2016年3月30日 星期三

【領導管理】領導,團隊需要的是什麼?



樂趣好玩的遊樂園,如果缺少了人在裡面,那它再好也無法襯托出遊樂園的好;一間飯店裝潢多麼金碧輝煌,少了裡面的人所帶來的溫暖,也只能算是一個空殼;相對的,一個組織擁有多大規模、多少財力,多少的硬體設備,缺少了組織裡面的人,這家企業也只能算是海市蜃樓的一場幻影,無法發揮它們的價值。

人,也就是組織發展的關鍵要素,一個好的人才,往往會為組織創造非常高的價值。但相對來說,帶領者些人才的領導者,本身也要具備一些條件,才能讓這些人才繼續留在組織裡。


根據一項統計,人員的離職在三個月內就是員工不適應工作和工作內容;而在六個月內離開最主要的原因就在於上司或領導者本身。所以好的人才是否能留在組織裡的關鍵,很大部分是領導者本身。

接下來就來探討,對於團隊領導者而言,什麼樣的特質與思維,是幫助團隊走向卓越的關鍵要素:


1
建立信任:信任不是權力

彼得‧杜拉克曾說:「管理的本質是建立信任,最大的管理成本是信任成本。」

領導者本身不能善變,領導者必須一言九鼎,因為這一切的行為都是組織建立的核心關鍵。你能讓大多數的人信任你,你就能影響多少人,從而發展出領導力,而不是在於你有多大的權力。

權力不會是你領導團隊的理由。

領導者要正確理解,只有員工給你的權力才是真正屬於你的權力。


2
充分授權:不會每件事情都親自去做

馬雲曾說:「害怕員工犯錯是領導最大的錯。」

想要培養員工,必須給員工做事的機會,還要給員工犯錯的機會。親力親為的領導反而扼殺了員工成長的機會,只認為自己行就好。

因此,當領導者出現這種情況的時候,只會讓自己累死,也容易造成缺人的現象。因為這就是不相信部屬的結果,不相信人,其他人也會用同樣的想法去面對你。

犯錯就是成長,要讓組織成長就必須給予犯錯的空間,要能創造這樣的環境在於相信你的夥伴。


3
關懷員工:員工就是顧客

再好的房子,也要有人才會溫暖

當領導者在組織久了就會覺得客戶的價值比較重要,而把時間、精力都放在客戶身上,只為了讓客戶開心。但回過頭來想,真正為組織創造價值的是裡面的人。

最關鍵的是,把組織內的夥伴看成是自己的顧客,不僅在時間上投入心力去理解與指導,更要能為顧客創造價值,知道自己在組織內的貢獻與需要。

夥伴是家人,要有尊重和理解,顧客永遠是利益。



4
真誠待人:待員工如待自己的孩子

很多領導者不關心員工的學習與成長,只擔心對方是否離開跳槽,不關注在員工的學習成長,是領導者最大的忌諱。因為領導最大的責任是在培養優秀的員工。如果領導者只把員工當作工具,領導者就沒有資格領導團隊。

從另一面來看領導者總是擔心員工會跳槽,就是領導者本身的自信心不足,員工就更容易跳槽。這時,要做的事情就是認真對待,並不是所有付出都會得到回報,但領導者不以身作則,有怎麼能要求對方有相同方式來對待你。



5
透明開放:領導者隨時能找得到

有些企業領導者不注重企業文化的建設。這些領導者總是很神秘,與員工的交流少,卻對員工施加許多命令。他們也不跟員工討論未來,認為只要當下事情做好就好。這樣的領導帶領下往往沒有凝聚力,員工不知道往哪裡去,就如同一艘船不知道要開往哪裡一樣。這樣的領導這必然會遭到淘汰。

當你與員工建立神秘感,也就產生距離感,從而不知道組織文化與前進的方向。領導這的責任也就在於,告訴人們我們要往哪個方向走,並且讓每個人都知道前往這個方向的過程,他們會在哪裡。



6
充分思考:決策果斷與機靈

有些領導者,總是把發出去的命令,突然作調整改變,或者是優柔寡斷,沒有當機立斷的能力。員工也最怕遇到這樣的領導,不僅會消耗彼此的心力,當領導者在關鍵時刻,不能馬上下決策,就會影響整體的士氣。

領導者處理問題時,不能只觀看表面或聽信一言之詞,要能調查理解才能有所發言,領導者也是一樣,不可能所有的決策都會正確,最重要的是在做錯決策時,領導者能勇於承擔與認錯,這樣組織內的人才會更加信任,因為他們知道領導者不會言而無信,不會把犯錯的責任亂加附在他人身上。


7
懂得傾聽:沒有絕對標準,而有善於轉變的想法

很多領導者只相信自己,認為這個世界只有他最聰明最有能力。這就會導致領導者不懂變通缺乏授權,更可能導致組織變成一人組織,組織的價值就是要發揮每個人的能力、經驗與技術。

所以,領導者在必要時,必須放下身段,去理解傾聽自己所沒能察覺的事物,因為總有些地方是領導者看不到的,透過相信、信任建立起團隊文化,讓整個組織溝通流暢,才是創造高績效的不二法則。


2016年3月28日 星期一

【經典文案】陪伴,是最深情的告白:三支廣告敘述著真正的愛情是什麼

生命中最寶貴是彼此相距再一起的時光。然而,我們卻常常因為時間久了,缺少了過去怦然心動的感覺,也就不再珍惜當下所擁有的事物。

但這份感動,卻會因為「時間」再次喚起我們對這事情感動。
如果說,人的相聚,是為了離開。
那為什麼還要在一起,還要陪伴彼此,還要記錄下這些砰然的瞬間。

接下來用三支經典文案廣告來詮釋其中意涵。
同時告訴我們「愛」,是什麼。

1
每天凌晨5點半在麥當勞的約會





一對夫棄每天在凌晨五點半約會

一輛計程車,乘載著兩人共同的工作,夫妻兩人白天黑夜輪流值班。一天能相遇的時刻,只有早上麥當勞換班的時候。短暫的交談後便換班。

在一起
不再於時間的長短
而在於心的交流

最後一段文字貫穿整部影片
讓我們看到在一起不在於多少時間的相處
而在於我們心裡是否有存在彼此
讓每一次相距的片段
都是一場難忘的回憶

2
Hello,Again 昔からある场所


哈囉,再一次~相遇那曾經的地方

故事從年輕到老
這一段歷程中經歷了各種點點滴滴
都被記錄在一張又一張的相片裡
然而,時間的流逝
場景不變
片中的人卻已經到了盡頭

如果說,相片是讓我們記得過去
那時間,就是讓我們去看到過去的我們
喚起我們內心曾擁有的怦然心動
串聯起過去、現在
把當下的美好做成永恆的感動

這一部影片也告訴著我們
重要的人,不會永遠陪著我們到最後
把握每個當下
珍惜相聚時光
讓回憶,當作我們人生旅程中最好了禮物

3
記憶月台



一句話
讓兩人走進了彼此的記憶中

一次相遇
創造了各種歡樂的時光

然而,時間卻分開了彼此
但,卻留下了一個誰也搶不走的記憶

雖然這個記憶只有短短的幾秒
卻能感受到對方存在的瞬間

記憶,是趟旅程
同時間,我們憶起上了列車
卻在不同時間下車
然而,記憶不曾下車




如果說,人的相聚,是為了離開。
那為什麼還要在一起,還要陪伴彼此,還要記錄下這些砰然的瞬間。

因為「時間」,讓我們之所以會是人

人與其他物種的區別也就在此

因為時間,讓我們擁有了記憶
這些記憶,隨著時間,就成了回憶
有了回憶才讓我們擁有「難過」、「悔恨」的感覺
因為這些回憶,碰觸著我們內心最深的感動。

人也因為擁有這樣的情感
才能豐富著我們的回憶
這些回憶最終將成為歷史的洪流
但當下所創造出來的感動
卻能讓我們擁有了一切

2016年3月27日 星期日

【自我成長】如何讓內心強大的8步驟



每個人都是自己的上帝。如果你自己都放棄自己了,還有誰會救你?每個人都在忙,有的忙著生,有的忙著死。忙著追名逐利的你,忙著柴米油鹽的你,停下來想一秒:你的大腦,是不是已經被體制化了?你的上帝在哪裡?

未來,我們沒有辦法準確知道會發生什麼,可能現在所擁有的能力,馬上被別的事務所替代。面對這麼不確定的未來,我們在身活中如何準備,增加自己的競爭力?

在職場上我們總是關注各種硬技能,但有時,除了硬技能之外,軟實力也是職場必備項目。

娜塔莉波特曼在哈佛演講中提到,自己很長一段時間沒有自信,因為出身學術家庭,她曾認為演員是浮誇的職業。在她的職業生涯中,她花了許多的時間尋找自己成為演員的理由。

這一段影片的一開始告訴我們:「我成為一位好演員是有原因的,我喜愛我的職業,而不僅是一個可以接受的原因,而是因為這是最好的原因。」

對於自己的不自信,她選擇了接納,度過了自我否定與懷疑的過程,成為一位內心強大的人。

然而,我們要如何做到內心強大?

1
不在意他人對自己的評價
是內心強大的第一步


大多數的人對你「好不好」的標準,不是看你這個人到底怎麼樣,而是取決於你做的事情對他們是否有利。

例如,有位同事請你幫忙,別人會在心裡記住你為對方解決了問題:又或者,小時候你的父母親戚誇獎你聽話,是因為你讓他們放心,做了他們希望你做的事情。

如果總是把自己的心情寄託在別人對自己的評價上,那就會受限於人的想法。

內心強大的人,從不接受他人對自己的評價:因為他已經足夠了解自己、知道自己要什麼,只有這樣才有可能真正做出成就。

目標堅定又能適時的調整。對於自己的夢想和信念能夠目光如炬般的堅持,但又能被證明是錯誤的時候,也能適當地做出調整。

2
世界屬於
適應變化的人


有時候看病不一定要找老醫生,有些時候中年醫生會更好,因為他們掌握了新技術,與時代同步連結

對於適應能力來看,可以分為三個方面:

  • 學習能力
  • 心理抗壓能力
  • 社交能力


你在哪方面欠缺,就去針對這方面做調整,提升相關技能,同時在執行的過程中發現問題、解決問題。

世界快速的變化,能否成功適應。在於當你所能承受的痛苦能力愈強,你對個人能力就愈有自信,也就更能做出積極的個人改變。


3
時間與精力有限
別浪費在不可控的事情上


抱怨、憂慮、空想都不能解決問題,它們只會浪費你的精力。

相反的,如果把精力都投入在你能控制的事情上,當事情超出預期發展時,你也不至於被打的措手不及,例如,好好地把身上的項目完成協助他人。

接受任何「意料之外」的事情,然後盡力影響非控制之外的其他人。

擅長記憶但又能擅長忘記。對於能給自己帶來所有利益的,能夠清楚記住,對於記憶中的垃圾或糟糕的記憶能及時清理。

4
別試圖取悅每個人


你一生中,最多只能經營好150人的關係。

也許你的社群朋友不只這些數字,也許你還為同事對你的一句評論緊張無比,或許你放棄了一個安靜的晚上去赴一個無聊的聚會。

然而,讓每個人都滿意,只會耗盡你的精力,讓你忘記最初的目的。

做出一些可能會冒犯其他人的決定需要勇氣,但是會活得更有價值,而這就需要有你自己的底線與原則。明確知道你所重視的價值觀,然後盡全力去捍衛它們。

謹慎小心但有能無拘無束。對於自己身上的事物能夠細心謹慎地處理,但又能區分輕重緩急,不必事事躬親。

5
犯錯不可怕
可怕的是掩蓋錯誤


每一個所犯下的錯誤都是你成長的機會。放下所謂的驕傲,謙虛地反思問題出在哪裡,然後吸取經驗與教訓,避免一次又一次的犯錯。

善於觀察但又能感於犯錯,善於觀察別人犯下的錯誤,並從中吸取教訓,但又不會讓自己犯下錯誤,從而導致不前。


6
與自己競爭


企業內同間辦公室中,有的同事升職了,一個朋友正在談論他最近取得的成就。只是,忌妒只會讓人把原本放在努力奮鬥的注意力轉移到其他方面,阻礙你實現目標。

寫下對成功的定義。當你明確知道了這一點,你就不會忌妒他人取得的成功,而會全心投入於個人目標中。人一生中一定要記住,別人的光芒並不會讓你黯淡失色。

博覽群書但有能虛懷若谷。即使自己已經博古通今,達到汗牛充棟,但對於知識還是懷有一顆敬畏之心,永不滿足。


7
一個人獨處
有時是解藥


對一些人來說,獨處是非常可怕的,人們總是習慣把時間用於各式各樣的事情,讓自己感覺很忙。

然而,給自己一點時間獨處,卻是替自己打造一個強大心理的機會。

每天至少抽出10分鐘的時間,避開那些讓你分心的事物,好好整理自己的想法,看看自己有沒有進步,並替未來制定目標。

低調沉穩有能活躍氛圍。對於需要處理的突發事情,能保持冷靜鎮定,但有可以在大家玩樂的時候成為大家的開心果。

8
付出與回報
從來都不是正比


我們總覺得,付出與回報必須成正比,否則就是這個世界對不起我們。但守株待兔,並不見得就是好策略。

事實上,你更應該關注需要付出的部分,而非理所當然認為你應該獲得什麼。不管你覺得這世界是否公平,你身上都有可以與他人分享的東西。

無私待人又能自私待己。在幫助他人時,能夠不遺餘力,但在為自己創造財富的時候,又能合法合理地自私。




最後,做到真正的內心強大。都源自於我們內心的想法,當我們想法變了就會有不同的結果。就如同一句話所說的:「想法決定行為,行為決定習慣,習慣決定命運。」

所有的結果,在於我們用什麼樣的思維來看待。

2016年3月26日 星期六

【領導管理】如何增進員工動能?領導者創造環境的3要素



「鳥在鳥籠待久了,也會忘記自己可以飛。」在同樣環境待久了,漸漸地對所熟悉的事物感到厭煩,甚至不想再做下去,我們面對這樣的情況,最重要的關鍵就是如何創造出讓人不斷進步的環境。

從企業經營面來看,各大企業在培訓的過程中,很多領導者都會有個問題:員工工作不積極,精神狀態不好。

為此,要能有效讓員工每天充電,有精力去工作,就必須要有方法。在實現自己的人生價值就包含了三個要素:

意義:做有益於他人的事情
互動:創造更多積極面時刻
能量:做更多能改善你精神和身體健康的事情

針對團隊管理,進行分析其中方式

1
意義:讓員工知道工作的意義


如果每個人能把一天裡的時間都花在有意義的工作上,那對人全心投入到工作的機率將增加到250%以上。

哈佛商學院分析七家公司的兩百多名員工的工作日誌和六千多項工作事務,他們發現能夠讓人們投入工作的因素,最重要的就在於能否在有意義的工作上進得到進展。「如何讓員工全心投入在工作,這是很多管理者頭痛的事情。

身為領導者,我們需要幫助員工找到工作中的意義。

回歸到驅動面來看,要能有效驅動人進行有意義的工作,就是在內在的動機,而非外在的動機。

美國研究團隊西點軍校進行調查,分析進入西點軍校的動機,追蹤了一萬多名的學員,最後得到一個驚人的結論:與出於外在動機進入西點軍校動機的學員相比,出於內在動機的學員更容易畢業,成為軍官留在部隊。

這樣的結論有相當重要的意義:幫助人們將注意力集中在他們的工作意義和影響力上,而不是工作能帶來的金錢回報,才是改善人們工作質量的方式。

但是意義不會主動出現,需要我們和員工一起創造。對於領導者來說:幫助員工發現工作意義就成了一項重要的技能,它包含了許多技巧:


1.啟發員工思考
現在的工作或在工作中的角色為什麼存在?在大多數的情況下,每一份工作都有意義,但都有可能被員工忽略掉了。例如,客服中心工作,如果員工只是把這當作一份差事,工作的投入就無法發揮效益。但如果能夠啟發員工理解這份工作的意義,幫助客戶解決問題,讓客戶因為有我們的服務而不再焦慮。大家的投入度才會高。

2.建立共同目標的共識
2013年一份研究分析來自全球一萬多名的工作者。研究發現:在工作中找到意義,知道工作重要性,並認同目標的員工,他們的留職意願會是其他員工的三倍高,而且這些員工的敬業度也會提高。

3.通過工作的受益者來加深員工對於工作意義的意識
在華頓商學院進行了一項研究,發現了一個非常有效的方法,就是來自於受益於他們工作過程中的內部客戶的鼓勵所提到的激勵效果遠大於執行長對於他們的鼓勵。

2
互動:創造更積極正面的互動時刻


社會學家研究在人際網絡中如何影響環境,研究耗費大量時間繪製出詳細的關係和行為圖,讓我們知道:我們不僅會受到朋友的影響,也會受到朋友的朋友,甚至朋友的朋友的朋友影響。

所以,我們和別人互動的過程,都會在人際網絡中激起一片漣漪,而不僅僅是影響雙方的互動。這一點對於領導者來說非常重要:作為一位領導者,你和每一位員團隊人員的互動,不僅是影響你和這位員工,而可能影響你的團隊。所以,領導者們要特別重視自己與團隊每一次互動。


1.讓每一次互動都有意義
那些每天都和別人有很好互動的人,他們擁有高度幸福感的機率是其他人的四倍。可想而知,一個有高度幸福感的員工自然擁有更高的投入度。

這是非常重要的啟示:和員工進行交流而且擁有意義的互動,是領導團隊的重要方式,即使領導者通過和員工進行積極的互動,就能大幅度驅動員工的幸福感和工作投入度。然而,往往很多領導者認為與員工互動,就是冰冷冷的工作、反饋問題、檢查結果。但真正重要的是在每一次的互動過程,讓我們建立起高度的互動連結。

2.百分之八十的積極
我們在積極互動的過程中至少需要有三至五個互動才能抵銷一個消極互動所帶來的影響。所以,在你和別人互動的過程中,你們的互動過程的內容,至少要有百分之八十的積極,才能給你們雙方帶來積極的結果。這也是很多領導者忽略的部分。例如,很多領導者在和員工進行績效面談時,常把80%的時間花在員工的弱勢點、差距和需要改進的方面,可能只有不到20%的時間來談員工的優勢和積極面。這樣的做法讓員工在面談後,更加沒有積極性。如何與別人進行積極互動,也就是我們要處理的事情。

3.領導者要學會善意推斷
很多領導者和部屬互動的過程中經常犯下「錯誤隱藏的錯誤」,就是當部屬的工作出了問題時,很多領導者會自然地把原因歸為員工的工作態度或意願不高所引起的。這種歸納錯誤的影響下,領導者就很容易對部屬發脾氣,這樣的做法既無法解決問題,也會形成領導者和部屬之間的消極互動。其實管理者在對部屬工作問題歸納,不能老是往壞的方面,這樣就是幫助領導者控制好情緒,更容易和部屬形成積極的互動。

3能量:改善員工的積極和身體健康


很多領導者都無休止地讓員工不斷加班,到最後員工抱怨精神狀態不佳,導致無法提升能量。長期來看,就會形成一種惡性循環,自然精神不佳,這時領導者要反思自己給了多少員工消極影響。所以,領導者應該要做的是改善員工的精神和身體健康選擇,幫助員工在生活中有正向的循環。

透過協助,改善效率,從中提高員工的做事效率與準確度,藉由一次又一次的正向循環,來幫助員工作出好的執行判斷與身體健康。


從上述三點:意義、互動、能量。回歸最根本,就是創造環境,讓員工在這知道工作價值與不斷成長,領導者的責任也就在此。

2016年3月25日 星期五

【社群行銷】如何用心理學的角度來經營好社群平台



好社群與普通社群差異在哪裡?好社群追求是用戶的價值,而一般社群只追求用戶流量。

未來,好的社群平台是最有影響力的平台,而不是最有注意力的平台。

影響力與注意力的差別在哪?社群平台上只要放些不入流的照片就會吸引到很多的注意力,或者是迎合用戶的需求,提供用戶已知的事情;然而,影響力是更深層面的內在動能,而這樣的影響力就是建構在用戶的信任,要能創造這樣的信任,就必須提供用戶未知的事物,雖然,不見得這些未知是用戶需要的,但卻能為與用戶建立信任感。

也就是說,一個好的社群,不再只是迎合用戶,而是創造用戶。就如同彼得杜拉克所說:「企業的價值在於創造顧客。」

然而,擁有這樣的認知後,我們對於社群經營時,要如何抓到用戶的目光,而能讓用戶引入才能創造影響力呢?

對於經營社群平台,首先,就必須了解人性與心理學。接著我們從這個角度來探究如何吸引用戶。

比如我們的facebook的大頭貼為什麼放在左上角而不是右上角呢?因為我們再看一樣東西的時候,第一時間的關注點就是在左上角的地方。國外有研究公司調查發現,左上角是人的視角集中區域。也就有很多廣告版面,他們的左上角的區塊是最貴的,這就是人性和心理學的作用。

那我們如何透過心理學做好社群品牌?

1
標題

我們在看社群網站時,注意力是很渙散的,如果沒有一個好的標題,大家是不會關注你的。那麼什麼是好的標題呢?

第一,標題要有開放性,不要封閉式標題,為什麼?開放性標題沒有答案,你就會去找更多的東西;封閉式標題就不會讓你有探索的慾望。例如,有個標題是《學習最佳時間在醒著時》,這樣的標題基本上把內容告訴你了,你看到之後也就只是知道然後就跳過,但如果我們改成開放性標題,例如《科學研究最佳學習時間是有特定時間》,你看到之後就會想去找答案。

第二,標題要有場景,而且場景要大。例如,有兩個標題《愛上一個人的原因》,另一個是《性格固執的原因》。愛上一個人,就是一個很大的場景,每個人都可能愛上另一個人。但性格固執的場景就比較小,因為很多人性格不固執。如果場景太小,點進去的人就會很少。

第三,標題要有顛覆性,因為大多數的人都有一套自己的認知,所以你要用不一樣的東西來顛覆人們的認知。例如,新出了一個減肥藥,還像過去那種行銷模式,說這個減肥藥能減肥瘦身,大家就不會購買,因為你的減肥藥跟其他人是一樣的,我為什麼要買。

但如果你的廣告是說:「最具權威專家告訴你95%的減肥藥都是吃錯的」,這就是顛覆了人們的認知,可能就會有人買這個減肥藥。取標題也是一樣,可以用顛覆性標題和內容,將用戶的認知顛覆掉。就例如《家不是最好的港灣》《社交不是有用的交流》,和我們過去的認知不一樣,顛覆的效果就會達到了。

2
內容

有位心理學大師在講銷售心理學時說:「其實你不是把東西賣給用戶,而是要知道用戶需要什麼東西,然後把他覺得需要的東西賣給他。」,所以,創造這樣的需要,就要能催眠用戶,引導行為。有些水果店的老闆會在水果上放幾片葉子,或灑上一些水滴,就會讓你覺得他的水果是新鮮的,這就是一種催眠。

社群經營也是一樣的,要引導用戶,讓他們按照你的想法來做。例如,有個標題《讓人感動的影片》。其實這種標題大家都看太多了,一般都忽略過去,不再去看。這個時候要怎麼加一些催眠,讓用戶去看?你可以改成《30秒落淚,讓全世界感動的影片》,這就是一種暗示性的文案,你就會想點進去,看真的會在30秒落淚。


3
定位

用戶都是懶惰的。做社群網站時,就要抓住這一點。懶惰的意思是指,你要用最短的時間,告訴用戶你的社群是在做什麼,而且讓用戶很容易就關注到你。例如,你再取社群名字的時候,就不要違反人性,如果名字太長,大家就很容易忘記,所以取名字盡量在7個字以內。所以,你不要高估用戶的智商,要尊重人性。


2016年3月24日 星期四

【自我成長】訓練深度思考的六種技巧

有個朋友他有理想、有想法、有熱情,他說想放棄現有的工作去找一份天使投資的工作,雖然沒從事過類似工作,但憑藉著內心力量驅動,他花費了半個月時間研究一個行業,寫了分該行業的投資報告分析,接著就投了份履歷。



他就如願以償地接到了面試邀請,在面試時,HR負責人問了幾個問題,

HR:「對你來說影響最深的是哪一本書?什麼書名?作者是誰?」
他回答說了書中幾個觀點,然後又說作者想不起來。
HR:「平時看科幻電影嗎?」
他回答:「平時工作比較忙,很少看電影。」
HR:「你對什麼熱衷?熱衷到什麼程度?」
他回答:「除了工作,看些書確實沒有什麼熱衷的。」

面試完後他就覺得這些問題答案很糟糕,心裡有些隱憂。在回家的路程中,他收到了HR回復:「通過和同事的綜合評測,你的經歷不適合這份工作。」

他有點不甘心,問HR:「為什麼面試沒有通過?」
HR回答:「知識的深度和廣度不夠,缺乏遠見。」
這一句話點醒了他,深度、廣度、遠見不僅刺醒了他也點醒了我。

分析這幾個問題,其實目的性都很強。問什麼書對你最有影響力,就是觀察你對這本書的理解深度,作為天使投資深度的理解計基本素質。問看不看科幻電影在於對未來的觀察程度。拿這些標準來衡量自己,會發現很多問題思考的程度都很淺顯,想到一、兩層後就很難再深入下去。


平常也喜歡看書,也買了不少書,但基本上是白讀,僅僅是記住幾個觀點,沒有深刻了的理解書中的結構體系,知識如果沒有建構成一系統就沒有價值。就如同看書沒有消化,沒有深入思考、理解、消化變成自己的東西,基本上就跟沒有是一樣的。


深度思考比勤奮更重要,深度思考決定人生。要理解這句話,就必須先了解,什麼是深度?深度是觸及事物本質的程度,深入理解事物本質是深,只了解事物的表面是潛談。


如果我們仔細研究在各領域成績斐然的人物所做得演講、寫的文章無不是對某個領域深刻思考的結晶,思考的深度及遠見是一般人望塵莫及。

但深度思考並不是遙不可及,我們通過努力,不斷練習是可以獲得的技能,一旦深度思考成為習慣人生將大為不同。


深度思考需要幾個前提:

1.內心意願
再好的事情,如果自己不做也是無濟於事,內心有者樣的意願才能開啟思考之路。

2.深度思考是自己的事
上學的時候,在學校老師逼著學習,回到家家長逼著學。直到長大後才明白,學習是自己的,人和人的差距也是在畢業之後發生的。那些把讀書當成自己事情的人,畢業後更懂得自我學習,這些人通常不會混得太差。深度思考始終是自己的事情,雖然一開始很難深入,但時間久了有了自己的方法就不難了。

3.一個自己喜歡的領域
沒有強烈的興趣與熱情支持,就容易半途而廢,同樣的你在選擇的領域會直接影響你日後的成就。

4.決心
光是想遠遠不夠,沒有決心就會給自己找藉口,我沒時間,工作都累得半死還有心想這個,今天不下決心深入思考、研究、明天遲早還是要還的。

更重要的是想成事一定要早,時間不等人。不要自欺欺人,不深刻思考也能成就人生,那是白日夢。上帝只做了兩件事,一是創造環境,二是建立競爭,羚羊時時刻刻想著怎麼跑過獅子,必須有這種決心,否則只會成為獅子的盤中餐。

找到自己深度思考的土壤,還得擁有一套開墾土壤的工具,即有一套深度思考的方法。

深度思考的方法:

1
可繁殖的知識量


知識分為兩類:一種是不可繁殖,一種是可繁殖的,比如秦始皇是哪一年統一六國的,這種知識是不可繁殖的,但像能深度思考就是可繁殖的,它可以提高思維、進步、讓你變得印象深刻。

不能深度思考的原因就是見識少,知識量累積不夠。現在是訊息爆炸的時代,每天都產生大量的訊息,但並不是每條訊息都有價值,對於這樣的情況,首先要做的就是分別哪些訊息有價值那些沒價值,沒價值的可以不看,重點在於有價值的。

真正聰明的人都是下苦功夫,真正的好書不能求快,快即是慢,快即是無,理解才是最重要的。


2
思考頻率


針對問題多思考,多想,沒有動腦哪來思考。李小龍曾經也說過這問題,他說不怕一個人會100種功夫,只怕一個人把一招練了100遍。

好的功夫需要速度、力量、技巧,練就100種功夫每一種都是淺嘗即止,不能實戰,如果把一招練100遍往往可以一招致命。對一個問題若想深刻,一直不斷思考,就會在某領域成就專業。


3
多維度思考

很久以前,有五個盲人,從來沒有見過大象,不知道大象長什麼樣子,他們就決定去摸大象。第一個人摸到了鼻子,他說:「大象是一條彎彎的管子」。第二個人摸到尾巴,他說:「大象像個細細的棍子」。第三個人摸到了身體,他說:「大象是一堵牆」。第四個人摸到了腿,他說:「大象像一根粗粗的柱子」。但他們摸到的都是大象的一部分而非全部。

思考過程就像盲人摸象一般,需要努力從多層次,多角度來看大問題。要想多層次思考與自己較勁,不能想到一兩層就不再探究,想到一兩層以後按照一定的邏輯關係,把所有的問題都想通了,按照結構思考邏輯性把各部分串聯一起。

4
細節

有時候我們對問題認識不深,一定程度上是沒有對細節做全盤的掌握,就僅了解了攏統的概念沒有更深入追求。只有追得愈深,事物的本質才會出現,如果不追問就容易以為表象是事物的本質,也就讓自己走進錯誤的認知裡。所以,深入思維是一種態度。

5
金字塔原理

《金字塔原理》中提到金字塔原理是很好表達和思考的方法,在思考,表達的時候為什麼要建構金字塔結構呢?

因為研究顯示人類能夠記住、理解最多的項目是7個,比如:你寫了一篇文章或一場演講,把結論A、B、C、A1、A2、A3,如果一次講出來、寫出來很難讓人理解,如果有超過7個項目可以藉由,歸納推理組成幾組,相同組內的內容按照因果關係、邏輯結構展開,並以此來推出結論。

人的思考過程都是自下而上,然而金字塔原理的觀點,先提出觀點,然後通過歸納和演繹思考來論證。

6
寫作

寫東西是整理絲路最好的方法,把所有思想講出來,寫出來與他人分享能夠變成己的。
在寫作時,會把腦內所儲存的觀點結合在一起,並組合成一個思想體系。


2016年3月23日 星期三

【人力資源】未來良好績效發展的5大趨勢


績效管理最常出現的狀況,就是主管不重視過程,只關注結果面,而未能發揮主管在這之中所扮演的角色。另一方面,對於員工來講,績效發展並未激發對於企業的認同與努力,還有可能導致為了個人利益而忽視整體企業的目標。

也就是說,績效發展在企業中很難有正向的回應,有一派人認為績效管理是企業不善管理不信任,所產生出的結果,如果企業內的人對了,還需要有績效管理嗎?

2015年DDI的研究顯示,大部分企業的績效管理未能有效發揮作用。更看出企業的績效管理要有所轉變與革新。

未來,績效管理將面臨更多的挑戰,企業也就必須做好轉變,才能讓績效管理協助企業與個人的績效。接下來透過五個觀點來解析,一個好的績效管理,是要透過什麼樣的方式,來協助企業、主管與個人間的連結。

1
從KPI變為全面的績效期待


KPI的達成在大多數的績效管理中占很大比重,但卻容易忽略重要的因果關係:KPI達成結果通常與能力行為有關,如果一個員工達不到時間效率類的KPI,很有可能他在時間管理的能力不足。

要達成績效結果,就需要依靠知識、技巧、能力。所以,為來在訂定績效期望時,不能只針對結果的KPI期望,還需要明確訂出對能力的期待,更重要的是,明確對發展自我能力的期待。

所以,在未來一個好的績效計劃應該包括三個部分:

●重要的目標(KPI)
●需要展現的知識、技巧、能力
●個人發展計畫

在很多好的績效管理上,它所在制度設計的層面可以達到多重目的,包括幫助管理公司的價值觀與行為,發展員工的能力,為高潛力人才在選擇上提供重要的數據,或者是可作為培訓需求的分析來源。


2
從單一點到全面評估

績效管理的目的是要幫助員工達到初期承諾的績效,但是大多數的主管只把重點放在評估。所以就會造成一種現象,每年只有在做績效評估時才開始評估,這時的績效評估不會提升績效,唯有通過不斷地反饋以及輔導才能提升績效。然而能做到這點的主管只有40%

為了達到發展與提升績效目的,未來的績效管理從時間點做改善:
●初期的溝通期望,取得承諾
●過程中不斷反饋、審核以及輔導鼓勵
●期末的績效審核,強調持續不斷的進步以及對未來的期待

許多主管在期末的面談中,會談到明年的期待,接著就把這當成明年的目標。就容易把這當成明年的目標。這就會導致在新的一年草草開始。如果在年初沒有把這期待講清楚,大家又怎麼會知道如何達標?因此,好的績效發展週期,要把初期溝通清楚,我們的目標是什麼?又需要怎麼樣的期待?

上述就說到的關點,就是要我們要學會如何區分輔導對話與績效檢核間的差異。

輔導是針對特定的目標、任務或能力進行討論,未達到目標需提升什麼樣的能力來進行討論;相對於績效檢核是針對所有的KPI、期待能力、個人發展計畫,進行進度或結果的檢核,並從中找出需要改善調整的地方,使我們在年末能完成大部分的績效指標。


3
共同責任

未來,績效發展不僅限於HR的責任,更應該是主管與員工的共同責任。績效發展的週期裡,HR扮演著提醒以及輔導的角色,透過提醒、輔導相關執行動作。

但是若要讓績效周期運作良好,達到這發展績效的目標,最主要的責任在於主管與員工身上。績效管理從HR的責任朝向共同責任演進,所以主管與員工就需要在三個面向來做調整:

●績效發展初期:主管負責與員工溝通,並取得相對績效期待的承諾;員工需要了解主管的期待,以及先寫好績效計劃。
●績效發展中期:員工負責追蹤自己的績效,請別人給予回饋,另外需要主動尋求主管的輔導與績效檢核:主管的責任則是給予觀察反饋、提供必要的支持,並定期進行績效檢核。
●績效發展末期:員工要先真實地衡量績效計劃中的結果與行為,找出自己做得好的地方以及可以改善的部分。

透過不同時期,主管與員工間的責任釐清,知道績效發展是怎們做能達期望,才能發揮績效發展的效用。


4
提升各層主管績效檢核能力

企業績效管理中,常會存在一個錯誤認知,就是只關注系統流程而忽略的人。不論是HR或者是主管與員工,都花費了大量的時間與金錢來制定績效管理系統。

DDI分析93位HR主管,詢問績效、人才系統對於提升績效管理程序的效率有什麼樣的影響,只有30%的主管回復「有幫助或很有幫助」。接著還提問說「系統對於提升績效管理的有效性有多少幫助?」,僅21%的主管回復有幫助或很有幫助。

績效系統不會協助HR主管了解問題、改善問題,只有主管與員工的對談才有效改善績效。為了達到這樣的效益,未來主管需要具備三種能力:

●輔導支持的能力:包括分析、辨識績效問題背後可能的能力問題,並啟發員工思考解決方案。
●對能力、行為進行觀察、反饋的能力
●進行績效檢核的能力:能有效的回顧過去,展望未來,並能激勵員工持續追求進步。

員工如同一部性能良好的汽車,需要不斷加油才能達到目的地。以上的能力,就是主管給予員工的加油,協助員工不斷前進,達到目標,並在過程中提升自己的能力。


5
區隔績效管理與獎懲管理

績效評估的過程中,最重要的關注點除了回顧過去,也要展望未來。員工與主管的績效談話中,要能找出為什麼成功、如何保持、為什麼失敗、要怎麼改善。但是大部分企業在制度設計方面,仍然聚焦在評估結果,甚至為了分配調薪或獎勵資源,對員工進行分配,結果只有少數人獲得。

企業為什麼要這麼做?因為大部分的人力資源搞混了績效管理與獎懲管理,本末倒置地以獎懲作為管理的目的來設計績效管理。這就怎麼讓員工與主管有承諾?又如何讓員工充滿持續進步的動力?評分並不能提升績效,源於內在想要持續進步的動力才能提升績效。

企業應該將薪資調整及獎勵與績效評估結果進行連結,績效評估的數據只是主管進行獎酬決策的依據,而調薪、獎酬決策還應考慮四個因素。

●相對於員工責任,薪資水平在職務薪資級距內的情況:
假設以5分量表來看,某員工的整體績效表現高達4.5分,屬於高績效員工。但因為他在這職務的薪資級距內屬於高薪資,所以調薪幅度有限。除非你打算提拔他到另一個職務,承擔更高責任。而你一但這樣做,該員工明年的工作目標要更高,才能調整其薪資與職級。

●該職務的不可取代性:有些職務所需要的能力或專業知識很特殊,在市場上這樣的人才很少。所以即使該員工的整體表現平平,但為了留住他,可採取例外的做法。

●獎勵目的:調整薪資是看績效總分,但獎勵可能只看某一項目地的達標率。例如公司今年強調的是成本控制,根據各部分的成本控制達標比率,可以發放不同比例的獎金。

●團隊獎勵與個人獎勵的平衡:如果公司的獎勵制度完全依據個人的績效分數來定,那麼,可能造成員工將個人利益置於組織目標之上。以5分量表來看,即使每個人都拿到4-5分,但是公司的整體目標沒有達到,這時就要權衡能否調薪、獎勵。




組織內沒有任何一個制度,可以取代主管負責的決策與判斷。獎酬決定方面,績效管理制度的數據,是主管做決策時考慮因素之一,但是績效管理制度並不能給主管一個制式的標準,他們仍需要花費時間與精力做出重要的人事決策。

對於企業而言,績效管理是為了讓企業能在各項商業指標,比沒有這些指標與依據的企業來的好效能。所以,只有透過主管與員工間對於績效發展的合作與認同,才能發揮績效管理的效能,而最初的源頭,就源自於企業所有人能否有這樣的認知與思維。

2016年3月20日 星期日

【人力資源】精準面試用人法:STAR面談法



面試的過程時,有許多面試的方法大致可分為三類,第一非結構化面談,透過書面資料與面對面來認識,理解對方;第二是結構化面談,藉由一定問題來探究對方的思維與經驗能力;第三種綜合類型面談,透過相關測評工具來增加對人的認識,如DISC、個案、情境等來混合。另一方面在形式上有壓力面談、考試化面談等。總之,就是透過不同的方式來判斷對方是否與我們契合,符合企業文化與能否勝任工作職務。

1
面談,找尋彼此的契合點


作為經理人就經常需要面對一些面試的工作,要在幾十分鐘內面試好人,這也就如同戰場一般,就如同面試官與面試者的攻防戰,考驗的不僅是彼此的智慧,更重要的關鍵在於判斷彼此是否適合。

通常,在面談履歷上所寫的都是些結果,敘述自己曾做過什麼、經歷過什麼事件,成績表現怎麼樣,這些都是屬於簡單的描述。

然而,我們在面試的時候,更需要深入探討,究竟這些描述事情的背後是怎麼經過的,就例如說,擁有這樣的成績是用了什麼方法,有哪些技巧,通過檢視過程,讓我們能夠更全面性的了解面試者的知識、經驗與技能的應用與對方的做事風格。

2
STAR,結構化面談


面對這樣的情況,我們如何更有架構性來解決這方面的問題呢?

在面試方法中有所謂的STAR面試法,就是Situation(情境)、Task(任務)、Action(行動)和Result(結果)4個單字的字首組合。它是結構化面談中非常重要的概念。

S(situation)情境:面談的過程中我們要面試者描述對方執行某件重要的事情時,所發生的背景情況,透過事件來做為我們評核的標準。

T(task)任務:透過考察背景環境中所扮演執行任務的角色,藉由考察面試者是否擔任的描述職位,以及是否具備該職務的相關能力。

A(action)行動:分析面試者在任務當中所擔任的職務是如何執行任務。

R(result)結果:即任務在執行後的結果與效益。

3
應用,STAR分析法


企業在招聘一名業務員時,面試者的資料上寫著自己某一年做過銷售冠軍,某一年的銷售業績百萬等。這樣是不是說明他是一位優秀的業務員呢?

這時候所呈現出來的是「結果」,在STAR中的Result。如果對方從事的是大量物資的銷售工作,百萬營業額的業績根本不算什麼。所謂的銷售冠軍是內部的銷售人員比較,如果對方的企業只有一名銷售員,不管業績如何,都是冠軍。
另一方面,如果他們企業的業績一直不好,或者透過降價銷售的方式處理庫存,銷售冠軍也不能代表銷售上有優秀的表現,這就是只注意結果時,所產生的單一構面判斷,所以更需要透過通盤性來去了解。

正確的作法是要先了解面試者取得業績是在什麼樣的環境背景(Situation)。包括他所銷售產品領域的特點、市場需求,銷售管道、相關的利潤等問題。藉由不斷的提問,深入探討,才能有比較全面性的了解面試者是如何辦到的。進而從獲得業績的過程中有多少是與面試者有關,多少是和市場的情況有關,多少和行業領域有關。才能真正分析出面試者的實際貢獻與真正的能力。

接著就是要了解完成任務的工作中,都完成了哪些工作任務(Task),每項任務的具體工作內容是什麼?通過這些問題可以了解他的工作經驗,讓我們可以知道對方所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在的職缺,確保工作與人能夠相互連結。

了解工作任務後,就是探討面試者為了完成任務所採取哪些實際的行動(Action)。也就是說,讓對方說明如何完成工作,為了完成工作採取了哪些行動?在這些行動中哪些對完成工作是有幫助的?通過這些問題,可以進一步了解對方工作方式、思維與行為。

最後才是關注結果(Result)。每項任務採取行動後的結果,是好還是不好,成功或者失敗。成功的原因是什麼?失敗又是因為什麼?這些問題讓我們了解對方經歷過事情上的總結能力與觀念,就是對方的成長過程。

通過STAR方式的四個步驟,一步步的將面試者在執行事務上有更全面性的觀點,讓我們找尋出潛在的訊息,為企業提供更正和全面性的觀點。這不僅能讓企業找到合適的人才,也能對面試者負責,幫助對方進盡可能地展現自己,行銷自己。

4
連結,過去到未來


接著進一步說明,對於STAR的方式有哪些需要準備的

針對職務所需的經驗、知識和能力。知識可以不用STAR來展開,但是一定要對相關知識有深入的認識。

相關經驗的STAR:重點說明在什麼背景環境下(時間、地點)做過什麼樣的工作項目,這個項目與職務的關聯性,怎麼執行,與誰有關,自己在團隊中扮演的角色,所產生的結果是什麼?

相關能力的STAR:企業還需要理解面試者的團隊合作能力,所以有很多問題是要關於團隊合作的,例如:請你舉例說明團隊能力?這不是簡單的說自己有非常好的團隊合作能力,有好多朋友等話語,要真正舉出一個有說服力的例子,透過STAR的原則說明。



STAR審核的原則就是要通過面試者過去的行為來判斷未來的表現。只有在過去的職務中有所努力與付出,才能在應對上知道該怎麼說。過去的成功與否並不重要,重要的是你從實踐中是否能總結出經驗與教訓,並在此基礎上繼續學習與探索。



2016年3月19日 星期六

我們不結婚,好嗎

十年前讀過的書,雖然當時的故事忘記大半,但是在故事中所產生的感動與伏筆卻是耐人尋味,今晚再從頭回看又是另一種滋味。從互不往來的生活中,一次又一次的事件,讓兩人開始有了共同回憶,以及衝突的抉擇。作者透過一段話鋪陳於其中,到結局時讓人明白其中的意涵。其中的幾句話也觸動內心






「我喜歡看到妳這樣的笑容,雖然現在來說會是一種奢求,但抱歉的是,

我不會安慰女孩子,所以我只好用寫的。我了解這種失去親人的痛苦,

所以我想告訴妳的是:

我只是想在妳難過的時候陪著妳。


「幸福就是一個人願意替妳做任何事,卻永遠不讓妳發現他的辛苦。」


如果某一個人無聲的在妳心裡留下印子,妳會時時想起他,時時說到他,

那是愛情的第一步,酸酸的,酸到有點苦,但妳會努力的找出那甜蜜的部份。﹞


「當妳把所有的事情都做完時,再來想什麼是幸福還不遲。」


努力的換來不是自己想要的,而換來的那些自己又帶不走。


「但...不管妳是不是騙我的,我都希望,妳能認真的把今晚的我記住,不管今後在

妳身邊牽住你手的人是誰?也不管今後妳會不會對我有稍微的那麼一點動心,我都

希望,妳能把今晚的我記住。」


愛情的世界裡一旦有了三顆同時跳動的心,就註定會有一顆

枯萎,幻白,死亡,對於這樣的公平,我只能說它是極端殘忍的公平,畢竟人只能屬

一個人,天秤只有兩端,擠不下第三顆心。


思念並不甜,然而,我卻那麼遠,

雖然妳不在我身邊,但妳的愛,真的在我心裡面,

其實,在很久以前,我就已經決定自己不會再變了,

雖然世事總是難以如願,

我依然相信,我能超越...


我背負妳的愛,像貝殼於大海,

為妳多捱點苦,淚也流乾,也應該,

我背負妳的愛,一輩子欠妳甜蜜的債,

因為妳的付出,永遠比我,更慷慨。


愛,是把那扇屬於你的門打開。*

珍珠奶茶,其實只是什麼都不知道的無辜受害者。*

幸福,是我無時無刻繫著你,即使你不在我身邊


我在等待一陣雨,而你在等待一句我愛你....*

如果肯定的答案難給,那麼,我需要否定的答案

如果他真的是妳的快樂,選擇他,希望妳真的快樂


*你的幸福,會遺落在你的每一個躊躇之間。*

妳知道我為什麼不在家嗎?因為我不想留下任何遺憾

幸福就是當妳戴上這顆戒指,對我說Yes的時候

2016年3月18日 星期五

【人力資源】培訓者的五大認知

現在各大企業都有設立培訓部門,用來培養企業的人才,幫助企業成長與發展。對於培訓人員來說,什麼是最好的培訓,就是透過培訓讓組企業人員成長、學習新技能、新知識,促使員工在執行任務時,能創造出更高的績效。也就是說,培訓的核心是要促進績效的成長。



然而,有些員工會認為培訓只是浪費時間,看不出成效,就表示說我們在培訓過程中,出現了幾個誤解導致培訓效果不佳,所以我們要來探討,究竟是什麼樣的原因導致企業的培訓不佳以及該如何來應對。


1
培訓面的擴展

很多培訓者認為培訓只對中基層就好,但這樣的認知反而是忽略了高層的培訓。有些高層是由基層一步一步到達的,雖然在過程中他們的能力得到提升,不需要簡單的培訓。但是,愈是高層的人員愈需要知道現在的趨勢,除了自主學習之外,還必須安排最新趨勢的課程,協助他們拓展視野的格局與認知,知道各領域與本領域的趨勢消息,以利於他們做出更好的決策。

培訓者本身也要不斷的進修學習,才能知道培訓相關的新知與技術,讓培訓不再只停留於過往的舊的教學方式,更需透過自身找尋資源,擴展對培訓的新認知與視野。

2
培訓的系統化

現在,很多企業都開始意識到培訓的重要性,但卻沒有有系統的發展企業培訓。比如,培訓人員沒有清楚細分需求、沒有明確的培訓目標,以至於看到別人有什麼課程就跟著做什麼,使得培訓沒有系統性,被培訓的學員也沒有獲得真正的成長。時間一久就會產生大家對於培訓的排斥,認為培訓沒有意義沒有用,或覺得是在浪費時間。

培訓不單只是一堂課上完就好,而是需要不斷的更新新技能與知識,所以課程的準備要從企業策略面來看,未來發展的方向,連結到所需技能與相關的知識技巧,來開設相關的課程。

3
合作機構的選擇

企業培訓除了內部的講師授課,也有一部分需要通過外部的培訓機構來提供培訓。有些培訓者會認為,只要課程目標出來,方向知道,大綱也都明確看起來差不多,選擇哪一家培訓機構都一樣。

但是,市面上的培訓機構混雜不清,大家你學我,我學你的,可是在這之間培訓機構的實力也有很大的差距。例如,同樣的課程選擇不同的培訓機構,所產生的成效就會天差地遠。所以對培訓機構的認識與選擇,就是培訓者重要的任務。


4
課程的反饋與監督

身為培訓者,有時候只是把培訓課程介紹給員工,讓他們去上課就不再過問,然後培訓完只是形式上考試驗收成效,就會認為培訓完成了。

這種方式對於培訓者來說,只有把培訓做完一半而已,企業培訓不僅是重視前期的需求、溝通、選擇培訓機構。培訓過程中,監督、收集反饋,也是非常重要的任務,這樣才能掌握學員的培訓狀況,使培訓效果最大化。


5
追蹤課程評估

如果在應聘新人進來時,就已經找到優秀人才,他們就會有非常高的進取心,會想通過自己的努力來不斷進步。所以,對於培訓也就有非常大的熱情在。

但是,如果我們沒有在培訓後對員工進行一個系統的追蹤評估來作為改善的調整。可能會導致兩種情況,一是企業只是花了錢做一場培訓:二是讓員工對企業失去信心,以至於想離開到其他企業。


2016年3月17日 星期四

【人力資源】如何增加面試用人的準確度


人資面試的過程中,往往是在尋找我們前十分鐘所定下來的認知,接下來的時間只是再透過問題來判斷自己的認知是否正確。這是《google模式》裡所提到的問題點,也就是說,大部分的面談是無效的,只是在找尋彼此是否看得順眼而已。很難從面談的過程看出一個人的潛力,或是未被發現的特質。

企業是否能成功,內部的人扮演著重要的角色,如果找到不對的人,可能導致企業走向衰退或倒閉。《A到A+》提到,能否成就卓越的企業,首先要找到對的人上車,再決定往哪個方向前進。

然而,面談的過程很難清楚的判斷這人是否合適,我們還能夠藉由哪些方式來增加判斷對方是否適合的人。

接下來就透過面試中,用不同的提問方式來理解問題背後的判斷要點,而這個判斷點不僅是侷限在智商上,更往情商的方向來做探討。

面試的時候,如果你面對突如其來的問題你會怎麼辦?比如被要求講個笑話,或是舉出三個不認識卻很崇拜的人物,也可能是項面試官解釋「為什麼不錄用你?」

這些看似不合邏輯的題目其實都隱含了很深的意義。這也就被稱為情商的表現,透過不同情商題目來、答案內容、與作答時的表現來選出最適合的候選人。

不同企業都會有不同的價值觀與企業文化,然而,領導者面對員工情商發展是企業文化建構的一環。所以,情商測試不僅是測試對方的反應,更是理解對方是否符合企業文化的一份子。

接下來透過5種情商智力的提問,來了理解背後所代表的意義

1
激勵你的人是誰?為什麼?


透過這個問題可以理解面試者所崇拜的行為模式,這代表對方的價值觀與信念想法,可以由激勵者來反饋到面試者的身上,從而知道這是否與我們的價值符合。

2
如果你明天開一家企業,它需要具備哪三種價值觀?


每一段良好關係都始於信任及一致的價值觀。在這個問題裡面試官可以知道對方的所重視的價值觀是什麼,並透過這些價值觀來理解背後的原因。

3
如果企業發生變化,你會如何幫助團隊了解與執行改變後的目標


任務的變更在每家企業的工作中都有可能發生,所以要能招聘員工在面對任務突然轉變時,面試者的回答將可以看出是否有同理心,並在能發生突發事件時做好解決問題。

4
你覺得什麼能力是你的弱點?

優秀的員工知道學習的重要性,所以會擁有較強烈的好奇心與學習的欲望,讓自己能夠不斷地成長。這種能力每個人都有,還能傳染給其他的人。

智商高並不代表情商高,學習效率也許不及高智商者,但卻擁有鍥而不捨的精神反而更容易學得好,成就更大。

至於那些被困住在這個問題的人,往往認為自己什麼都懂的,這些人就是我們要避開的。如果找來錯的人,即使在企業發展的初期影響看不太出來,隨著企業的發展,你就會發現這種文化已成為企業的一部分。

5
你覺得你的成功主要是哪3個原因?

這題的答案可以判斷出這人是否無私還是自私的人。當人們說到自己的成功時,可以透過他的話語是用「我」還是「我們」或「我們團隊」

要能找到一名能為團隊帶來積極效應的人,往往最聰明的人並不一定是適合的人,可能會讓你不願意與他人合作,因為這種人只關心自己的成功而非團隊的成功。


面談過程中,提問能幫助我們知道對方的價值觀、想法等,這也就是後來所謂的結構化面談,藉由系統性的規劃,引導出個人價值觀點,讓我們在面談時提高對的人來加入團隊。

2016年3月16日 星期三

【行銷策略】社群行銷:打造社群活躍的三階段

隨著網路的盛行,愈來愈多企業開始在網路上架設平台,漸漸地形成一種情況,如果沒有一個網路平台來表示企業,你都不好意思說你企業正在蓬勃發展。



要維持社群上的營運,最重要的有三個關鍵。吸引、留存和交流。如果從社群營運的角度來看「吸引」就是找到新的目標,讓這些用戶來關注。「留存」是將這些新用戶盡可能的留下來;「交流」再留下來後,就是加強這些用戶間的交流,保持用戶活躍度。


吸引

從社群平台的角度來看,吸引就是要創造出新的關注點,這個過程包括了如何找到目標用戶,通過不同的方式如活動、內容等,吸引目標用戶的注意,促使用戶加入。

關於吸引的方面,能否做得好,有三個關鍵點:

社群平台的定位
經營一個社群,最重要的是要清楚知道品牌定位,因為這個步驟將決定你之後的發展方向,所以從品牌定位的角度來看,什麼是經營的策略、內容策略是什麼,以及什麼樣的觀點才是目標用戶所要的?

當我們有了定位點後就是針對內容來做定位。首先,內容上要從品牌、用戶兩點來看。

品牌定位
很多細節的處理會影響社群平台經營的是否成功。其中一個關鍵就是品牌定位。
在品牌定位的方面又分為兩的層面來看。

第一:品牌形象
品牌形象就是在社群中所傳遞給用戶的視覺元素,從名稱、圖示、簡介等,所呈現出來的感覺是什麼?

第二:品牌調性
品牌調性是通過社群平台的內容與相關的視覺元素,傳遞給用戶什麼樣的特質,這種調性是需要長時間內容一致性才能創造出來的。

對於新用戶來說,透過對內容的認可,以及視覺元素來判斷,這個社群是否用戶所要的。也就是說,過去的歷史訊息會影響客戶對社群的評價,回歸到社群經營者來看,就是要能長時間對於內容與形象長時間的堅持。

所以,沒有清楚的品牌定位,就不知道什麼才是好的,容易造成一種情況,哪邊有好的就拿來用,最終打亂品牌的定位。對於經營者來說,成敗關鍵在於什麼該放棄才是在經營社群最重要的思維。

用戶定位
是內容吸引客戶?還是客戶來確定內容?品牌形象的社群可以藉由通過用戶來定位內容,因為品牌能清楚目標用戶是誰,有什麼特點,所以透過目標用戶的喜好來去篩選內容會更容易。相對於自媒體來說,更需要依據內容來定位用戶。


每個自媒體都會用自己的優勢來創造出某方面的優勢內容,什麼樣的內容決定了什麼類型的用戶關注。

無論是什麼定位,最終還是要回到目標用戶,以用戶為核心。這也就代表,未來社群品牌會朝向小眾的方向走,細緻化的分工,專業化的精準。


留存

當目標客戶來到我的社群後,就要想辦法讓客戶留在社群裡,就所謂的黏著度。要能產生客戶不斷回流到社群或是停留在社群,就必須回到吸引目標用戶的事物「內容」。

我們清楚知道品牌目標、形象的方向後,所產生的內容就必須對用戶來說是有價值的。上述提到未來社群將朝向小而美精細化來發展。所以選擇專一領域,除了讓內容和調性一致,這也易於對用戶的認識與管理。

基本的內容外,還可以藉由幾種方式增加存留率

增加可以互動的內容,讓用戶感覺到自己的存在。例如:投票、評論等
規劃對用戶有利的活動
發布訊息的規則確認,包括內容更新的頻率和時間
清楚的排版架構



交流


對於社群經營者來說,最有價值的就是常關注社群的用戶。所以,社群還有在發展,對於用戶來說就會有互動與交流。

然而,我們要先知道,哪些類型是用戶沒有在交流的類型
(1)用戶不活躍(用戶沒有時間看你的內容)
(2)用戶看不到你(你的內容被其他訊息淹沒)
(3)你的內容被用戶忽略(標題不吸引人)

那麼我們要如何讓用戶保持活躍?

1.持續產生優質內容
這是社群經營的基礎,如果每次內容都能讓用戶感到有價值,就會增加用戶的使用率,並且對內容充滿期待。

2.階段性的活動
可以定期規劃一些活動,回饋給用戶一些好玩又有用的事物。

3.搭建紛絲體系或話題平台
在有能力的條件下,透過組建微社群,讓用戶自己產生話題與互動。


2016年3月15日 星期二

【人力資源】績效管理常碰到的6種缺失

面對績效考核,很多人就會覺得沒有感覺,或者不在乎績效考核後的結果。認為,績效評比不好離職後再去另一家企業就好。這時我們就要理解是什麼樣的原因,導致人們對於績效考核這麼排斥。我們就先從企業運營的過程中,績效在裡面扮演什麼樣的角色。



每當新的一年來到,很多企業都開始著新目標走,做專案,看績效。這時,大家都清楚知道目標。可是,隨著時間愈久,就會發現幾種情況:各部門的績效指標都完成了,卻沒有達到企業的目標;許多員工的考核都是優等,但是企業卻出現虧損,另一方面企業在執行績效考核過程中,更讓員工感到畏懼,不知所措。

也就是說,一開始是要知道企業朝著目標走到了那裡。但是在過程中為什麼會出現這種情況?究竟績效管理時管理的是什麼?

每個人都會有個別的認知,如果把績效管理比擬為球賽,誰是運動員?誰是裁判?誰是球賽主席?誰是工作人員?

很多人會說老闆是球賽主席,裁判是人力資源。這是就會出現錯誤認知,工作不是人力資源所訂定的,怎麼能判斷員工做得對還是錯?所以,運動員是員工,裁判應該是各階層的領導者,這也就是為什麼我們的績效管理推不動的原因。關鍵人物沒有上場,導致績效管理上的缺失。

很多企業會把績效管理的任務丟給人力資源部,各部門的領導者並沒有參與其中,整個績效面談、績效考核,本該由各部門領導來完成,現在都由人力資源不去做,就會產生兩種狀況:一是不可能做好,二是他們沒有參與進來,就難獲得支持。

所以,要能推動績效管理,首先,就必須解決對績效的認知。
績效管理是什麼?誰來執行?績效管理不僅是績效考核,更是全體員工、管理階層以及老闆共同參與其中,才能讓績效管理的方向有共通性。


企業績效的系統中,常會出現六種缺失,導致整個績效系統沒有辦法發揮作用。接下來我們將分析這六種缺失的成因:

1
績效系統被拆解,讓人們只注意一部分

績效系統是個完整的體系,它是從績效目標、績效訪談、考核、回饋,是一個完整的系統,最後來達成企業目標。但是很多企業對於績效管理的認知,卻只停留在績效考核,就會造成,年初沒有目標、年中沒有目標,直到年底就說要考核,那這樣的考核有要達到什麼目的?就會變成獎逞、扣薪。

要能有效的解決績效問題,就必須讓全體的認知一致,讓人們共同參與,清楚理解目標,以及整個績效系統,才能實現上下對績效一致的認知。


2
考核指標沒有與企業策略相關

績效考核的出發點是利用指標對企業的戰略執行度的衡量,所以績效指標應該是從企業策略來看。但很多企業在制定考核指標的時候,都會列出跟企業策略不相關的指標,例如:關燈、關空調、遲到、早退等等。我們認真思考,如果把這些指標都達成了,會與企業策略相互的連結嗎?

所以,對於績效指標的設計,應該是從整體的策略面來解構,分析出為了達到這目標所需要的指標。然而,並不是指標設計出來後就好,還要能隨著企業策略變動而有所調整。

3
績效責任不明確

有些企業的經理在評分時,對部屬的評分都是95分、98分。這時我們就必須思考,為什麼他能夠把部屬都評95分、98分?

最核心的原因在於不用「負責」。如果管理者只是對部屬的評分,那就會出現這種狀況,這就是一種管理問題,因為在績效考核的時候只考核下一層人,而不是考核上層,考核的責任沒有從上而下傳遞下來,就會出現沒有人負責的情況。解決這方面的辦法,就是透過評核者對考核責任的歸屬。


4
績效評核沒有公平性

很多企業的定量指標做的很好,但對於定性指標就難有明確的產出,就會造成有不同的結果。如果業務部門評分低,管理部門評分高,這時我們不能只從表面的數字來看結果,更需要透過背後評分的方式來看,如果管理部門沒有量化指標,沒有標準。管理者對定性指標非常隨意,今天看A好就打90分,見到B做不好就打70分,這90分和70分的標準是什麼?

公平性就是績效管理的核心之一,如果沒有公平的衡量標準,人們對於評估與績效的考核會產生極大排斥。所以,評核不能從個人的主觀來看,必須要從客觀的評核指標,以及公平的心態來做評核,這才是對大家都公平的方式。


5
考核結果的分配

當績效的結果出來後,哪些人該獎勵?哪些人該懲罰?如果處理的不好容易造成企業內部的衝突。這就牽扯到企業考核導向是否明確,如果企業內的考核非常明確,那大家就會跟著這個方向走,如果做得好或者不好都有獎勵,誰還會去做呢?所以企業的考核導向不明確,就會造成考核沒有動力。


6
員工認為考核沒有意義

有些企業會說,員工對績效考核根本不在乎,覺得績效表現不好也無所謂,抱著離職後再換另一家就好。面對這樣的員工我們要用什麼樣的方式來激勵員工的需求呢?

這就是回歸到設計績效系統時,我們是用什麼還做依據與基礎的?

對於現在的員工,物質需求已經不是員工的第一選項,也次一不了對方,而人們真正在乎的是希望得到尊重、表現、體現出自己的價值。

也就是說,領導者就必須要理解每個人的需求,然後去滿足。如果錯判了員工的需求,無疑是對牛彈琴。不管怎麼激勵員工都不會領受,因為這不是他要的東西。


績效不只是檢視員工,或企業策略的指標,更重要的是推動企業前進的人。過去的績效設計都是先決定指標、然後再做獎逞,就會變成只關注指標,而忽略了上述所提到的關鍵。其實,所有績效指標的背後,更重要的價值,就是激發員工的潛能,所以我們應該注意的是員工潛能的釋放。所以,未來的績效指標,不在局限於企業面,還需要結合員工來做相互呼應。


2016年3月14日 星期一

【領導管理】人才培育:挖掘領導人才的5種思維認知

某間企業裡,有位部屬滿懷熱情的向上司請示,請老闆給機會,讓他放手去做。接著半年後,虧損了100萬,部屬非常慚愧的,遞交出辭呈。如果你是這位主管,你會怎麼辦?

上司從容地接過辭職報告,看了一下後,就訓斥地說:「你開玩笑嗎!我才剛繳了100萬的學費,你就不做了,對得起公司付出的投資嗎?失敗就直接走人,這是不負責任!失敗不要緊,我們可以一起找原因,吸取經驗教訓來不斷改進,怎麼可以一遇到失敗就辭職不做了。



如果領導者沒有寬容失敗,認為適度失敗對部屬是最好的磨練,領導者的培養將會愈艱難。當我們明白其中意涵後,在思維上的轉變,行動接著轉變,最後將影響整個組織的人才發展。

然而,為什麼需要有領導者培養領導者?首先就要理解領導者的職責,就是帶領大家創造績效,完成任務的過程。一般組織與成功組織間的差別就在於,「員工認為自己是管理者」與「員工認為自己只是員工」的思維認知。

身為一位領導者或管理者,究竟要如何發掘人的潛能?
一個普通的人追隨你3-5年後,當他離開時是更好還是更糟?如果追隨者幾年後,走到社會上,大家爭先恐嚇的搶著這個人才,對領導者來是很大的成就感;相對的,如果他被社會淘汰,找不到工作,或者工作績效不高,對領導者來說,不僅是很大的挫敗,更是對個人的不負責。

當我們明白了領導的角色與價值之後,我們要開始省思自己,對於培育領導者或開發人才的潛能上,我們是否具備了發展人才的思維與認知。

1
領導者思維與態度


身為一位企業領導者,要能激發人才的潛力,就必須具備足夠的耐心。從領導者的角度來看,「意願」和「態度」是能否讓人才成長的關鍵。如果建立起「幫助他人,成就自己」的使命感和意願時,才會願意做這個辛苦但是有意義的事情。事實上,不對人才進行開發,也就不可能自我成長,因為只有在幫助人們開發潛力的過程中,領導者才會提高對自我的要求。無論在哪個領域,最優秀卓越的人,都是最願意培養與開發後輩的人。

從另一方面來看,被開發潛力的對象,對於領導者的意願也是非常重要的。領導者不是天生的,而是需要靠後天培養的,無論從開發到培養都必須付出努力,而不是全靠運氣。領導者自身就需要主動尋找新的機會與挑戰,在領導工作中發揮效能。如果沒有持之以恆的挑戰和自我超越,就會導致領導者失去該職位的樂趣。

2
喚起領導者的潛能


如何喚起人才內心自我開發的潛能?很多領導者在多方面減低了人才內心的動力,誤導人才努力的方向。所以,協助人才自我評估的過程,最關鍵的地方在於讓對方發展所長,鼓勵人才提出問題:我對生活有什麼期望?我的價值觀、理想和未來發展的方向什麼?為了朝向這方向,我必須要做什麼?學習什麼?或者該放棄什麼?

這時領導者需要思考的是:哪些事情對方不會一次就做好?哪些事情能做好?充分發揮人的擅長。並對於達成任務目標所需的能力與技能,給予相關的資源來達到目標。除此之外,領導者的角色在於協助人才設定績效目標為依據,並從完成目標的程度來看,而不是從人的潛能出發。

3
足夠的耐心


激發領導者的意願後,接下來我們要做的就是「給於足夠的耐心」。
有一話說:「籠子關久了,鳥都不願意飛了」釋放人才的創造力、熱情、內在的動力是需要一個過程,就如同我們從熟悉的環境走到不熟悉的環境時,將面對不同領域、不同行業、不同的人進行交流、學習。

面對這得多的轉變,會依據個人的認知轉換的速度不同,有所不同的成長效果,所以我們要思考,面對不同成長的人才,我們更應該擁有足夠的耐心來陪伴指引對方這一路上的旅途。

4
未來發展


領導者的開發不是為了晉升或者文憑,最重要的在於「思考」領導者該擁有什麼樣的經驗?該掌握哪些技能與知識才能勝任未來的工作?所以,開發人才的核心從思考出發,並對於未來職責所需的相關技能,給予相關職務經驗與技能培養。

在這有一個很重要的認知就是:上課不是領導者開發。課程只是開發工具之一,但不等於是開發,最好的學習方式是:邊學邊做,邊做邊學。在課堂上上表現好未必就會是好的領導者,他應該是的實踐者,而不是哲學者,除非能夠學以致用,否則得到的只是知道,卻完全不會做到。

5
公平性


有時,我們會把焦點注視在這些優秀的員工上,就會產生一種情況,就是只願意培育,這些人,而對於其他人不聞不問,終將導致其他員工覺得不公平。

要提拔某個人,不要只專注於某些特地的人,領導者還要開發其他人才的潛力,讓大家認為機會是公平的。回到組織的營運面來看,績效才是最重要的,如果有潛力來檢驗績效。整個團隊的潛能就必須要開發與提升,這也就是放眼未來,再回推到現在。

培訓人才或是開發人才上,領導者所具備的思維,將會決定人才是否能把潛能激發出來。一般績效者與高績效者的差別,就在於思考模式不同,就是能否用更高的角度視野來看一件事情。所以回歸到培育的過程,我們在培育領導者的過程就必須要不斷地讓對方思考,因為只有透過對方自己思考得出來的結果,才是讓對方最大的學習與收穫。

2016年3月13日 星期日

【領導管理】領導力的成因:胸懷與格局

對於領導者來說,他之所以能成為領導者,是因為有人支持與認同,知道對方能讓我們更好。然而,領導者是先天養成還是後天的養成?其實真正的問題在於是什麼樣的原因或要素,讓領導者能成為領導者。對於領導力而言,能夠決定領導力的因素包含兩個面向,外在的因素是引響力和支配力;對於內在來說,就是胸懷,也就是公信力。



很多有才能的人,本身並不具備外在的影響力和支配力,這種外在影響力和支配力是對特定的人。所以領導力是一種關係,你對誰具有領導力,誰可能沒有。它不是普遍性,而是特殊性。


人類是社會型動物,而社會型動物的影響力和支配力,就來自於你與對方的關係,這種關係來自於個人對社會所產生的價值來決定。如同論語提到的:「己立立人,己達達人」只有這樣,你才會有更多的支配力和影響力。

例如在歷史上有很多重要的人物,他們還沒當領導者之前,很多人看不起他們,覺得他們不值得一提。但往往在某些關鍵時刻,這些能所散發出的精神,將影響人們對個人的認知。

美國總統的林肯傳中就有提到,林肯是美國最偉大的總統之一,但大家不知道的是,林肯原來只是一位鄉村的律師,而且一直被人看不起,他們認為林肯不太會說話,也不太會處理事情,以及不具備國家領導者的潛力。直到一件事情,讓人改變對他的看法,就是蓋茲堡事件。


美國的南北戰爭爭最重要的就是蓋茲堡戰役,北方決定性的戰勝南方,在過程中死了很多人,有北方人,有南方人,有人就提議說修建一個陵墓。林肯為此準備的一場發言,林肯上去說話時,有人說就是請林肯上去講話,念稿就下來,沒有人鼓掌。林肯回家後,家裡的人問講得怎麼樣,他說不太好,沒有人鼓掌。過了兩天後,報紙登出來是這樣說,林肯那次講得太精彩了,以至於聽眾聽完後都忘記鼓掌了,雖然演講水平不行,但是內容非常好。

而這段演講也一直流傳至今,這段演講不長,但它卻顯現出了林肯的胸懷。林肯說到南北的將士為了建立一個偉大個共和國,為此作出了犧牲,我們用什麼方式紀念都是一個精神與價值。在北方獲勝打敗南方上,林肯認為南方將領的犧牲是為了建立一個永久的國家,而為此作出了付出,這也代表我們用什麼樣的角度來建立國家。

從這段話中就可以看出來,林肯的胸懷和視野是決定他能不能成為總統關鍵。所以,領導力的根本與源頭,除了外在的支配力與影響力外,還有一個關鍵力量,就是來自於內在的胸懷。如果沒有足夠的胸懷,任何事情都只會侷限在僵化的範圍。

這胸懷的養成就是我們對於看事情的格局與認知的結果,要增廣格局認知,最重要的就是多方涉略與客觀以及衝突性的思維。

2016年3月12日 星期六

【時間管理】拉開與人的差距:零碎時間應用

時間管理的核心,在於讓我們做那些對我們有價值以及重要的事情。但是我們常會用「沒有時間」來讓人感覺自己很忙,而漸漸地忘記重要的事情。

賈伯斯曾說,常用我很忙、沒時間,其實代表這人連自己要什麼也不知道,所以才會透過讓自己忙碌顯得有用;相對於成功人士來看,他們事務與時間安排也很滿,但卻不會說自己忙或沒時間,就在於他們清楚知道自己要什麼,以及做這些事情是為了未來而準備。



如果我們每天都十分忙碌,就容易有種情況發生。我們總是希望做一些重要卻不緊急的事情時,卻忘了找時間去完成。

所以對於時間,不是管理時間,而是要能夠找到時間。使我們找回時間的主導權,然而我們該如何找回它?讓我們有機會執行重要的事情?


學會說「不」


說「不」其實是件難事,可是如果不說,就會被更多瑣碎事情所干擾,導致執行時沒能專注在執行上。然而,我們回歸到不說「不」的原因,其實是因為有太多感覺不錯的機會,以及無法拒絕的人情,使我們答應下來。

其實工作的愈久,就容易發現,那些真正厲害的人,往往就在於敢放棄。所謂的夢想,就如同戰略規劃一般,不僅是視野格局的選擇,也是從這樣的高度來選擇放棄。剛開始放棄的時候一定會陷入混沌朦朧的感覺,因為這是從你既有的習慣而產生的抗拒。可是當時間久了,就會漸漸感覺到反而是重要的事情拖著,所產生的後果較為嚴重。


學會說「好」

要找到時間完成真正重要的事情,就必須花時間去做,總之想出方法,排除萬難去實踐。

無論是寫小說、參加考試、走向實踐這條路的過程中。必然需要犧牲掉部分的娛樂、睡眠、社交、以及與家人團聚的時間,這會適合在短期內的目標,並能督促我們用衝刺的方式完成。

一件事情不重要的話,就明確的拒絕;如果重要的話,就勇敢接受。你不會因為說「不」損失什麼,也不會因為應該承擔而沒做好而有損失。真正的損失反而是為了配合大眾的認知,而遺憾選擇時間的方式。


有時,犧牲一定時間或金錢來找到時間主控權

隨著事務不斷地增加,能用的時間往往是零散的,如果不能抓住零散的時間來進行我們重要事情,那就會完全沒有時間投資在這方面。而許多成功人士都是利用這些所謂的零碎時間來一點一滴累積自己未來的規劃。例如,愛因斯坦的《相對論》就是在工作結束後,專研出來成果;在搭乘飛機時,經濟艙的人多數在打電動、睡覺、看影片,多半是些無關緊要的事情,主要目的在「打發」時間。然而頭等艙與商務艙的乘客,雖然睡覺休息也占一定比重;但是,看報紙雜誌、做筆記及工作、看書的比重則拉高許多。

往往碰到金字塔頂端的人,會發現到這些人的生活也是非常忙碌,但他們卻比別人更為專注在重要的事情上,善於利用零碎的時間。



當我們找到時間後,接著就是規劃與管理我們的時間。在時間的規劃與安排上,可以透過四種思維,幫助我們在規劃有清晰的方向。


  • 專注


要讓工作有效率,就必須找到較常時間。如果用零碎的時間,雖然整體的時間量是一樣的,但就整體的效率與專注度卻有很大的差別。比如我們要撰寫一篇文章就需要幾個小時的時間專注,但用零碎的時間來撰寫,每次寫都要重新看整理思緒,反而大大降低整體的效率。所以時間的利用還必須考慮到什麼事情需要短期專注,什麼需要長期專注,才能有效率地把事務安排於其中。



  • 精簡


我們常會以為列出常常的事項,就代表我們做好的規劃,但也可能顯示出我們不知道怎地做選擇。一個有效的時間管理的方法是:每天只選擇1-3件事情去做。也許有人會認為這樣反而會限制我們做事的範圍,但就是因為這種方法,反而能讓我們思考,哪些事情才是真正重要要去做的事情。這也就是「精簡」的核心思維。與其強迫自己全面性地進行,還不如找到真正重要的事情專注於此,才能讓事情的質有提升。


  • 紀錄

事情一多,就容易忘記,即使再小的事情,一旦量多了也容易記不得。所以,紀錄就成了必要的方法。這也是幫助我們理解我們的時間都花在了哪裡。

如果不能清楚知道要做什麼,就容易發生遇到什麼問題就做什麼,最後可能形成被事情控制,而不是我們在控制事情。

要解決被事情控制的方式,就必須先把所有的事情都列出來,然後對大任務進行拆解,分成一小個一小個任務。接著對這些任務進行安排,而在安排任務上就必須思考什麼該放棄什麼可以晚點做,找出重要而不緊急的事情。


  • 合適


時間管理的方法在很多地方都有,都會去蒐集那些方式能提高自己的效率,但是在實踐的時候,卻發現這並不是全部的方法都適合。所以,不是每一種方式都是好的,有些方可以加快速度,有些可能會產生反效果。最重要的在於,我們如何找到最適合自己的方法。


2016年3月11日 星期五

【行銷策略】價格戰:1元與免費間的差別

免費,它的實質上真的是免費送嗎?那對於用戶來說又有什麼影響呢?

行銷價鉻上常會透過免費來吸引顧客,但又有多少的顧客是因為我有需要而買的,往往都是因為免費所以不管有沒有用都買,這不僅造成品牌形象的打折,也會影響行銷者無從判別誰才是我們真正要服務的顧客。



在許多價格的促銷中,其實要有一個觀念,天下沒有白吃的午餐,有時看到免費未必是實質上的免費。

就舉例廉價航空,廉價航空除掉的不必要的服務,加上離峰時段的飛航,把一切成本降低,相對票價也就低。但是我們只注意到實際的價格是低的,卻忽略沉默成本,搭乘的時間點、舒適度等,當我們付出一定價格時,相對得到一定的價值。所以價格出現超乎正常水平時,代表其背後需要付出一定的成本,而這個成本可能是從別處來做代償。

然而,低價、免費究竟能為企業帶來多少利益,這時就要回歸到價格策略來看,透過一元與免費的方式來統整出價格對於企業的效益。

1
付費可以篩選客戶

有時消費者看到免費、0元等標示,就會想反正都送的,自己不會有經濟上的損失,通常都會選擇買。如果不買,就會感覺失去一次佔便宜的機會,反而成為一種損失。所以原本不需要的商品,一旦成了免費,內心就會激起購買的慾望。

但是,價格是一元的時候,那件商品對自己來說卻是一無是處,大多數會開始思考和選擇,是否現在不能用,以後會用到?會開始各種思考,有沒有可能用到,如果沒有實用性,就不會有消費動機。

通過這樣的一元付費,可以過濾掉大量想佔便宜而獲得商品的人,篩選掉大部分無價值的客戶。

2
獲得潛在價值的客戶

透過一元付費,然後建立聯絡方式,讓彼此建構初步的連結關係。

在線上支付的時代,每一筆的交易紀錄,這些資料讓我們有機會與準確地找出核心消費者。如同80/20法則,找出關鍵的百分之二十的顧客,因為那些顧客為我們做出百分之八十的產值。所以用戶的質遠大於量來的好,而要找到好的質,可以藉由1元的方式來篩選有需求的客戶。


3
付費能更好

一元行銷,從價格上來看,目的是讓客戶感覺占了便宜,買到優惠,從另一個方面來看,就是用戶看見企業虧本的賺,但不是每個企業都有實力去虧,從而加深了人們對品牌的認知度,彰顯品牌的實力。

這也表示低價策略,最終將變成一片紅海,行銷者就要清楚知道我們的品牌核心,不把低價看成策略,而是整體策略的一部分。




行銷的核心價值就是提升品牌形象,也是建立一種品牌關係,這種關係就是一種信任。所以不管是什麼樣的價格策略,最重要的是要知道品牌的核心,而不只是為了迎合客戶而降價。

例如高價的品牌汽車,把它的價錢降低了,那對於品牌的印象就會連帶打折。這也就是說,品牌策略的根本還是要回到品牌的核心,而一元的價格只是一種戰術,透過這樣的方式來呼應品牌價值。

2016年3月10日 星期四

【人力資源】面試爽約的原因與解決對策

面談,不只限於當下的面對面時間,從面試前的溝通提醒就已經在進行了。招聘人員的電話聯絡中,所傳遞出來的態度和話語都是應聘者的可量要素,我們不應該只注重在面談過程,還要能注意每一個聯絡環節是否能加強應聘者的意願。

對於人員的招聘,最重要的是人要來,如果人不來,我們也沒辦法確認對方是否適合我們。我們招募的過程中都會有過這樣的經歷,那就是費盡心思約了一批人來面試,但到了實際面談的當天,來的人卻寥寥無幾,這種被應徵者爽約的情況經常發生。



然而,要如何降低面試的爽約率,就成了招聘人員最大的問題,因為面試的爽約代表著很多事情都白做了。一邊要安排面試官的時間,一邊要安排面試場地與資料以及應徵者的聯絡。不僅會大大打擊招聘人員的信任度,也會降低了組織的運作效率。

那麼,我們應該如何降低面試的爽約率?又是什麼樣的原因導致的?我們常會把這些問題歸咎在應聘者的身上,但這並不代表全然都是對方的錯,我們還必須深入思考,什麼樣的原因造成對方不會到,接下來針對這樣的情況進行原因分析:

(1) 應聘者同時接到其他公司的面試通知,導致時間上有衝突
(2) 應聘者臨時有其他的重要事情,沒有即時的告知人資單位
(3) 應聘者還有其工作,求職的心態並不強烈
(4) 應聘者了解公司後,對公司或職位不感興趣,主動放棄
(5) 應聘者忘記面試,或是太晚出發導致遲到而中途放棄
(6) 面試地點距離應聘者較遠,時間也很感,讓應聘者到不方便,於是主動放棄
(7) 面試的地點、時間還有路徑,沒有交代清楚,導致應聘者走地方或沒有準時到達
(8) 當天面試遇到暴風雨、交通意外等不可抗拒的因素

這八個原因當中,仔細思考會發現這些都跟HR有關,其實都是可以控制的。因此,我們與其在應聘者的身上挑毛病,還不如從我們HR的身上來找尋原因,只有當我們清楚理解問題的本質後,才能針對這些狀況進行處理與應對。

接下來會針對上述的八項原因進行分析與解決的辦法

1
應聘者同時接到其他公司的面試通知,導致時間上有衝突

分析與解決:最初電話連繫時,可以問一問對方這個時間是否方便,有沒有其他重要事情,如果不方便那就另外約時間。另一種情況就是HR這邊比較難協調,不易變更時間。相對於應聘者來看,我們這時就必須簡單向應聘者介紹公司的基本情況,有哪些能夠吸引應聘者的地方,如果進到這家公司後,會有哪些發展的地方等等。


2
應聘者臨時有其他的重要事情,沒有即時的告知人資單位

分析與解決:對方沒能主動告知,可能原因在於沒有HR的聯繫方式或者不容易聯繫,所以HR就必須把自己的聯繫方式清楚地告訴對方,這個方式不只限於一種,而是可以透過多種聯繫方式,當一種不行時,還有另一種可以聯繫;另一方面就是工具的使用,是能否清楚告訴對方內容,工具就扮演的關鍵角色,例如能否透過通訊軟體、電子郵件等方式來做為訊息的傳播要道。

接著從應聘者的角度來看,有可能是應聘者不願意聯繫,這時就是我們HR來主動聯繫,面試前一天再電話確認,通過電話、電子郵件等。總之寧願前面把工作做得仔細一點,也要減少後面的麻煩,這也會讓應聘者感覺這家組織做事謹慎有規範。

3
應聘者還有其工作,求職的心態並不強烈

分析與解決:解決的對策上就是面試之前HR要對應聘者的求職動機有初步的判斷,這可以從對方的履歷工作經驗來了解,並透過初次接觸如電話了解期望做的事情、目前工作滿意度、個人的職涯規劃、家庭方面等等,來判斷對方的求職動機是否強烈,如果不強烈,就要預計對方可能爽約,可以不用做重點考慮。招募也就像談戀愛,你情我願才能求投意合。

4
應聘者了解公司後,對公司或職位不感興趣,主動放棄

分析與解決:應聘者常會投了許多家企業,有時連打過來是誰都不清楚是哪家公司打過來,因此HR可以在電話預約時問對方是否理解,對這個職位的職責與要求是否清楚,從中可以先初步理解求職動機,也可以行銷公司,接著再通過電子郵件等形式,發送一些公司介紹與連結,讓應聘者可以對公司有更清楚的認識。


5
應聘者忘記面試,或是太晚出發導致遲到而中途放棄

分析與解決:這一點就是我們HR能掌握的,但是,對於該在什麼時間點通知就成了一個課題。太早,有可能會忘記,中間可能找了其他的工作,當然也可能會認為對方不夠重視。所以提前一周以上,時間有點太長,最好提前3天左右比較適合。

6
面試地點距離應聘者較遠,時間也很感,讓應聘者到不方便,於是主動放棄

分析與解決:這就是體現HR對人的細心與關懷。HR要能注意到應聘者的住所是否方便來公司,對於較遠距離的應聘者來說,我們就要主動詢問「來的路上是否方便」,這種尊重別的選擇,時間上的安排也必須要有人性化,能符合較遠距離的人擁有緩衝時間。

7
面試的地點、時間還有路徑,沒有交代清楚,導致應聘者走錯地方或沒有準時到達

分析與解決:這問題簡單,卻也是我們常忽略而做不好的地方。有句話說,重要的事情要講三遍,面試時間、地點、路線、聯絡電話都需要一字一句地說清楚,同時避免對方忘記,可以透過不同的方式再次提醒。其中我們對於路線上的用心,可以讓應聘者清楚知道怎麼走,例如在地圖上可以把路線圖放上去,也考慮到應聘者搭乘的交通工具、開車、大眾運輸等路線都會有所不同。最重要的關鍵就是時間、地點與路線不能有錯,一但有錯就會讓應聘者覺得公司對人不重視。


8
當天面試遇到暴風雨、交通意外等不可抗拒的因素

分析與解決:面對這樣突發的狀況,我們能做的還是提醒。例如遇到惡劣的天氣時,面試前一到兩小時通一次電話,確認有哪些人不便前來,這也是給應聘者一個貼心的提醒,告知對方面對這樣的情況,有哪些方式可以抵達。


綜合上述的八點來看,就是一種雙向溝通的連結,是否能建立起這樣的管道。我們在從這方面歸納出幾點:


  • 了解應聘者的求職動機與意願
  • 確認應聘者的時間是否有衝突,合理安排時間地點
  • 介紹公司的狀況、優勢、發展空間、職位的特點等
  • 詳細告知對方面試時間、地點、路線
  • 多次確認是否參與面試
  • 透過多種方式工具來進行溝通聯繫


除了基本的溝通,我們還必須注意到自己的態度,聲音是否清楚,說話時是否有禮貌,這些細微處都會影響到應聘者對於這場面試的考量點,因為你的態度就是代表團隊。

2016年3月9日 星期三

【領導管理】團隊的濫觴:會哭才有糖吃?

團隊中常會有人用「哭」來表達情緒與問題,這時領導者只為了平事,於是給出了糖,之後容易產生一種現象,大家都用哭來獲取自身的利益,這時團隊已不再是團隊而是看誰能哭得比較厲害,反而那些努力為團隊做出貢獻的人,沒有被注視到或者忽略。



如同會哭的孩子有糖吃,而不會哭的孩子得不關照。這在管理當中是一種不公平,這種不公平卻常會在企業中看見。身為企業領導者該如辨識什麼是真正的哭?

要探討原因就必須了解員工為什麼會哭?最大的原因在於不公平。哭是員工對組織表達不滿的表現。所以哭可以是一種傳遞消極情緒的傷害,也可以是一種員工良性的訴求,這就需領導者來辨識與處理。

當我們面臨到這樣的情況時,就必須先判斷這是積極的還是消極的,如同醫生區分腫瘤是良性還是惡性。只有先找對原因與動機,我們才能對症下藥。

1
辨別哭的種類:消極與積極


有種哭屬於積極,它能有利於組織發展,有利於提高組織生產效率,所以領導者要能認真對待。

當我們見到小孩子哭時,如果我們給孩子糖果,就會有兩種後果:孩子會利用哭來得到不屬於他該得到的;孩子會失去積極性。

回到組織內部來看,要能真正的判別,源自於領導者對於不同面向的觀察。這就需要藉由平時的溝通與合作的過程。

如果領導者不擅於思考,或者對於整體情況沒有確實理解,就無法做出正確的判決。

但往往很多領導者面對「愛哭的孩子」時,為了平息事情,於是會拿出糖給對方,這種做法不會解決問題,只是採用了方便一時,卻容易埋下長期的禍害。

這時領導者就要能控制與理解積極哭的部屬,可以在給糖果的同時,相對提高要求。面對消極的哭,可以置之不理,還有必要從旁提醒警告。


2
哭不是解決,而是要說出來


會哭的孩子有糖吃,如果不會哭就相對劣勢嗎,回到哭的本質,就是對事情上的不公平,以及需要有人理解對方的心思。

從兩個面向來看:員工與領導者。員工要能有建設性的提出問題以及說出所面臨的狀況,如果不說就沒有人理解現在的情況是好還是壞;領導者則需要創造一個彼此都能溝通的環境,如果用權威高壓的方式,雖然能在短期間內有很快成長,但長期來看對團隊是種傷害,不僅壓抑了溝通的交流,也抑制了創新的可能。

所以要能創造有效的溝通環境,在於領導者能夠主動聆聽,只有聆聽不同的人的見解與看法,才能全盤理解,而不只是片面的視野。



2016年3月8日 星期二

【人力資源】如何設計好的培訓課程:工作任務的場景設計

培訓的價值在於讓團隊可以擁有良好的能力,但我們往往太重視能力的培育,而忽略了培訓與工作間是否能相互呼應。例如,我們所處理的每個專案,都會需要許多能力如時間管理、目標設定、危機處理等不同的能力。



然而,單一能力的培訓對於整體工作所產生的價值相對少,所以就必須回歸到任務的層面來看,每項工作任務都需要不同的能力,而這些能力聚集再一起才能解決或處理這項任務,這也就是所謂的解決問題。

我們培訓者就要思考,什麼樣的解決問題能力對團隊最有效益?要能有效培育訊出符合組織的人,就必須回到工作場景來看,每項工作任務的環境。接下來我們從問題核心一步步探討培訓設計的核心概念。


學習課程的核心:工作任務


培訓課程的設計中,常會出現幾個問題,那就是課程設計是要以「能力」為中心還是「工作任務」為中心?以及這些模型是否要建構?之後又要如何使用?針對這些問題我們先從能力面與工作任務來進行解構。

培訓核心的本質是能力還是解決問題?


培訓設計的前提一定會有一個共識,那就是培訓是為了支持績效。但這裡所說的支持績效不是轉化績效。另外還會有一種共識:多種能力的產生是來自於工作任務而來的。所以能力本身也是藉由員工在解決問題時被使用從而產生績效,也就是說,能力本身並不能直接產生績效

在《google模式》中就有提到一個案例,有位員工在公司內的績效非常好,但是換了一家企業後工作績效卻無法與之前相比。我們常會認為績效好就代表能力強,所以會有好的績效成績。但是我們必須理解,換了一個環境後,所面臨到了工作任務與接觸到的問題也會隨之轉變,也就無法有效發揮能力。

所以,與其培養「能力」不如直接培養解決問題的方法,這也就自然而然的讓能力從解決問題的過程中得到提升。

能力與工作任務間的關係?


接著上述所提的邏輯,我們也可以透過培養能力,就能幫助員工完成工作任務。但我們還必須理解,員工在完成工作任務的時候會受到組織環境、個人的意願所影響。單一能力的提升無法直接帶來工作績效的提升。這也就是說,在完成工作任務的過程,需要應用到多項能力才能完成;或者說是多項能力進一步的拆解成模組來完成一項工作任務。

就如同能力1、能力2、能力3的結合才能解決問題,從而創造績效。
例如,在工作任務中,需要培育經理的溝通能力、時間管理能力、問題分析能力等一系列的能力,是需要這些能力進行排列組合以應對部門的學習需求。


能力培養就沒有用嗎?


這需要看員工的職涯發展週期,例如剛畢業的大學生,剛進入職場時培養能力就非常重要,因為這是為了未來應對各項工作問題打下良好基礎。但是我們也要意識到對於新人進行培訓時,進行面對面的培訓可能是最無效的學習方式,因為新人還沒有接觸到正式的工作,這時候學習新的知識技能,只能在模擬的狀態下來做學習,講案例時學員就無感覺效果也不好。所以最有效的方法還是在職位訓練和導師帶領教學。這也就是說,要能培養能力為必要的事情,但如果沒有在相對應的工作環境,再怎麼培訓都很難有成果。

工作任務的培訓設計


總體來講,創造情境成了培訓中必然的趨向。

目前,每家企業的情境都不同,這種差異性就是學習內容與學習方式的差異。從中可以進一步探討培訓設計所面臨到的挑戰:

(1)工作任務的培訓設計
培訓設計者必須要能夠從學員的工作任務為出發點,設計出相關的學習項目,這就會包括當下工作的挑戰與困境從而挖掘培訓需求,進而能夠連結到解決工作問題的課程。

(2)工作過程中的內容
如果培訓的課程沒有站在學員的情境,就是場無效的培訓,那麼要怎麼樣的內容才是好的?其實要能夠利用這些知識技術讓團隊績效的成長面來看。

例如,中高階的管理者學習上財務課程,而我們只是一般的學習財務方面的知識,是無法創造更高的績效;其實我們應該利用這些財務知識幫助團隊管理的領導者找尋答案。

因為領導者在財務方面的知識,是要來分析團隊財務指標完成的狀況,再透過這些數據找尋問題點來進行調整。這樣的思維方向,反而能加大培訓課程的效益;而這些財務知識就需要擁有管理經驗者才能夠準確看到的問題。

所以在培訓內容中除了實踐工作場景與問題外,還可以藉由團隊內的同仁分享實踐經驗,讓培訓內容能夠更貼近在實際的工作上。


(3)工作場景的落實
每次的培訓都是希望能轉換到工作任務中。所以,要能落實在學員的工作當中,就比需要重視培訓時的「工作場所」和「情境學習」。培訓工作者除了課程之外,還必須關注課後的學習內容有沒有確實實踐在工作中。

2016年3月7日 星期一

【領導管理】優秀經理人曾走過的11道錯誤

過去,許多傑出的經理人,擁有許多優良特質;卻忽略了這些優秀經理人是從許多錯誤一點一滴累積而來的。接下來將為大家分享,在眾多優秀經理人的身上,常犯的錯誤讓他們成為A+級的經理者。

然而,回歸到領導者的角度來看,如果只是知道,沒能不斷反思,再多的錯也只是錯;只有懂得在關鍵時刻,停下來好好思考,我們所做的每一步抉擇,他所產生的結果與行為會是甚麼。這些資訊就是協助我們在做抉擇時的方向與指引。




1
拒絕承擔責任

有位經理人在工作出了差錯,就被董事長較過去訓了一頓。這時經理人就對董事長說:「這是我的錯!」他在董事長面前從來不會說是誰的錯。等回到辦公室,第一件事就是告訴他們,剛才我被董事長罵時,沒有講任何一個人的名字,我在他面前挑起全部的責任,可是你們卻犯下了這樣的錯誤。


假如我在董事長面前講,這是A副總的錯、那個是B副總的錯,董事長只會講一句話:「總經理,如果都是他們的錯,我請你來做什麼?」所以在別人面前所挑起肩的是責任,即使錯了那就錯了,為什麼要把責任推卸給別人?真正有擔當的經理人就是承擔錯誤,接著想辦法解決問題,吸取經驗與教訓,這才是最重要的。

優秀的經理人,是為了團隊負起個人的責任,而不是把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門就在自己的辦公室門口掛了一句話:「buckets stop here!」意思就是問題到此,不再傳給別人。

這世界上有兩種人, 種人在努力地辯解,一種人不斷解決。身為領導者,少去辯解,要勇於承擔責任。當問題發生時,看是不是自己的原因?面對上級時,先問自己是否承擔自己的責任?就如同在《從A到A+》中就有提到一段,當組織發展良好時要往窗外看,把責任給他人;面對運營不順時,站在鏡子的前面反思自己的行為。

2
不去啟發部屬

所謂的啟發,就是隨著人、時、地的教育。不管什麼時候,只要看到部屬有需改進的,就會啟發告知。但是,有許多主管就是不願意開口,導致領導層覺得不好,部屬也不知道哪裡出了錯。

什麼是機會教育,就是要能在對方能進步的地方,給予適時的回饋與鼓勵。也許有些人會覺得很麻煩,但是身為領導者要記住一件事情:「你的部屬有70%的教育都是來自於你」。但有人會認為教育是人力資源的事情,這樣的想法是錯誤的。身為領導者有七成責任教育部屬,只有三成的責任是人資部門,而且人資部門只有基礎性的教育。真正的領導者要做專業教育,不能「放牛吃草」要住抓任何機會去啟發你的部屬。


3
只強調結果,忽略思考

人們要先有思考,然後才會有想法,產生行為,最後形成了習慣。就如同一句話所說「許多的歷史才可以培養一點點傳統,許多的傳統才可以培養一點文化。」

部屬的想法是領導者教育和灌輸的結果,身為一位主管應高項教育自己的孩子一樣去教育他們。如果沒有交給他想發怎麼去思考,他就不會有想法,就不可能產生誘因,沒有觸發這些誘因,就發展不出行為,沒有行為就沒有習慣的產生,回到最初的源頭就是思想的傳遞,而傳遞來自於領導者是否能把握每個關鍵的時間點。


4
只用一種方式領導


每個人都有屬於自己的成長環境,也就養成不同的習慣、個性,也就是說沒有兩個完全一樣的,而身為領導者又該如何教育呢?那就是像打造不同的鑰匙,每把鑰匙只能打開一把鎖,不能用同一把鑰匙開鎖有的鎖。比如在指正同仁時,要能夠依據對方的認知有所不同,有些人適合於公眾表現,有些人則適於單獨面談。


所以身為領導者就要花心思理解、研究團隊中的成員,從他們的行為、動作、眼神、語言、想法上去認識對方,而這些觀察都是從平常的接觸來蒐集資訊。


5
忘記公司的基礎:利潤

沒有利潤,即使組織擁有最好的產品,最好的形象,最高效能的員工,最吸引人的資金,還是會走入危機之中。身為主管有四種職責:為股東創造利潤;創造社會價值;幫助員工成長;替消費者追求品質。在其中最重要的就是利潤,要讓公司有所發展。然而,這所謂的利潤並不是要不擇手段,而是要把追求利潤看成是責任目標,並謹記在心中。


6
只見問題,不見目標

作為一位領導者,要能夠注意目標。如果領導者把精力都放在處理小問題上,就會疲於奔命,而忽略了自己的目標,從而喪失創造力。有些主管好像很忙,其實每天花在90%的時間去做對公司10%的貢獻,這種缺乏效率的主要原因是他們只注意小處。然而,做事是要看大原則,每天上班先做重要、最緊急的事情,其他處理不完的就要放下,一個人不可能做完所有事情,永遠都有做不完的事情。我們所強調的目標,並不只是說不要看問題,問題是一定要注意,在這之中是要看得仔細,因為問題就是機會;更重要的是要站在目標的高度上來看問題,問題才有可能變成機會。

所以領導者不要說我遇到了一個問題,而是要說我面對了一個機會,這樣鎖懺生出來的意義就會有所不同。如果只是專注於瑣碎事情,就難以看到全貌,也見不到機會。


7
不當領導者,只會稱兄道弟


做為領導者要有自己的威嚴,當組織裡有人破壞了規定,就是部屬踩到了你的肩膀,接下來可能就是頭頂。我們對於部屬的愛,要支持要鼓勵,但是,一旦破壞了規定,領導者的縱容就會愈來愈難管理,第一次破壞規定就要明確告知大家,這是我們共同遵守的規範,如果有違反就也代表不尊重團隊。如果沒有處罰,那破壞規定就會成為榜樣,最後成為一種常態。

所以領導者在組織內的要求與紀律都是非常重要的,如果把私人感情和個人功利看得很重,就會有人動之以情方式壞了大家的準則。所以界線與認知是領導者必須不斷提醒自己的事情,不能讓團隊失去標準依據。


8
沒有設定標準


組織內設定標準就是為了讓組織有形象尊嚴,讓組織的成員有尊嚴。如果缺少了標準,組織就會不成型態。如果有人問你怎麼進去一家企業,這時你說,要進去非常不容易,要有面試、筆試、一連串的考驗;相對來說,如果你說,很容易就能進去。對方就會覺得不值得待在這組織裡,沒有經過篩選,沒有嚴格的標準。就會讓人產生一種心態:當你愈是有一種行為標準,月是要求績效,對方就會越有尊嚴。

然而,所謂的標準究竟是什麼?其實是一種誓言、一種品質,為什麼有些人喜歡買高級房車,就是因為這些車的品牌象徵著一種品質榮耀;如果製造商沒有那種品質的標準,那車就不會擁有原來的品質地位。回到組織層面來看,有了標準,可以讓員工對於組織感到榮譽感。當所有人把標準視為一種誓言,一種品質的要求,自尊心就會趨向組織讓組織愈來愈強。在此同時,領導者不僅要執行標準,更要設立標準,只有具體的管理標準,才會有高效的管理績效。


                                                                              9
                                                              放任能力不足的人

領導管理不是比賽,看誰獲得愛最多。而是要能讓部屬成長,這就是領導者的責任。只有當部屬知道失誤的地方在哪,那些方式可以改進的,才能讓團隊一起成長。

一個好的領導者,是能不斷培育下個領導者。有些人喜歡找比自己能力差的人來做副手,而副手也找一個比他能力差的人來,這樣組織整體能力只會愈來愈差。所以我們放任能力不足的人,讓那些人沒有成長,還留在組織裡就對其他人來說不公平,於是整體氛圍就會愈來愈沒勁,就會導致差的拖垮好的,致使組織一起拖垮。

10
眼中只有超級明星

一個人能走很快,一群人可以走得很遠。所謂的團隊,不適一個人的獨秀,而是大家為了團隊目標而一起合作向前,如果領導者只關注這些優秀的人,最終將導致團隊失去了作用,就會產生一個人做事其他人不知該怎麼做。

所以要把注意力與關懷放在90%的人身上,不要把90%的愛放在10%的人身上,那對另外90%的人來說是不公平的。只要有為團隊做出貢獻的人就是優秀的人才,這樣才能成就一個團隊。


11
組織內形成對立

一個好的領導者話語中常出現「我們」兩個字,相對於一般領導者的用詞如「他們」「我」等。一個詞語就可以看出領導者的格局。

「我們」一詞代表著,如果有誰做了錯,就是我們的錯,然後去檢討問題出在哪裡。這樣的觀念會幫助我們對於「責任」有所轉變;當責任角度不同救回有不同的行為產生。