2017年5月16日 星期二

282|團隊中如何建立共同價值觀


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很多傑出領導者在分享經驗時都會說到:「一個團隊所有的成果,說到底,這一切都不是我一個人的功勞,而是我們團隊裡的所有人一起共同合作的結果。」

領導者有一項使命,那就是努力讓人們從「我相信」到「我們相信」所努力。

要建立這樣的共同默契,領導者本身就必須樹立榜樣,並且言行一致,才能讓你的團隊相信你。

《諾曼第大空降》在突圍的過程中有一幕講道;「一位中尉並非因為做了些錯誤的決定而成為一個糟糕的領袖,他之所以是一個糟糕的領袖原因是他根本沒有做出過決定。」

接下來畫面轉向溫特斯他說:「史比爾! 過來這裡。我要你走出去接替戴克然後繼續採取攻擊!」這才讓所有人有了行動。這一幕理解到團隊執行力其實,來自於領導者做事情時,是否能夠快速果斷做出反映。

但是,什麼樣的方式才能加大判斷的準確度,這有兩個層面:第一,領導者對於團隊的理解;第二,人們對於你的信任程度。

前面電影中溫特斯如果不理解團隊成員,就無法準確找出誰可能承擔這項責任。

可以說,一名好的領導者絕非偶然。你必須要花很多心思和關懷,深入了解並且實現你說說的承諾。

這代表著一件事情,領導者並不只是發表動人演說,或是美好的願景與未來,那些只是基本,要做到傑出,這些僅僅還不夠。

真正重要能夠讓人們感動的,還是在於你的行為表現。人們期望你對於團隊的參與整個過程並且關心,讓他們共同成就非凡創舉。

在樹立榜樣的過程中,基本要素就是:建立共同的價值觀

領導者在建立共同的價值觀時,勢必會產生出一個問題,那就是「團隊究竟是要保有共同的價值觀還是多元價值觀以利創新。」

有一個基本概念是,尊重人們的多元化差異,但更須強調共同的價值觀。

並不是說一定要要求每一個人做事情上都要做到步調一致。這過程會讓團隊犧牲很多。但是,還是要有一個基本的認知,如果大家對於基本的價值觀抱持有不同的意見,遲早會發生衝突,導致我們在行動計畫上產生不協調。因為每個人對於基本的價值觀輕重比例完全不同。

所謂共同價值觀,其實就是大家共同的語言。只要個人、團隊或是組織的價值觀是同步的,就能產生很大的向心力。如果有人認為這種價值觀跟自己的理念不謀而合,就會更加努力為此付出。

這也代表一個組織或團隊,其實都是一個又一個的價值觀、文化與團隊默契。

對於領導者來說,必須清楚的說明我們所相信的是什麼,並且言行一致讓大家從領導者的身上看到價值觀的行為,以樹立榜樣。

阿里巴巴馬雲就曾講說:「進公司沒有滿三年的員工,不要跟他講戰略。」這背後意味著,如果你不清楚整個組織的文化與價值觀,沒有經歷過時間的沉澱,所有的意見與想法,都不是我們,而是只有你自己。

但是有人會問說,當遇到不確定性的挑戰時,因為團隊內部文化與價值觀太過一致導致沒有人察覺到危機的存在,就像發生諾基亞的事情。

針對這一點,團隊內部價值觀形成的一致性時,是否會導致團隊內部的創新或者檢視團隊危機感下降。可以從網絡型組織或學習型組織的方向發展,讓組織能夠快速內部調整成各個小單位群體,或者是透過組織內部學習強化發展出新技能。

回到建立共同價值觀上,除了要有基本的價值觀的認同與以身作則,還必須要時時檢視我們現在所做的事情,是否有符合、清楚,並且做出那值得我們做的一件事情。

一旦人們清楚了解領導者的價值觀與自己的價值觀,和共同價值觀後,人們才會清楚知道自己的目標是什麼,才有能力面對突發狀況時,擁有挑戰與面對的能力。因為價值觀是我們所有行為的一切準則,他會指引著我們什麼事情代表著我們相信的事物。

但這會出現一個談提,如何清楚定義出屬於我們共同價值觀。所以,領導者必須與團隊成員展開對話,唯有透過對話,才能理解我們共同價值觀認知。

換句話說,價值觀的成立,不是一次性地公布說,這些就是我們的價值觀,而是要讓每個人透過對談、溝通,理解真正共同體意義。

領導者的責任則是邀請大家一同參與創造理解價值觀形成的過程,如果缺乏共識,不清楚價值觀為何而來,最終將形成一種口號。

領導這在讓人們參予的過程中,這些共同價值觀的建立,必須要從傾聽、欣賞,建立共識來達成。要了解人們的價值觀並且認同,就一定要讓他們參予其中過程。因為從一個團體到團隊,是靠一起醞釀的過程,而不是強迫的。

同樣在組織招募人才時,也必須對團隊成員講述與討論說,什麼是我們的價值觀,讓這些價值觀產生磨合與適應。

最後要注意的一點,切忌拿價值觀作為打壓異聲的藉口,領導者必須以更包容、謙卑姿態來肯定,才能讓未被看見的讓大家共同分享與討論。

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