306｜新手到大師：天真練習與有目的練習的差異

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寧可一思進，莫在一思停。一件事情重複做，只是天真的練習，那麼再多的練習，也不會有進步。一旦某個人的表現達到了可接受的水平，如果不繼續跨出舒適圈，能力將永遠停留在那。

例如，當我們把一件事情練習到你滿意的水平時，不論是開車、運動、或是烘焙料理，你可以很自然的表現出你的水平時，你也就不再進步了。

常常會有種誤區認為，繼續開車、練運動、烘焙料理，就是一種練習的形式，如果不停地做下去，自己就會更擅長。最明顯的例子，我們常會認為開車開了20年的司機，一定會比開了5年車的司機更擅長；教了20年書的老師，一定只會比教5年的老師能力更強。

但事實上現實並非如此，一旦人們認為現有的能力已經到達了一定水平可接受的程度時，當所做的事情沒有了挑戰，自然而然進入自動化的階段，再多的練習也不會有進步。

這就好比工作了20年，結果是用了第一年的能力，重複做了19年。如果沒有刻意的去提高能力極限，這些自然而然的能力會逐漸退化。

01有目的的練習

一件事情重複練習，只是反覆地做某件事，並且指望重複做就能提高表現與能力，這就是所謂天真的練習。

例如有位導師問一位學生說：「你每天練習一個小時的鋼琴，但是每次測驗的時候，成績總是不及格，這是為什麼？」

學生說：「我每天晚上都練習10次或者20次」
老師繼續問：「你彈對了多少次？」
學生：「我不知道可能只有一兩次。」
老師：「你怎麼練習的？」
學生：「我不知道，我只是埋頭的彈」

天真的練習，也就意味著埋頭幹，這也是為什麼有些人明明很努力，卻還是一無所獲，就是因為我們總是在我們的舒適區裡練習。

有目的的練習，就是不斷嘗試跨出舒適區，不度向更高更未知的領域邁進。

02明確定義目標

訂定具體目標是幫助我們用實際量化的方式來檢視自己成長的模樣。例如當我們漫無目的的練習彈奏，無法與有目的性的彈奏來的成功。這種目的性可以是連續彈對5次，不犯任何錯誤。

有一則故事說到，一位鋼琴老師在開學時，每一周都會拿出一掌琴譜給大家練習彈。然後下周一檢驗。每當周一一到檢驗完後，老師又會再

如果沒有制定一項明確的目標，就無法有效判別練習的成功與否。目標是引導我們有效練習的方式，拆解目標，逐步的把小目標串聯成一個整體。

這些目標必須要具體、清楚到符合我們自身的能力極限，而不是一次就極限挑戰，最終會因為一直達不到目標而放棄。

03明確的練習反饋

每次的反饋，都會讓我們看到成長的可能性，從最初的練習，到最後的成果，如果沒有一種讓我們明確知道什麼地方的可能性時，就容易陷入感覺以良好的可能。

例如，當我們在練習時，沒有人給他提供任何的反饋，也就是說，沒有人聽練習時是否有彈錯的失誤，而這名學生也根本不知道哪練習時是不是出錯。即使再多的練習，都只能停留在同一個水平上。

不論你再怎麼努力，都需要反饋來準確辨別哪些方面的不足，以及這些不足要怎麼彌補。

在反饋的過程中，也可以辨別出一個人的未來，因為任何反饋，都是跨出舒適圈的開始，挑戰個人未知的能力與可能。

《高績效教練》中就提到個概念是，兩組研究對照，一組是學生做完一件事情後，老師什麼也沒說；另一組的老師則會提出反饋，哪裡可以調整。最後的生產與團隊氛圍，往往事前一組的績效指標高於後一組30-50%

04走出舒適區

對於任何練習，都有一個原則：如果你不跨出舒適區，便永遠無法進步。

如果彈奏一首曲子，用了30年，並且用相同的方式彈奏，但是只能說他用了十萬個小時練習，卻沒有彈得更好。

所謂走出舒適圈，就是不斷挑戰更高目標，或是用另一種方式來達成目標。其中的關鍵，都是把透過不同的方式，來創造出更高的產能。

成長的道路永遠不缺少困難，缺的往往來自於我們內心的相信。

有則故事這樣說：在開學的第一天，老師給學生一份樂譜。讓大家練習試試看。但是這份樂譜難度非常高，學生彈出許多的錯誤。

這時老師請他們回去好好練習，當學生練習後的第二周，老師又給出一份更難的樂譜。沒提上周的功課，而是讓學生繼續練習高難度的樂譜。

後來第三週，更難的樂譜又出現了，之後的幾周持續同樣的情況。學生每次在課堂上都被一份新的樂譜剋死，然後把它帶回去練習，接著再回到課堂上，重新面臨難上兩倍的譜，卻怎麼樣都追不上進度。

直到三個月後有位學生提出了疑問，為什麼要不斷地讓他得這麼做，老師沒有說話，他把第一周的樂譜給了這名學生，並且跟他說：「彈彈看」

結果，學生竟然可以把這首曲子彈奏的如此精湛，接著又拿出第二周的樂譜，這名學生仍表現出高超的技巧。

這時老師說「如果，讓你們表現最擅長的部份，可能到現在還練習最早的那份樂譜，不可能有現在這樣的程度。」

05練習最多時間的人

有目的的練習，並不意味著時間的積累不重要，它只是基本。

那些最傑出的人，都是在各自領域中練習花費最多時間的人。有分研究發現，從事音樂教育的學生花在小提琴上的練習時間是3420小時，而優秀的小提琴學生平均練習5301小時，那些最傑出的學生平均練習7401小時。

這些優異者，往往投入的時間更多更大。《異數》這本書中提到成為一個領域的高手需要1萬小時的積累。但是，這1萬小時是有幫助，真正實現成果的，還是要回歸到堅持不懈的練習。

可以這麼說，不存在什麼一萬小時定律，有的則是能否投入時間於此，並且不斷的刻意突破，嘗試用更高的標準來不斷練習。

時間是我們最珍貴的寶物，它的價值，全來自於我們怎麼使用它，同樣是練習，天真的練習與有目的的練習，就是普通人與高手間的區別。

305｜找出好問題：時間與空間的視角維度

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《一代宗師》裡有句話：「見自己，見天地，見眾生。」這是習武之人的境界。好比一個人視野，所達到不同的境界，最終是否把已有的回饋，才是真的悟道。

我們面對小概率事件時，見自己，只能看到與自己有關的事；見天地，會思考這件事情關聯；見眾生，面對這件事，我能做什麼。

其實，一個人的能力也就是解決問題的能力。然而，我們所見問題的視角，將決定個人的極限。

所以，如何有效並且深入地去找到問題的核心，就牽涉到我們怎麼看一件事情。

培養看問題的層次，可以從兩個層面來看：時間、空間。

時間：所有成功，都不是一次性事件

為什麼都要定戰略，願景、使命與價值觀，因為這些事讓我們用更長的時間維度來檢視現在自己當下所要做的事情。

當我們在看一件事情時，常會有種想法，就是現在投入後，馬上就要獲得結果。如同我們在玩遊戲時，為什麼會不斷吸引我們，其中的因素就包含了在遊戲世界中的任何點擊與行為，都會立即產生相對的回應與反饋。

對於看問題的時間性來講，如果只從短期的得失來看問題，往往會局限住我們能看到的事物。例如，2003年馬斯克開始坐電動車的製造，當時很多人覺得生產一部電動車的成本很高，很難取代現有的交通系統。因為看到電動車的未來以及思考對於電動車成本雖然高，但從最高成本的層面去找出解決方法，最終打造出了特斯拉品牌。

這種思考方式，被稱為「第一性原理」找到事物的核心根本。如果一件事情，把它放在更大的時間框架下，思考這件事情的意義與價值。如同我們今天達成了一項成就，放眼十年後，再回看自己的今天，這件事情的意義也會有所不同。

好比一句話說：「現在的你，是五年前的你決定的。；未來你的模樣，由今天的你所締造的。」

時間的意義，就是讓我們從更長遠的時間來看一件事情除了現在，在未來是否會有其他的可能性。

空間：總有早已解決這問題

有時候，不是我們做事情的方法錯了，而是我們做事情的方向錯了。必須要知道一件事，你現在所面臨的問題，已經有人找到方法解決，甚至是成效比我們好。

例如當我們在位一件事情沾沾自喜時，例如，我們比賽得了獎，或者被他人誇讚時，心理會感到高興。與此同時，如果因此而幹覺自己很厲害，這就說明自己的格局太小了。在這世界上的某個角落，跟你同樣身分的人，所獲得的成就更大。

所以，面對問題時從空間的角度，是讓我們跳脫當下的世界，以虛心的心態來從新構思，這件事情的別人會怎麼做。

愛因斯坦曾講過：「試圖用同樣的想法，得到不同的結果，這就所謂的精神錯亂。」老辦法無法產生新解決方案，創新也就是用不同的方式來解決問題。

查理盲格提到對於跨領域學習的學習，舊式幫助我們用不同領域的方式，來解決根本問題，同一類型的思維模式，在經歷不同學科的思考模式後，透過觀點、元素與知識結構的不同，反而能讓我們跳脫既有的模型框架。用更大的空間視角來探詢新的可能性。

304｜遊戲化思維：探詢自我動能的激勵

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對於玩遊戲天然會有兩種聲音，一種是認為遊戲會阻礙我們成長，另一派則是認為玩遊戲則會提升我們社交學習等。

然而，遊戲總有某種影響力，影響著我們，最關鍵的就是即時的反饋。當我們選擇了一項指示，就會產生相對的成果。例如我們殺了一隻怪，就會獲得經驗。

這種即時的反饋就是遊戲好玩的原因之一。在《一分鐘經理》也提到即時的重要，當員工把事情做成功，或者把事情做失敗，都必須在當下，或者情況穩定後針對這次事件給予相對的反饋。

但是在現實中，很多事情卻需要長時間的積累與等待才會有成果，有些及時投入了時間也未必也成果。

過去我們考試時，我們每寫錯一個題目，就會被扣分。所以當我們看到分數時自然而然會去關注我們寫錯的部分，往往也忽略了我們作對的題目。

如果一張考券上寫，寫對一題得到幾分，這就為學習提供了一種遊戲化方式。例如，點數極點也是透過一點一點地累積，讓我們享受積累的過程，也有一個具體的目標讓我們去達成。

傳統的工作模式與教育系統，會隨著出生在各種不同時代的人，會需要有不同的激勵系統。

這種激勵的體系，更多需要從人的價值來思考，而不僅僅是雇用一雙手，還必須要雇用到對方的大腦。

工作、學習的動機創造，必須要從個人的想要、來做為開創性的結合。《聯盟世代》裡說道一個概念，雇主與員工必須產生出一種新的合作模式，員工來到組織裡，必須說明倆的重點，我能夠為組織貢獻什麼，另一個是希望離開組織後成為什麼樣的人。雇主則是創造這樣的環境給員工發展與成長。

遊戲化的概念，並不一位著所有模式都要朝遊戲的角度出發，而是從人為什麼會被激勵的角度來去設計。

做一件事情，如果用我只是為了賺錢，跟我是在改變世界，兩者所產生出來的結果會南轅北轍。

這也是為什麼Google、facebook、韓都衣舍等把企業變成網絡型組織，讓每個團隊可以彼此拆分、混合。這種方式如同道盛和夫提到的「阿米巴」組織，每一個都是獨立，又是合作關係。

最基本的核心，就自於「合作」的概念，打破過往組織內埔的競爭，轉向為了目標，整個組織都是資源，每個人可以發揮各自的強項，讓組織真正成為一個團隊。未來世界並非是非黑即白的世界，它更是一種協同合作的過程。

303｜領導決斷力：搭建願景到關鍵任務的時間橋梁

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你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼，同時也說明你希望團隊做什麼。

團隊領導者必須要知道，你和你團隊的時間，就是你最重要的資產。這種資產非常珍貴，一旦用完了也就無法再重來。

如同魯迅說：「時間就是性命。無端空耗別人的時間，無異於謀財害命。」

團隊領導者的責任在於，如果一個人進到你的團隊後，當他要離開時，沒有成長比之前進來時更有能力，等於是把這個人的生命給浪費於此。

卓越領導者必須深知，你的責任是讓團隊的每個人成長，看見自己的潛能，以及他們未察覺的潛力。

與此同時，我們所投入時間在哪，將會影響團隊的發展，可以說，領導者必須要清楚知道我們把時間投入在哪裡，這也代表我們所相信的事情。當你相信一個人的潛能，與不相信一個人的可能，結果也就大不相同。

其實，我們經常會記得我們花了多少錢，在什麼時候，用在哪裡，然而，卻很少記得把時間花在哪裡、做了什麼。

哈佛領導課程中有提到一個概念，那就是：「你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼？」

這也體現出一件事情，人們不是聽了你說了什麼才記住你，而是你做了什麼才讓人記得。

同樣，領導者認為產品的品質最重要，就會把時間與精力，投入在如何讓產品有更好的效能，或是提升產品在各項細節的完善；當領導者認為服務的精神最重要，就常會到第一線做服務，把握每個服務細節，以及如何做更好的改善。

這一切都源自於我們把時間投入在哪，首先，要釐清我們每周都把時間投入在哪裡，以理解我們使用時間的情況。

01評估、追蹤時間

哈佛領導課程中說道，檢視時間的時候，要先把我們每周所要做的事項列下來，例如：

規劃策略
聯絡客戶
輔導部屬
管理事務
競爭分析
人才招募
創新發展
開會演講
編列預算
檢視報告

當我們把一周會做的事情列出來後，計算自己在每天所花費時間的比例逐一記錄，最終會形成一個百分比圖。

透過這種方式把，事情與時間做了連結。之前在《每天最重要的2小時》中提到我們使用時間規畫的方式有三種：時間、事情、精力。它所講的是在個人的精力是如何管理。

哈佛領導課程中，就把時間與事情做了連結，透過檢視回顧來觀察，過去投入時間的比例如何。

當我們做好了時間與事情的檢視後，接下來就要從兩種層面來思考：

其一，重要的事情是否有投入足夠多的時間
其二，哪些事情可以授權給別人

02重要事情的時間佔比

有一家快速成長的工業產品企業，執行長對於完成手邊的事物感到心力憔悴，這家企業主要製造客製化的機械工具服務，為了要朝向這個目標，就必須要理解客戶面的情況以滿足需求，以及了解公司內部的流程該如何應變，才能提供相關的技術支援。

當時這家企業執行長，檢視、追蹤一周的時間投入在哪，結果驚訝的發現，他把大部分的時間投入在行政事務以及已經虧損的產品線上，這項虧損的產品線是當初公司創始的核心技術。

最後，執行長開始把許多事物分派給其他人，同時思考該怎麼處理公司過往的事業是否該關閉。以及開始大量增加與重要客戶會談的時間，理解客戶的現狀與需求，因為有執行長的親自前去與客戶洽談，也激勵的銷售人員，更帶動啟公司對於客戶需求的重視。

一旦我們追蹤與評估好時間後，開始思考什麼是我們真正重要的任務，哪些是我對團隊所許下的承諾，或者是符合願景的事情。

所以在時間管理上，首先要先退一步，回到原點，將我們時間與重要事情搭配起來。

03授權：什麼事情是只有我才能作的關鍵任務

從一開始的時間與事情比例的追蹤、檢視，接著我開始找出那些核心的關鍵任務後，接下來就是要思考，哪些事情是必須自己投入的項目，可以區分為三類：

第一類：絕對任務，只有我能做，而且是為了達成全公司關鍵與必要的任務
第二類：重要任務，這些從上一類的任務所衍生出來的任務，有些部分可以交由其他人完成。
第三類：不太重要任務：可以交由其他人完成的任務。

這樣的分類與劃分，就可以從那重要的任務中，又在找出那關鍵的任務，而且那些任務是符合公司的策略、願景與規劃的關鍵任務。

這個部分最關鍵的，其實是在於授權，其實很多事情未必只有我一個人可以完成，透過團隊的作用，把相對事務分配出去，不僅可以培養團隊能力，也有助於把時間，專注在更高層級的戰略發展。

總結

《每天最重要的2小時》中有提到一個概念，那就是停頓點。每當我們完成一件事情後，開始思考下一步要做的事情是真正重要或者是只有我能做還是不可。

當我們熟悉了一件事情後，便會漸漸地把這些做事的流程變成一種習慣，自然而然地循著規則走。有時一些流程或做法，是為了當時所做的規則，隨著時間的推移，有些規則並不一定是牢不可破。

二戰時期，英國空軍有項規定，戰鬥機的座椅要保養時，必須使用駱駝糞來擦洗。當時的士兵一直遵照的這項規定去保養，沒有人知道為什麼。

直到後來，有人發現當年英國軍隊在沙漠作戰時，很多物資都需要駱駝運送，但是駱駝身上的皮具是牛皮做的，駱駝聞到牛皮的氣味後，就不喜歡於是不動。

為了解決這件事情，每當駱駝要運送物資時，都要先把牛皮徒讓駱駝糞來掩蓋氣味，以此才解決駱駝的不滿。

很多在我們的生活或者工作中，或多或少事情都是因為我們過往的習慣和偏見所延續保留下來。

其實，每當我們在做一件事情時，除了理解過往，還必須詢問，這件事情的「第一性原理」是什麼？找回每件事情的最初始，它的核心用意，以及是否有它的必要性。

好比管理大師彼得‧杜拉克所講：「卓越領導者不是把事情做好，而是做對的事情。」而這個對與不對的判別，來自於是否有它的必要性。

302｜想像共同體：我的，你的，我們的

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A：我們把白軍和紅軍埋在一起嗎？
B：都埋在一起，我們都是上帝的子民，上帝並沒有把我們分成不同的顏色。

這是《末世薔薇》電影中的一段話，卻也總結了1918年俄國發生內戰時，當時是紅軍與白軍的對抗，但在內戰結束，沒有所謂誰勝利或是誰失敗，因為我們都是上帝的子民，沒有任何區別。

如同德意志帝國首任宰相俾斯麥曾講：「政治的目的不是要從戰敗的對手身上奪取更多利益，而是要考慮它在政治上的必要性。」

這也體現出一個成熟國家在對待內戰後的態度，最著名的可以說是在美國南北戰爭結束後，南方將領羅伯特‧李將軍與北軍總司令格蘭特將軍的商談。

01美國內戰

對於商談中，由戰敗方李將軍開始提說，敗軍不能受辱，不能當戰犯處理，接著格蘭特將軍就簽特赦令，這些人投降後都是美國的公民，不能當作歷史的反叛者，接著讓每個人都拿這份特赦令。

接著，李將軍希望他們的士兵能保留自己的馬匹，因為那些馬匹曾是戰爭工具。格蘭特說：「這些士兵沒有馬匹的幫助，很難收穫下一季的農作物養活家裡，我完全同意」

但格蘭特和羅伯特‧李沒有忘記，美國需要的是和解。

當時北軍士兵開始慶祝勝利。開始點燃大砲來慶祝，當格蘭特聽到炮聲，立即禁止。他說：「他們曾是叛軍，現在是我們的同胞，我們停止對他們失敗的慶祝，人家政打敗仗正在痛苦，才是我們對勝利的最好表達。」

當時發了電報給在華盛頓的林肯總統說：「南方的羅伯特‧李投降了。」。這時林肯總統高興在白宮晚上舉辦宴會。

當時發生這麼一幕，林肯的夫人在宴會上說：「敵人投降了。」這時林肯迅速制止說：「沒有敵人，他們都是我們的同胞，我的美國同胞。當時是敵人，但是放下武器後，就不是敵人了。」

02想像共同體

在二次大戰期間，《大公報》有名記者曾經採訪過一位中國軍隊的軍官，他問這名軍官：「你對中日戰爭抱持著什麼樣的態度？」

軍官說：「我們必勝，中華民族必勝。」記者接著問：「那麼勝利之後，你要做什麼呢？」

軍官笑了笑說：「勝利，我肯定也死了。」這場戰爭軍人肯定要死光。也因為這場戰爭讓中國成為真正的民族國家。

過去的中國是有共同的想像，但卻沒有共同體。只要誰有能力，誰的實力強大，人民就認他為擁戴的對象。

直到中日戰爭，因為有共同抵抗的目標，已經不是為了那個軍閥而是為了整個民族，最終讓各的軍閥集結起來，認同我們是一個中華民族，正是有了民族認同，才驅使數以百萬計的人們甘願為民族去對抗。

共同體的意義，不在於區分誰是敵人，誰是朋友，而是我們都認同一種想像，這種想像是驅使我們為了這想像而貢獻或者紀念。

例如有些士兵的墓，就是作為民族的紀念，對外宣稱這些士兵是屬於我們的。不管這些無名士兵的實際來源是什麼，因為為了尋求共同的認同，所以民族已經將他們想像共同體寄託到這些載體上。

03我的，你的，我們的

總結來說，一個成熟的國家在經歷內戰後，可以發現沒有民族英雄，其中一個原因就是在勝利的那一刻，因為有勝利方的寬容，願意為了犧牲了個人榮譽，來贏得國家的永久和平。

如果一直強調誰在內戰中有什麼樣的榮譽，只會讓內部的衝突、矛盾激化，從而使一個團對發生離散。

可以說，這是從一個時間長短來看，19世紀普魯士在擊敗奧地利後，準備繼續攻下奧地利首都維也納，這時普魯士宰相俾斯麥跟威廉一世說：「我們已經贏了，這對我們士兵回憶起來是有意義的，但卻對未來的達成一個新的平衡，造就了毫無必要的困難。同樣都是講德語的民族，將來是要是要成為一個大國共同民族。」

國與國之間，企業與企業，或者是個人與個人之間的差異，也就從這些視角可以看出未來的樣貌。愈講究是非，愈講究立即獲得，都是因為只看到現在，從而忽略了未來。一件事必要性，同樣取決於未來達到一個新的平衡時，這件事所佔的位置與未來價值。換句話說，一件事情的價值取向，是在於所有人共同認同它存在的意義，以及對於所有人的價值，最終產生一個新的平衡態勢。

這些均衡的背後是透過一個更大個框架所構建出來的認同。當個人的內心能容得下愈大的格局與視野，所能打造的行為與能力，將會遠超於只關注身邊事物的人。因為他們不以現在的能力來評價未來，而是以未來的地位，找出一條最適的道路，而這條道路上，不會只有一個人身影。

301｜願景領導：找回一切事物的初衷

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歐巴馬在2004年民主黨大會中有一段經典演說：「沒有所謂的自由美國，也沒有所謂的保守美國，我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國，也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國，我們只有一個美利堅合眾國。」

這段演講，勾勒出一個夢想，就是全國人民團結一心的畫面，所有重大問題，不是一個人的事情，而是大家合力解決，不分彼此、種族、宗教，只因為我們是一個國家。

勾勒願景，是讓人們相信我們所能看到與到達的方向，破劃出屬於我們共同的未來。真正好願景，不會只有自己，而是有我們的身影，並且在這個夢想中，每個人都有屬於它的位置。

最近看《哈佛領導課》後，又重新理解到，願景，不僅是我們對未來共同的想像，它還是一切的基石。

01

願景重要性

《願景領導》中提到，一個好的願景包含三個要素：有意義的目標、未來圖像以及價值觀排序。

其中，有意義的目標，就是問我們自己：「什麼是我們擅長的？我們和競爭對手的差異又在哪裡？」

這就好比馬雲常說：「我們有什麼？要什麼？該放棄什麼？」

願景它的重要性，就是清楚知道我們在未來，要達到的方向。如同航行在海上的船隻，它是指引我們航向正確方向的那道光芒。當組織脫離了原有的軌道時，願景，就是提醒我們是否走在我們應該走的道路上。

其實，在整個願景形塑的過程，就是釐清我們本身，它是一種聚焦，一種激勵，一種引領我們判斷的方向。讓我們知道什麼是我們應該要的，什麼是我們要拒絕的。

總結下來可以透過三個關鍵問題：

我們是誰？
我們現在在哪裡？
我們要前往哪裡？

這三個問題幫助我們找出願景的力量。

02

戰略性領導

從領導者的角色來看，就要理解時間，以及目標和願景之間的調整。例如戰術性領導者，會把時間精力投入在現在，也就是近期能看得到成果的任務目標；相對戰略性領導者，則是把大多時間投入在未來，專注規劃組織策略發展，願景方向是否一致。

《模範領導》中有項數據說，在調查全球各地的企業員工，發現人們心目中卓越的領導者的素質，其中排名第二項就是前瞻性，第一為真誠。

前瞻性，代表著人們領導者做的規劃與執行，都是為了未來所準備。

但會有一種情況，如果只是一昧追隨願景，當大環境發生劇烈變化時，繼續依照原本的願景方向，願景是否還有效。

其實，願景的規劃，是屬於前瞻對未來的，即使面對外部環境再壞、或者再好，都不能動搖的根本，因為它是長遠的戰略性規劃。

03

定義「關鍵任務」

從資源的角度來看，我們的時間與精力都是有限的，為了要邁向願景，就必須把精力聚焦在那些會帶著我們前進的任務。

如果我們列出十五項的任務清單，可以很輕易地達成，但是要把這些項目指縮減成為五項，甚至更少，就很難抉擇。

《成功，從聚焦一件事開始》提到，代辦清單很容易讓我們迷失在一堆不重要的事情裡面。清單上只是你認為需要做得事情，本質上缺乏成功的意圖。

凡事都不會是同等重要，只有做最重要的事情才能成功。有些時候就僅是那一件為一個事情是我們要關注的。

所以，領導者必須跳脫繁雜事務，不斷反覆地從新審思，如果只做一件事情能夠達到願景，那麼這個關鍵任務會是什麼？

依據這樣的反思，提問，一個又一個接下去，把整個願景拆分成一塊又一塊的拼圖，這些拼圖就是我們所謂的關鍵任務，找到這些關鍵任務，透過前瞻性的戰略規劃，讓重要的、有價值的以及符合方向放置排列好，就會逐步形成一個骨牌效應。

04

願景傳達

如果說願景所傳達出來的感動，如同一個人所帶來的感覺，那麼它就要不斷、反覆的出現，才能讓我們記憶在腦海中。

《遠見者》裡面就敘述，1950年代，當時的管理顧問行業，是一個完全陌生，誰都沒有經驗、誰都沒有想法時候，麥肯錫之父馬文，就破畫了一個時代下的新領域，就是「企業戰略管理諮詢」。

馬文在規劃組織願景時，把組織比喻成一個人，也就是它有它的個性，這種個性，就如一個好的願景所需要具備的價值觀，它引領我們訂定明確的方針，強化公司的策略。

就如馬文所說：「任何一群人共事多年後，總會形成一股理念、一項傳統與一套共同的價值觀。」

這種價值觀的形成是需要一次又一次的時間積累，而不是所謂一次性地宣布就好。

如同在變革領導中所面臨的情況，都是整個組織重新翻新調整，只用一次性的告知給人們，人們也很容易遺忘這件事情。

所以在所有精神、價值或者文化的傳遞上，都是需要時間，以及領導者不厭其煩地講說，什麼是我們要重視的、什麼是我們應該放棄、什麼才是我們真正的核心精神。

只有當傳達的次數多了，才能夠深入人心。

總結

其實在對於願景的規劃與執行上，也常常會陷入一種誤區，那就當我們說完後，就很少再去關注我們接下來的行動是否符合當初的理念。

就會不斷陷入戰術性領導的層面，不斷忙於解決各種突發狀況，卻忽略了戰術性層面是否契合。

《哈佛領導課》中有提到一個案例說，一家中型生物科技公司最近已經研發出兩項藥物，另一方面，公司內部的資深領導層卻出現爭執，導致公司內部的的紛爭愈演愈烈無法做好後續的研發。

於是公司執行長，請作者來解決內部現狀，聽完執行長的解釋後，作者請他勾勒出這家公司的願景。一開始執行長非常疑惑，甚至有些不悅。

因為他想要討論的是公司目前遭遇的問題，但是作者卻一直要求對方討論願景？

經過幾次討論後，才發現，就是因為缺乏清晰的願景這個「問題核心」所以才會導致領導高層的意見分歧。

有時在追求解決問題的同時，只注意到表面的現象，卻忽視了更深層的原因。

願景的作用，不僅是幫助我們理解我們為何要在這組織？我們希望這朝向什麼方向？它更是一種解決問題的根本。

很多時候，我們真正要的其實並沒有想像的這麼多，往往只有一件事情，是我們這一生所要追求。

這一個唯一，就是我們存在生命的根本，組織如此，各人也是。如李國修所講：「人，一輩子能做好一件事就功德圓滿了」

願景領導的價值，也就在於讓我們找回一切的初衷。

300｜亢龍有悔：成功與衰敗，往往僅一線之隔

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這世上常有所謂的看得見與看不見的部份，那些看得見得常會被我們認為是成功的指標，例如看一家企業是否卓越，從財務、技術與人才等方面來檢視，但還有所謂看不見的部份，那就是一間企業的文化與價值觀。

這種看不見的，就會形成一種氣場，我們所認為、所感知的一切會有內而外向外擴展。這就好比馬雲曾提到：「看一個部門或者不好，走過去就可以感覺得出來。」

華特‧迪士尼也曾說：「一間樂園不是裡面的遊樂設備有多好，多華麗才會有歡樂，那都只是冷冰冰的物品，只有在裡面的人，才能帶來感動人心的溫度。」

同樣的，成功與否都不是來自於外在的事物，而是我們內心裡的心境。看完稻盛和夫《成功的要義》了解到，我們生而為人時，心理該具備什麼樣的心境，才是我們這一生的使命。

01世間萬物都有它存在的理由

佛教中，對於人類與一切事物的本質有一個解釋：「山川草木，悉皆成佛。」它指得是不論是山、川、草、木都有佛性，世間上萬物森羅萬象，佛性自具足。就如同一沙一世界，世間一切，都有佛寄宿其中。

原本我們都應該一樣的，但是來到這世界上，所產生的結果卻是大不相同。從容貌、能力，有得人功成名就，也有得人艱辛勞頓。

或許會說，因為能不同，所以結果也同。但是為何會有如此不公平的對待呢？

如果不能如此多樣、多元化的人們組成，就無法產生我們所處的社會。為了要建構社會，需要各種不同能力的人存在。

但有人就會說這樣不就不公平嗎？

有的人一出生就患有先天殘疾，也有得人過著極為不幸的人生。為什麼會有如此殘酷的試煉？

確實有得孩子先天帶有殘疾，他們的父母就為此受盡煎熬。但或許這孩子就是帶著任務來到世上。透過身體的殘疾，來喚醒父母對孩子愛的意識。因此選擇以這樣的姿態來到了世上。

存在在這個世界上的萬物，沒有一樣是多餘無用的。每件事物的存在都有它必然存在的理由，以及存在的必要。

正因為如此，世上萬物才會以這麼多樣的姿態呈現，已形成我們現在所看到的社會。

02所有一切都是借來的，暫時的

人，一旦獲得成功，就會自我陶醉。認為成功全都是自己的才能、本領，所以才會成功，並且將這一切占為己有。

然而，事實並非如此。之前聽馬雲講說：「如果你有一個億，那不是你的，是社會相信你，所以委託給你。」

如同孫運璿所說：「沒有人是不可代替，沒有東西是必須擁有。」

這都和稻盛和夫的理念一樣，認為我們所獲得的一切，都是造物主賜給我的，是為了要我將它發揮在人世間，讓這個社會更美好。

如果我們誤解了它的意義，將這些成就占為己有，只懂得自我享受，最終將會回應在未來的生活上。

稻盛和夫在經營事業的過程中察覺於此，當公司發展愈來愈順利時，自己開始有點自負，有些自得意滿。當下感到非常不知所措，也提醒自己不可將這一切的功勞占為己有。

柯林斯在《從A到A+》書中也提到相同的概念，當組織領導者面組織順境時，這時要往窗外看，因為這些成就不是自己的，而是我們這幫人一同創造的結果。

從個人、組織的存在，都有它存在的價值與意義，而我們所擁有的一切，不是我們所擁有的，都只是暫時借來的。當理解了存在的使命與給予的意涵後，才會意識到「利他」才是生命存在的根本。

耶穌說：「宇宙間充滿愛。」以愛來表達；釋迦牟尼佛說：「宇宙間充滿著慈悲心」以慈悲心來表達。

因此，一切都將往好的方想前進。換句話說，當我們遭遇到不順利時，往往都是因為獨善其身、利己知心的緣故。

03亢龍有悔

人生，由命運來決定。然而，這是天命，不是宿命。

一個人的想法和行為，是可以改變命運。所有人出生的那一刻，命運就已經決定。那叫做天命。

假設，真的有人全然依照天命而活的嗎？如果要改變自己的命運該怎麼做？

事實上，所有的禍福皆屬於天命，人力難以違抗的說法，是世俗的觀點。其實，禍福全來自於自己。

在《秘密》這本書裡提到「心想事成」我們所有一切結果，都是由於我們信念所產生的結果。愈是相信會成功，就愈容易達到目標。相對於不相信的，就永遠也無法看到改變的可能。

可以說，我們所經歷的所有，它所產生的好與壞，一切來自於我們用什麼樣的心情來看待。

佛教裡有句話說：「諸行無常」，所謂的諸行，就是指世上所有現象。宇宙萬物中的所有一切，沒有任何事物是處於安定，一定的狀態。即使我們今天身強體壯，可能明天就會病倒；即使一家企業運營順利，可能過幾天就周轉不靈。

我們眼前所見的一切現象與狀況，都是不一定，不安定的。釋迦牟尼曾說到：「人生無一安定、波瀾萬丈。」

所以人生就一場苦行，也就是，無論遇到好事情還是壞事情，任何情況都要抱持感謝的心情。

眼前所承受的苦難，都是為了美好的將來，要感謝自己背負的這一切。當我們一帆風順的時候，切勿驕傲狂妄，必須時時反省自己所得到的是否得當，

在《成功的要義》裡最讓我記憶深刻的可以說是這段話：

「我並不知道你的將如何。即使有朝一日發達顯耀，也切莫忘記當初落魄不得志的心情，千萬不可以志得意滿。
即使一切順利如心中所願，也切莫忘記過去不如意的時候。
即使眼前豐衣足食，也切莫忘記窮困貧乏的感受。
即使家門世代能集眾望，也切莫忘記身分卑微時無人聞問的過往。
即是學問淵博，也切莫忘記才疏學淺不識一物的感受

換言之，當自己命運開始好轉、漸入佳境時，千萬不可狂妄自大。所有得到的一切，都不是我們自己的，而是世界暫時借給我們的。

總結

生命中的每件事情，都有它存在的理由，如同賈伯斯說：「生命中每件事情的發生，都會在日後回首時發現，他們都是有意義的。」

生命的意義與價值也是如此，我們每個人存在這個世上，都是帶著使命來到這。也許是一句話、一個行為、一個想法。

在讀完這本書後，最大的得到，不是對於成功的理解，而是理解到人為什麼要活著而存在。

當理解了這一層涵義後，會發現，人生，它會依循我們自己的心念而有所轉變。當我們整天想著負面的抱怨與不滿時，只會讓自己的人生變得更加消沉。

只有當我們懷著讓積極、感謝以及心存善念去努力實踐，人生就會有了轉機。

其實，人生的好與壞，往往在於我們的一念之間，就像是我們種什麼因，就會得到什麼果。

當理解到最後會發現，人生的最高境界，已經不是自己好就行了，而是回到
每個生命都有它存在的使命，就是達到所謂的「無私」。

如同德雷莎修女曾說：「將你所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出。」

即便是富足或是貧困，都能用盡自己的生命，點亮更多生命的未來。

299｜活下去的最大動力：能力還是人品？

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《天下無賊》裡面有段台詞經典台詞說：「21世紀什麼最貴？人才」大到國家政府，小至組織團隊，只要有人才在，就能為組織創造不可替代的收益。

從人才面來看，選擇好的人才時，我們要看中人品，還是能力？

在網路流傳一段話說：「不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。」從這段話中，也隱含了能力，是團隊能否茁壯的關鍵。

其實，人品最多用來達到相應的能力，或者說，當一個人的人品是好，相對這個人的能力或是智商擁有相符條件。

若是反之，只會凸顯個人能力的不足，所以才需要外在的附加條件來不足自己。

如果一個人一直自己人品有多好，往往說明這個人的能力無法達到，但是為了凸顯出自己的職場競爭力，所以用人品來催眠自我。

01企業的本質是營利

只要是營利單位，賺錢獲利就是首要的生存條件。換句話說，企業的本質，就是要營利，

績效的誕生，也就是要衡量一個人的能否與否，假設人品成為一個人的加分指標。那麼就會產生一種情況，就是組織效率的低下，工作效率的不足。

其實這牽涉到一個關鍵，那就是企業在發展過程中，本身就是一種競爭。透過競爭，淘汰掉績效落後或者說不適任的員工。假如不持續的成長，就會造成組織發展的停擺，甚至是衰敗。

馬雲在湖畔大學裡分享到一個故事說，當時他在帶團隊時，隨著企業不斷地做大，過去那些元老級別員工，他們所擁有的能力，已經跟不上企業的發展所需。

這時馬雲內心非常糾結，因為念在過去的經歷，所以難以下手裁人，後來團隊裡有人替他把這些與團隊不適任的人裁掉後，當時頓悟到。「小公司的成功，在於你聘請什麼樣的人，大公司則是要選擇裁掉什麼樣的人，才會發展起來。」

如果作為人才招聘，首先不是要學如何招人，而是要先學會如何裁人。因為當我們在選擇裁掉什麼樣的人，才會知道團隊裡，什麼樣的人才是符合我們組織發展的需要，以及更重視什麼樣的能力表現。

02人品再好，能力不行，只會拖垮組織的發展

如果一個人的人品是90分，他的工作能力是59分，我們平均後，會得到一個超過60分的表現指標。

這其實會對企業帶來很多的問題，低效的工作效率、達成度的不足等，都會嚴重影響組織的發展進度。

當企業面臨縮編時，往往也是對企業獲利的多寡來決定。一個人的工作表現不及格，即便人品的再好，加的分數再多，都應該毫不猶豫的裁掉，不然企業無法走下去。

相對的，裁掉這些人，容易造成企業的不良影響，因為他對很多人特別好，產生的感情連結非常深。所以，但在招聘人才時，一定要想清楚，人品只要有達到相對及格就可以，不應成為加分的選項。

03評斷人選不單只從性格來看

有時，我們在選擇人才時，會因為這個人的性格上的問題，從而被我們給換掉，卻也忽略了真正重要的事項。

事實上，性格的不同，是在溝通方式的不同。往往我們會選擇與我們擁有同樣性格，以為這樣就能夠好溝通。但卻忽略了選擇人才時，其他維度的考量，那就是個人的理念，其實這才是在評判一個人的重點。

判斷個人理念是否與組織理念價值方向一致，是否更願意多做點什麼，以及個人對自我的要求與紀律。

不單只從個人性格來決斷好與壞，因為我們每個人本身就是有差異的，所以不能成為判斷一個人好壞的標準。有些事情是我們當下無法看出來的，即便再好，也可能是霧裡看花。換言之，愈會使陰謀詭計的人，都在說明這個人智力不夠。

結語

商業世界的公平性，就是在為我們找出真正優秀的人才，愈有能力，能創造的價值就愈高。如同彼得杜拉克所說：「企業的使命，就是創造顧客。」這也是一個組織，國家能否不斷成長的關鍵。

相反愈窮的地方，愈看重情分，但這種注重情感的社會，反而無法創造出更高效率的競爭，便成了阻礙社會發展的負擔。

然而，人品就不重要嗎？為什麼組織都需要有願景、使命、價值觀，這些內容都不是我們掛在牆上說說，而是我們在選擇人才時，從個人人品與組織的精神文化，來看是否有一致的方向。

反過來說，如果人品極差，能力再強，對企業來說，也可能是種危險。所以，人品是基礎，但不是加分的選項。

298｜歸零：世界不只有黑白，你還可以看得到更多

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如果一個人對一件事情的判斷，只有「對」或「錯」，那說明他還只是個小孩，而所謂的成熟，還會看到那些事情背後的「利」與「弊」。然而，有些人即使年紀已經很大了，但內心裡依然只是個巨嬰。

每個人從出生，到成熟的階段，都不斷建構新的認知，從而產生出我們所想像的世界。這種認知的看法，會隨著視野、格局、態度等不同程度的感悟後，也在一點一點的完善自己。但是，從反面來看，也可能會是我們的侷限。

01低智商社會

在《影響力》這本書中有提到一個概念，那就是「群眾效應」。這點是用在行銷、心理學常用的方式，透過讓我們以為大家都在做這件事情，從而跟著一起投入於此。但這也容易造成一種現象「盲從」

《烏合之眾》就解析到愈多人的時候，我們往往變成無意識群體。其實，我們每個人絕大多數的行動，都是感性受到情感的無意識支配。相對於有意識的理解、推理的理性層面，反而起到很少的作用。

人與人的差異，就在於個人認知上的不同。例如說，對於做同一件事情，有人認為那是他的天花板，但有的人卻認為那只是地板。

但是愈來愈多的聚集在一起時，這種認知上的差異反而會愈縮愈小，變成無意識群體，這種時候，個人的無意識，容易讓個人沒有了理性，

同時，這種低智商群體，會使得一點小事情，把它疊加放大。換句話說，人們變得只會看到事實，卻無法看清楚事情的真相，因為這時人們連真相的追求也毫無動力。

所以，有時我們得到的訊息，可能是人們內心的各種想像所激發的幻想。

最終可能讓人們走向極端的群眾，認為自己所想的才是最正確的，其他的想法都是偏離正軌，社會矛盾也就從此激化。

02個人的偏執

投入在群體的個人，就如同巨嬰一樣，只看對與錯的零和博弈。

人類文明之所以能不斷發展起來，就是因為我們看到一件事情背後的利弊後，從而產生合作的行為模式。

亞當‧斯密在《國富論》中，就說明了要讓一個國家強盛，就必須讓社會進入更專業的分工，讓每個人透過合作達到雙贏的局面。這種背後的內在邏輯，就是透過商業價格來決定市場的價值。

每一件合作的過程，你能否創造出更大的價值，誰就能獲得合作機會。愈是文明的社會，愈可以享受人類商業體系下所帶來的繁榮。相對於只看關係與是非對錯的文明群體，因為群體的無意識導致低智商群體的作用，從而無法讓正常的商業體系逐步的完善與發展。

如果只站在事情的「對」與「錯」來認知一件事情，可能是因為這個人的自身經歷、認知高度與對抽象化的解決事情有所限制。與此同時，擁有利弊判別的時候，才能讓我們已推理、邏輯的視角決斷出雙贏的局面。

可以說，當我們站在一幅畫前，可能只會看到線條一塊一塊的顏色，但是，當我們退後再來看那一畫時，整個完美的話才會映入眼簾。換言之，只論對錯的人，只看得到一個點，卻看不清整個面。

03打破自我邊框

在學習過程中有四種階段：

第一，不知道自己不知道
第二，知道自己不知道
第三，知道自己知道
第四，不知道自己知道

然而，我們絕大多數的人只停留在不知道自己不知道。因為大部分人以為他都知道，是因為個人生活在自己所構築的牢籠中，對於看事情的角度都是從自我經驗中去昇華。

跳多低智商群體，讓自己不再從巨嬰的視角來看事情，就只有不斷的跳脫出思維邊框，不斷向自己提問，並且獨立思考。一件事情只看得到「對」與「錯」那麼生活只有黑白兩種選擇，如果一件事情，能夠從多元的視角領域以及不同維度位置來看待，就能產生出更繽紛的顏色。
其實，一個人成熟與否，或是成長的極限都取決於下面兩條定理：

什麼資本他都要擁有一點，但什麼資本都不是他唯一的依靠
什麼規則對個人還說，都不是牢不可破的天條

如果一個人能夠擁有這樣的認知，那麼未來也不會太差。因為所有的成功都不是一次性事件，而是能夠不斷倒空自己。

297｜一分鐘經理：成為卓越領導者的三種管理法則

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人之所以改變，就是因為他的行為得到正確且即時的反饋。這也是《一分鐘經理》所講的核心觀念，這本書幫助領導者，如何透過有效的目標設定、讚美與糾正，來引導員工，創造出高績效組織。

想像一個情況，一個孩子正在學習走路，這時，孩子突然跌倒了，一旁的媽媽衝上去抓住孩子，並且大聲地責罵，你連怎麼走路都不會走。

另一個場情境中，同樣是孩子在學走路，當孩子在一瞬間快要跌倒了，身旁的媽媽快速撐住孩子，並對他說：「你好棒！已經開始會走了。」

兩種教養的方式都會有，同樣，在組織裡面也是，所以《一分鐘經理》就是在探討前者當員工發生錯誤時，我們如何有效，且正確的對事對人；或者達成任務時，怎麼鼓勵、該怎麼讚美都是有它的內在邏輯。

拉姆·查蘭在《領導梯隊》裡提到，一位領導者到執行長的過程中，各階層的領導所需要的知識、心態與時間管理都會有所不同。

但事實上，很少有人會意識到或者去學習這件事情，好像被任命成為經理人後，就馬上擁有相對應的能力。

這就是這本書要解決的問題，因而研究出這一分鐘管理法。

首先，我們要先定義什麼是管理，其實，所謂的管理並不意味著，給員工安排命令、任務操縱員工的感覺。

因為這種認知是有偏見的，管理是要通過自己的真誠，以及高效率的方法，幫助員工獲得良好的感受，讓人們獲得自我管理。

理解了管理的核心要點，賦予員工自我管理的能力，管理者則是創造環境的人。接下來就針對，《一分鐘經理》中所提到三個部分：一分鐘目標、一分鐘讚美、一分鐘糾正。

01一分鐘目標

說道目標，其實每個經理人，每天都在不斷設定目標，例如，告知誰做這個任務，誰做那個專案。

我們目標每天都在制定，但是成效卻有所不同，因為我們在設定目標的時候，對方的期望，跟我們我設想的期望目標，有時是天差地遠的。

有時交了工作成果後，才發現根本不是自己想要的，實際上經理人在設定目標的時候，沒有和員工之間達成目標一致。

所以，制定目標雖看似小事，但卻隱含了非常大的秘訣。

一開始，我們要先知道，制定目標不是一個單方面的交流，它是一種雙方理解對目標的清楚定義。

一個有效的目標，是領導者和同事一起制定完成的，在制定的過程中，能否達成一致性的共識就非常重要

這時領導者可以試著詢問，你還有什麼其他的想法？或者讓對方重新陳述我們共同的期望，確保認知有一致的共識。



一個好的目標還包含三的要素：目標本身、衡量標準、完成期限

很多人在設定目標的時候，只說明你把這件事情完成，但那種事非常抽象的目標定義，因為你所說的達到，究竟是做到60分就算達到，還是100分算達到。

所以完整的目標，必須要包含目標本身的定義，如何來衡量，以及完成的期限是在什麼時候。

然而，有時我們所設定的目標更龐大，更複雜，很難透過這種方式來定義。書中作者就提到，我們把這些複雜、又重要的事情，單獨拿出來寫在一張白紙，把目標是什麼、衡量的標準、以及完成期限有幾個階段。

另一方面，如果出現太多目標該怎麼辦，這時候就要使用二八原則身為一位經理人，就有責任和部屬一起找出那關鍵的二十成因，把精力專注於此。

所以，一分鐘目標的核心，就是通過一張紙，用一分鐘的時間，讓部屬與領導者都能對接下來的工作、期望有一致性的共識。

一分鐘的目標，不再於用什麼樣的形式呈現，而是我們能不能對接下來彼此要執行的事情，擁有共同、明確的期望。

當我們有了一個明確深度的討論，有衡量標準，以及期限的目標時候，就可以根據這些標準來判斷怎麼改進或完善。並且讓員工擁清晰、明確的目標，就是幫助員工管理自己。

02一分鐘讚美

目標設好了，開始執行就會出現兩種情況，第一，員工如如期完成；第二，員工沒有準時完成。

這兩種情況怎麼處理呢？

這就是接下來的一分鐘讚美，以及一分鐘糾正。

有時團隊表現不錯，但我們卻不知道怎麼表揚，以及不習慣，但這對員工的成長是一種阻礙。因為員工的成長，就像一個孩子，從小長到大的過程。

如果我們通過批評和指責的方式管理員工，這對員工的成長是非常不利的。


所以，經理人在工作中，就應該主動去找尋那些員工做對的事情，可能在一開始，員工在方向上做對了，這時候找出他們做對的地方，給予他們鼓勵。

這種過程中，鼓勵一點，進步一點，關鍵在於員工作出正確的事情後，即時的給出反饋。

這時會有一個疑問，一點點的成績就表揚，不就會讓對方獲得太多的自信嗎？
不是還有很多做得不好的地方，或者別人會覺得你做得太假了，會認為你的表揚會沒有意義了。

這種擔心是有道理的，不過這些問題並不是表揚所帶來的，而是表揚的方法有問題。


這就牽涉到，如何有技巧的表揚，一分鐘讚美，就是解決這個問題。我們平時的表揚就直接說：「你做得真棒！」

可是，一分鐘讚美，分為三個過程：前半分鐘、中間幾秒鐘、後半分鐘，三個階段所使用的策略是不一樣的。

一開始前半分鐘，當員工做對事情時，要即時的讚美，讚美時要掌握三個關鍵點：

第一，表達具體的事實
第二，你的感受
第三，他做了這件事對團隊帶來積極的影響事情

前半分鐘讚美，你要停留幾秒鐘，讓員工享受你給他帶來的喜悅，接下來進入第三階段，你要說明，希望他接下來做得更好。

03一分鐘糾正

當員工沒有完成任務，這時我們就要用一分鐘糾正，例如員工沒有完成任務目標，我們要給他即時的反饋，有時候，就需要批評。

然而，怎麼批評，如同稱讚一樣，他都是有技巧的，批評人方面，有很多人存有三種錯誤的見解：

第一，覺得不好意思批評，總覺得批評很沒有面子，所以在批評時特別婉轉，含糊，不明確的表出真正的想法。但是，當員工沒有得到清楚的反饋，這樣他下次的改進就無法在正確的點上面。

第二，那就是沒有再發生問題的第一時間給予反饋。總是會找時間秋後算帳，隔一段時間後，把前半年所犯的錯誤，一起搬出來講。這種一次性給予反饋，對於員工而言，是一種非常糟糕的感受，

第三方種錯誤的見解是，經理人不知道怎麼去批評，只知道用批評對方的方式就代表完成糾正。


事實上，一分鐘糾正，同樣分成三個部分，前半分鐘，中間幾秒，後半分鐘。

前半分鐘，這時候要做到「對事不對人」。也就是說，你需要針對員工做錯的事情上是什麼，把溝通的重點放在錯誤的事情上，讓對方理解，什麼是錯誤。
並且要非常具體的告知，是在那些地方哪裡，以及錯了之後，你的感受是什麼，還有你犯了錯誤對他人所造成的影響。

接下來，幾秒鐘的沉默，這個沉默的時間，讓員工理解到感受到所犯的錯，讓員工自己去自省。

最後進入批評的第三部分「後半分鐘」這時候的策略就要轉向「對人不對事」
這時你要告訴他，他的能力比這次的犯錯還要來的好，即使犯了錯，你還是對他有信心的，你仍然相信他有能力去改正做得更好。

一分鐘糾正的核心，你必須把這個人的價值，跟這件事情區分開來，區分行為，跟員工本身是不一樣的，你把事情做錯了是行為的問題。
然而，你個人的價值是好的，如果你因為員工做錯事情，就去否定這個人的價值，這種打擊個人的方式只會讓對方懷恨在心。

總結

不管是目標設定、讚美或者是糾正，其中都牽涉到一個核心的概念，那就是「即時反饋」不管是在目標溝通時，即時確保雙方的認知與共識是否一致，還是讚美或糾正的時候，能否看到對方的行為給予相對應的回饋。

一個人成長得快慢，有一個關鍵性因素，那就是反饋的作用，例如，當我們要知道一件商品在市場中賣得好不好，直接丟到市場上，市場會給我們最即時的反饋。

所以，回到個人方面來看，不管是經理人、領導者，或者是自我成長方面，我們從哪邊獲得反饋，以及反饋的品質將決定自身的成長速率。

怎麼擁有好的回饋，《好好學習》或《與時間做朋友》中都提到一個簡單的方式，那就是透過寫日記來做自我反饋。

這種寫日記並不是寫說我今天做了什麼，感覺怎麼樣，而是更有系統的去思考，假設今天這件事情用另一種角度去看事情，會不會有另一種解決方是，以及當我們認知到情緒的出現時，開始思考，究竟是什麼點讓我這樣，找出最根本的原因。這種方式的自我反饋，一開始會難，但隨著時間不斷撰寫，就會開始擁有獨立思考的能力，例如，當碰到一件事情時，從時間緊急性以及各種層面的可能性來找出最合適解決方案。

就如同八十二十法則，人一生的成就，其實就在於那少數幾個選擇上。只是，當我們碰到的時候，是否擁有足夠的心智來面對這些選擇。

296｜意志力：決定成功人士的決斷點

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如果今天有一對夫妻，每天加班完後，回到家都會吵架，這時心理醫生跟他們說：「要解決爭吵的問題，你們應該要早點回家。」這時這對夫妻完全不理解，因為見面就會吵架，不是要減少見面的時間嗎。

其實，愈是工作忙碌地夫棄，愈容易為了一點小事情吵架，因為他們的精力已經在工作中，都被消耗光了，回家不會在控制自己的情緒。

換一份不忙的工作，或是爭取早點下班，兩個人相處的時間增加。同時，這種精力的消耗也減少了，所以，回到家後，還有精力去控制情緒，反而降低了爭吵。

換句話說，精力是一種可以被量化的。在《每天最重要的2小時》這本書中提到第二個概念，如何有效精力管理。這本書中提到有兩點，第一，時間性、第二，事情的複雜性會影響決定我們怎麼有效分配精力在相關的事務上。

那時會思考到，所謂的精力管理，如果更具體來說會是什麼？以及究竟什麼樣的方式能夠增強精力，什麼事情會損耗精力。

直到最近在《增強你的意志力》中看到一些案例與結果，才理解到，所謂的精力管理，其實就是意志力的體現。

01成功，取決於你的意志力

書中提到，決定一個人成功與否，在後天環境中，最重要的特質就是那些擁有高度意志力的人。

比如，當你有很多煩惱，或者工作效率非常低，減肥時常失敗、或者總是忍不住亂花錢。其實擁有高度意志力的人，都是透過鍛鍊自己的意志力來解決這些問題。

換句話說，意志力就像肌肉，只要你不斷的訓練，它就會不斷強化，甚至超越你認為不可能完成的事情。

如果我們把意志力當成是肌肉，這就代表，使用的時候會消耗，大量使用後會感到疲勞。

02意志力的生理機制

可以說，意志力不是一個心理機制，而是一種生理機制。

有時候，看了很多成功勵志的書籍，那些成功人士不斷說他們是怎麼成功，然後找到那些成功的道理。

但是，不管聽完或者看完這類書後會發現，每種成功人士所講的成功心法都完全不一樣。

那麼，究竟是什麼成功特質，是成功者必備的特質呢？

或者可以明確地說，其實成功人士成功的原因，可能都不會是真正的原因。

有個概念較倖存者偏見，有時連成功者都不知道他們是怎麼成功的，就會以自己認為的角度來說明他們的成功是因為這樣那樣。但有時，真正讓他們成功的可能只是運氣好，因為當時的時機碰到。所以說，能讓你成功的東西，未必會讓你一直成功下去。

想要知道什麼特質對成功最重要，還有另一種方式根據科學統計，你只要把所有成功特質列記下來，找許多人做測試，看看每個人都有什麼樣的特質，看看那些人是成功者。透過這樣的方式，檢查哪些是成功者都有什麼特質，哪些是不成功擁有的特質，我們就會知道，決定成功的可能特質是什麼。

在一項調查針對學生做一項統計，發現，那些後成功者的特質中，並不是那些學習好、學習力不好。真正決定成績好壞的，是意志力，能夠知道什麼時候該上課、什麼時候該寫作業，多學習，少看電視。

這項研究證實，看一個人的未來，看意志力。

同樣，在職場中，意志力強的人，工作做得愈好，更善於控制至自己的情緒，以及從別人的角度來思考。

03意志力是一種「有限」資源

如果說個人的成功的決定關鍵是意志力。那麼是不是在工作中，不斷逼自己，把自己的意志力發揮到極致就會成功了呢？

書中意志力其實是一種有限的資源，用完了就消耗光了。

我們常會以為意志力是屬於精神層面的事情，是沒有辦法用數量化的概念，它又怎麼能夠測量。

在書中提到一個實驗，在一群學生中，分成三組，然後讓大家做一些題目，這些題目都是無解的。實驗的目的就是他們願意用多長時間來放棄。

對照組的學生直接做題目，花了二十分鐘的時間才放棄。兩組實驗組的學生，在寫題目前先被帶到另一個房間，面對剛烤好的巧克力餅乾，以及一些蘿蔔。第一組學生可以吃餅乾，但是第二組的學生只能吃蘿蔔。

接著，兩組學生被帶去做題目，結果，第一組跟對照組一樣堅持了二十分鐘，只吃蘿蔔的第二組只堅持了八分鐘。這件事情說明了，第二組的意志力在抵抗吃餅乾的時候被消耗掉了。

換句話說，意志力是一項有限資源，你用在哪，他就會被消耗在哪裡。為什麼那些最有創造力的人，桌面上總是混亂的，為什麼人在壓力下會有抽菸喝酒的反應，這就是因為在面對這些困難事情的時候，耗去了大量的意志力。

04做選擇，會消耗意志力

另一個實驗案例中，受試者面對一大堆的禮物，每個人只能拿走一樣。實驗人員不斷問受試者，你要這支鉛筆，還是那根蠟燭。如果你要這支鉛筆，你要這種顏色的鉛筆，還是另一種顏色的鉛筆。你要這支鉛筆，還是要另一件衣服，整個過程不斷讓受試者不停地做選擇。

在一連串選擇後，受試者進到另一間房間，把手放到冰水裡面測試能堅持多長的時間。結果發現，做了很多選擇的人，能比普通人堅持的時間少了一大截。

換句話說，因為不斷做出判斷，進而消耗掉寶貴的意志力。

這些實驗都表明，意志力並不是一種心理機制，而是生理機制。它就像肌肉一樣，每次使用都會減少一點，用多了就會感到非常的疲累。

05意志力源自於葡萄糖

如果意志力是一項生理機制，代表，它是可以被補充的。

例如我們吃點東西就能補充意志力，從科學實驗的結果來看，如果給受試者喝一些含糖的飲料，例如果汁，他們的意志力就會增加，這種醣類必須是真正的唐，用替代品也無法替代。

根據這個結果證實，人類的意志力，就是來自血液中的葡萄糖。

比如身體裡的葡萄糖含量低的人，他們的意志力相對低，他們對於做事情上很難集中自己的注意力，或是難以控制他們的情緒。

在我們日常生活中，對自己的意志力要求愈高的人，對甜點的渴望就愈強。就說明，為什麼就些急需耗腦的工作，有些人會喝可樂來補充糖分，糖是補充身體能量最快的方式。為什麼女生進入生理期的時候，特別想吃巧克力等甜食，原因都是一樣。

這就是為什麼要專注在重要的事情上，因為我們要把葡萄糖用在重要的地方上。

06訓練你的意志力

如果說，意志力就像肌肉，這代表意志力是可以被訓練。

該怎麼樣提高個人意志力，書中提到幾個方法設定合理的目標，養成好的習慣，自我反饋的方式來提高意志力。

我們如何設定合理的目標呢，首先，必須要清楚這個目標不能設得太容易或者太難以達成，因為太容易的目標可以被輕易實現，無法創造意志力的持續，有距離感的目標才能夠鍛鍊意志力。

這時目標必須要清晰、單一，不能太多。例如我們平常在每年年初的第一天都會為自己設下一連串的目標清單，這時感覺充滿了希望，好像可以把事情都做完。過了幾個月、幾周或者幾天後，這項清單就變成一張廢紙一樣，因為清單項目太多，沒有人有這麼多的意志力可以同時做到。

每當我們堅持不下去，認為這件事情太難想偷懶，這是普通人正常的情況，因為大腦會告訴你選擇消耗養分較少的方式生存著。
這就代表著，你所感覺到的疲憊感，絕對不是意志力的極限，你是可以再繼續下去

當我們面事情太難時，我們可以試著問自己：
如果堅持下去，我能收獲什麼？
如果堅持下去，會有誰受益？

如果你願意持續在做這些困的事情，之後這件事情就會變熟悉而簡單。你就會形成良好的習慣。

所以，所有的好習慣，都源自於堅持做一件事情，並且不斷的回顧反饋，不斷在這條路上精進。

總結

當瞭解到意志力如同肌肉依樣是可以被訓練的時候，就會想起一件事情，普通人與成功者之間就是意志力的差別。

因為，成功者就是能夠堅持常人所不能的事情。

有時我們在面對一件未知的事情時，常會用我們現在的能力去衡量我是不是能夠做到。但是，那些能夠突破障礙，克服困難的人，往往都是用我在未來需要增進自己什麼樣的能力才能解決這樣的問題。

換言之，前者是從現在能力去評斷我能否達到；後一種人則是，我看到未來那樣的自己，現在我應該去增進那些能力，以達成未來那樣的模樣。

以終為始，是我們走向卓越的開端。而能某否在這條路上一直走下去，則憑藉於我們自己的意志力，是否投放到真正重要的事情上。

就如同職業游泳選手菲爾普斯說：「我記不得有哪一天我沒有訓練。」這意謂著沒有一天不在艱苦、勤奮的訓練。

成功，永遠不屬於跑最快的那個，而是屬於那些持續跑下的人。

295｜靜思的力量：愈是繁雜，愈要找回那內心的平靜

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很多時候，改變生活的方法，就是改變看待生活的方式。
如同一段音樂，因為有了休止符，更能感受到音樂的共鳴。

有時在繁雜的都市生活久了，會清楚地感覺到，內心的富足感漸漸地喪失，最近在《靜思的藝術》書裡理解到，愈是雜亂的生活，愈需要關掉電腦，遠離手機，逃離都市喧囂，好好的冥想沉澱，進入內心世界，找回與自我溝通的休止符。

就如同一張畫，當我們站的太近時候，只會看到畫上一條一條的線，然而，當我們退後才能看清楚整張畫的模樣。

靜思的力量，也就是說回到安靜，把寧靜帶進我們的內心世界，退一步來看世界的方式。因為靜思，能夠讓人們找到真正的方向，從而把這世界看得更清楚。

01視角，決定我們身在何處

書裡提到一個觀點，不是我們去了什麼地方，決定我們身在何處，而是是我們所選擇的視角，決定了我們身處何處。

我們每個人的視角決定了我們生活的質量，然而，究竟什麼是視角，有時我們把這概念定義了狹隘，好像去了愈多地方，見了愈多的事物，就愈知道應該怎麼活，知道幸福是什麼？

可是，實際生活卻不是這樣，我們大多數的生活情況，往往都是我們大腦所想像出來的。例如當我們再看一部電影，或是聽一段音樂的時候，當下覺得不好，於是大腦就會出現這些阻擋繼續看下去，或是聽下去的意願。但是當我們用不同視角來看事情時，也許在這些我們主觀認為不好的地方，反而能激發或者讓我們體驗到過去所沒有體驗過的生活體悟。

其實，這也就說明，人們會面臨到最大的困難與障礙就是，無法安靜下來與自己好好相處。

有時候去了很多地方，變成一個拍照打卡的過程，卻忽略了回到家後，好好沉思回想，這趟旅程，所帶來的感覺。

有時看待事物的視角不同，所理解的快樂也不盡同，只有當理解靜思之後，才能夠真正明白快樂的真正意義。就好比不是因為先擁有後才幸福，而是因為先快樂了，才會擁有幸福。

02如何獲得靜思力量

靜思是一種對生活態度的轉變，只要觀察內心的感受，處處都可以體會到生命的意義。

就好比說謀生和生活，同樣是對生命的持續發展，但是所得到的感覺，卻是相差得很遠。因為謀生，只會想怎麼活得更好，而生活則是為了體驗人生。

可以說，靜思並不意謂著讓我們過著離群所居，與世隔絕的生活，更多的是跟自己的感官近距離的接觸。

也就是說，在繁忙的工作中，適時找出一段時間讓自己放空一下，才能在渾沌不明的世界下，穩住前進的方向。

所以，靜思是旅途生命中的一站，這樣它才會是有生命的休止符，而不只是變成一種習慣。

03混雜世界中，找出真正重要的事情

當我們理解靜思的重要以及如何獲取時，接下來就是如何面對壓力的來源。換句話說，如何建立過濾訊息的能力，更是幫助我們專注在那些值得做的事。

當我們接收到的訊息愈多，相對地，用於處理訊息的時間就愈少，可以說我們在使用科技的同時，卻容易忽略如何好使用這些科技。

那麼怎麼建立起過濾訊息的能力，書中提到可以藉由冥想，幫助自己改善思緒，更有助於提高情商。

這就如《每天最重要的2小時》中提到的「停頓點」的概念，愈是混亂，愈是要停下來，好好思考，什麼才是最重要的事情。冥想的過程，就是在幫助我們把思緒整理清楚，看到事物的本質，釐清什麼才是我們應該做的事情。

總結

有時候，當我們擁有了這一切，反而不是最真實的獲得，卻是在我們拋棄了這一切，才能夠真正體會到何謂真正的幸福與快樂

在《請問侯文詠》中就提到這樣的故事，作者在詢問四百多位即將離開人世的人，詢問他們最遺憾的事情是什麼，往往不是沒有賺到更多的錢或者得到更多的名聲地位，而是在於與人際關係上的放不下，或者那些來不及的時光。

可以清楚地感受到，當人愈接近生命的盡頭時，那種人生觀、價值觀以及看待世界的態度，都會一百八十度的轉變。

如果一個人總是想著我要獲得什麼，可以說這還是一種不成熟的象徵，因為他只想到自己；相對於，如果一個人總想著我能做出什麼樣的貢獻，那麼，這個人未來也不會太差，因為心裡有「我們」。