在顧客身上。

人們都希望得到別人的關注,如果你對顧客視而不見,那麼他要不轉身就走,要不就心情不悅,等到你終於騰出時間來接待時,一切都太遲了。

能否一眼看出當下最需要關注的問題,考驗著人們的判斷力和直覺,有的人天生就具備這樣的眼力。如果你是管理者,應該雇用這樣的人才。即使團隊成員不是每個人都具備這種直覺,你也一定要讓每個人都明白,滿足顧客情感上的需求,是在服務的每一個當下,最需要關注的首要工作,除此之外,一切都是次要的。


5
需求與渴望的不同


產品和服務滿足的是人們的需求,而人們渴望的則是獲取產品和服務的方式。

需求是可見的、實際的;渴望則是微妙的,而且往往是感情面的。

如果你想讓對方成為對你讚譽有加的回頭客,僅僅滿足顧客的表面需求是遠遠不夠的,你還得提供他們真正渴望的東西。

表面讓來看,顧客上門的需求大同小異,但這不表示每位顧客都真需要相同的東西。一些基本的需求是人人都離不開的,比如食物、休閒、衣服、交通工具等。然而,正因為顧客有不同的渴望,我們才有不同的商品與店家。洞察並滿足每一種顧客最急切的渴望,會讓你贏得愈來愈多的回購生意和顧客忠誠度。

產品和服務滿足的是人們的需求,而人們渴望的則是獲取產品和服務的方式。需求是可見的、實際的;渴望則是微妙的,而且往往是感情面的。

從表面來看,準確判斷顧客的渴望好像很簡單,但實際上比想像要難許多。在迪士尼調查六千名光臨樂園的遊客,詢問他們:「來到迪士尼世界,您期待得到什麼?」結果指出,遊客的渴望雖然與我們預測的很接近,但是遊客渴望得到的東西,在他們看來已經成為理所當然。

遊客真正渴望的,是以下四項:
1.讓我們感覺很特別
2.把我當作獨一無二的個體來對待
3.尊重我們
4.精通專業


顧客的渴望往往需要我們往身處挖掘。如果你不想只滿足顧客的需求,還想滿足顧客的渴望,就應該探詢他們的真正想法。

此外,想要挖掘出「每位」顧客各自的需求,就沒這麼容易,因為每位顧客都為會依據自己重視的因素做出不同選擇。

面對面與顧客接觸時,你應當努力去了解每位顧客獨特的個性。在這個問題上,用心傾聽很重要。在顧客的言談之間,用詞、語調甚至表情手勢,往往會透露出情感和思緒的蛛絲馬跡。什麼情況會讓顧客心生疑慮?什麼狀況會讓他激動起來?什麼時候會讓他顯得無精打采?什麼事會讓他不耐煩?這些跡象往往不易察覺,也讓人難以理解。整因如此,用心聆聽更是關鍵。

或許我們的產品品質很好,足以讓全世界的消費者都慕名購買。但是,如果只停留在滿足顧客的需求,無疑是把上門的顧客拱手送給競爭對手。你需要做的,是往深處挖掘,找出連顧客自己都不知道的渴望,去填補深埋表面之下的真正問題。


結語


總結整體可分為三大關鍵:第一,顧客的第一體驗;第二,傾聽渴望的需求;第三,隨時的解決。

好的顧客體驗會從一開始進門時的歡迎,到釐清顧客的需求,除了透過產品或服務滿足基本需由外,真正要締造高績效的服務,就有賴於開創超越用戶期待的感受。

其中最為關鍵的就在於,傾聽,以及注意細節的動作,將決定你的服務品質的層次是否達到更高一層渴望的維度。





未來預告|

141【可用在財務分析上】變異數分析:透過數字找出成長的關鍵與問題
如何從異數中找取問題,釐清真正原因,來應對與解決。

142【可用在學習設計上】學習動機的三原則:如何喚起學員對學習的自發興趣
驅使人們學習的究竟是什麼?以及如何強化學習動機的關鍵要素。

143【可用在面談招募上】如何找到對的人:企業價值與個人價值的契合分析
面談中如何以價值契合的角度來重申勞資關係的合作

144【可用在團隊文化上】如何打造當責的團隊文化:當責精神4大元素
打造當責精神的方式,讓團隊都能以自身事務來做承擔與負責。

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構:創造與人互動的真實情感
品牌個性對用戶的影響以及如何引導品牌個性到產品或服務上。


2016年11月16日 星期三

139【可用在學習設計上】學以致用:如何強化學習設計的轉化率


如果你要改變他人時,最好的方式是什麼?你只能通過改變自己來改變他人,用行動影響他人。

雲曉在《教出好兒子》和《教出好女兒》的書籍中對於教導孩子都有一個核心概念,那就是以身作則的重要性,例如在孩子六到十三歲的期間,這個時候爸爸就起到很大的作用,就是要給孩子提供一個榜樣和偶像。

有大量的心理研究證明說,如果父親不是孩子的偶像的話,這個孩子長大後會出現特別多的問題,首當其衝的就是自律性會比較差,做任何事都需要別人督促別人催,然後別人要求。

有可能擁有成癮性人格,就是自律性差,成癮性人格的特徵就是愛打遊戲,停不下來,然後抽菸、吸毒這都是缺乏偶像的狀況,所以六到十三歲間父親必須充分的成為孩子的偶像,然後在家裡扮演著讓孩子學習的對象。

其實是在影響他的人過程,都有三種層次:
第一層:直接告訴對方你要怎麼怎麼做,就好比,你看到孩子做錯或者不會做,就直接告訴他要這麼做,這種方式的影響所產生的自主學習是非常低的,另外,對於學習者來說你無法讓對方看到自己做事的反饋。

第二層:引導與提問,通常在影響他人的過程,透過提問,讓對方自發性的來驅使自己尋找答案,或者從以走過的經驗來反思,不僅有助於找到自我解決問題的能力,也強化的之後遇到意外事件的承受度。

第三層:以身作則,就是以行動來去影響他人。就如同孩子以父親為學習的榜樣,任何的一舉一動,都將形塑成孩子長大後的行為。

然而在企業裡的學習來講,除了領導層的行為來以身作則外,另一個驅使學習的方式就是培訓項目的開展。企業內訓的學習主要驅動因素在於企業業績的成長,所以,必須要從一開始的學習設計必須有效的與實際工作中來實踐。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning
學習 培訓 人資 期望
轉化 設計 教學 激勵
共計 5,102字 | 建議閱讀時間 12 分鐘


企業培訓與學習項目的設計,不僅是要傳授知識與技能,更重要的是要確保知識和技能可被應用工作中來實踐,並產生價值。所以,課程設計以及如何教學都將影響轉化的重要因素。

要能有效設計學習項目就在於:用結構化的教學設計,來引導學員學以致用。也就是說,在課程的設計中,選擇適合的教學方法是至關重要的。


1
縮小「學」到「做」之間的距離


教學中學習的環境總是與實際的工作場景總是存在著差距,因為在實際工作中,影響的因素有很多,例如像是時間壓力、新問題的出現,不同的干擾狀況。

因此,培訓專員就必須設法幫助學員降低學習與實際應用的差距。

教學中應用案例、主動學習、情境模擬、練習及演練等應用將所學習的內容與實際工作聯繫起來。如果你想創造一種教學環境,而這種教學環境恰好,真正做到學以致用,改善業務績效,這就需要滿足三個條件;

1.他們必須看到自己努力的價值
2.他們必須掌握技能
3.他們必須能夠在實踐中找到所學內容

我們如何藉由引導學以致用的目的,確保學員在結束正式課程的學習後,有願意、有能力在工作實踐所學的內容。



2
激勵學員


激勵是影響培訓有效性的必要條件,它不僅對課堂學習效果產生重要的影響,對工作中的學習轉化也同樣重要。能夠激勵成人學習的最大動力是,學習能夠讓他們帶來什麼樣的價值。

換句話說,這對我有什麼好處?參加培訓課程的學員如果相信培訓會帶給他們自己想要的結果,他們就會更樂意學習,並最終更願意將所學應用於實踐。

大多數員工期待的是所學的知識或技能,可以讓自己的工作變得更輕鬆,可以改善工作環境、獲得晉升機會、得到公司認可等。所以,課程設計的標準應該是課程目標和學員收益有結合。

接下來以「期望模型」來解釋員工動機產生的根源。
第一個要素是「期望」。如果一個人相信通過努力,肯定會取得優秀成績,那麼他的期望就高。

第二個要素是「功用性」人們總是期望在達到設想的成績後,能夠得到適當的合理獎勵,如獎金、晉升、表揚等。

第三個要素「效價」。同樣的目標,在不同人的心中,往往會有不同的價值大小界定。一個人愈重視結果,他就愈有動力去學習達成這種結果必需的技能和知識。這裡所強調的是,內在獎勵:如解決一個問題或掌握一項技能的自我滿足感。與外在獎勵,得到重視,甚至更多重視。

從以上三個因素構成期望模型,也代表著:每個人都是期待結果的。每個人都相信,有努力就會有回報。以上每個因素的力量愈強,整體的動力也就愈大。

3
關聯工作實踐


學習內容的實用價值與學員的學習動機成正比。所以在設計學習過程的原則:要在學習和應用所學內容,學員要知道為何要學這些內容。

知道為何學習、學習什麼將影響學員的學習動機、學習結果及培訓結束後的使用意願。

如果當學員看不到學習內容與實際效用有什麼關聯,會影響學習成果的轉化。

如果像要最大限度地激勵起學員的動機,則需要滿足以下三個條件:
1.課程設計應來自學員的真實需求
2.讓學員相信教學方法可以促進績效的提升
3.讓學員相信努力會有回報

當受訓者能夠看到學習及其應用所帶來的結果,並看到個人的努力被認可,且得到獎勵時,他們就會很願意學習並學以致用。

獎勵在企業培訓發展中扮演非常重要的角色,因為學習項目的最終目的是改變個人動性。學習項目意在幫助改善目前的工作方式和行為表現,促進學以致用,提升個人和組織績效。

有意義的改變必然會帶來一些不適應,並且需要持續不斷的努力。「對我有什麼好處?」這個問題的答案對於人們付諸行動會起到重要的推動作用。

因此,學習的首要任務是:讓學員清晰地知道參加培訓並應用所學內容,可能得到的收益是什麼。如果知道收益和實際工作的關聯度高,學員就會願意參加培訓。


4
聚焦商業效用


為了提高學習後的成果能為企業帶來實際商用效益,從學員學習轉化的動機,也就是說,在學習設計時,就要界定最後帶來的業務收益,並在教學設計過程中,使用企業相關個案,來學習內容能與工作實際接軌。

要做到這樣的概念,就需要講師深入理解企業需求:企業的關鍵驅動因素是什麼?企業怎麼做才能真正創造價值?面對競爭市場、內部制度的效率,公司面臨著什麼樣的挑戰?公司的願景是什麼?公司的領導者的期望是什麼?

只有當掌握核心業務問題,才能提高講師的授課效果與能力,讓這些需求與學員的工作有實際的連結。


5
傳授技能


學員需要知道的不僅是在課程傳遞的訊息,還應包括他們在實際工作中該如何應用這些訊息。

學以致用的原則意味著在教學設計的過程中,應該設計合適的教學策略和教學活動,讓學員有機會進行思維訓練和行動學習,而這些正是他們日常工作中所需要的。

現在時間就是金錢的競爭社會裡,互動練習和實際操作會被認為太浪費時間,但這是一種錯誤的觀念,因為在縮短一個學習項目的時間,所代表沒有演練和操作的時間。也就等於把整個學習項目都取消了。


6
教學設計的價值鏈


將學習的行為表現與業務的收益連結起來稱為價值鏈

在過去提到需求分析時,都必須要界定我們的學習收益與行為改善的判斷,這就已經期望學習需要具備的技能和行為。培訓設計者的任務就是要如何選擇教學方法,以最大可能確定達成業務收益。

有一種方式可以用來檢查你的教學設計在多大程度上達到了「學以致用」,那就是為學習項目畫一條培訓價值鏈,看看學習目標和教學方法是否一致。

在培訓價值鏈中,從業務目標倒行為改善,再到具體的學習策略,這是層級愈來愈細的過程。任何一個業務目標的實現,通常需要一系列熟練技能和行為的支持,而每項技能和行為的掌握,一班都需要幾種不同的教學方法來支持和練習。

如果能夠清晰地解釋設計出來的活動和練習與期望的業務產生關連,這不僅能夠幫助學員很容易理解學與做的關聯,而且也提高了學員學習的動機將所學知識應用於實際工作上的意願。

最後在界定學員的起始行為,設計相應的學習模式,確保兩者保持一致,可以避免學習方式選擇不當、偏離學習內容。一般情況下,教學場景的設計愈接近工作場所中的真實環境,學員愈容易記住和應用所學內容。

7
案例學習


其實,不存在最佳的教學方式,只有最適合的教學方式。如果不關注學習內容和訓練後期望的行為表現,而去爭論課堂練習、網路學習、虛擬學習或其他形式的學習方式哪些更好是沒有意義的。

教學設計者不應該是「教學方法的先知先覺者」。也就是說,對於一個學習項目,我們應該弄清楚學習的業務目標和期望達到的績效目標,然後才能依據此設計教學方法、教學時間和教學結構等。

1.技能練習。培訓項目的業務目標是要求學員熟練掌握某項技能,那麼該目標實現的方式只能通過實踐運用的反饋來確定。這就需要某種形式的模擬場景,如角色扮演、計算機模擬、模擬面試等。即使這樣,一次的培訓活動也只能幫助學員掌握最基本的技能,如果想要達到熟練的程度,則需要不斷地在實踐中進行練習,獲得評估和反饋。


2.情境模擬。設計良好的情境模擬設備需要將思維和決策等功能融入其中,能夠幫助解決真實的商業問題。模擬練習可以幫助縮短學員掌握技能的時間,原來需要數月或數年才能練得的技能,學員可以在幾個小時內掌握。

另外,情境模擬教學需要學員積極參與和做出決策,而不是被動地聽講和輸入知識。要使所學習內容轉化為實際應用效果,學習者積極參與學習過程是其中最重要的方式之一。

真正的情境模擬能夠簡化學習流程,突出具體的行為效果,最終改善學員的行為。在設計情境模擬教學的過程中,需要設計清晰的背景概況,讓學員能夠將其所學的知識輕易轉化到真實的工作角色中。

如果學員無法看出情境模擬和他們在業務中存在的問題具有相關性,那麼教學方法就不能達到預設的業務產出。

3.案例研究。在高階教育培訓中,案例研究是使用較多的一種教學方法,但同時它也被用到其他形式的培訓活動中。我們可以通過案例研究提煉出一些規則和原理,對真實問題的解決提更決策依據。

與模擬訓練相似,此方法具有能夠使學員積極參與、深入觀察和提供決策優勢。在使用的過程中需要注意,就是需要確保使用案例與學員的實際工作接近,讓學員能夠將其所學運用到實際工作中。

案例教學的價值,在某種程度上取決於講師總結案例、關聯實踐的引導能力。能運用不同的案例去傳遞同樣的思想和原理,能積極影響學習的轉化效果。

4.遊戲。對學習來說「參與」是最重要的,並且和其他大多數的教學模式相比,它能夠讓學員產生更高的參與度。遊戲的應用最常犯誤區在於,真正是要它是要強化學員的「參與」,而不是為了「好玩」。

從傳遞媒介來說,遊戲不是一個很好的傳遞媒介,但它可以幫助學員形成印象深刻心智模式,使他們能夠在現實世界中面對複雜情況做出良好的反應。

設計的遊戲需要與商業情境相關,通過遊戲能夠洞察問題背後的根源,遊戲設計要足夠簡單,能夠突出某個理念或行為結果。如果遊戲過於複雜,學員就會失去玩下去的興趣。

5.行動學習。行動學習更能促進學習轉化和應用,因為它發生在真實的工作環境中。它的實用性和相關性顯著,更容易引導所學內容應用於工作或解決工作中的實際問題。

行動學習中,學習情境和應用情境在很大程度上是相同的,學習轉化的問題就相容易解決。

但是,如果行動學習沒有經過精心的設計與管理,那麼最多只能稱為簡單任務的複製,而不能產生任何績效改善。

真正有效的行動學習需要從行動中獲得反思,引導學員將從行動學習中獲得的知識和技能,真正廣泛地應用於解決日常問題的過程。


結語


要成為不斷學習成長的團隊主要體現在兩個面向:
其一,透過組織內部的學習項目,把內部人員所學習到的轉化為實際工作的應用,以創造企業的高績效。

其二,領導層的行為影響。
大家都是成年人,誰都別逼人,誰都不用教育誰,你知道的概念對方也知道,如果只是用溝通的第一層次來溝通,所產生的學習效果,或者影響行為的改變,是非常微乎其微的。

你只能透過你的行動來影響人們,就如同教育孩子一樣,你所做的任何行為、言語或者想法,都會在孩子的腦海中烙印下痕跡。或者說,孩子就如同一面鏡子,你的所思所想,都將會如實的反應在其中。雖然說先天的家庭教育對孩子產生很大程度的影響,但是,還是可以透過後天的學習、環境的激勵,還是會有人從中脫穎而出。



未來預告|

140【可用在客戶服務上】服務再進化:從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決,要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。

141【可用在財務分析上】變異數分析:透過數字找出成長的關鍵與問題
如何從異數中找取問題,釐清真正原因,來應對與解決。

142【可用在學習設計上】學習動機的三原則:如何喚起學員對學習的自發興趣
驅使人們學習的究竟是什麼?以及如何強化學習動機的關鍵要素。

143【可用在面談招募上】如何找到對的人:企業價值與個人價值的契合分析
面談中如何以價值契合的角度來重申勞資關係的合作

144【可用在團隊文化上】如何打造當責的團隊文化:當責精神4大元素
打造當責精神的方式,讓團隊都能以自身事務來做承擔與負責。

145【可用在品牌建構上】品牌個性的建構:創造與人互動的真實情感
品牌個性對用戶的影響以及如何引導品牌個性到產品或服務上。


2016年11月15日 星期二

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑:系統化模型的構建與調整


在打造品牌中,有一項事情是非常重要的,就是「什麼是屬於我們品牌的定位?」換句話說,你想在消費者的腦海中種下什麼品牌精神。

杰克‧特勞特(Jack Trout)在《定位》書中提到,你要在消費者腦海中佔據一席之地,千萬不要讓消費者全面的了解你。例如當我們說到Volvo就會聯想到安全。

但你想Volvo的汽車就不會有環保、跑得快,或者是舒適感嗎。它有很多賣點可以強調。但是你不能貪心,只能佔據安全這一個定位點,你的銷量就可以在歐洲佔據第一名的銷量豪華轎車。

如果當Volvo汽車開始改變想,想要強調歡樂、或者幸福還是成功
這時候你馬上就會淹沒在BMW和Benz的後面。

所以定位就是,要在消費者的腦海中,去佔據準確的一席之地。

另一方面,人們都是感性的動物,都會是在衝動時所做的決定。其中包含大量的人類行為學在裡面,例如當你去大賣場買東西,賣場第一眼呈現給你的就是特價商品,你馬上會覺得來得值得,在賣場的盡頭則是日用品或生鮮,因為這是我們最常買的生須品,讓我們在經過的路途上,用各種方式來吸引我們做衝動購買。

像是在《影響力》中提到一個概念就是群眾效應,當你看到購物榜單的排行,大家都購買那些商品,無形之中也在灌輸消費者去購買同樣的商品。

定位、情感還有眾多的因素牽連著品牌的打造。然而,當一個產品或服務擁有了相對的定位,以及各種模式的行為心理,還欠缺著一項要件,那就是貫穿整體產品與服務的核心,那就是品牌願景。

因為品牌願景是在告訴著人們說,我們為什麼存在,只有當人們意識到其存在的價值與個人生命的連結後,才能創造出購買品牌產品來強化個人的自身精神。

接下來,從品牌願景開發過程,如何延伸、找尋品牌願景的模型,以及如何延伸品牌價值,讓品牌願景可以隨時間而積累出價值。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)
行銷 品牌 願景 模型
延伸 元素 價值 精神
共計 4,183字 | 建議閱讀時間 8 分鐘

「如果你不知道要去哪,你一定不會到達目的地。」

做品牌也是如此,你首先要為它們確定一個目標。
任何品牌都需要一個品牌願景:清晰描述品牌具有的遠大抱負,以及在顧客與員工和相關合作夥伴眼中代表什麼。

品牌願景最終會推動行銷計畫中的品牌建構,並對企業經營的其他面向產生深刻的影響;它應該是企業策略計劃中心的核心之一。

一個恰如其分的品牌願景,能夠反映並支持企業策略、區分敵我的不同、與顧客產生共鳴,並激勵員工及合作夥伴參與行銷計劃的創造。若品牌願景付之闕如或流於表面,這個品牌就會漫無目的地漂移,行銷計畫也不相協調,更談不上有任何作用了。

1
品牌願景模型


為品牌願景的發展提供一個結構框架,可以從以下幾個方面,來鑑別出自己和其他品牌的願景:

第一,一個品牌不僅僅是幾個字,而是由六至十二個願景要素所構成。許多牌無法以一個單獨的概念或短語加以定義;想要找到一個最佳的品牌概念,最終也可能徒勞無功。

這些核心要素一方面反映品牌訴求的策略方向,另一方面則推動品牌建構計畫的發起與執行。至於那些次要的品牌願景要素,則被稱為「延伸願景要素」。

第二,品牌的延伸願景要素,也能發揮作用;它們不但為品牌願景增添「質感」,還可以讓許多策略分析師就計畫是否「符合品牌」,做出更好的判斷。

延伸願景好比品牌個性,為品牌的重要構成要素提供了基礎。還有一些要素,比如高品質,雖然不具有鑑別度,對於成功卻至關重要。這些要素也會影響品牌計畫。

在創建品牌願景的過程中,由於有些要素並非核心要素,通常在提出時就被直接忽略,只有當我們將它作為延伸要素加以保留時,討論才可能繼續。

而且有時延伸項目的保留,也會漸漸發展成核心要素。所以,如果沒有保留,也就不可能會發生。

第三,品牌願景模型在預先確定的維度上,並非一程不變,或不管什麼情況都適用,好像所有品牌在任何情況下都得裝進「願景盒」裡,即便這個盒子裡有多麼不合適。

第四,品牌願景要有遠大抱負,足以讓品牌脫穎而出。願景的意義就在於它是當前和未來的策略背景下,品牌所努力形成的聯想集合。

這能激發品牌在不同維度上的競爭,或者增加新維度上創造新的成長平台。

第五,品牌精隨能夠體驗品牌願景的中心主題,但並非必要。若找到正確的品牌精隨,可以有效促進內部交流、激勵員工和合作夥伴,例如松下電器的品牌精隨是「創意生活」;迪士尼樂園則是「神奇家庭」(Family Magic)。這些品牌精隨為願景追求提供了報護傘。

然而,有時追求精隨,反而會阻礙發展,所以最好省略。例如B2B品牌美孚就以領導、合作及信任作為品牌要素。固執地尋找一個品牌精隨是愚蠢的;如果品牌精隨不適合品牌願景,或者並非必要,這麼做就是在耗費精神。此時,核心願景要素是要更的品牌驅動力。

第六,品牌定位能夠引導短期行銷,它的邏輯常體現在向什麼目標群眾傳達什麼資訊。當前的品牌鄧為,通常會強調最具吸引力、最值得信賴且最容易實施的品牌願景要素。

然而,隨著組織能力和計畫的浮現,或市場的變化,定位也會改進或改變。品牌定位的核心通常是一句宣傳的口號,所以無須、一般也不會和對內宣傳的品牌精隨完全一致。

2
願景發展流程


品牌願景的發展流程,始於背景和策略分析。必要的背景分析,包括對顧客、競爭對手、市場趨勢、環境因素、品牌目前的優劣勢以及企業策略的前瞻發展。

第二點是策略分析,包括產品市場的投資激化、價值主張、資產、技術和功能性計畫等。

第三企業策略之所以必要,是因為品牌策略既受企業策略的影響而推動,同時也是企業策略發展的推動者。

第二步是要明確指出所有具有抱負性的品牌聯想;這些品牌聯想的屬性通常有五十到一百個。將這些聯想分別歸類,並進行正確的分組,以找到合適的標籤。

聯想有多種形式,包括產品屬性、功能性利益、用途、使勇者意象等。每項都該與顧客產生共鳴,而且與顧客有關;同時,還要能反映並支持企業的發展策略。

品牌聯想應當具有「差異點」(point of differentiation),足以支持獨特的價值主張,或至少是一個「對等點」(point of parity),以表示在某方面不會輸給競爭者。

儘管取得、型塑一些「必備要素」格外重要,但在主要面向與競爭者對整也非常重要,有時這樣的均衡勢力,對於相關性形成,以及取得市場成功,有著決定性作用。

形成均衡勢力,目標就是要形塑「足夠好」的認知,這樣顧客就不會把你的品牌排除在考慮範圍之外。

品牌願景對公司員工及合作夥伴來說,應當具有激勵作用,並引起他們的重視。此外,出類拔萃的品牌願景,能夠觸發品牌建構的創意;事實上,這些創意應該會自然湧現。如果品牌願景下的品牌建構計畫不明顯,就表示這個品牌願景還不夠到位。

3
調整願景


我們追求的目標是要極力打造強勢品牌,而非製造一般品牌;所以,根據實際情況調整品牌願景極為有意,有時甚至十分必要。

通常,跨產品跨市場的品牌,會反映出某些重要差異,比如品牌的市場佔有率(福斯在德國車市占據主導地位,在英國則不然)、品牌形象(一些品牌在某項產品或某個國家是高級的代表,在其他地方可能只是平價產品)、顧客動機(寶僑旗下的Olay發現,印度人想讓皮膚看起來更為白皙,而非更為年輕,使其他開發出迎合印度顧客的產品)、銷售方式(冰淇淋在一些國家不是批發銷售,而是插上竹棍,或單獨出售)、在地傳統(法國與德國的文化差異,造成了產品銷量的不同),以及競爭定位(搶先取得一個眾人爭搶的定位,比如含有一杯牛奶的巧克力)。如果差異有其必要,品牌識別或定為就應做出適當調整。

我們面對的挑戰是:如果沒有一個流程來引導,品牌願景的調整就會雜亂無章,而起且無法與行銷計劃協調一致。品牌願景模型由於具有豐富的內和極大的靈活性,因此適用於不同的調整策略;對於一個核心要素,可以選擇強調、以不同方式解讀,或是予以增強。


4
添加額外的願景要素


另一種調整品牌願景的方式,就是在主要願景上增加一個要素;添加的要素不僅與市場高度相關,也能和全球的品牌願景不相衝突。

額外增加的要素,比如屬性、利益和個性。當某一國內品牌跨越多個筒倉單位時,可以選擇與當地文化結合,增加在地品牌特色。比如,法國市場的品牌,可以藉由資助有在地藝術計畫,與法國文化相連接。

有時,本土化和全球化之間會有衝突產生,不過也有可能兩者相互交融。例如,索尼在每個市場內一直都有三個目標,即全球的、日本的、本土的以此力爭成為世界上最好的品牌。

5
策略性義務與驗證點


品牌願景意味著對顧客的承諾及責任;它不單只是種心願表達,更要有實質內容。每個品牌要素最終都需要驗證點、核心能力與恰當計畫,這樣品牌承諾及相關的價值主張才能實現。

有些驗證點清晰可見,有些則藏於幕後。若是缺乏驗證點或其力道薄弱,策略定義務就不可或缺,例如一定要實現對顧客的承諾。策略性義務就是對資產、技術、人力或計畫的策略性投資,而欲實現此種義務,需要大筆投資,或是改革企業文。

策略性義務是種現實的檢驗,讓重要且「必須做」的投資備受關注,並由此激發對品牌策略可行性的評估。投資資源充足嗎?企業是否能兌現承諾?企業有能力應付策略性義務嗎?如果以上問題的答案都是否定的,那麼一個企業就不能夠履行品牌承諾;承諾會成為空洞的廣告標語,其最好結果是資源的浪費,最壞的結果是為品牌帶來債務,而非資產。

品牌願景為品牌建構的努力,提供方向、靈感和合理性;它的模型是多面向的,根據品本身的情況及背景所制定,具有抱負性,同時能夠根據不同產品市場的特性加以調整。

結語


品牌願景跟組織願景的差異在哪?

其中的差別就在於時間性,品牌願景的核心包含好幾的元素,就是要因應環境變化,不同願景所闡述出來的感覺,必須要隨著時間的推移而有所轉換。

品牌願景最重的是讓顧客、員工以及相關夥伴知道,我們所做的是什麼,以及傳遞給用戶的價值是什麼。

只有明確定位出我們品牌願景,所有人才會在腦海中烙印下這個品牌的痕跡,不然,缺少了品牌願景,就會流於形式的品牌,最終走向價格戰的道路。





未來預告|

139【可用在學習設計上】學以致用:如何強化學習設計的轉化率
學習需求的界定到學習設計轉化,以及如何增加實際工作上的產出效能

140【可用在客戶服務上】服務再進化:從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決,要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。

141【可用在財務分析上】變異數分析:透過數字找出成長的關鍵與問題
如何從異數中找取問題,釐清真正原因,來應對與解決。

142【可用在學習設計上】學習動機的三原則:如何喚起學員對學習的自發興趣
驅使人們學習的究竟是什麼?以及如何強化學習動機的關鍵要素。

2016年11月14日 星期一

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義;遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區


曾聽過一故事在講,有一位小孩的親人離開時,告訴孩子說:「孩子,你在說話的時候,要記得我們上天為什麼給我們兩隻耳朵和一隻嘴巴,記住這比例的意涵來說話。」

不管我們是在談判、辯論、說服還是溝通,所有的說話型態,最終的目的是要把我們腦袋的想法,傳遞到別人的腦袋裡。

但是,我們回想我們在課堂上聽老師講了半天課,當下都非常清楚,還寫了筆記,回到家後全部都忘光。

另外在公司講述一個新觀念、新政策,所有員工都點頭同意,非常支持,但回到職位上後還是繼續重複著相同舊事情。

為什麼會這樣?溝通不僅僅是把話說出來就好,更重要的是要能讓別人聽得懂,理解你的意思。

然而,什麼是好的溝通語句,不是你說了多少,而是你的話語無法再從中刪減。這就使所謂的精簡化的溝通,掌握重點,建構清晰的邏輯思緒。

但是,為什麼我們精簡語句講重點,並且能說出讓人印象深刻的話,卻無法使人產生行為?

這就需要重新理解,在溝通的當下,我們不是單向的傳遞訊息,而是雙向的交流互動。更上一層維度來看,就是要求並讓對方承諾,只有達成彼此共識,以及對後續的行為產生一致的想法後,才能使我們的溝通成為有效。

這點的溝通效果對於組織來說非常重要,如何讓人們知道我們要往哪邊走、怎麼走、以及如何到達,加上會議的溝通上如何有效地達成效率與成果,這些就有賴於溝通中是否釐清我們表達的話語。


Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 釐清 願景
使命 價值觀 要求 承諾
共計 3,449字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

願景的清晰還是模糊的概念?

有多少忠誠員工忙於公事,卻不知道他們為什麼要做這些事?

你知道公司的願景是什麼嗎?團隊成員都知道嗎?這願景是否能讓他們動容?
這三個問題的答案,有可能會限制公司打造成高智能團隊的能力,而且讓松成長受困在目前的轉折點上。


通常要理解一家公司到底有沒有願景,就在於員工能不能用自己的話來闡述這個願景,以及他們能不能因此而深受吸引,更加投入。

1
釐清為何


釐清在願景以及溝通這兩個面向上都很重要。它決定了我們和對方的交流會成功還是辛苦奮戰;有時候,這個對方甚至根本就是我們自己。

溝通的意義,取決於對方的理解,而不是你說了什麼、你想要說什麼,或「你真正的意思是什麼」。你有責任確認訊息接收者了解你的訊息,如果沒有,你就要不斷地嘗試。

釐清有三個面向:
1.釐清要說的話,就是說出我們真正想說的意思或表達我們真正需要表達的。
2.釐清願景與計畫,也就是我們在哪,要去哪,以及該如何到達。
3.釐清意圖和能量,是如何幫團隊具體呈現並塑造出我們想要的成果。

2
釐清要說的話


釐清我們要說的話,必須要多用明示的溝通與期望,少用暗示。明示的期望要明白說出口:我們必須知道我們背負的期待中有哪些細節。
暗示的期望,指得是我們認為團隊成員會神奇地領會的期望。

除非你明說,不然你不能期望會有人知道你說的話是什麼意思,而且,少量或模糊的資訊通常會讓人跌入獸性狀態。

我們可以透過詢問來取代主張,以這樣來做到在當下。透過問題可以讓人們知道怎麼才能走到目的地。

當你認為你知道答案時,試著問問題,你會大吃一驚,發現自己的假設常常不準確,或者可以從詢問中學到這麼多。


3
釐清願景與計畫


清楚的使命,願景與價值觀,可以牽動團隊的感情,讓團隊有動機去追求卓越。當然,結構性的釐清本來就是有效溝通當中的一環,但如果你的宣言簡短有力,會很有幫助。

我們可以拆解組織使命、願景與價值觀,以便從中得出對組織而言有用的心得。要檢視「有沒有用」,我們可以看看是否滿足以下兩個脈絡中的特定條件:

專業:能不能創造出組織追求成功所需的必要條件。
個人:能不能激起人們的心,並激勵我們的存在與助長我們的熱情?

使命、願景和價值觀的定義
使命:就是我們為何要做現在做的這些事情?這個組織為何存在?
願景:願景勾勒出你想要見到的局面,實現的時間點是你可以看見的,可以是組織的,也可以是個人面的。

實現願景的時間可以是三到五年,也可以更長。不管你要達成的目標是什麼,明智的作法是把願景放在長遠的未來,讓你可以實現長期目標,並同時在當下做出支持願景的決策,還要預留修正的時間。

價值觀:價值觀決定行為的標準,也就是你不容妥協的行為守則。價值觀是「如何」達成願景中的「什麼」;價值觀同時可用於使命和願景。你的價值觀是你認同與信仰的,決定當你要完成使命與創造願景時會如何行事。

4
細分使命


為何我們有這個組織?我們為何存在?
或者說
我們能創造出什麼若沒有我們就無法存在的成果?我們要創造那些因為我們存在而出現的成果?

回答這些問題時,你的使命就會變得清晰。釐清使命時,在你的高階主管團隊對中針對這些問題來多做幾次問答。一旦你找到使命,你就可以不斷精益求精。重點不在於追求完美,因為使命永遠不完美。與其討論我們在哪方面還不夠好,還不如談一談我們擁有什麼,而我們所擁有的又如何讓我們創造出令人驚豔的成果?

5
解析願景


你明確看到的組織未來是什麼模樣?
以及你希望的世界變成什麼模樣?你希望未來能達成那些成就?

我們也可以用相反的方式自問:我們願意放棄什麼,才能密切嵌入未來的圖像之內?

經營企業的重點,在於我們會變成什麼,這是一趟旅程,而非終點。願景創造出來的是一種文化,讓我們知道在世界上我們是誰。

從你組織未來的模樣中,你看到那些願景?

6
解析價值觀


看到未來我們的行為和價值觀一致的時候,那時我們不應該用那些字眼來對人們說明這個組織?價值觀是你每天在組織內的行為並依此來調整,價值觀是你會以身作則、帶進生活裡面的原則,或者,你會竭盡所能去辨識出你身處的環境和價值觀不同,並設法調整到一致。

你注意到組織文化中有那些地方不協調、有摩擦或很緊張,在那些地方需要持續地維持某些價值觀,以創造你想看到的組織文化?

7
釐清意圖與能量


高效溝通更勝清晰溝通,高效溝通精簡且能建立信任,因此能讓每個人都留住在高智能狀態之中。

基本的溝通類型可分為五類:

  • 資訊分享
  • 要求
  • 承諾
  • 自我分享
  • 辯論、決策或證明觀點


其中只有兩種溝通可以創造出成果:要求和承諾

你無法從互動交流的對象身上獲得你想要成果,第一個該問的問題是:「我有沒有提出明確的要求?」
收到要求的人會理解你的要求是什麼,以及如何成功地做出承諾,滿足要求。現在,他們就可做出能諾是否能達成任務。

最常出現溝通有問題或不清楚的地方,就是在會議上。在會議場合中,領導者經常因為沒有釐清而讓員工引發恐懼或困惑。我們為什麼要開會?因為我們想要獲得結論。

但是,會議中卻往往會出現典型且無效的溝通,形式通常如下:

  • 大量的資訊分享
  • 大量的自我分享
  • 某些辯論、決策與觀點證明


這些就是少了讓人遺憾的要求和承諾。

資訊可以用高效率的方式來分享,例如會議前四十八小時或更早發送相關資訊,讓所有與會者已經充分知道資訊,或者也可以縮短內容範圍,這僅限於即時做決策必要的資訊即可。

無效的資訊分享是,一群人被困在一場會議裡,只為了聽取報告這件事,。
當我們不帶自我,聚在一起只為了在有限時間內利用有限資訊做出作家決策時,辯論、決策與證明觀點就可以創造絕佳成效。當我們互相爭地盤時,很少能藉由證明觀點做出正確的決策,就算可以,過程中也會傷害彼此的關係。

要解決這問題,就必須有設定結果或目的,而且簡短、美好充滿活力的會議,這種會議能讓每個人都進入高智能狀態。

這兩者個差別在於,要如何確認會議確實很重要,能讓每個人都保持在高智能狀態?將焦點放在資訊分享做到足量就好,只要能夠讓有需要的人提出要求,並讓能滿足要求的人做出承諾即可。


結論

回到最一開始的故事來看,不管我們是在對組織傳遞我們的使命、願景或是價值觀,還是在會議的溝通過程。

如果只是知道如何去講,那麼溝通也只是完成了一半而已,真正重要的還是要釐清對方究竟在乎、想要的是什麼?而不是用我們主觀意識來去描繪。

這不但是對人溝通的尊重,更是讓想法交流產生不一樣的火花,當我們懂得尊重不同的意見,理解溝通的本質不是要去完勝的時候,改變才有可能展開。



未來預告|

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑:系統化模型的構建與調整
品牌願景如何建構以及需要具備的要素事實麼。

139【可用在學習設計上】學以致用:如何強化學習設計的轉化率
學習需求的界定到學習設計轉化,以及如何增加實際工作上的產出效能

140【可用在客戶服務上】服務再進化:從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決,要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。

141【可用在財務分析上】變異數分析:透過數字找出成長的關鍵與問題
如何從異數中找取問題,釐清真正原因,來應對與解決。


2016年11月13日 星期日

136【可用在職涯發展上】任務模式:增進勞資關係的任務承諾


團隊的凝聚力愈高,其工作水平就愈低;相對於,工作水平愈高,凝聚力就愈低。

團隊凝聚時可分為三種策略,第一,按人來分類:例如你是同個學校、同梯、同鄉等相同屬性來區分;第二,樹立敵人:在團隊內部建立起各門派,當個部門意識到敵人存在就會更加團結;第三,解決問題,這是規劃一個大問題,讓所有人共同為解決這問題為目標。

但是,即使應用上述三種策略,還是有非常大的難關,那就是有些工作並不需要凝聚力。

在此之前我們必須先釐清究竟什麼樣的狀況需要凝聚力。

主要是在需要借助每個人共同的力量,透過一致的努力來達成目標。這就需要有明確的目標為前提。例如像時拔河、划船等。

但是另外一種則是講究多樣性的團隊,需要藉由大家集思廣益的創造性工作。像是,籃球隊、棒球隊的組成,需要多樣性才能創造出高績效的成果。


從上述來看,團隊的組成與分部會隨著目標驅使不同的組成元素。簡單、重複、單一性質的工作,所需要的就是大家對共同目標前進的動力,久而久之會因為同樣價值觀的人就會聚在一起,得到低成本高效率的溝通合作模式,同時也就降低了其他多樣性的可能。

另一方面,高度複雜、不確定性高的工作,就需要藉由不同觀點、多元的人來參與,解決不同情況的問題,幫助團隊克服各種不同障礙。可是,也因為多樣性高,整體的溝通合作過程,就需要花費很多的精力與時間在調解各種衝突。

組織從初創到成熟發展,都會經歷不同的團隊氛圍,更產生不同的工作效能與需要克服的障礙。組織領導者該如何在團隊效能與凝聚力間找到最適當的平衡,就需要拆解問題,從最基本的要素「人」所擔任的職責,或者說就是工作任務的安排來從單一個體,規劃至整體組織的運營策略。

THE ALLIANCE
領導 經營 團隊 任務
輪調 升級 骨幹 雙向
共計 4,246 字 | 建議閱讀時間 7 分鐘



在勞資聯盟關係中,任務的安排代表雇主與員工對特定任務的道義承擔。我們認為這種安排可以同時獲得終身雇用制度和自由工作者制度的好處。

一如終身雇用制度,任務的安排使雇主與員工得以建立互信,並相互投資在對方身上;對於自由工作者來說,任務的安排可以適當的面對快速變化的環境所需的彈性。

這種作法不僅放寬了彼此的約束,更也是逐漸地建立新任的初始。勞資雙方一點一點地做出承諾,就像每個有意義的關係一樣,雙方的關係會隨著互相兌現承諾而加深。

如果能將公司提供的職涯重新改造為連續的任務,就會比較容易吸引與留住創新型員工。

招攬頂尖人才時,提供明確的任務,使員工看到具體的潛在好處,像是「你將獲得寶貴的經驗」。你可以藉著界定吸引人的任務,具體說明公司會如何幫助員工,在公司內部或任何工作的地方強化個人品牌,例如獲得某些具體經驗、學會某些實際技能等。

因為任務有期限,工作焦點會比較清楚,勞資雙方在討論未來關係時,會有彼此同意的時間框架。明確的期限會讓優秀員工「堅持到底」,有說服力的提出完成任務的具體理由。最重要的是,實際可行的任務會使勞資雙方得以誠實相待,而這是互信的必要條件。

1
用坦誠對話建立信任關係


面對對談時我們必須知道員工在我們這裡,到了某個時候會離開,我們必須向他們說明,我們的職責是為他們創造改變事業軌跡的機會,而他們的責任則是利用在這裡的歷練,把握機會,替自己創造長期價值。

其實雇主並不是要讓員工覺得有義務留下來。你聘請可以找到的最好員工,然後必須創造一種環境,使好員工決定留下來,投入他們的時間。

2
三種任務安排


任務的具體安排,會陰當事人、公司、職能領域、產業和職稱而大有不同。

1.輪調任務
輪調任務(Rotational tour)的設計並不會為個別員工量身定做,通常很容易換人。

第一種輪調任務是一種有系統、有期限限制的工作安排,主要為初級員工設計的,例如許多投資銀行和管理顧問公司便有明確的2至4年分析工作計畫。

所有人的工作計畫基本相同,期限一般是固定的,而且只做一次。這些安排往往是明確的「導入計畫」,主要在幫助新員工從學校過渡到職場,或是從舊公司過渡到新雇主的獨特工作環境。

這種輪調任務的安排,目的是讓雇主與員工評估彼此長期而言是否合得來。如果雙方看來彼此適合,下一步就會安排一個較為個人打造的任務,盡可能替雙方創造最大的價值。如果某一方覺得彼此不適合,員工很可能會離開公司,但不會留下汙名,彼此關係也不會受損。

另一種輪調任務的安排適用於所有職涯階段的員工。這種任務高度系統化,基本上也是計畫性的,但著眼於盡可能使員工適合當前工作,而不是培養員工做其他工作。

例如,裝配線上的工作可視為這種輪調任務。UPS公司的司機工作也屬於這一類型,它是例行性和系統化的工作,可以相當順暢地換人做。


2.升級任務
升級任務(Transformational tour)是為個別員工量身定做的,這一點不同於輪調任務。升級任務的安排較重視完成特定任務,而非一段固定的工作時間。這種任務的安排是和部屬一對一討論出來的。

多數企業經理人已花費許多時間「管理」員工,但他們缺乏一個與員工坦誠對話、議定具體期望的嚴謹框架。作戰任務的框架可以用結構化和明確的方式來完成這件事。

升級任務的關鍵承諾,是員工將有機會改變個人事業和公司。相對於輪調任務,升級任務的前瞻性承諾更強烈,勞資雙方的設想是大家都有意做長期投資,以及任務結束後將有進一步的安排。

一般而言,第一階段升級任務應該介於2至5年之間。雇主加強與員工的聯盟關係之後,後續的升級任務甚至可以比標準的2至5年還長。

替員工在公司內部安排連續的升級任務,可賦予他們有意義的內部調動。

3.骨幹任務
雇主與員工的目標與使命非常契合是骨幹任務最重要的特質。如果員工是公司為他的後一名雇主,而公司也希望員工做到退休,他就屬於骨幹任務。在這種關係下,公司已成為員工事業以至生命的骨幹,而員工也已成為公司的部分骨幹。

員工認為自己的人生目標便是公司的使命,反之亦然。某些類型的員工適合骨幹任務。公司創辦人和執行長幾乎必然要納入骨幹任務。

理想上,企業的最高階經理人最好有多數都加入骨幹任務。這樣經營團隊合作多年後,團隊成員會有共同的經驗背景,可以快速溝通,做出決定。

不過,骨幹任務的安排不應僅限於高階經理。納入骨幹任務的員工在組織架構上無論位居何處,都能為公司提供經驗傳承的記憶。

執行骨幹任務需要勞資雙方高度的互信和契合。初級員工很可能會先安排輪調或升級的任務,較高階的員工則通常會從升級任務的安排開始。從升級任務轉入骨幹任務的員工,會對公司的長遠使命發展出一種承擔意識。

3
作戰任務的選擇


多數大公司三者皆用,我們可以將不同類型的工作期望想像成一塊合金裡的成分。不同的混合物有不同的功能,適合不同的用途。就像是我們不會用製造噴射渦輪元件的合金來建造摩天大樓。

論調任務的安排可以幫企業招聘大量員工做穩定、明確的工作,賦予企業擴展能力。此類任務的標準化本質使它們較容易執行,尤其是當公司需要大量請人時。

升級任務的安排幫助企業引進特定技能和經驗,賦予企業適應能力。動態產業的競爭通常較激烈,技術演變較快速,人才競爭更劇烈。要在這類產業成功,必須較高比例的安排員工在升級任務。

骨幹任務讓企業留住著眼願景的員工,讓企業的文化與運作得以持續不斷,因此公司的管理高層應由骨幹員工組成。

輪調任務、升級任務和骨幹任務的理想員工組合取決於公司面臨的市場情況,包括新創企業在內的公司要仰賴執行升級任務的員工站八成,另外需要少量執行骨幹任務和輪調任務的員工。它們因此得以擁有一支高績效、高適應力的工作團隊。

相反地,一家有穩定市場和近乎壟斷地位的製造業公司,則可能仰賴執行輪調任務的員工負責低價值的例行工作,以及執行骨幹任務的員工。


4
企業中的任務安排


替明星級員工量身設計工作和職業生涯在企業界有悠久的歷史。不過,這種量身定做的方式其實有必要藉由作戰任務的框架,擴大應用在所有員工身上。隨著世界變得愈來愈不穩地,你不能僅仰賴頂層幾名明星級員工為組織提供必要適應能力。

為了因應快速的變化,企業需要遍布整個組織的人才。你與員工討論的工作安排時,每一段勞資關係都應該是雙向的:員工與雇主各自如何得益都應該是清楚的。

「企業中間階層」是介於管理層與管理高層之間的員工,對這些員工來說,成功的任務不能總是與某個頭銜或薪酬方案掛勾。企業中間階層中,能幹的專業人士有時在完成幾個任務之後,頭銜仍保持不變。

對這些員工來說,任務的結束標誌可能來自他們的人脈網絡有所改變和擴大,負責專案有進展,以及個人的技能和機會改變了。


5
建立長期的聯盟關係


任務制度模式提供一個架構,幫助員工承接自覺有意義的一連串任務,藉此協助員工在一家公司建立長期的個人事業。

任務結束的時候,員工完成了一段任務,可以在同一家公司開展一段任務可增強勞資雙方的互信關係。作為主管,當你知道某段任務已經到了尾聲時,你便可以開始與員工商談下一段任務,而且最好是在員工開始尋找跳槽機會之前。

即使員工希望探索公司以外的機會,在互信的聯盟關係中,他將賦予你「優先談話權」,也就是在接觸其他雇主之前先與你討論他的計畫。

任務制度的成功關鍵,在於促成高度互信和坦誠的對話,使勞資雙方得以做出明智的投資,無論任務持續多久。


結語


團隊的形成、目標、發展,會隨著時間的推演,都會有不同的轉變,高團結成效,就會換來高溝通成本;低團結成效,會得到高效溝通效能。

不同的任務層級的設置,主要的核心在於,回歸到組織的根本,也就是「人」的角度來看。

不再趨向大一體的組織運營,而是拆分各個係小單位的執行,來共同達成最大化的目標。而績效成果,就是員工對我們承諾後的結果;相對的,我們也必須承諾員工說,當你在我們組織的時候,你個人的成長、需要與經歷,是什麼?我們要怎麼幫助你?

這種雙向溝通的勞資關係,才能確保組織與員工共同成長下達到一致的目標。或者可以說,員工不再是為企業而是自己的發展來選擇適合的工作任務。

只有當人們清楚知道我為什麼要在這裡,在溝通、產出效能上,才會有具體的意義與目標。就是一種由內而外的自驅力。


未來預告|

137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義;遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區
組織的願景、使命與價值觀對於團隊的影響,以及如何有效的溝通與傳遞。

138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑:系統化模型的構建與調整
品牌願景如何建構以及需要具備的要素事實麼。

139【可用在學習設計上】學以致用:如何強化學習設計的轉化率
學習需求的界定到學習設計轉化,以及如何增加實際工作上的產出效能

140【可用在客戶服務上】服務再進化:從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決,要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。