2018年7月18日 星期三

473|《小米生態鏈戰地筆記》(2)有多少人唱衰,就有多少人支持


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每一個堅持能夠走到最後,並非是「我能夠」所以「我必須」,而是「我必須」所以「我能夠」。小米創業八年,強大的背後,不僅僅是一個人在戰鬥,而是一個團隊,一種信念,一份堅持。

哪一種顛覆市場者的背後,不承擔著巨大壓力,又曾經有多少次在凌晨兩點離開公司,這種壓力的背後,不是外界的輿論,而是對用戶的責任。

因為我們相信,所以才繼續走下去,因為我們看到未來,所以才更需要成為時代的引領者。

人們為什麼相信一家企業,願意跟著走,其實真正走到那個時候,它已經不是一家企業,更是一個人。或者說,是一種精神、價值與我們的相信。

所以,即便所有人都不認同,但我們還是覺得,它是有希望的。

這一代創業者,讓我們看到這些人是怎麼走過,不只是台上的風采,更多的是台下背後所承受的種種,這些精神,也是奠定新一代創業者的格局與眼見。

01「速度」成為企業競爭的標配


AT&T獨佔市場70年,之後被IBM給壟斷20年後,又出現微軟,經過10年後Google的崛起,以及4年後Facebook的出現。

如果說,過去企業競爭能不在乎「速度」,這也是因為人們選擇有限,競爭對手少的情況下。

然而,當互聯網放大人們選擇的可能,甚至是跨界選擇,競爭的範圍就已不再侷限自身的產業中。

例如,開一家咖啡廳,如果把競爭者看成是其他咖啡店,那就局限了成長的空間。因為最重要的已不再只是咖啡好不好喝,更是空間的感受。

這也是為什麼星巴克的咖啡從來只是標配,因為真正重要的是塑造「家與辦公室的第三個好去處」。換言之,空間的感受,怎麼使用空間,人們對於空間的想法,決定了要不要到這家咖啡廳。

所以,咖啡廳的競爭不能只侷限在同業之中,而是圖書館、公共空間等其他一切可以提供空間價值者,都將是你的競爭者。

然而,如何在眾多競爭對手中勝出,持續成長發展,這時就需要不斷升級,也就是所謂的「速度」。

小米就是透過互聯網技術以及互聯網思維,顛覆過往傳統產業的創業方法,任何一種商業計劃都不可能是完美,即便完滿也只是點的瞬間。

小步快跑,即便只有1%的可能,就可以往前衝。任何一種稍縱即逝,都是讓競爭者給感超的機會。永遠不讓競爭者給感超,就得不斷往前,而且這種往前不是兩倍速,而是十倍速度的增長,這意味著,過往成功的行為,就必須要不斷被顛覆。

02顛覆者的商業創新


1999是小米顛覆智能手機市場的開始,這種價格,快速反應到整個市場。讓人們意識到,原來智能手機可以這麼便宜,人人都買得起。

如同上世紀亨利福特在流水線上生產汽車時,所喊出的口號:「生產讓每戶家庭都買得起的汽車。」

這種顛覆者是過去商業經驗中你找不到,也沒有脈絡可以依循。但仔細去看你會發現,能夠創新,並且開創出突破性的創新,往往都是看到本質來做為引導。

回到商業的本質來看,本身就是「效率」為核心驅動。這也是農業社會邁向工業社會最重要的驅動,因為它讓人們把「效率」視為第一指標,而效率的展現就是「分工」。

《國富論》作者亞當斯密,就提出一個國家要強盛,就必須朝向效率化方向,社會化分工前進。讓所有人專門進入到某一生產環節,只做某一環節的事情。

到了1911年泰勒以《科學管理原理》進一步以科學化的量化統計,計算出每一個工人要以什麼樣的動作、工具,達到最大生產效率。

當整個社會不斷效率化,就會讓原有價格不斷降低,因為整體投入成本不斷下降,為了在競爭市場中獲取更高收益,數量化的增長,可以彌補低利潤的收益。

最初小米手機以這種價格的展現,除了用其他軟體與社群來回收收益,但是對於硬體上的降價,反而是開啟市場競爭的新局面。

因為這種競爭是「認知戰」,也就是在整個市場以為這樣的情況下,用最快速,透過互聯網360營銷策的發布會,奠定在一個時代的認知記憶。

03成為頭部的必然收益


認知記憶點,也就是逐漸吸引優質人才的開端,

如果不成為記憶點,就會淪為一般產品,因為後起之秀會持續崛起,如同當小米在瘋狂增長後,開始趨向緩和時。Vivo、oppo開始相繼從二、三線城市布局,全面攻佔用戶心理認知,以及華為等強勁品牌的優勢。

讓小米面臨第一成長曲線後的發展瓶頸。這時就會看出,當硬體不再成為主要成長的來源,就必須藉由其他面來支撐企業增長。

所以,從單一點進階到面的開展,這就是所謂的「竹林效益」,透過竹林式的發展,從單一竹子的快速生長,成為整片竹林的發展模式。

這種模式除了緩和地一曲線外的後進疲乏,也是藉由群體來找出下第二成長曲線。另一方面,竹林的發展特色在於「快速」。

過往特種兵訓練必須學習所有的技能,樣樣都會。但是培訓的時間長,成效又未必跟得上時代。所以,單點突破企業發展,串聯起眾多企業,就會成為繼快速,又能在點上持續深耕的持續優勢。


這也是成為頭部的必須,如今阿里跟騰訊的生態系統逐漸趨於完善,即便任何一方的衰退,也很難撼動整個生態的完整,因為強強相結合下,即便單的衰退,也會有其他點來帶動成長。

此外在頭部效應的聚集下,優秀人才也會逐漸靠攏,反之,當企業無法在短時間內佔據到市場中的記憶認知點,即便後續成長在強烈,也都只會是曇花一現。

這也是為什麼小米不只是從硬體上收5%的收益,因為他更具較在成為用戶心中的品牌印象,當品牌成為記憶點後,品牌價值才是真正的影響力。

04會忽悠,也是基本能力


新時代的互聯網企業,回歸最初,品牌如同人格化的展現,也就是所謂的精神。這種精神能夠被傳遞出來,更是需要我們的相信。

如果一個人或是一團隊只做「我能夠」做的事情,最終的結果也只是消耗掉自己的能力。

相反的,只有從「我必須」的角度出發時,即便你不會,沒有相對應的條件,你也會開創出後來的「我能夠」。

這種「我必須」,也就是一切能力成長的基礎。

2018年7月15日 星期日

472|開展領導力-孵化信念的擘畫者:CHO之道-首席人力資源者的第二堂課


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團隊的執行力,就是領導的領導能力;領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力,就是領導者在破產,已經跌到的時刻,團隊的成員依然相信著領導者,並且願意把資源貢獻出來,再次跟著領導者從新開始。

然而,我們通常可以想像到,當一家企業破產後,還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時,內心所想得答案,會因為你相信程度的多寡,從而決定一個人領導力的極限,也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。


01領導力發展的心態模型


史丹佛大學心理學教授卡蘿‧杜維克(Carol S. Dweck)對於人類心理學提出一個重要的理論,那就是,一個人成功與否,無關乎智商高低,雖有些關聯,但並不是絕對。

因為真正取到決定性作用的是「心態」。這就是著名的「心態模型」,也是跟「刻意練習」概念同樣對於人類潛力的可能性,找到的最主要成功的源頭。

所謂「心態模型」就包含了兩種心態模式:

成長型心態
固定型心態

兩種心態會因為當事人面對不同事情,從而產生出不同的心態模型。對於那些「相信未來可以改變」的人,就具備有「成長型心態」。

相對於,認為一件事情,即便在努力,也不可能有所改變,那就是「固定型心態」。

對應到「領導力」的議題來看,領導力是否可以被培養,答案就可以明顯區分出兩種領導者的潛力與成長極限。

換言之,只有當領導者清楚意識到「領導力是可以被培養」的時候,他的團隊才有可能持續突破成長極限。

因為團隊執行力的高低,就是領導者的領導力,而領導力的源頭,就是讓團隊成員被賦能,成為領導者。


02領導背後的追求


如果僅從心態角度來看,是否會缺乏證實,但事實上,如果一個人經過十年的努力,透過自我摸索下,終於有些看似領導力的成果時。

這時你要把妳十年來收穫的領導力,再次培養下一個領導者,這時所花費的時間,將不只是十年。

這也是為什麼許多白手起家的一代創始人,在傳承給第二代,護者是交接給下一世代的時候,往往不是沒有人有能力承接,不然就是找不出合適的人選。

因為所有的一切假設,都源自「領導力的培養是經驗積的累」。一但有了這種認知,就陷入固定型心態,從而在每一次培育領導者的時候,認為沒有經過時間磨練的人,不能被稱為領導者。

以至於我們在找領導人才時,往往會看重「經驗」而非真實的領導力思維。

可以說,即便有十年團隊領導經驗者,也未必就是好的領導者,因為領導力的驅動核心在於「尊敬」與「信任」。

那麼,這就會產生一個問題,究竟什麼樣的人才,才足以成為領導人,又或者說,該找什麼樣的特質。

更準確的說法「領導」與「管理」究竟是不是同一件事情。要回答這問題前,還必須解決「經驗」是否成為領導力發展的必要。

03經驗的意涵


並不是所有經驗都該留下,同樣,也不是所有的領導者,都具備足夠的領導力。這中間的差別在於,領導力的三種層次。

第一層次:知道領導力是什麼
第二層次:見過領導力的發展
第三層次:建設過團隊領導力

另外還需要從,組織賦能的角度來解釋,這三種層次對於個人經驗積累的影響,這就要從《組織能力的楊三角》中提到,組織能力的基礎來自三種角度的賦能:

願不願意:驅動力來自個人的使命、價值觀與願景,激發個人意願
會不會做:通過培訓、教育的方式來達成員工能力。
能不能做:組織制度是否授權與授責,讓員工執行任務。

總結來看,第一層的知道領導力,通常是藉由培訓、教育訓練的方式來初步副能給管理層知道「領導力概念」。

接下來,就是第二層領導力的見識,這一層級,只是「見到」例如,待過大組織,認為有帶領過人,就是領導力。但那種領導力的極限,會牽涉到兩種,第一領導者願不願意培養領導,第二,在組織的制度下,是否有權力讓領導力充分發揮。

如果組織沒有給員工「願不願意」與「能不能做」這兩種賦能,就會形成領導力發展的制約。最明顯的特徵是,沒人願意承擔責任。

一但陷入到這種情況,經驗就不再是領導力判斷的指標。因為領導力沒有跟責任掛勾,等於無效的經驗。也就是說,經驗要能夠成為領導力的判斷指標,就需要看到背後的責任,而有沒有背過責任。

真正展現出領導力,可以從一個問題來檢視「領導是追求眾人對答案的滿意,還是要追求領導在決策後眾人的尊敬。」因為領導本身,並不是追求極大化,而是正確化,這個正確化則來自於使命、願景與價值觀。

如果一但出現一次妥協,就會持續妥協下去。所以領導者要做的就是堅守這道價值底線。

04領導力的展現,一群人相信的開始


回到「領導」與「管理」這一話題,就會清晰的理解到,管理是通過一群人來完成事情;領導就是創造氛圍,這種氛圍的來源,就是願景、使命、價值觀的塑造。

將使命、願景與價值觀,賦能到組織上,最終極的展現是,組織活成了一個人。這就是一群人,活成一個人的模樣。

例如,你看阿里出來的人,華為出來的人,都會都他們獨有的文化。領導者的義務,就是塑造這樣的氛圍,這就是領導者能否被培養的問題。

領導者不只是經驗來做為唯一衡量,更可以「一步一步」達成領導力的培養。首先,面對領導者的第一問題那就是「如何塑造團隊文化」。

任何事情都有他的科學化方法,文化塑造也是一樣,從「願景」開始拆分,逐步細分到,目標上,這個過程就會形成組織展略,組織戰略如何落地實踐,就需要藉由KPI,或是OKR的方式來達成。最終依據這些項目的開展,我們來找尋相對能力的人才來執行。

這是從願景到目標的過程,另一條是從願景到文化與價值的篩選。這邊就從阿里巴巴提到的人才四象限中,對於績效貢獻高,但對於團隊價值觀不相符的人才,就是淘汰掉。企業的的文化價值觀,就是在選擇一群人為了向同信仰而來。

領導的責任與使命,就是不斷在團隊中闡述,我們的未來,以及什麼是我們該堅守的底線,領導者的培養上,就需要從文化與價值觀來落地,只有當認同與相信這樣未來的人,走在一起,這樣的團隊才能夠走的久,即便是面臨失敗,還因為有共同的相信,再次凝聚開創下一次的高峰。


2018年7月9日 星期一

471|《能力都是逼出來的》(1)不逼自己,永遠不會知道你有多優秀


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愈想自由,愈不能把自己畫圈圈,不逼自己一把,你永遠不會知道自己有多優秀。一個人的能力極限,來自於「意義價值的層次」乘上「追求自由度的渴望」。追求自由度高底,來自於一個人承擔多少的責任。換言之,當一個人責任愈大,所承受的壓力極限亦然愈大。相對於,承擔責任愈小,就是把所有權歸屬於他人,從而把自主、自由權交由給他人。

另一方面,追求意義價值的層次上,如同《一代宗師》裡有一句台詞說,習武之人有三個階段「見自己,見天地,見眾生。」。每一階段,都是個人世界的再變化。

從最初的見自己,看到自身的可能,到見天地理解到世界之大,見識到自己的苗小,以及最後見眾生,不再只是拘泥於自己所擁有的一切,更是知道來去皆空,不如給出一切的所有。

人真正的生命價值,也就是透過給予的過程,完善生命。


01邁向,不曾想像過的未來


當一個人逐漸邁向恐慌區、未知不熟悉的時候,就會不斷追求著確定性的依賴。最終這種確定性的依賴,導致一個人能力發展的天花板。

1903年北卡羅萊納上空出現一個怪物,發明者聲稱他能像鳥一樣飛翔,但是在起飛不到60秒,這個怪物掉落,最終發明者成了媒體口中的騙子,眾人的笑柄,但是那個怪物,卻是人類史上第一架飛機。

當人工智能的崛起,人類終將回歸到最擅長的事情,那就是想像。這種想像力的極限,來自個人對於世界觀的認識。

如果不能被當時的人所理解,你需要在冷眼和嘲笑中生存下去。因為我們知道,所做的事情,是對社會,對這世界有所價值的事情,即便人們看不到,我們也會知道,未來就在眼前。

1970年代,前美國總統甘迺迪,在一次演講中提到:「要讓美國人在十年之內登上月球。」最終在1969年的時候成功讓美國人登上月球。

能力的極限,不只是我們對於追求目標的渴望,更重要的是,這份目標背後的意義層次。簡單來說,就是我們每個人心中的使命是什麼。

《高績效心智》針對「個人使命」這一塊,延伸出兩大範疇:

第一,你像追求的目標,是為了達成個人興趣而努力。
第二,追求社會價值的使命感,為了完善社會而努力。

個人使命感的最高驅動力,源自「完善社會」為驅動的使命感。換言之,想像一個更好的未來,是高績效者,自燃者,或是破局者的中心思想。

因為追求完善社會的同時,就是在逼自己的能力不斷進步。


02聚焦單一點的不確定性


然而,即便知道完善社會,或是追求更大格局的使命感,會有強大的內在驅動力。但還是會有意識到,卻做不到的結果產生。

這是因為安全感使然。

放棄安全感,讓自己處在不安,混亂、渾沌不明的過程中,反而是在強化個人的「反脆弱」力。

所謂的反脆弱,不是堅固的意思。而是當你遇到突發狀況的時候,你不會因為這些事情而受損,相反的,因為這些突發狀況的出現,反而使你更有抵抗突發事件的能力。總結一句:「凡是殺不死我的,必然使我更強大」。

放棄安全感,並不意味著全部投身在未知的環境中,就可以達成這種成效。而是集中不確定性在某一個點上。

如果身活中全部處在不確定性,就會耗費大量精神與心思,思考怎麼面對這些不確定。

例如,前Apple Inc.創辦人賈伯斯、與Facebook創始人馬克·祖克柏都有一個習慣把衣服統一成一種形式。這種方式就是在消除每天選擇衣服的不確定性。把重要的精力與心思,投入在真正需要面對的不確定性上,也就是整體組織的戰略發展與佈局。

換言之,只有當企業面臨不確定性時,才有機會擺脫過往成功產品的依賴,走向不確定性的市場,開拓接下來組織的第二曲線。

正是因為逼自己能力不斷突破,產生另一種發展思路。這就在《經營者養成筆記》中提到的,高目標,會有達成高目標的做法,面對超高目標,十倍速的目標驅使下,就必須擺脫現有的路徑依賴,找出新的可能性。

這種不確定的投入,必須專注在一個點上,因為一但讓所有都成為不確定性,最終將會因面臨的恐慌,大於能夠承受的現實,從而產生負向作用。

同樣,當一個人的能力極限,不會只是安全感下的發展,必須在某一點上投入不確定性,讓這種不確定性,培養創造出反脆弱的能力,讓能力的極限因此擴增。然而,當一個人是否能看到極限,最終取決於內心的看見,亦即想像力的邊界,這種想像力的極限,則來自使命感的格局大小。


03成大事者不拘


一個人的責任感,直接決定了能力會到哪裡。一個家庭的父親,承擔了一家生存與生活的責任;一個公司的領導者,要負責幾百人、幾千人生存下去的責任;一個國家的領導,承擔了幾十億人口未來的責任。

人的責任感,會直接驅使一個人的能力侷限。同樣也可以反推,一個人心中只有自己,能力侷限只在於活得好,因為只要遇到一點不順自己心意的事情,就會產生抗拒,認為都是外界的問題。

相對的,一個人心中有天下,即便遇到再多的困難與挑戰,都不會是問題,因為這時所培養出來的能力,是為了承擔更多生命所積累的結果。

人們往往追求自由,卻忽略了自由從來不是被外界所訂定義的自由,因為真正的自由不僅是心智上的不拘,還包含了意義上的價值。

承擔幾十億人口的未來,就是把這幾十億人口對於追求自由的渴望,化作動力成為不拘一世的超然,因為為了要追求這種幸福,都必須是靠奮鬥出來。

換言之,幸福的出現,絕非是一種偶然,而是一種藝術。



2018年7月8日 星期日

470|《見識》(1)邁向社會頂層的邏輯


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人類社會要實踐烏托邦式的平等,每人共同擁有相同資源的可能性,基本上可以達到,但是在短時間內,又會回到一部分人擁有相對多資源,一部分人的資源則是少得無法維生。

這一切的原因來自於「資源上的有限」,而人類認知中,或是自然界的商曾,天然會走向複雜化的趨向。這意味著,人們的認知沒有對於趨向複雜,想要更多的想法上,建立起認知覺察的反射機制,就會自然而然的走向,追求更多的認知邏輯裡。

當「有限資源」解決「無限的內在想要」時,必然會產生「分配不均」的結果。換言之,社會階層的出現,是人類社會中必然出現的結果。

這種社會階層的打破,通常來自於,動盪,混亂的非理智文明時期,然而,進入到互聯網時代,這種非理智性突然加劇,人們獨立思考的覺察性,反而成為一種反社會性的存在。所以社會階層的穩定性,就成為人類文明的發展基礎,因為,不是所有人都有足夠的認知水平,看到背後潛在的真實邏輯。

01社會階層下的實力落差


社會階層第一層假設為1,最底層為100。整體數量分布如同一座金字塔般,上面只有一小點人,愈到下層人數就呈現指數級飆升。

愈是上層的人,只需要花費10%的努力,所換來的成效,將是第70層級的人花費100%努力,才能達到相對對等的成果。

這意味著,愈上層,只須一點努力,就能達成你過往一切努力與成就。然而,這同樣是努力,為何會有這種差距。

這就是效率上的偏差,愈上層者所連結的資源與網絡,往往佔據世界關鍵20%,但所產生的影響力卻是80%的效果。

愈下層者所得得到的資源與網絡,即便聚集到某種程度,這種網絡規模的影響力,還是被受限在網絡中的「品質」上。

這也就可以說明,為什麼有些人即便不努力,也能成就一番事業,然而,即便有些人在怎努力,最終只是停留在某一階層,或者說上升一層的結果。因為社會階層本質上,就是在抑制人類達成均等化的結果。

但是,真實事實是,如果一但均等,必然會產生文明社會的崩解,因為不是所有人都有同等的見識。

02「見識」是社會階層的第一壁壘


一個人的見識,會決定一個人未來能夠走到哪裡。舉例來說,當一個看到特價,為了省幾塊錢,就花上大把時間在等待、排隊上。這種人的未來也就只是在小錢上的賺取。

這種見識上的心態,就是「撿芝麻,丟西瓜。」所謂的芝麻,是讓我們會認為這重要,但卻不一定對於我們有實質助益的事情。西瓜則比芝麻兩百多倍,卻代表真正有價值的事情。

然而,為什麼會只注意到眼前一整片的芝麻,卻忽視了一顆西瓜地的重要。所有決斷的觀點,來自於一個人見識的高低。

如果你對於一個人講話,對方一直聽不懂,講不通的感覺,其實並非是溝通上的問題,更有可能是見識水平上的落差。換言之,這是高維與低維度世界觀的區別,好比你站在池塘上看池塘裡的魚,魚以為這個池塘就是全世界,你確知到這池塘只是世界的一個點。

可以說,見識高低,不只是過去存量上的積累,更關乎數量裡的質。

03突破自我見識的價值網絡


人類所有知識基礎,都建立在各領域的第一性原理。見識的質化,就是看到事物本質性,而非表現現狀的看到。

可以說,一個人是否有見識,最有效的判斷,取決於「眼光」,眼光不被當下的看到所認定,而是從更長遠的角度來持續發展。

《創新者的窘境》中在解釋過去成功企業,之所以無法持續成功,有一個依賴關鍵,那就是「價值網絡的依賴」。

也就是,你的客戶或是你的服務對象,本身會限制你持續創新。因為當你在持續滿足現有客戶時,就會陷入到客戶思維的認知框架中。

但這並表示,服務好客戶一定能持續成長,因為所有企業,如同是產品的載體,透過你這家企業來創造產品的價值。然而,產品本身都會有它的週期性,都會有成長期、衰退期。

如果只緊盯客戶需求,最終市場轉向,有另一個新價值網絡的突現,並且為現有客戶提供沒有見過的痛點需求。這也代表,企業衰減,或消亡就會成為必然的結果。

如果沒有突破現有客戶提供的價值網絡,從跨領域、跨界來看整體的未來性,就會從原有的龍頭,走向夕陽的彼端。

同樣,你的認知水平所產生的見識,就來自於你處在的環境,一個人生處在社會頂層跟社會頂層,兩個人所接受到的認知維度,會逐不演變成你認為的世界觀。

換言之,你常與什麼樣的人接觸,你的朋友圈都是什麼樣的人,就會成為這樣的「見識」。

如果要打破見識水平,就必須先意識到,這種意識是知道「這世界總有人知道怎麼解決你目前的困難。」只是你受限於,你所處的環境,影響了你選擇解決的方式。

04看到未曾想像的未來


獨特眼光,也就是看到表象,事實以外的真理價值,這種真理價值的看見,往往是被個人的認知框架所侷限。另一種驅動力,則來自於社會心理學上的「群眾效應」《影響力》一書中,就針對這個議題闡述,人們為什麼總是追求從群體的共同想像。

《人類簡史》把智人這一類群體,之所以能在進化的剪刀下,持續生存在生態鏈的頂端,源自於「想像共同體」的想像力。能夠把「看不到的幻想」,真實的呈現出來。這是智人這一支人種,發展成現在人類文明的結果。

這意味著,「想像力」是人類持續生存的唯一競爭力。因為只要你能想像到別人不曾想像的未來,接下來就是能力上的跟進。

社會分層的結果,也就是因為底層想像不到上層人的想像世界。這種世界觀,則是聚焦於單一點的共同認知。這些認知則來自於,人類文明走到現在的第一原理。

見識的高低,本質上就是在這些認知維度上的高低,並非是底層人看不到,而是即便看到了這種認知維度,你也無法建立起同樣水平的認知結構。

因為這等同於你把兩千年前的人類,帶到現代文明,當想像成為現實,中間的落差是需要逐層逐步慢慢地接受,如果一但躍升到到最高階層的認知結構,反而會認為這怎麼會這麼簡單。

最簡單的例子來說,我們常會說到,成功人士的幾種習慣,持續堅持、閱讀學習,培養運動等,雖然看似簡單的認知,卻是社會頂層逐步打磨積累後,所沉澱出來的精華智慧。

但是對於擁有底層認知結構的人來說,即便是知道,也會覺得太容易,護者說背後有其他的因素。但這些不理解的背後,往往都是認知水平間的差距。

05突破社會階層的唯一


最後認知上的差距,可以藉由個人不斷掌握世界真裡的過程,逐步逼近社會頂層的認知水平。

然而,只有認知的跌代還不夠,更重要的在於能力上持續精進。這就是努力的過程。因為這世界的真實情況是,你要邁向社會底層的道路,永遠敞開,只要你不努力。遲早就會被比你底層,但是卻比你更努力的人持續超過去。

在互聯網加速全球競爭的互聯下,以及智慧科技的逐步跌代升級,人的存在價值也就會逐步流失。世界頂層與底層間的落差也就會愈來愈加劇。

如果只是生存在底層者,往往已被自己生處的環境給認知侷限住,所以,即便是看到更高維度的社會階層,因為沒有想像到,就會認為這是全世界。

如果想要持續往社會頂層走,就必須讓自身的能力與認知水平持續提升,外加個人的持續努力,向上的通道,總是困難,但是向下的階梯永遠是敞開容易走。



2018年7月2日 星期一

469|《左手指尖的微光》捌:單純的幸福,我愛妳,妳是我的茱麗葉


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如果仰望著同一片天空,卻看著不同的方向,如同兩個人在一起,卻還是會感到寂寞,也許,當你喜歡的人,願意為你流淚時,那是幸福的。

當妳遇到比他還愛妳,又比他更好的人,不心動、不幻想,都是騙人的。如果你愛一個人,不是一直陪在身邊,不是FB、Line發來發去,也不是周末一起出去唱歌、吃飯,而是做一個出色的人。

因為,在不遠的將來,可能還有別人愛她,你要做的,就是把別人都比下去。
請你用心守護那些盛開的花兒。


32最初的幸福


每個怦然心動的背後,都還有追求簡單幸福的可能。

午夜時分,微風陣陣的海風,吹撫在棠緣與阿建的臉龐上,海浪陣陣拍打的聲音,靜靜著為沉默已久的寂靜選染上光彩。

阿健在棠緣眼中,看到一絲的迷惘與哀傷,如同內心還寄望著某件事情的到來,但卻不是眼前這個人。

正當棠緣內信被複雜的思緒給呆住時,阿健向前到棠緣身前,用雙抱住了她,正當被雙泳後,突然的抗拒,讓棠緣用雙手掙開阿健的懷抱中。

「對不起,如果現在接受了你,填補了內心的空缺,但那個缺口,不能是你來。」棠緣一臉哀傷的說。

「當你掙開我的時候,內心一股涼意湧上心頭。可是,我還是想說一句『我愛你』這句話,不也只有這句話,能表達我以來的心意。」阿健眼神堅定的相信卻也帶著難過笑容。

「呵呵,看你這表情我都不知道該說什麼,那我來跟你打個賭,一年後的今天你還在身邊的話,我就答應你,跨出最後的那一步。」

棠緣轉向大海的一端,靜靜的默念著:「我已經不想再有傷害了,還有喜在內心這個缺口,我必須自己修補。」

你要知道
戀愛如果經歷多了,是會麻木的
當分離多了,會漸漸變成一種習慣
戀人換多了,是會去做比較的。
到最後,反而是想追求愛情的人,卻會不再去相信愛情。
其實對於愛情,越單純,越幸福。

33以後的以後


凌晨一點鐘,一條巷弄中,緣咖啡店的燈光依舊亮著。

「如果是五年前的事情,那你們在一起了嗎?」小皓看著看棠緣的問說。

只見棠緣微笑,卻不見有任何的回答。

這時咖啡店門前,傳來一陣回答「你們男生總是聽不出真正的意思。」

這人是小萍,她是棠緣助手,協助掌理整的咖啡店裡的運作,卻因為休學兩年,現在跟阿偉是同班。

「你怎麼這麼說,好歹我也是系上第一的學霸。」阿偉一副冤望的表情說著。

「如果是學霸就不會像你這麼高調,還有連我們說的話也聽不懂了。」

小皓與阿偉兩人一臉懵逼得看著小萍,聽著她繼續說到;

「你真的喜歡一個人,就要記得,不是選擇最好的,而是選擇能讓你看起來變笨的。」

此時棠緣突然補了一句「因為她的聰明會讓你看起來變笨。」

以後的以後,只要你心裡還有她,就該追回,你要知道,兩人再一起,不是為了受彼此的氣,而是因為跟你在一起,可以成為更好得你。


34不騙的心意


傍晚,夕陽逐漸落在地平線的盡頭,此刻,在女生宿舍前停著一輛摩托車,車上的人正拿起手機整準備撥著電話。小蓮看著看小芝問到,學長又來接你了,你們這次要去哪裡。

小芝手機突然響了起來,當小芝接過手機後回說小蓮說:「去海邊」

「好吧,記得在門禁之前回來,不然我就直接鎖門了。」

小芝腦海中閃過當時跟小皓去山上後,因為超過門禁時間,從女生宿舍後面翻牆的畫面。

小蓮突然問到說:「對了,你會去這周六的舞會吧!」

「恩…會啊,那我先走了。」

「聽說這次是他們辦的,有可能會在見到小皓。」

小蓮再次確認問說「你真的認為你現在的選擇是好的嗎?」

「至少他不會讓我哭。」小芝說完就直接關上房門。

小蓮望著窗外看著學長與小芝的碰面,心默念著說,「想忘了一個人,要是說不喜歡,或是忘記,那都是不可能的。因為喜歡一個人的心情是不會騙人的。」

35同一片天空下的兩種色彩


夕陽逐漸沒落在海平面的另一端,海岸上不時閃爍著夕陽的餘光。阿竹學長與小芝兩人分別一前一後的走在沙灘上。

「謝謝你陪我來到著。」小芝右手拿著漂流的枯樹子枝,一邊揮舞著。

「恩不會。」阿竹看著前方的小芝,靜靜地陪在身後。

「對了阿竹學長,你為什麼突然想到海邊來?」小芝身體向後轉看著阿竹說。

阿竹學長一手撥弄著頭髮,一手擺在身後,眼睛則偏向下對小芝說「我還記得第一次見到妳的時候,那時妳就像海裡中的美人魚。」

「那一剎那,我就已經喜歡妳了。其實也有想過把妳忘記,但是我愈想忘記,妳的畫面就一直浮現在我的腦海中。」

阿竹逐漸走向小芝時,接著又說「你現在的心理,還有他的影子對吧。」

「當我在咖啡店跟妳告白後,到現在的種種,每次都能在妳的眼神裡看到那一絲絲的迷茫。」

阿竹走到小芝面前對著說「是不是還有他的影子在?」

「不!沒有」小芝眼神突然偏離開阿竹的視線。

阿竹微微笑說到「你說謊,你的眼神又在飄了。」

「儘管這樣,我還是想跟妳說我內心的話。」阿竹兩手抓住小芝手緊握在一起。

「妳是我最珍惜的人,不管妳發生了什麼事情,我都會陪在妳身旁。即使妳不愛我了也是一樣,因為我只是想陪在妳身邊,守護著妳。」

「也許,不管說了多少次『我愛你』,但它仍然還不夠表達我的心意,但只要陪在妳身邊,肩併著肩,把日常生活中的點點滴滴,都化作一點一點的小幸福。」

小芝內心裡,開始說著:「那雙手輕柔的被緊握住的感覺,不知道為什麼,就能感受到一絲絲幸福,這種內心的感動,說不定就是幸福感覺。」小芝眼眶也逐漸被淚水給沖開,慢慢的流成兩條淚水。

如果仰望著同一片天空,卻看著不同的方向,這是兩種寂寞的色彩。如果你喜歡的人,願意為你流淚,那是幸福的。

有時,一個人會感受到寂寞,但是當兩個人在一起,還能感受到寂寞,代表他人還沒進到你的心裡。


36我愛妳,妳是我的茱麗葉


舞會前兩天的夜晚,午夜十二點,當學校一片寧靜時,學校社團的辦公中,還閃爍著一道亮光。

「小皓學長又睡著了!」小海正準備收拾桌上的舞會道具。

「噓…。這幾天小皓為了準備這場舞會都忙到深夜兩三點。」阿成拿了一件外衣,輕輕地蓋在小皓的身上。

當阿成和小海兩人離開社團辦公室,小海突然問阿成說:「如果你的女朋友離你而去,你也會這麼拼命的去挽回嗎?」

阿成開啟手機上的手電筒,照著已經黑暗的校園道路「妳是看到小皓,這麼努力才想這個問題嗎?這也難怪,他為了這次舞會可是拚盡全力想。」

「哈哈哈,你也太看得起小皓了,明明就是公器私用,與其說是舞會,還不如說是莎士比亞筆下的羅密歐在追求茱麗葉。」

「我也好希望有人像這樣挽回我。」小海一臉期待說

阿成一臉正經著說「你就死了這條心吧。」

「怯,一點夢想都被妳給摧毀了。欸你還沒回答我,如果你女朋友離你而去,你會不會這麼做?」小海眼神堅定地望向阿成。

「我又沒談過怎麼會知道。」阿成一臉不知所措的回答

「對了,那我告訴你一個秘密,就是如何讓心跳會撲通撲通的變快。」小海靠近阿成的耳邊說道

「那就是,跟你永遠在一起,就像星星一樣,環繞在你身邊。」

阿成突然滿臉通紅地說道「什麼,妳說什麼!!」

小海手摀住肚子的笑著說「哈哈哈!我就想看你這種表情。」

看著你被我戲弄的表情。如同當你把右手掌心,牽著我左手掌心時,那種溫暖感,已逐漸成為我不可或缺的小幸福。

2018年7月1日 星期日

468|《小米生態鏈戰地筆記》(1)生態鏈孕育:從生產產品,轉向到生產企業


共計 2,616 字 | 建議閱讀時間 2 分

互聯網時代下,本質轉變來自「效率」的提升。互聯網企業所創造的意義,來自於整體市場的核心價值再提升,亦即提供點到面的整體需求。互聯網生態的建構,則是打出來的新市場認知。

綜合整體來看,建構出生態系統的關鍵,就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之,生態鏈的意義,最終是一種標籤化的對焦。

當2013年中國互聯網上,你只要連上網,就是BAT的壟斷,這時對於小米來說,怎麼突破巨頭壟斷的現象,就必須從另一種角度的戰略布局,這種戰略布局就是「小米生態鏈」。

雷軍對於小米生態鏈的打造,不只是從戰略層級上的多維突破,更是在野蠻生長下,能否打出一個時代的記憶標籤,這種標籤,是對於產業革新下的記憶認知。如同每次消費升級的背後,都代表的著某些產業成為時代標籤。

01單點突破下的生態邏輯


企業在每階段的發展,都需要聚焦在不同點的價值上,你怎麼開展出新的價值網絡,就成為你能否突破自身發展的窘境。

這也就克里斯汀生在《創新者的窘境》中探討到的核心議題,如果我們沒有辦法意識到自己的成長瓶頸,不是你被競爭者給淘汰,就是消費者先淘汰你。如果不限自我跌代,找出第二成長曲線,就會持續陷入成功模式下的認知僵局。

如何意識到,這是領導者本身對自己的提問,好比當年英特爾在進行轉型之前,當時英特爾執行長葛洛夫就問自己:「假如今天是別人來做執行長,他的選擇又會是什麼?」因為這個問題的提出,把當時主要的業務DRAM晶片,轉向以發展處理器業務為核心。

這意味著,執行長本身的能力,會決定組織最終能夠走到哪裡,因為這時候領導者的能力,就是組織能力的天花板,如果領導者沒有持續自我精進,就會被永遠停留在某種能力水平。

生態鏈的建構,就是為了對沖掉這種風險,以各自的獨立強項,發展成單點突破的模式,當每一個單點強項都聚集成為一個生態網絡,就是發揮每個人的長板,並彌補其他人的短板,從而發展出一個強勁的生態鏈網絡。

這意味著,當互聯網經濟已經開展到不確性為主體時,企業的發展趨向,就會需要從不確定下的結合,亦即生態鏈的建構是必然的走向。


02生態鏈的前端策略


建立生態鏈的時候,如果認為生態鏈是規劃出來的,往往只會走向團滅的可能。因為生命從來都不是單一要素決定所產生的結果,而是多元複雜化的過程,最終在渾沌的情況下,產生同步效應的合作模式。

《同步:秩序如何從混沌中湧現》宇宙趨向於規律同步的過程,渾沌的狀態中,也都隱含了更大同步效應的存在。換言之,不確定性的本質下,都擁有著確定性因子,這些確定性因子,就是走向同步化的要素,這些要素反而不是在規劃下所能體察到的結果。

這也就說明,規劃跟打出來的差別,就在於面對不確定性的風險應變,面對這種應變,往往是非連續性的,而我們在規劃的時候,通常以連續性思維來做為假設,一但遭遇到黑天鵝事件,以及人類的非理性思維,規劃下產物如果沒有搭配快速應變,小步快跑的精實創業,就會成為固定行為下的認知僵局。

換言之,生態鏈的完善,都是基於打出來的結果。但任何事情都有屬於它的方法論,在進入到生態鏈的建構前,需要理解,生態鏈的建構,是被那些元素給支撐起來,如果缺少了這些認知,就難以在互聯網時代下,打造出所謂的互聯網生態,其中包含了三個關鍵要素:

第一,合作模式的新認知:孵化與投資

第二,速度決定勝負:價值決勝點

第三,激勵方式:激勵制度的上限管理

這三種關鍵要素的基礎,是小米生態鏈在發展後期的趨向。對於前期得發展略則是另一個關鍵認知,那就是「減法策略」,這種減法策略是小米生態鏈的關鍵認知。

這也是為什麼小米在初期選擇以「手機」來做為聚焦,這背後從就是從大環境下的看到互聯網到移動互聯發展的趨勢,這時「移動裝置」將會成為每個人必備的產品。

03聚焦下的差異化門檻


如果只有聚焦在移動裝置上的開發,這種競爭門檻太低,只要誰有資本都可以做出。另一方面,原有市場上的龍頭產業,也已經在消費者心中佔據一定的心理認知。

怎麼突圍,找出新的認知標籤,就是差異化的開始,這種差異化來自於「低價」與「速度」。

低價格策略,本身就是一個紅海策略,終將走向,低利潤或是賠本生意。但是只是從獲利的角度來看,這是單一維度的獲利,往往是一個企業發展的制約點,這時必須從另一種維度來看到獲利來源,那就是「軟體的服務收費」。

這也是為什麼,社群化是小米發展初期最重要的發展方向,因為要做軟體收費,最有效率的方式來自於「用戶的口碑」,而能夠積累用戶口碑的方式,就是線上社群的運營,所以小米前期就需要種是小米用戶的體驗過程。

這又會出現另一個問題,要怎麼在同樣都做社群化服務的領域中,產生絕對優勢,在眾多競爭者中脫穎而出,決勝要點就會是「速度」。

這種速度來自於軟體跌代的速度,並且加上用戶的反饋來為需求化的展現。


04生態鏈的必然走向


當我們理解了這一層邏輯,就會找出前期在小米發展的核心戰略。然而,這會遇到我們先前提到的關鍵問題,那就是「創新者的窘境」。如果只是在手機上持續發展,這種模式將會隨著移動互聯網科技再升級,變成一種發展阻礙。

生態鏈模式,就會是互聯網企業必須走向的趨勢。如同阿里巴巴與騰訊,都在積極收購不同類型的企業,這就是為了突破創新者窘境下的認知盲區,從而找出企業發展的「第二曲線」。

生態鏈的建構,如果只是從聚集一團企業在上中下游的集合體,就認為這是生態鏈,那這只是表層認知。

生態鏈的本質雖然是從點到面的全面價值供應。可是背後還有三個決定性因素
就是前面提到的:

第一,合作模式的新認知:「孵化與投資」,如果以併購與戰略合作都將使生態鏈的建構成為一種降速選擇。

第二,速度決定勝負:價值決勝點,速度本質上是在用戶心理建構出標籤認知,當速度成為絕對指標時,就是在不斷培養用戶對於小米的第一品牌印象。

第三,激勵方式:激勵制度的上限管理
生態鏈的打造,如果從階層化組織的形式來開展,會面臨到發展速度的阻礙,因為一但階層化必然會讓溝通資訊層層衰減,同樣,訊息傳遞過程中,時間的浪費只會讓更有彈性、更快的企業快速佔據。

扁平化組織的發展,就會牽涉到組織的激勵效果,管理上限,是授權於組織,賦能於員工的執行力。讓每個人有能力去做,並且嘗試去做,這是激勵本質上的重要的議題。

此外,對於生態鏈的打磨者來說,怎麼找哪個企業?跟找什麼樣的人?以及什麼是我們共同的價值觀?

因為小米生態鏈的打造,不只是為了生產產品的生態鏈,而是生產公司的生態鏈。當建立了這種視角,你就會發現,人與組織,將是生態鏈建構的唯一指標,因為人所指得是組織多樣化,各組織指的是專注在強項領域發展。


2018年6月25日 星期一

467|《勢不可擋》(1)高績效者的特徵:成功,都是內在的自驅


共計 2,489 字 | 建議閱讀時間 2 分

組織績效的來源,源自員工執行力下的目標達成度。當你處在強大的執行團隊中,你所感受到的,不會只是一個人的卓越,而是一群人,這種人被稱做「破局者」。

破局者最明顯的特徵是,永遠活在巔峰中,即便不是身處在順境,也依然不被外界給干擾,因為在這群人的心中,早已不被外在的環境所干擾與激勵,而是透過內在的熱忱與激情來面對一切事物,並且最終都能夠戰勝逆境,成功只是必然的結果。

換言之,如果你要成功,沒有成功者的思維,終將走向得過且過,並被外在事物給干擾的生活。一個人的自由,從來都不是外在環境的變化而感受到,真正的自由,只是心境上的轉變。

這種人生哲學,就反映了個人的思想與價值觀,更進一步看出一個人的態度與信念。所以破局者,如同一個人的見識與格局,它決定了未來的成就會到哪裡。

同樣,團隊是由人所組成,如果每個人的成就已經可被預測,最終決定一個人未來,或是組織未來的,就是在工作上的表現與心態上的思維,決定了誰將會成功。

通常在工作績效來看,可以分為四種類型:

朽木者:無貢獻者
敷衍者:做一天和尚,敲一天鐘
守成者:自我利益的貢獻者
破局者:內在驅動的全力以赴者

這四種人是《勢不可擋》書中提到四種劃分,對於團隊領導者來說,不是所有的人都該用,也不是所有的人都該剃除,什麼是關鍵人才,都包含了某種特質,這特質不僅是你必須要掌握的人才,更是團隊未來能否成長的關鍵要素。


01無貢獻的朽木者


所謂朽木者,分為兩種,一種是毫無績效貢獻的朽木者,另一種則是提供高績效,但是提供績效的過程,是屬於一種破壞式的展現。

毫無績效的朽木者,所展現出的特質是,「不願承擔任何責任。」本質上連工作的基本達成都成為問題。因為不承擔意味著績效損失時,個人也不會有太大的改進或完成任務。

「每天少做一點。」是他們的口頭話語,這種人也非常危險,因為一但是一次性事件的發生,絕對不會是一次小事件,而是過去不斷積累下來的少做事,從而累積成的大災難。


02破壞式朽木者


另一種朽木者,它是屬於創造績效者,但是對於達成目標的方式,屬於破壞。這種破壞源自於文化上與精神價值觀的破壞,很多為了達成關鍵指標,就會不惜代價,破壞既有的團隊文化與價值,從而走向更短、更快的路徑來達成目標。

這種人就必須要開除,即便是創造高績效,但是以破壞行為來達成目標,一但容忍這種人持續存在,就會造成團隊文化的崩解,更有可能讓企業文化,品牌價值隨之削弱。如果不願意開除,這就意味著,遲早會被對方給翻盤,因為對於破壞式朽木者來說,只追求利益,而沒了團隊。

今天組織是為了市場賦能,如果連團隊內部都沒有辦法保持一致的共識,共同創造對等的價值與行為文化,等於是讓你的團隊由在在鋼索之間,一但出現問題,絕對不是一個點的事件,而是積累下的爆發。


03得多少,做多少的敷衍者


敷衍者的特質就是「得過且過」,做得剛好、及格就好,工作只是拿份薪水的心態。

敷衍者跟朽木者的心態差別,本質上並無區別,只是一個有點成績,一個成績及格做好而已。

最容易聽到的一句話是「給多少錢,做多少事情」如果這是員工的心態,你會必須理解,即便再大的任務交給他們,成效與結果最多只是及格,或是中等,絕對不會有超乎期待的結果產生。

因為這種敷衍者的心態,就會產生敷衍的思維,因為這種中等思維,產生出中等努力,帶來的結果,最好只會是中等,但是下限則絕無極限。

通常這種人在主管與領導面前的行為積極,一但人不再就會回復原有的敷衍心態。對於領導者來說,怎麼辨別就成了一件難事,可是,還是可以透過「一個人對自身的要求程度」來知道,當面對一事情時,是為了達成目標,還是為了要做好。

這種做一天和尚撞一天鐘的心態,只會以戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰,眼中只會關注到自己,這種敷衍者卻也是占工作人數的絕大部分。


04自我固守的守成者。


對於守成者來說,他們是能夠創造價值,並且做正確的事情。並且展現出破局者的心態,但守成者與破局者之間的差距,則在於「內驅力」。

守成者是依賴外界的激勵來持續進步,破局者則是由內在的自我滿足,也就是認知上的轉變,來做為持續進步的動力。

守成者有一個明顯的特徵,那就是只追求做大事,往往在獲得成就後,把功勞歸功於個人,其中,最明顯的特徵是從「我」的角度,而非「我們」來分享成就。

這種績效優異者的思維盲區在於內驅力的不足,你需要喚起個人內在的想要、為什麼要等最初的動能,而不再仰賴外界所給予的激勵。一但脫離這樣的供給,就會走向另一層級的成就。因為此時的所做,不是為了自己的利益而滿足,更是為了整體價值的提升再努力。


05破局者


對於破局者來講,優秀是一種習慣,持續優秀早已是不變的信條,這種相信是源自於「把每一件事情都做到極致。」的心態。但會為了整體而持續不斷的精進。

破局者更仰賴內在的激勵,以提升自我,事情上永遠會盡自己可能,來達成目標。換言之,對於破局者來說,把事情做到最好,是不變的信條。你如何

對於高績效貢獻者來說,不是因為追求績效而產生高績效,而是為了最到完美,做到極致,並且持續不斷超越。這種追求卓越、全力以赴的過程中,就是高績效人才為何能夠有這樣的成果。

因為成功只是結果,過程中的思維與心態,才是決勝的關鍵。對於領導者來說,團隊或多或少都會有不同類型的人群,怎麼樣讓這群人朝向「破局者」的思維與心態,則是領導者要思考,如果是朽木,也要意識到人的潛能。

但是當時間與收益不成比例時,這就要回到團隊的文化與價值觀。又或者說是領導者本身在乎的是什麼。

《變革抗拒》中提到心智複雜度的概念,並分別解析三種心智層級,包含:

第一層:社會化意識,社會像的期望與和諧為主導意義
第二層:自主意識,個人自我效益的過濾判斷
第三層:自我意識的轉化,

通常能夠做到領導層的角色,本身的心智複雜度就該具備到「自主意識」或是自我意識的轉換」,一但還停留在社會化意識,就容易被外在環境給干擾,從而喪失團隊的執行力。

可以說,不管對於組織變革,還是培育人才到「破局者」,領導者某種程度上都必須要具備「破局者」的特質與心態。因為只有這樣,你才會知道什麼叫「有種成功是,即便全世界與我對著幹,最終也會成功。」。然而,當你真正走向破局者的成功時,所有的出發點,都已是我們為主體。




2018年6月24日 星期日

466|《變革抗拒》(2)組織變革的第二視角,適應性的心智複雜度


共計 2,354 字 | 建議閱讀時間 2 分

對於高績效、強變革能力的組織,都必然擁有相對高程度的心智複雜度,對於心智複雜度,一般來說,就是一個人自我意識的覺察到脫離。

如果當一個團隊裡的人都非常清楚知道自己要什麼,這時的團隊如同被「賦能」一般,能自己解決所面臨的一切挑戰,所以這種組織型態,最能夠體現在新創團隊,因為這時不為自己,而是意識轉換到自我超越的層級。

團隊裡所有人匯集而成的心智複雜度,影響組織變革,或是組織轉型的可能性,如同一群人都擁有創業者的心態與思維,這時候的執行力與思維格局,就會超越都是員工思維的發展力度。

從組織持續成長的觀點來看,就需要回到改變的基礎元素,它就是「訊息的傳遞」上。也就是當我們傳遞訊息時,能否被對方有效的接受到。

這種接受,包含了個人對資訊的解讀,會因為每個人心智複雜的層次不同,解讀到的真理,也有著不同的執行動能。所以,回歸到心智複雜度來看,怎麼辨別一個人的心智複雜度,就成為第一要務。

01心智複雜度的三種層次


如何判斷一個人的心智複雜度,我們可以從個人觀點的轉換,來做為決定心智層級,基本可分為三種階段:

第一層:「社會化意識」所謂社會化意識,就是個人的主觀世界,來自於外部環境的認同所決定。也就是,當整個社會環境都在朝某個方向來思考時,個人的思維與認可,絕大部分來自於外部的影響,亦即世界即我,

相對的,對於最基本層級的心智複雜度,本身的個人意識,只停留在社會化意識的階段,它是團隊趨向,隨著大眾意識而前進。這種前進,它是基於兩種心理觀點:

其一:自我和諧
其二:群體期望

所以,當訊息傳遞的過程中,往往接受到訊息的社會期望,與真正要傳遞的訊息間,產生絕對的落差感。因為這種訊息偏向,會依據個人認可的觀點,來作為相信的一切。這種相信,就是社會認同的結果,而非真實的目標導向

第二層:「自主意識」,這種階段,個人的意識形態,會逐步從社會化認知跳脫,轉變到個人的自主意識上,它意味著,自我主觀意識的崛起。

這種我即是世界的心智複雜度,就影響了個人對一般事務的判斷,如同被裝上了一組過濾器,它會把與自己相關的事務給接收。

同樣,對於與個人無關事務給排除。這就導致在傳遞訊息上,你需要花費更大的注意力來引導自我意識者的認同。

第三層:「自我意識的轉化」,它的轉化型態,趨向於,能夠從個人主觀意識中脫離,而從一個更為廣的視角來檢視事情。

也就是,不再把當下訊息視為絕對,更能夠知道,訊息的局部性、矛盾性與多樣性。所以會更全面性看待事情的延展性。

這三種階段,都分別表示了,當一個人遇到一件事情時,它會用什麼樣的觀點來思考。這種觀點上的轉變,會發現一個事實,那就是,心智複雜度,就是一個的工作能力展現,這意味著,當組織面臨變革時,能否有效進行,取決於你的組織裡,心智複雜度都聚集在哪一層。


02適應性變革的內在價值


面對世界的複雜度持續增長,組織能力的複雜認知,也必須隨著增長,所謂的心智複雜度,更趨向於一個人的「經驗型態」與「意識框架」上的解讀。

換言之,心智複雜度,提供了新視角,作為組織變革的必要觀點。因為這是跳多技術性變革的,適應性能觀點。

例如,我們在減肥時,往往會想到很多手段來達成目標,但這種對於外界的方式,通常會讓我們達成。

然而,在達成目標後,又會在某段時間內,回復到目標前的狀態。因為減肥如果只是靠外在的技術性手段達成,缺少了內在心智適應性的轉變,再多的技術性操作,對於目標的達成有其侷限。

同樣的,組織能否成功變革,持續的增長轉型到第二成長曲線,通常想到許多技術性的變革手段,例如像研討會,座談等。

然而,面對變革不只是是技術性問題,它還包含了適應性的盲區:

技術性:變革下的方法論操作,例如變革研討、領導會座談、組織設計等。
適應性:這是從個人心態是上轉變,它需要從意識上的重新梳理,例如,理解黑天鵝、非連續性、反脆弱等。

這些適應性的轉變,本質上,就是心智複雜的第三層「自我意識的轉化」這種心智上轉變,就是從最初的認知框架侷限,進一步昇華到認知上的再定義。


03心智突破的內心抗體


其實大腦本身的認知侷限,就是我們對於心智複雜度的侷限。怎麼突破這樣的窘境,就是提升整體團隊的心智複雜,以更高的心智視角,來提升個人的工作能力與心智上的提升。

當我們要進行心智複雜度的提升,就要讓我們先意識到問題本身,這個問題,就是我們為什麼會堅守反抗達成目標的行為。換言之,通常我們在進行改變的時刻,往往只聚焦在兩個階段,第一,改變什麼?第二,對抗改變行為的有那些,第三個改變的關鍵。

階段一:解決的問題,我們想要的是什麼?

首先,我們需要先把問題定義出來,這個問題背後,就會牽涉到怎麼改變。這個改變的,就是「我們想要的是什麼?」如同目標設定,我們的目標是什麼。

階段二:哪些行為導致這些改變遲緩,是什麼阻礙了改變?

第一階段,找出要改變的目標後,通常會想到怎麼調整,可以達成我們所要的改變成果。

然而,當我們做出想要改變的行為後,往往又會有反向行為,來支持我們不做這些事情,它代表我們的阻礙因素。

階段三,是什麼原因,讓我們堅持這些反向行為?

當我們面對一項改變時,如何有效的解決,我都會從最初的改變行為來看。但卻也常忽略了,阻礙這些行為背後,又是什麼深層原因,讓我們打從心裡抗拒改變。

可是並不是說,這種抗拒改變的心態全然不好,它就像人體的抗體,這種對抗改變,好比讓你回到穩定的狀態。不再讓這些改變的行為,影響個人走出舒適圈。

第三階段的反抗機制,就是深挖掘一個人對於反抗行為的支持心態。如果沒有從這角度切入,舊行為的再回歸就成為必然。

心智複雜的第三層,就包含了跳脫視角,自我覺察的觀點來看到自己。通常組織能否變革成功,往往不再技術性的操作,更是個人心態面,亦即適應性的問題。

所以變革能力更是一種聚焦在組織心智複雜的提升上,讓人們不再只是社會化與自主化的個人認知,而是「自我意識的轉化」。



2018年6月21日 星期四

465|《OKR工作法》(1)OKR的基礎:衡量方向下的結果指標


共計 2,286 字 | 建議閱讀時間 2 分

OKR核心是方向指標,它的基礎是目標拆解,一層一層逐步解構。但不連接到績效考核,實際的引導向為激勵因子,績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量,每個人的衡量依據,來自於OKR的成果。

談到激勵因子,就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識,在工作的情況下,能否激勵一個人持續的動能,大致分為兩種類型,第一,保健因子,基本公司能提供到最高,就是讓人覺得工作環境上的安全;第二,激勵因子,這就是個人的自我實現的激勵。

當所有企業都能夠提供類似的保健因子時,決定人才是否持續在這的關鍵,就在於激勵因子。然而,激勵歸激勵,還需要意識到另一個議題,那就是激勵是管理上限,還是管理下限。

通常大企業有系統、有組織的企業,管理的是下限激勵,也就是一但有人犯錯就必須懲罰,因為這時的組織已經非常龐大,任何一點風吹草動,都會影響組織效率的進行。

所以這時候的激勵就必須要設定出,所謂的管理下限,只有這樣才能持續讓組織穩定發展。

另一方面,所謂管理上限,意味著變化、快速的組織所需,因為這時任何創新嘗試,都有可能為組織帶來新的發展或突破。所以在激勵上,就是給於授權、創新行為的發展,一有突破性的進展,就給予獎勵,這種激勵就是在激發個人的創造性。

OKR就是在不斷追求最小可行性產品與服務的過程中,讓結果更趨向市場所需。透過一次又一次的目標拆解,最終形成一種使命意義的達成,這種時間斷雖然比願景來得短,例如一年,但卻是激勵目標達成的驅動法。


01執行力的展現


團隊發展的過程中,怎麼讓團隊持續發展,其中的一個關鍵指標,那就是「執行力」團隊的執行力,往往代表著一個團隊能夠走到哪裡。

如果用OKR的方式,來做為團隊執行力的指標,就會呈現出一個核心關鍵,那就是,所有人是否都有一致的共識,對於目標上的共識。

換句話說,一個團隊的執行力,源自於,所有人都對於各自目標,都有清楚的理解,以及對於總體目標有清楚的認識。

這也就是發展OKR的特點,那就是「透明」。這個概念,是讓每個人都清楚知道個人的目標。然而,如果僅僅是知道目標,還是無法有效地,達成執行力的應用,因為更關鍵的是,我們是否知道我們在哪裡。

所謂在哪裡,是對現有狀況的理解,到達成目標間的結果。這中間的落差,就來自於「持續檢視」。這種檢視必須是高頻率的復盤。


02 OKR檢視頻率


《刻意練習》中提到的概念,當一個人即便重複了一萬小時的練習,如果只是持續的練習,這種練習的強度,都是維持在同一水平下的能力。最終的結果就是,能力還是維持在某種程度,遲遲無法增長。

如同,我們以同樣的行為來解決問題,卻希望得到不同的結果。這中間就需要有意識到我們現有情況,意識到的基礎就是持續的檢視現在在哪裡。

如果以一周一次的檢視,跟每天檢視,兩種檢視與迭帶的結果,時間一長就成了非常大的距離。因為每天檢視就是不斷透過數據的反饋,知道現在哪邊要調整,並且做出快速的反應。

同樣在開展OKR的時候,檢目標定下後,針對關鍵結果的進度,必須時刻掌握,這種掌握是為了理解我們現在在哪裡。

OKR的檢視頻率,是以一周時間來做為會議上的審視,為了讓每次的檢視有清晰的定位,就需要從OKR的解構中,一步一步來設計出,它的執行脈絡。


03目標驅動變革


OKR的拆解,分為幾個階段,分別是:

第一:O(objective)目標,這種目標的定義,這個目標不能有具體的數字,因為它如同使命一般,但是週期以一年為主。為什麼不包含具體數據,因為OKR是方向性的指標,當初設計的初衷,就是為了創造突破性的創新。

當有數據為基礎時,就已經偏離了突破的可能,因為這種指標將回到管理下限的思考路徑去。

另外,目標還包含了幾個關鍵點有挑戰並且激勵,這就回到目標設定的初衷,如果目標設定的太容易達到,等同於沒有設目標。

相對的,當目標設定太高,又會變成打天空,目標設定需要回到一個基礎假設上,那就是,目標設定的本質必須是有挑戰,一但脫離這個概念,就會變成在原有行為下,又期望有不同結果。

只有當高目標,才會激發團隊以不同角度來思考,如何以不同的行為模式來做為達成目標的可能。


04關鍵結果的設定


第二:KR(Key Results)關鍵結果,這種呈現方式就會包含數據化的呈現,例如達成多少數量,成果滿意度等。例如:

目標:向供應商證明咖啡豆的價值

關鍵結果1:客戶的重複購買率達80%
關鍵結果2:15%的客戶重複購買,都能夠自主完成這行為
關鍵結果3:完成150萬人民幣的交易量

但是,如果要在每周的會議上確認關鍵結果,就會遇到一種問題,我們這些指標需要一段時間才能確定,要怎麼知道改進的重點。

所以就需要再外加「信心指數」這個信心指數代表我們有多少信心能達到。它所呈現的樣貌,就是在關鍵結果後面填上數字。例如,

關鍵結果1:客戶的重複購買率達80%(6/10)
關鍵結果2:15%的客戶重複購買,都能夠自主完成這行為(4/10)
關鍵結果3:完成150萬人民幣的交易量(5/10)

5/10代表對於這件事情完成的信心有一半,如果都是10/10這代表目標已經沒有任何挑戰性,所以達成高目標的現象,也只是隱藏真正的實力。

所以目標設定的是否有挑戰,就從信心指數來看,並從每一周的回顧會議來做為調整,以釐清現在我們有沒有能力達成。


05聚焦,真正的目標


OKR在設計的一開始,必須要掌握一個關鍵原則,那就是精簡,如果目標設定太多,讓團隊都記不住我們要完成什麼目標,這種目標設定的數量就已經是過量。

OKR的基礎在於輕量化,以推動計畫持續前進,通過高頻檢視目標與成果間的信心度,讓團隊知道現在所做的每一件事情,是否都朝著這項目標前進,以及符合到關鍵結果的信心度。

這也就說明,確定目標,在正確的事情上,只有絕對重要,不然其他的選擇都將會干擾達成目標的可能。因為OKR最終是以結果來展現是否成功,對於成功與失敗的結果,又會是360度績效評估的個人參考來源。



2018年6月18日 星期一

464|《4C法顛覆培訓課堂》(1)學習有效的兩大特徵:「邏輯性」與「提取性」


共計 2,581 字 | 建議閱讀時間 2 分

7/38/55這個比例中,通常會解釋說,人們在溝通的過程,只有7%的比重,是傳遞給對比重,其他93%,則是由外部形象或是口語來決定,你溝通的有效性。

然而,當現在人們的溝通方式,從過去面對面,轉變到電話溝通,到現在的通訊社群軟體上的訊息傳遞。人們有效接收訊息的93%的比例,已經完全被隔絕開,而那7%則成了訊息是否有效傳遞的關鍵指標。

《重構學習體驗》中提出一個核心概念,對於現在的學習設計者來說,要從講師為主,的角度轉換到「以學員為主」的教學方式,並且以結果為導向的實際結果。

這過程中,就牽涉到了人們怎麼學習的議題,但是,過往的教學經驗,第一印象是,在一個空間裡,擺滿了課桌椅,直列列的排好整個桌椅,並且面向前方的黑板。

但可以說,這種教室排列的方式,只是為了要方便打掃,對於學習效果並無太大的關聯。因為真正決定人類是否學習到,它是對於大腦運作的深層理解。

雖然我們會被納93%的外在因素給影響判斷,但是,真正落實到學習的有效性,還是在於那關鍵的7%。亦即內容的邏輯設計,與推演過程,是決定人類學習的核心根本,這也是所有學習的第一性原理。


01學習有效的兩大特徵:邏輯性與提取性


《交互式培訓》中針對人類大腦學習真正落實到有效行為,來自於訊息的「提取」。這意思說,我們學習到的知識,最初接受到訊息後,會把這些資訊暫存在腦袋的記憶體中,當我們能夠以邏輯化的方式,來對這些資訊重組,加工,並最終成為一段自洽的知識系統時,這時的知識系統,就會從短期記憶區,進入到長期記憶。

進入到長期記憶的關鍵,除了前面提到的邏輯性外,更重要在於「提取」的方式。這就好比,我們今天要搜尋秦朝相關的歷史資料,你的腦海中就浮現:秦始皇、長城、咸陽、書同文、車同軌、統一貨幣、度量衡、皇帝制、三公九卿制、李斯等。

每一個關鍵字背後,都代表著秦朝對中國後代的影響與未來發展,這之中就牽涉到「提取」的能力。如果沒有具備相關的知識體系,或是不了解,也就無法知道怎麼搜尋。

這意味著,學習的有效性,不只重邏輯,還要能夠在特定場景下,喚起特定的認知記憶。

所以,就會產生多感官的學習體驗,讓學習不只是從獨立思考的過程中,來串聯起知識體系,它還包含了我們如何從聽覺、視覺、知覺的三大感官中,讓知識被提取的可能性提高。

也就是說,邏輯性的概念體系,與如何提取知識,兩者必不可分。有相對應的知識體系,不知道在何時提取,搜尋什麼樣的關鍵字,就無從對症下藥;相對的,當我們只記得關鍵字,一段關鍵訊息,如果不理解背後的邏輯推論,就會變成一種假學習,或是無法轉換到類似的情境中,因為認知被侷限在單一的情境,而忽略了邏輯推演背後的第一性原理。

02化解學習恐懼:先解決對學習的「情緒」恐慌


通常人類的的學習能力,絕對不是跟年紀有關,而是跟「情緒」有關。學習這件事情,是即便到了六七十歲認知能力良好的情況下,還是能產生足夠的效益,2018年初阿里巴巴開出一項朝聘,以年薪40萬人民幣,條件要求60歲以上,用來朝聘廣場大媽,或是這些線下社群領袖。

來的人,基本上都身懷許多能力,不乏簡報、文件、影片軟體等能力一流的高手,這些新世代的軟體工具,在這些人的身上,使用能力如同現在年輕族群,甚至在應用操作上更是技高一籌。

學習這件事情,也深深的體現在一個事實上。人們不會在意你幾歲,重要的是,你是否有足夠的能力來面對這一切,能否有能力面對事情的發生,就取決最低層的基本能力,那就是「學習能力」。

這也是「時間」之外,另一個殺手級的指標。時間可以帶走許多,同樣也能創造許多,這一切的選擇,則在於人的「情緒」。

因為只有「情緒」會影響著我們該把注意力放在那裏。《快思慢想》就提到,人類有兩項思維系統,一種是快速的思想判斷;另一種則是長時間的慢思考。

慢思考是跳脫情緒外的理性思維,它也是人類文明的基礎系統,讓我們理解萬物與世界間的關係,讓萬有引力,能夠用數學邏輯來推論,以及不斷探究人類存在的源頭,和超越光速之間的議題。這些迄今人類的知識邊疆,都是由於人類的一點一滴思考下,所奠定的知識大廈。

另一種慢思考,則是我們人類能夠持續生存下去的安全機制。例如當我們用手碰觸到熱開水時,會立即把手給移開。這種快速反應的機制,就是為了讓人類遇到危險時,跳脫持續思考下的傷害。

人類就是有這兩種思考機制,成為現在的文明結果。然而,這種思考的副作用是,兩者會相互牽制,當我們要學習一項新認知時,如同進入到未知的領域,這時所產生的恐懼感,進入到大腦時,它的第一反應就是迴避。

這也就說明,學習是否被啟動,真正的議題點則在於,解開學習者對於學習這個觀念上的恐懼,並且轉換成一種興奮,有趣的過程。

但這時又會遇到一個關卡,當學習變得有趣,有時又會走向另一種極端,那就只為快樂學習而快樂,最終將變成一種現象,上課很激動,下課很感動,回到家懶得動。


03關鍵7%內容的意義:第一性原理的思考


會有前面的現象,就在於,學習過程中,只是把既有的學到,暫存到短期記憶中,要真正成為個人的知識,變成可以提取的長期記憶,還需要有另一個維度的指標。這代表,真正有效的學習,必須包含的觀點,那就是「獨立思考」。

這種獨立思考的核心精神,也就奠定了之後在學習設計上的轉換,從原本的以講師為主到的學習過程,轉向個人自主學習的過程,獨立思考學習觀點。

這種觀點上的改變,有一個明顯的趨向,那就是講課與實際體驗,這兩種學習時間的占比成為一種翻轉。具體量化就是從,80%講課時間與20%體驗過程,轉變成,20%講課與80%的自主體驗。

這種課程翻轉的過程,必然會受到一大的挑戰,這種挑戰來自我們過往在學習過程中的被動性。但是不管是成人式學習還是,孩童式學習,本質上都是人類大腦的學習過程。體驗的增多,更關注在「獨立思考」的過程,怎麼引發個人思考,以及思考的邏輯順序,到最後成為個人的邏輯認知,這就有賴於前期20%的講授型課程。

這20%是不能被忽略,以及它是取到80%的成效能否被發揮出來,如同7%的內容占比,成為現在溝通上最主要的型態,怎麼說的好,最終還是要回歸到說出的內容。

未來在學習的過程中,並非是所有內容都有它的價值,更多的是怎麼找出那頭部內容,因為它所代表的是人類基礎的認知結構,亦即所有領域的第一性思維,個領域的第一性思維,則都來自三大問題:

我是誰
我從哪裡來
我要去哪裡

進而延伸出,經濟學、政治學、物理學、生物學等各類學科,無不是在構建出人類知識的大廈,各學科的第一性原理,也就是那所謂的7%關鍵內容。


2018年6月15日 星期五

463|《左手指尖的微光》柒:九十九步的許諾,只為了想在你身邊


共計 3,031 字 | 建議閱讀時間 2 分

我愛你直到永遠,就像第一次與你相遇時那樣。即使時光不斷轉變,四季來回的交替。這份心情,也絕不會退色。

那天,看著你清澈的雙眼,實在讓我心跳加速,在與你相距的一百步距離,最後的那一步,始終停留在那。

如果沒有喜歡上,是不是就不會這麼痛苦。有些東西一但失去了,還能找到一樣的東西,但是,卻找不到同樣的感覺。

可是你卻說,也許失去很多,找不到當初的感覺,但總有一人,他會再帶你找到那感覺。

後來我才明白,如果不主動去抓住自己想要的幸福,最終迎來的只會發現一切來得太晚。


27告白


五年前,我剛進入學校的時候,系上迎接我們舉辦了新生的迎新活動,當時每個人都不熟,突然間一位學長突然向我告白,那時我整個人完全不知道該做什麼,因為第一次遇到這樣的情況,那時我真的腦海一片空白,只聽到旁邊的人一直鼓舞著我答應,我也就被這樣的氣氛下給帶走了。

其實早已知道那個學長的事情,在剛入系上時就是由阿武學長來為我們講解所有該注意的事情,也從中得知,阿武是為人氣作家,更告訴我們未來會走向世界性作家,那時就對學長產生一點好感。卻沒想到如今,我們卻成為了戀人。

其實剛開始有沒有太多的感覺,但隨著每天的通訊相處下來發現,已經成為了一種習慣。但對於我來說還是感覺這麼的不真實,後還有次在阿武一起準備期中的考試,我突然鼓起勇氣問阿武說:

「我為你喔,你為什麼喜歡我阿?」

阿武毫不遲疑地馬上回答說「因為妳很漂亮啊!」

我心裡頓時氣憤的說到:「那是不是你在遇到比我漂亮的人,你又會喜歡對方。」

「這就有可能。」阿武半開玩笑的回答道

「怯,你跟本沒有真的喜歡過我嗎?」棠緣的內心突然一陣失落感。

「即便你這麼說,我還是會喜歡著妳,不管妳變老變醜。」

「白癡,我變老變醜,你就會去跟比我漂亮的人在一起。」

「好吧,為了證明我說的話是真的。」阿武一邊說著,一邊把頭靠近棠緣身邊,接著,輕吻了棠緣那如櫻桃般的小嘴。時間,如同停止在那剎那。

28破碎


如果不是早一天回去,也許現在還會再一起。

那天聖誕夜,棠緣為了要準備驚喜給阿武,於是跟說這聖誕夜被父親要求回家過。但其實是為了準備禮物給阿武,所故意說的謊。

當天夜晚,棠緣正準備到阿武家的門前時,正巧看到阿武從家裡走出來,但他的身邊多了一個人她是小蕙,跟阿武同班的女神,也常從阿武口中聽到許多關於她的是情。

正當阿武與小蕙在門口道別,那時棠緣準備走向前時,前方的兩人卻纏綿相擁,並且灼熱的相吻在一起。

一旁的棠緣見狀整個人愣住,好比心被人擊碎一般,想要趕快逃開這樣的畫面,當人一轉身時,驚覺旁邊有一輛車駛過。

一面而來汽車,突然煞住所產生出尖銳聲音,讓阿武與小蕙的目光轉向棠緣,阿武驚訝的說出:「緣你怎麼在這裡,妳不是回家了!」

此時,棠緣低著頭朝著馬路的彼端跑去,最終消失在兩人的眼前。

不知跑了多久,鞋子也經被劇烈的奔跑給掉了線,這時,棠緣來到一座公園裡,坐在遊樂場旁的一張木椅。時間已經十一點多,聖誕夜晚,夜裡的溫度漸漸的驟降,公園裡還可見到兩三對情侶相擁依存著。

棠緣內心裡卻比外面的溫度來得更冷,心如刀割般的,滴下一滴又一滴的眼淚。腦海中不斷回放著剛才的畫面,一直講著這是假的、假的。原本要交給阿武禮物的包裝,也已經緊握雙手捏得散開來。

內心裡一直顫抖著問為什麼,這聲音隨著飄落下的雨水般。
心如同被打了個結一般,逐漸纏住了時間。

聖誕夜晚
沒有飄雪
月亮也靜靜看著
面對這份感覺
卻怎麼只想逃避


29轉變


每個轉變,背後都有著不能說的秘密

這一段日子裡,棠緣拒絕了一切有關阿武學長的聯繫,但棠緣卻也呈現出憔悴的面容,好比丟了心似的。

直到下學期的校園廣場上,舉辦著各式社團的招募活動,棠緣經過學生會的攤位時,聽到其他人在聽他們的宣傳,那剎那,如同電流一班經過棠緣身體,發現到,與其持續這樣渾渾噩噩的落魄下去,不如燃盡生命,讓他後悔。

大二那一年,棠緣成功當上會長,並且帶領著學校學生會成為學校傳奇。過程中的手段,更是讓所有人聞風破膽,不是要求沒做到就丟水里,就是讓所有人一起跑個十圈超場,那時也有很多人離開,卻也因為這樣的做法,反而讓留下的人各個都是可以一打十的戰將。

而那時的阿武學長,被知名出版社看中,在棠緣當上會長的那時間點,就已經離開了學校。即便有豐厚的成果,棠緣內心裡,還留著那一道殘缺的遺恨。

大三那一年,棠緣不僅連任會長,也是她最後一年做這職位。所以為了超越過去一年的成果,今年已美人魚與王子為主題,來做一場七大校園的聯合活動。

為了準備籌畫這樣的活動,棠緣可以說是每天在社團辦公室忙到很晚,可是卻發現還有一個剛進來的社員比她還要晚,他就是阿健。


30鑰匙


在這場大型活動開始後,兩人的第一次對話。

「怎麼還不回去?」棠緣一臉疲倦的問道

阿健盯著螢幕回答「我還在跟其他學校確認時間流程。」

「那我把社辦鑰匙交給你,記得要還給我。」棠緣把鑰匙放在桌上後推門。

「鑰匙我會放在信箱裡。」

「好吧,掰。」

最後這樣的場景,都在棠緣離開社辦後情況。直到有一天,棠緣在收到一則簡訊後,整個人就在社辦裡待到了快十二點,這時阿健到棠緣邊問:「妳想去海邊嗎。」

棠緣突然回過神來看著阿健說:「海邊?十二點?」

「因為要錄製大海的聲音,所以這麼晚才會收到最純正的音質。」阿健一臉微笑說。

「哪有人在這麼晚做?」

「那妳是不來嘞。」

三小時前,棠緣準備要離開社辦時,突然手機上傳來一則訊息,那訊息就是小蕙傳得,而訊息內容則是她跟阿武要準備結婚的事情。一來震驚,二來原本屬於自己的幸福,卻變成了謊言。

「好,那我也去吧,我心情也有點遭。」

「應該不只一點吧,不然妳今天就不會這麼晚」阿健微笑著說到。

「那我們怎麼去?」

「還用說,騎腳踏車,我載妳」


31最後一步


「妳知道海的聲音嗎?」阿健騎著腳踏車問到

棠緣側坐在後座說:「哪有什麼聲音,不就是崩浪、崩浪。」

「這麼說海就太可憐了,海的聲音,是只有在一個時刻會聽到。」

「什麼?什麼時候?」

「到了海邊我再告訴妳。」

「怯。」

兩人來到了海邊,阿健架設著錄音器材時,棠緣說到:「夜晚的海,就好像是深淵一般,會讓人有一種未知的恐懼。」

「哪有,明明都是一樣的好不好。只是白天有陽光的反射。」

「怯,就是不一樣嗎。」

「學姊,妳不是想聽海的聲音嗎?」

「不是這聲音,還有其他的?」緣脫下腳上的鞋子,沿著浪邊走著。

「傳說大海是孕育生命的地方,然而,有一天海神覺得生命不該只有這樣,於是給了一些生物感覺外的事物,也就是情感。」阿健走道緣身旁,把手上鞋子拿過來,並說「這樣就不怕弄丟」了。

「笨蛋,要情感做什麼,它又不像鞋子,丟了可以再買一樣的。有些情感一但過了,還能再找出同樣的感覺嗎。」緣抬著頭仰望這夜空,月亮也在此時逐漸露出微光,也倒影出兩人的距離。

「你是不是打算放棄夢想了,丟失的感覺,再找新的。所有的丟失,都是在為真愛開路。」阿健說完,緣頓時顫抖了身體。

「你怎麼會知道。」

「因為,在第一次與妳相遇的時候,看著妳澈的雙眼,我的心跳加速。那時,我就不斷地想了解妳。」

「對不起,我…我們還是保持著那距離。即便這距離是一百步,我想我還是沒辦法面對。」夜裡掠過臉頰旁的微風,傳達著同樣的風愁。

「只要妳跨出那一步,剩下的九十九步,由我來完成。」阿健說完漸漸地走向緣的身旁。

棠緣愣愣地呆站著,腦海中不斷回想過去與阿武種種的畫面。

「如果妳已經迷茫,不知道該往什麼方向走了,沒關係我在你身旁。我愛妳,直到永遠。就像第一次與你相遇時那樣。即使時光不斷轉變,四季來回的交替。這份心情,也絕不會退色。」

緣突然回過神來,悲傷的眼神,逐漸露出微笑,但最後的那一步,始終停留在那。


2018年6月10日 星期日

462|《生活越簡單,心靈越自由》(1)人生的幸福感,來自戰略性的放棄


共計 2,668 字 | 建議閱讀時間 2 分

簡單、極簡的減法生活,將是富足時代的必修課。一個幸福、成熟圓滿的人,都會知道,世界所有一切外在事物,都不是自己的。換言之,當一個人的幸福感是建立在外在事物的給予,不論是精神上、物質上、社交上的獲取幸福。最終都會面臨到一個關卡,那就是失去的瞬間。

只有當一個人的內心是知足,理解到生命的一切都是起源與我的時候,才會真正的活在當下。此外,當知道自己真正要的是什麼,才會把所有的精力與時間,也就是你生命的注意力,聚焦在那個即將實現的未來。

相反的,當一個人內心不富足又會出現什麼行為。答案就顯而易見,就是不斷藉由外在的事物獲取,來填補內心的空虛感。所以會不斷從外部尋找精神上的支持,物質上的不斷購買,又或者在乎社交上給予的任何反饋。

當一個人持續仰賴外界的給予,最終就會有一個現象,那就是追求絕對的「正確感」。這種正確感則是來自外界給予的正確,然而,真實世界的情況是,人類一切的基礎認知,都有其侷限性,即使現在的認知體系能夠趨向真理的自洽。因為人類能否有能力達到真理的絕對正確感,本身就是一個最大的障礙。

這也代表,所謂的絕對正確,必須來自自己的認同。因為所有的生命到最後,後悔的往往是那些未曾去看見自己價值,從而追隨在假設正確的可能下。

人活得愈來愈長,心理的囤積物也隨之增多,這種現象的結果是,把大多數的精力與時間關注在那些不重要的地方。

當一個人能夠清楚知道自己要什麼,就必須先知道,怎麼有效率的放棄掉一切,從而開始獲取真正的需要。

01內心虛胖:你房間的情況,反應了你內在的心境


一個人的房間情況,等同於反應了主人的內心情況。當一間房間是清爽、空曠,只留下真正重要、必要的東西時,就代表他是富足的;相反的,當你走進一間雜亂、滿地都髒亂的環境,自然會被這樣的環境給影響了心境。

可是為什麼一個人會把房間弄得雜亂,都有它必然的原因,這就是「內心虛胖」。所謂內心虛胖指的是,每當大賣場購買一件商品時,往往會不經意地帶出許多不曾想到的商品。撇除掉賣場擺設的心理學因素,回歸到個人層面來看,那就是無法區分什麼是「想要」跟「需要」的差別。

內心的虛胖,往往都是因為把「想要」跟「需要」形成等號,但事實上,你有辦法克服這樣的認知誤區,也就是問自己三個問題:

我真的需要它嗎?
有沒有其它可以替代的?
如果沒有它又會有什麼影響?

《斷捨離》這本書提出了一個核心概念,用不到的就直接丟掉,不用把所有的東西都積累在你的住處。可是,當很多人執行了斷捨離的割捨後,還是會不自覺的積累許多,這代表內心的虛胖心裏還在作祟。

因為斷捨離只是解釋了,怎麼從外部影響內在的寧靜,但是真正邁向內心的平靜與自足,它還包含了後面由內向外的過程。

02找出你的心流時刻


你的初心是什麼,如果只是因為外界的虛榮心再干擾著你的選擇,又或者他人給予的觀點,從而打斷或放棄了什麼,這等於是你把生命的主控權交由其他人,這時你的喜怒哀樂將會依賴他人,而你也不再是你自己。

例如,大學階段直接創業這件事情是好,還是不好,絕對沒有正確答案,如果我們果斷說,在大學階段直接創業,等於會扼殺掉95億美元市值的餓了嗎。

《平均的終結》就提出一個現象,當人類社會共同畫出的平均值人生,只要沒有達到這樣的標準,等於是不及格,有殘缺的人生。

然而,平均值的概念對於事情來分析,是可以朝向更趨近完美的模型,但是對於平均人的概念,反而會扼殺掉每個人自帶的天賦優勢。

個人真正的想要,將會是未來社會必然的發展趨勢,因為當教育基礎愈來愈高時,人們的見識與知道同樣愈來愈廣闊,知道什麼才是真正的想要。

那麼什麼是你真正的想要,取決於個人的見識、格局與認知層次的總和,人會在不同的階段有各種想要,但真正的需要只會有一個,而這個答案源自格每個人的心中。

檢視的方式,就在於什麼事情會讓你進入心流狀態,亦即你在做這件事情的時候,完全忘了時間的流逝,全身心的專注在當下。

但後續會遇到,當你沉浸在心流體驗時,都將碰到天賦發展的障礙,也就是即便你怎麼努力,怎麼也沒有進步的感覺,這就是《恆毅力》解釋的天才的阻礙。

因為這時只是進入到平原期,你必須持續努力,才能把這項才能昇華為天賦,這之中還需要有《刻意練習》的持續創新,做出不一樣的行為,或效率化的精進。


03你的精力花在哪裡,就會成為什麼樣的人


真正能夠找出內在的想要,往往是極簡法的開始,這就是段捨離後的第二階段由內而外的探尋自身的價值。

當你開始意識到想要後,就需要在,時間與精力上做抉擇,把一切干擾你的事物給排除。

當一個人意識到自己真正想要什麼,必須清楚知道,你這一生中最珍貴的就是注意力。看一個人未來成就在哪裡,往往可以看他的注意力都投注在哪。

當一個人每天關注,研究物理學、天文學,未來可能會成為下一個牛頓、愛因斯坦等人,一個人長時間關注的層次與領域,會決定所見識到的視野與認知格局。

這也是為什麼中國在這次消費升級中,就包含了知識付費的商業模式,因為在互聯網的網絡效應下,競爭已經不是你跟隔壁家的小明比較,而是在能夠連上網路的地方,都有可能是你的競爭範圍。

因為當別人知道,而你不知道的時候,就會出現像《三體》提到的降維打擊,所以競爭到最後,都是認知格局的競爭,使得能夠提供絕對精華的知識,成為抓住注意力的必要條件。

要做到精力上的聚焦,知道你要關注什麼,這就回到減法思維,在資訊爆量的時代,已經不什麼資訊都該注意,而是聚焦在正確的方向,但絕非一點,還要有多維的跨界認知,反推到聚焦點的連結。

另一方面,除了一個人精力的選擇外,來包含了時間上的選擇,這點就會從時間效率化的角度來分析,當一個人能夠進入簡單生活,把生命主控權掌握在自己手中時,怎麼讓時間使用變得有效率,就是必然的剛需。

時間的使用,包含了兩個層面,一個是時間的間隔,另一個是,做事情的掌控。

時間間隔包含了塊狀時間,與碎片化時間。當作事情的時間有一整塊,如一小時或兩時的時候,這時就會搭配事情掌控的部分,《精進》裡對於時間使用上提出了同性質事務,在同段時間的同步進行,這一方面上大腦的切換耗損降低,並且在同樣的認知上持續。

另一方面,在碎片化時間的應用,更關注在立即、馬上能夠解決的事情。《搞定》內對於碎片化時間的應用有個簡單解釋,如果能夠在兩分鐘內解決的事情,不要拖直接執行,因為一但拖延,就會成為內心的負擔,如同記憶體要留一個空間給這件事情。

時間與精力上的選擇,將是極簡生活的必要,因為它是效率化人士的關鍵心法即便看起來很忙,但內心卻是心靜如水。

這就意味著,人生的幸福感,從來不是外界給予的一切虛榮,而是內心知道所追求的一切,來自放下所有的擁有後,剩下的那一個,也就是你。



2018年6月9日 星期六

461|《變革抗拒》(1)變革開端:精進,心智複雜的反脆弱能力


共計 2,464 字 | 建議閱讀時間 2 分

「站在風口上,豬都會飛」,這能否成為事實,關鍵在於個人心智複雜的程度。所有變革的基礎假設,都源自於過去成功經驗,再也無法符合現在與未來的需求。這種假設基礎,就是挑戰人們從既有的舒適圈走向未知圈。然而,這種認知上的意識到,源自於外在環境的變動,它包含了勞動生產轉向知識密集的組織模式,以及全球科技互聯的網絡效應,還有基礎教育與訓練的持續升級,讓人才的基礎認知,比過往還要廣闊。

因為上述三種外部因子的驅動,讓現有組織經營者意識到,過往有效的行為模式,不是成果沒過往的結果,就是不再被認可。這種時候,就需要新的激勵因子灌注到組織內部,成為新的活力因子,從而開創出第二條發展曲線。

轉變的最初,往往會有兩種變革方向:

一類屬於技術性:從功能性導向為改善方法,如制度、訓練、組織模式等,直接解決,或間接解決的方向來做為變革驅動的選擇。

另一類屬於適應性:它所牽涉到的就是以「人本」為核心,以人的角度來從審視變革上的抗拒點。

不見得技術性就會無效,前者所能達成的效果,往往是最容易被看見的成果,但真正讓人深植於心的變革,則是需要從「適應性」的角度出發。

要理解適應性對於組織變革的成效,就要先理解一個概念「心智複雜度」。

01成熟,來自心智複雜的高視野


心智複雜程度,好比是一個人的成熟度,最明顯的描述是:「原本你該哭、該笑、該鬧的時刻,你卻選擇不言不語的微微一笑。」

能夠不受限於當向的情緒影響,更看重整體的關聯,更具體來說,當一個人的心智複雜度愈高,不會只是注意在一的點上,而是能從整個面,或是三維到多維度的關係來作為關注整的關係。

例如,你是美國總統,你所做出的選擇,都不會只是單一的領域,例如,針對美國如何在十年內讓人登上月球,這就不只是航太總署的事情,還涉及了全國人民對於登月相關基礎認知的教育等。

為了測驗出心智複雜度,會先從許多情緒性字眼,如,憤怒、焦慮、緊張、成功、悲傷、失去、感人、改變、重要等關鍵字,來作為後面問題的提示牽引。

這種測試方法就是為了檢視出,當人面對同樣一件事情時,透過不同關鍵詞的提示,測試者是否在問題中的情境,還是能從不同觀點來解釋整體的關連。

藉由這種測試,會發現當職務愈高的人,所能回答的答案,往往會更具全面觀點,而非在當一的事件上。另一方面,也會看出一個人的看見,和他未曾看到的層面,藉由觀測結果你會明顯看到,為何有些人能夠成為組織的經營決策層,就是能夠看出一般人所謂想到的可能。


02心智複雜背後的四種象限


這種能夠從單一事件,看到不同層面關連,以及前因後果的發展,就是心智複雜度的量化展現。

從測驗中也對心智複雜度分析出四種脈絡:

其一,年紀與心智複雜度無關,即便年紀愈增長,心智複雜也可能停留在某個階段。換言之,不是所有人的年齡到了,就會有相對應的心智複雜,或者說是相對應的成熟度。

這就代表,組織變革的過程中,往往會推不動,這就是關鍵的阻礙點,因為當年紀大的經營者的心智複雜只看到某個層面,或是一個點時。所有的決策方向,都會被侷限在個人的認知格局中,可以說,關鍵決策者不一定需要有相對應的年紀,更關乎決策者本身的格局視野。

其二,心智複雜度的增長到了某一個階段,都會進入一段平原期,也就是停止複雜性增長。

這如同在《精進》這本書提到的概念一樣,當一個人持續在某種領域上專研,前期只要付出一點努力,就會看到極大的成果。但是當要進入到另一個成長階段,往往會經歷一段類似停滯時期。也就是你無論怎麼努力,就怎麼也看不出任何的改變。

此外,《刻意練習》中也對於這個觀點提出同樣的解釋,如果在同一件事情上,持續努力的一萬小時的努力,卻不代表都會成為頂尖高手,因為所的行為都只是重複過去的行為,只是在同樣的舒適圈裡做努力。

這也是為什麼在離開校園的學習後,往往很多人都得心智成熟度,就停留在原地,止步不前,看到的天空永遠只有這麼大。如果一個人沒有持續做一些新鮮事,不持續學習,最終的心智認知,只會讓人停留在原地打轉,最終的行為展現就是抱怨,抱怨工作、抱怨付出沒有回報,抱怨別人的好運。遠勇把自己的付出放大,卻責怪整的世界沒有眼光。

總結來說,如果當一個人的心智複雜度停留在某階段,要跨過這段平原期,就需靠後天的持續精進,才有辦法再度看見另一個心智成長的開始。

其三,每當心智複雜度邁向另一個高階段時,遇到平原時期後,所產生的滯留時間也就會愈長。

其四,愈高層的心智複雜度,所能到達的人也就愈少。

第三,與第四點是相互影響,這也就是判斷一個人成功與否的關鍵,那就是「堅持」。為什麼有些經營管理層能夠帶領組織持續創新,如果領導者本身沒有辦法持續升級,超過往的自我成果,就會因為過去的成就,認為這些經驗就是一切的總結。

反而會走向另一種認知循環,亦即「成功固化」。當一個人愈成功,行為模式將會被過往的成功經驗給侷限住,連帶影響到停留在心智複雜的平原時間。

換言之,要想邁向更高的心智複雜度,不論是成功經驗或失敗經驗,都將是被視為認知框架的一種基礎,而不是侷限。只有當這種認知,你就會了解到,一件事情能否成功,不會有它的絕對確定性。因為一定會有不確定性的產生,對抗這種非常規下的風險能力,就是「反脆弱力」。

03心智複雜的反脆弱性成功


心智複雜程度,往往可以從一個人所說的話,做的行為來察覺。另一種判斷方式就是個人所接觸的人群可以判別出來,也就是你常與什麼樣的人接觸,自然而然就會被對方的觀點、認知、心智複雜度所相互影響。

但並不是說常與高心智複雜度的人接觸,一定會達到相同的境界。因為他會有抗拒信,這種抗拒性就是認同非連續性與理解反脆弱的效益,加上刻意練習的精進之道。

這些基礎認知,是心智複雜度的基礎,此外,所有心智複雜能否成長,關鍵在於「心態模式」核心觀點,也就是成長型心態的認知。

這意味著,當一個人認為心智複雜度沒有辦法成長,即便做再多的技術性創新與變革方式,都將回到原點。

因為只有當心智複雜度愈高,就必然是打破個人認知框架的侷限,持續驅動個人成長。這時你會意識到,成長不是進入恐慌區,而是脫離舒適到學習圈。一但當心境上認同接受,即便很多事情不成功,最終都將是走向成功。



2018年6月8日 星期五

460|《左手指尖的微光》陸:喜歡一個人跟喜歡一個人的抉擇


共計 2,478 字 | 建議閱讀時間 2 分

喜歡一個人跟喜歡一個人是兩回事,但卻也不能保證都沒有關係。
因為喜歡一個人的生活,也許只是習慣,但是當喜歡一個人時,卻是一種失去。


20冷顫


深夜近十一點,時間滴答滴答的走動,學長與小芝告白後。小芝忽然驚覺。頃刻間,小芝掙開學長懷抱中,朝著咖啡店的門口跑了出去。

頓時間,所有人的歡呼聲也停止,正當學長也往門口方向傾斜時,右手臂後的衣服突然被拉住,此時學長往後看到的是小蓮,在話語中些微的聽到不要去追了。

當咖啡店的眾人還沉浸在之前的雀躍時,一旁的阿偉正看著手機上對於剛才的直播影片,還看到了小皓也在線上,如同見證了剛才的那一幕。

「你看到了八」阿偉傳訊息到小皓那,但卻已看見已讀,而沒有見到任何的訊息回傳。

21熟悉的身影


深夜十一點十分,夜空中的星光被厚厚的雲層給黯淡了許多,但卻還是些微見到一點月光,此時已經進入五月,雖說不冷,但在夜晚,還是能感受到些微的寒意。

小芝一路從緣咖啡店跑出來,也不知要跑去哪,因為此時的腦海中已是一片空白,一直浮現剛才在咖啡店的種種畫面。

此時,不知不覺的走到了校門口,看著手錶要到宿舍門禁的時間,但心裡卻還想在這夜晚哩,毫無目的的遊走。

走進校門後,小芝見到一旁有張褐色木板椅子,坐在那椅上,感覺內心好不是自己,從白天小皓對自己說的話,還有他與小莉牽著手的畫面。

心理一直喊著「笨蛋,笨蛋,為什麼你就不會來找我。」但此時也已經感覺他的身影愈走愈遠。

深夜微風突然吹過,手錶上時間指著十一點三十分,這時,一個身影逐漸向小芝走了過來,當下小芝第一反應以為是學長,當身影逐漸靠近,朦朧的眼睛清晰那剎那,才發現是小皓。


22再一次的偶遇


「你怎麼在這」小芝用強烈的語氣訊問到。

小皓一臉堅強的微笑說:「因為這是我們第一次見面的地方,想來這邊回想當時妳的模樣。」

小芝嘴角些微上揚,但卻怎麼也不能露出,因為小皓還說他看了小芝跟學長的直播影片了。

「妳是不是跟學長在一起了。」

「對,我們就在一起了。你也就跟你的小莉學姐再一起。

「哪有,那是剛好…」

小芝突然打斷繼續說「不是說好只能牽能我的手,為什麼又牽小莉的手,騙子,大騙子。」

「那時真的是誤會…」。正當說到一半,小皓宇小芝兩人聽到一個熟悉的聲音喊著小皓,那人就是小莉。


23淚光


深夜十一點三十四分

「欸,怎麼不說一句話就跑出來,這樣我們下周的活動怎麼來得及。」小莉跳下腳踏車,一面氣喘說著,一邊把腳踏車在一旁的樹下。

這時小莉目光轉向前,看到小芝身影,發出一聲驚嘆後說到「妳怎麼也在這!剛才那影片是真的嗎…」小莉震驚的臉龐透露出一絲試探感。

小芝則沒有說什麼,看著手錶的時間,也才逐漸意識到時間就怎麼不等人,此刻心裡一股糾結感,就算想放,但內心卻硬逞出一副無所謂的模樣。

正當小皓說「我有一句話想告訴妳。」

「不要再說了,你也看到那影片,這樣我們以後就誰也不欠誰了」小芝嘴角微微顫抖著,感覺如同不是真正自己想說。

話才剛說完,小芝就轉身離開,默默地走向女生宿舍的方向前進,頭卻怎麼也不願再回頭。但在路燈勳微的照映下,臉上的黑影,怎麼也掩蓋不住淚水的閃爍。

24請求


你曾問說身體上的痛,跟心理上的痛哪個比較痛,我想身上的痛會隨時間逐漸的好轉,但心理上的痛,即便過了許久,曾經有多美好,傷口痕跡就會有多深,而且是一輩子也無法抹滅。

深夜十一點三十六分,小芝離開後,小皓就開始低下身,整個人縮成一團的抱著受傷的腳。

「你現在知道心裡的痛,跟身體上的痛,哪一種比較痛了嗎?」小莉在一旁竊笑說。

「你這惡魔還笑得出來,當然是現在腳上的痛啊。」小皓雙手緊緊握住腳上的傷口。

「你說謊,如果是這樣,你就不會忍著痛衝到這裡來了。」「真佩服你的意志力,還能夠跑到這,要是我早就投降了。」小莉一邊說到,一邊彎下身看著小皓說。

「學姊,今晚有件事情想請求妳,希望妳可以獲准。」小皓地下頭痛苦的說。

「你又想做什麼了?難不成要我去女宿找她。」「你要知道下周就是我們的幽靈舞會,你突然跑出來,這樣我怎麼跟阿成、小海他們交代。」

「所以我才需要你的同意,真的很對不起他們了。」

「那你說是什麼吧?我來聽聽」小莉頓時站了起來,背對著小皓。

「今晚我想去緣咖啡店。」小皓一說出口,小莉身體顫抖了一下。

「好,你去,但我有個條件。」小莉的聲音漸漸地低沉許多。

「什麼條件?」

小莉突然轉身,眼睛銳利的看著小皓說「幫我看一個東西。」


25駐足


深夜凌晨零點三十分,小皓一個人一拐一拐地來到緣咖啡店門前,推開大門口的瞬間,進到店裡時一隻貓突然跑向了小皓的腳邊。

小皓也看到阿偉的身影後,阿偉便跟小皓說:「你怎麼出現在這裡?」阿偉走向小皓身邊,把貓抱起來,卻又突然從阿偉身上濤離開。

「你真幸運,那隻貓只會靠近對的人。」阿偉眼神露出一絲無奈。

其實阿偉在開學後,就不斷找尋打工地方,換了十幾份工作,直到有一天,阿偉進宿舍後開門就說「我找到夢寐以求的女神了!」。

那天小皓才察覺到,原來一直換打工,是因為沒有一個人能夠讓阿偉產生定下來的感覺,直到某一天晚上夜讀沒地方去,阿偉剛好進到緣咖啡店後,見到老板娘時,阿偉就已經告訴小皓,這就是他的未來。

26喜歡一個人跟喜歡一個人的差別


此時一個人走向小皓,納人就是原咖啡店老闆娘棠緣。

「今天也有一個女生進來的時候,被我家的小堂給追捧。」棠緣一臉微笑地說著,並看得從阿偉跑掉的貓。

棠緣把貓抱起說到:「你知道為什麼我在小堂的脖子上綁紅色緞帶嗎?」「因為牠的紅線就像牽起兩個注定的人。」

小皓眼神看出一絲端點的回答說:「是不是有什麼故事?可以告訴我嗎?」

「笨蛋我女神怎麼可能跟你講這些」阿偉靠再小皓耳旁輕輕地說到。

「既然我們家小堂喜歡你,那你就座到靠近吧檯裡的那張空椅。」棠緣說完就走向吧檯裡開始秤起咖啡豆。

「如果你已經喜歡一個人,這時突然讓你喜歡上一個人,這時你會怎麼選擇?」棠緣一邊指的阿偉沖泡咖啡,一邊看著小皓的臉。

「這就看我有多喜歡那一個人吧。」

「那要怎麼知道?」棠緣露出逼問的壓迫感

小皓頓時間也不知道該怎麼回答,腦海中閃果一大多詞句,卻怎麼也不知道哪一個才是對的,一旁煮咖啡的阿瑋也豎起耳朵偷聽。

此時棠緣打破沉默告訴小皓「答案只會有一個,那就是失去。」

這時時鐘想起了凌晨一點的鐘聲。


2018年6月7日 星期四

459|《終結平庸》(1)生命無絕對:平均值下的標準化人,只是一種偽議題


共計 2,349 字 | 建議閱讀時間 2 分

平均值,這概念,是由一百五十年前比利時的統計學家凱特勒所提出的概念,這一套認知在現在來看是一個大眾普遍的共識,但是對於當時來講,如同一場新型的認知革命。

歷史上,總會有些認知的轉換,讓人類文明產生新的進程,如同過去醫學領域還沒有「病毒」這概念,直到十九世紀末,才開始認識到病毒對於人體的影響,進而開啟了新的治療方式,其中就包含了疫苗預防。

同樣,理解現行教育制度的人,都會有普遍的認同一個事實,教育制度的催生,是為了因應工業時代「標準化」人才的需求,進而以「平均值」的概念來篩選出最適合的人。

也就是說,平均值的概念,只會讓符合系統的人,成為頂尖人才,而無法達到這種要求的人,就等同於被這世界給排除掉。

但這邊也要先釐清,教育制度的平均值化,確實是奠定一個國家人才發展的戰略指標,某種程度來說它是一種標配,卻不是絕對的標準指標。因為平均值下的標準化,只篩選出風口上的豬,讓無法被吹起來的人,喪失了發展另一種潛在的潛能。

這其中就需要從標準化概念對於世界的影響與進程,以及探討到標準化對於系統之間的關係,以及未來將又會以什麼樣的視角來判斷平均值的優勢。


01平均值的意義


為什麼需要有「平均值」。普遍的認為是,平均值,就是在眾多數量下的標準水平,意味著,當你偏離了平均,等於是誤差,更可以說是瑕疵品。

因為當你把某一範圍人的臉輸入到電腦,做模擬平均計算出這一群人的平均臉,此時,得出來的臉就是這一群人的平均。然而,有一件事實的真相是,即便範圍擴大到全世界,你也找不出一個人的臉跟平均臉相符。

原因就在於,平均值,只是趨近真理的現象,而非達到真理的絕對指標。

這種單一領域的指標延伸到腦部活動來看也是一樣,當一群人坐同一份測驗時,彙整所有人腦中的反應情況,並且彙整出一張平均影像,此時這只是每個人平均情況下,所展現出來的腦波反應,並非是個人化人結果,而是群體化的平均。

從這裡就可以得出兩個結論:

其一,平均值的概念只能用來比較「一群人」跟「一群人」,而非用來比較個體間的差異。

原因就在於,個體差異本質上就是獨立於系統之外的個體,當你硬要把個體差異填補到跟系統,也就是平均值的標準,最終只會讓個體的差異優勢給消磨殆盡。

其二,差異化的獨特性:不管是領導還是在教育上,都有一個共同的概念,那就是激發給個人的潛能,讓他們看到自己未曾想像的天賦。

一但以平均值的標準來要求每個人都以齊頭式的方向來前進,最終受益的只會是適合這個系統的人,卻極大的扼殺了,系統之外的人群。

雖然在教育上透過不同的升學管道來解決這種平均下的缺憾,但是,當整個系統,也就是小至校園、大致國家到全球都還是以這樣「平均值」來做為篩選頂尖人才的唯一指標,最終能夠產生出的結果,也就是運氣的成分佔絕大多數。


02加速時代進程的核心概念:「標準化」


然而,只從扼殺個體獨特性的角度來分析,等同於以偏概全的否定掉「平均值」的價值。因為平均值進一步奠定了「標準化」的存在,極大的加速現代工業化文明的發展。

在這裡就不得不提到一位大師,讓「平均值」的概念發展到全世界,那就是科學管理之父泰勒。

現在所有管理上的標準化作業流程,也都是從「標準化」的角度所開展出來。泰勒就是以「效率」的角度出發,用科學化的方式,讓每個工人在作業流程上,以什麼樣的方式、力道、乘載重量來做為數據化的收集,分析,找出最有效率的關鍵行為,並以此行為為絕對行為,最終當這一系列的絕對行為設計出來後,就成了標準作業流程。

其中在找出最有效率的方法,就是在每個人操作時,平均時間,總結推算出最適合的標準。

這種做法,讓也激發了組織架構的重新塑造,過去人認為,在組織裡每個人都有承擔某部分的生產貢獻。但是當標準化作業流程的概念推出後,組織裡開始出現所謂的管理者。

他們不從事生產製造的貢獻,而是針對如何讓生產能力與速度在提高,進一步讓組織的管理層,逐步發展出人力發展單位,成為現在的組織型態。

人類的生產單位,在平均值下,組織成更具有效率化的運營,但卻也埋下了一個潛在性的衝突點。

這個衝突點就是「手藝人的消逝」。


03標準化只是為了生產出符合系統的人


工業化時代下,絕大多數管理者都認為,組織裡的人就是一顆螺絲,只要按照我們所制定的標準化流程來進行,他們就會達到最高效率。

這意味著,你今天來工廠裡工作,只需要帶著你的雙手,不必帶腦袋來。因為根本不需要你思考,任何一點嘗試,或創新行為的改變,都是偏離了標準化。

然而,在工業化時代之前,你只需要找幾個手藝優秀的人,他們憑藉著自己經驗來生產,同樣可以做到好的品質,但效率上卻跟標準化生產的效率產生極大的落差。

這時有獨特工作方式的手藝人,漸漸地意識到,標準化的工作模式,等於扼殺了他們過往的天賦與才能。但即便是這樣,想要與標準化對抗,卻敵不過市場的選擇,因為效率化代表的成本與數量上的優勢;相對的,手藝人的獨特性,則是以特色化、個性化的精品角度來生產,過程耗時,也高成本。

因為看到成效的展現,讓人們相信,讓標準化繼續延伸下去,也就是學校制度的標準化,讓每個從學校出來的人,都符合整個系統的需求。

換個角度來看,一但當系統不再需要標準化時,就會轉而回到個體的角度來從新塑造系統。而這個概念上的翻轉,就是由互聯網的資訊獲取成本的降低,讓人們意識到,標準化,不再是唯一的出路。

此時,「平均值」的概念,必然將再次的迭帶。又或者說,它將會變成一種偽議題。因為此時的人們早已知道,平均意味著人本的喪失,脫離平均則將視未來的剛性指標。

更可以說,生命的成功與否,不再是過往絕對性下的標準指標,更多的是回歸到個人的自我啟發的認同,這種認同是對於偏離平均值的認同感。

所以,為什麼新世代追求不同,本質上就是平均值下的標準化,已無法符合系統的需求。雖然平均的概念對於研究上有趨近真理的結果,但是對於人來說,它將只是偽議題。


2018年6月2日 星期六

458|《器識:張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道》器識的締造:世界級領導者煉成心法


共計 2,529 字 | 建議閱讀時間 2 分

1980年代孫運璿等人從美國邀張忠謀到台灣擔任工研院院長到創立台積電,到2018年6月的卸任。可以說,這三十年幾年的時間,沒有那一代人的努力、見識與力排眾議的格局,也就見不到後來的經濟奇蹟。

這也是一代領導者的「器識」,所謂「器識」分別代表著,「器」格局,與胸懷;「識」則是見識。這就是世界級企業領導所具備的兩大認知。

在基本認知下,不管企業或個人,能否在市場上持續生存下去,就要「快、狠、準」。如果不能跑在別人的前面,最終不是被競爭市場給淘汰掉,不然用戶也會先淘汰你。

這也是台積電在研發上不斷投入在先進製程上,就是為了在掌握關鍵零件上有足夠的競爭門檻。如果競爭只是在一時上的獲勝,不能夠持續發展下去,其他競爭者就會相繼模仿進入,最終走向市場的紅海。

01成為第一到唯一的戰略心法


走在世界的前端,成為頭部產品,才有機會在市場上,獲得相對成果的收益,其餘的都只會是陪襯。

換言之,要讓你的產品或服務,能夠在市場上保持頭部,這就需要牽涉兩大議題:

其一,關鍵價值的掌握
其二,持續性的延伸

關鍵價值如同每一家企業都會有它的核心產品,這種產品可以是有形或無形,但基本上都是對於整個市場,產生一定程度的「解決方案」。

然而,面對消費市場的不斷升級,又會進入到另一種階段,那就是價值的延續性,就是你在同樣的價值點上,能否創造「進入門檻」。只有當門檻設定的足夠高,才有機會在市場上持續的生存下去。

這也是為什麼在十三五上要提出「供給側改革」,就是讓過去只要能生產就生產的認知,轉換到有價值,創造持續性的門檻,更意味著,當消費市場不斷在認知升級時,過去認為的好,將變成基礎門檻。所以才需要更多的「工匠精神」來做為產品或服務的再升級。

同樣,對於台積電來說,不論是在速度上的快,或是規模上的不斷擴大,都是在追求量的低成本與質的再精進。

從這兩角度出發,即便是在金融海嘯的衝擊下,也保持持續增加投資,擴大生產線與研發製成的再提升。這些升級的過程,就是在創造競爭對手難以超越的「門檻」。

換言之,要在智能互聯的時代下持續生存,怎麼建立組織與個人的持續競爭力,就必須來自基本的核心認知再跌代,這就是「學習力」的展現。

張忠謀平日就投入三個小時在閱讀,到了假日更是達到六個小時的學習。你會發現所有卓越領導者,要在追求「快、狠、準」的切入到市場,並寡占全部成為頭部。

只依賴既有的認知觀點,將會被「黑天鵝事件」與「不連續性」的環境因子給打亂既有計畫,又或者識被競爭對手直接併購、或遏制成長的來源。

因為競爭到最後,就是一件事實的展現:「有時你以為的頓悟,也許早就是別人基本的知道」。這也是學習上的最大心理障礙,突破既有舒適圈的框架,就將會面對未知感到恐懼,卻也可以是興趣。


02領導的「識」,格局與胸懷


一個人的格局與胸懷,取決於他的世界觀,個人世界觀的組成,則來自於「心智複雜的程度」。

《變革抗拒》中針對人們為什麼會抗拒變革,提出一個核心觀點,它不是個人意志力問題,而是個人對於複雜度的解釋,這就是「心智複雜程度」。

心智複雜程度愈高,愈是領導層的基本認知,在許多領導者的心智中,都包含了極大的複雜程度。

這也解釋道,其實愈高層級的領導者,所承擔的角色,以及做出的選擇,都不再是二元化的對或錯解答,更多的是一種「灰度的選擇」。

《活下去是最大的動力》裡也針對這一個議題提出「灰度理論」,都是在指華為管理層在選擇上,也都會有所謂的灰度,這種灰度的具體展現就是選擇衝突。

舉例來說,當領導者面對人員的裁減時,你是要對股東負責,創造出好的財務表現,還是要對員工負責,保留這筆無產能的財務支出。

怎麼選擇都會有一方損失,這種思考的角度就是二元化的視角。這也代表,當我們不知道怎麼解決問題時,往往是因為我們不知道怎麼做,所以才會有對或錯的選項出現。

更好的做好則是要從更高維度的視角檢識,那就是存在的初衷與願景,因為他是唯一指標,也是在創立的第一天,指引我們選擇的依據。

亞馬遜執行長貝佐斯,就是這一塊的信奉者,即便今天亞馬遜做到全球化的市場,貝佐斯還是需要在每一天思考第一天成立的初心。因為那是我們生存的唯一指標,也是領導者該做的責任。

所以,心智複雜度的明顯展現在於,你腦海內有兩種衝突對立的觀點,但你還能夠做出有效的判斷,這是心智複雜的高維呈現。

當你在檢是領導者的心智複雜度時,往往可以在面對突發狀況發生時,看一個領導者是用什麼心態再看到這件事情。

這就是領導的行為展現,是屬於「強勢」還是「權威」。

權威意旨即便所有人都反對,還是執意要所有人執行,如果有反對就直接剃除。另一種權威,也是一樣,但是多了「理解眾人的聲音」。這層境界就是知道別人為什麼反對,而前者則是忽略,但最終的行為導向都是同樣。

因為領導者的「識」,就是帶領一群人到他們未曾想像到的地方,這就需要有格局,與承擔反對聲的胸懷。

03「識」的見識:煉成見識的兩大思維


一個人的見識,也就是前面所提到的學習力,但兩者的差別在於,「器」是個人內在的綜觀格局,一個人心中所能乘載多少生命,就會展現在格局與胸懷上,「識」則是對於外部世界的理解與認識,更多的指向「多維世界觀」的知道。

如同前者是領導者的基本素養,後者是領導的認知維度,這裡跟前面提到的世界觀有兩種差別,認知維度是對於領導者知道哪邊可以找到的資訊流,後者的世界觀,是對於面對衝突下的心智選擇。

一但理解了這層邏輯,你就會發現,一個人所能收集到的資訊,會決定做出決策的品質,同樣都是資訊,也有它的層次在,多維世界觀的見識,則是來自全球頂層的資訊。

就如同,當你面對金融海嘯、經濟衰退時,會想什麼時候到底,這時你可以直接跟華爾街的JP摩根、高盛、美林的老闆們獲取資訊,你的決策品質,比已經轉手好幾次的資訊更加精準。

所以,卓越領導者的「識」,會因為你平常接觸的人,以及能夠收集到的管道有層次上的差距。但這不代表,你獲取到同樣的訊息時,就能看到真正的未來,因為訊息跟現實總會有鴻溝,差距就在於獨立思考的邏輯性推論。

如果給出一段結論,你不知道這結論識怎麼推論出來的,那就是資訊廢品。可以說,有見識的領導者,除了會知道,哪邊可以找到有價值的資訊,另一方面,在這些有價值的資訊中,又能獨立思考,邏輯化的推論出來新見識,新觀點,就能比在競爭市場中,戰略性布局到市場中。



2018年5月27日 星期日

457|《得到品控手冊》(1)為終身學習者「賦能」:全球知識服務者的核心思維


共計 4,023 字 | 建議閱讀時間 3 分

「賦能」是這一代知識服務這最重要的指標,在內容創作、生產的過程中,如果你的內容沒有辦法對用戶賦能,讓用戶感覺有價值,這就是對於用戶的不尊重。

即便是碎片化時代,內容的碎片化,不代表邏輯,系統化的認知構建就不存在。而是更該回歸人類大腦,在學習過程中它的基礎認知,也就是結構化、系統化的內容。

然而,什麼樣的方式能夠判斷出內容被賦能,就來自於「時間價值感的提升」也就是你在單位時間內,可以感受到更高價值。

為了釐清這些定義,並在團隊內部產生一致的共識,未來內容生產者,都必須對於認知上有共同的定義,才能在這條路上共同努力。


01「賦能」是為用戶創造價值,積累信任


對於內容生產者來說,我們所做的是虛無,沒有實體化產品的服務。所以,要回歸到人本價值,意味著,人與人之間最重要的基礎「信任」。

因為「信任」產生一切商業模式,才能讓合作變得更加確定與衡量,回到內容生產者的角度來看,我們要做的不僅僅是做內容的創作、生產,更需要關注的是對於用戶生活上的一系列解決方式,而整個交付的過程,就是以「內容」為基礎,「文字、圖像、音頻」為載體。

所以站在用戶的視角,參與到用戶的整段過程,而非只是在單一的一點上。就會呈現出一種現象,那就是用戶畫布的產生。

但是用戶畫布人人都會設定,為什麼還會失靈,最大的關鍵是,人,都會隨著時間而有所改變。我們所設定的用戶群體,是定位在,想要追求更好的自我,不斷提升自己的一群人,他們以學習為主導,這種學習的結果,必然會讓人不斷成長,成長的背後,用戶的畫布也就會與當初的模樣逐漸的不同。

換言之,用戶與我們的交集點,只是設定在學習本身,那麼當用戶沒有需求後,就段成長關係也就伴隨到此。所以,當把定位設定在「終身學習的大學」後,用戶畫布的功效不是說完全無效,而是針對「大眾化產品」它需要更大的認知框架才能更符合到整個需求。

這不表示說,用戶定位就沒有效果,而是需要不斷的進化、升級。對於現在學習者的主要標籤,大致可分為這幾項:戰士、知識飢渴者、泛創業者、自我跌代者等。

一但當用戶的基本想要確立後,還需要從,組織內部的價值觀來檢視,是否對應到需求,只有完成這一塊拼圖,才能算得上是真正與用戶創造信任感的聯盟關係。


02為時間賦能:提升知識內容的交付力


時間是所有人的一生中,真珍貴,也是現在不可逆的資產。對於知識服務者來說,怎麼抓住用戶的「注意力」,就是用戶為你駐足的時間裡,你怎麼創造最大的價值。

對於知識服務者來說,能夠創造的最大價值,那就是以「學習」為解決方案,它展現的方式,來自三種特性:

終身化:以十年為單位的長期價值展現
碎片化:系統化解構各領域的認知模塊
跨界化:建構多維度的思想融合體

這三種分別是讓知識走向「深度化」、「廣度化」與「交融化」的知識大遷移。讓知識除了突破各領域的制高點,也是在交流、碰撞知識創新的新可能。

為了落地到實踐的應用層面,從賦能的角度以信認為基礎,所創造的「知識賦能價值鏈」就包含了三種階段:

階段一:問題導向,引出對的用戶、真對各自場景需求的議題探討
階段二;人格服務,透過人格化的知識傳遞,讓知識不只是冰冷,更是一種關係上的連結。
階段三:強交付:讓人聽得懂、可以用,才叫做真正的賦能,也就是在學習後,能夠產生「認知」或「行為」上的轉變,這種方式,就是在為用戶提升自我能力,並且認同,支持這項服務所帶來的價值,從而產生信任度的積累。

這三階段後,就是檢視知識服務者的功力,亦即,這也是為什麼在選擇各領域的交付者時,要選擇是「頭部牛人」因為只有他們所產生的內容,才是真正的有價值、有邏輯,以及系統化的內容結構。

另一方面,回到組織運營的角度來看,過去的線上獲利模式是以「用戶停留時間愈長」你所能獲得的收益相對提高。但是對於知識服務者來說,我們更是要追求時間停留的精準,亦即有價值,因為這一切都是對於用戶尊重,只有具備這樣心境,才是真正做成一家終身大學的選擇。


03日更知識需求的核心邏輯


得到的產品線中,目前有兩大核心主軸:

第一類:日更產品,例如年度訂閱專欄與30堂50堂的大師課。
第二類:每天聽本書,分別挑選經典、知識性、出版推薦、新出書籍來作為推送。

這邊先以,日更類別的產品來解析,產品的種類與型態,取決於知識的定位。從這個角度大致可將知識分為兩類:

存量:既有的通識課程:商業經典、人文藝術、自然科技、經濟思想、社會政治、哲學等,人類迄今為止的一切基礎知識存量。

增量:包含了全球前沿科技的發展,自然科學的突破創舉,以及新商業領域上的模式創新等,不同於以往的知識,透過知識創新、融合所產生的新領域。

當知識類別確認後,針對不同的知識服務者的定位,來找出適合的人來做為分享,這就是各領域的頭部效應,只找頂級人才。

除此之外,能否讓用戶感到有價值,就在於把艱澀難懂的內容,轉化為聽得懂的知識點,這種解讀,就是在幫用戶指引出思考路徑,排除掉不必要的認知碰壁。


04找回定位,突破日更產品的障礙點


對於日更產品來說,最大的障礙就是變成資訊過載,讓這份學習,隨著時間的推進,逐漸成為一種負擔,進而加深用戶放棄的可能。

所以,回到用戶賦能的角度來看,碎片化提供單位時間的價值提高,但卻因為碎片化的增多成為一種障礙,這時就需要為用戶提供學習地圖,讓人們知道,係在的學習是在什麼位置,讓舊有的用戶知道現在在哪裡,也是幫助新進來的用戶知道我們所處的位置,與未來開向哪邊走。

如同哲學上的三大問題:

我是誰?
我從哪裡來?
我要去哪裡?

同樣在日更產品中,怎麼確保學習者知道現在的位置,這不只需要知識位置,還需要價值位置,就可以化分成兩類:

知識位置:知識現在與未來
知識價值:為何要學與知識領域的地位

所謂的知識位置,就是在這份知識點上的位置趨向,以及六大知識關係,這就可分為三種類型:

其一,點到面:從單一知識點,擴張到整個知識系統的位置,讓你知道這個知識點位於人類知識中的哪一個環節,幫助你知道它可以連結到哪一的領域,以及延伸,讓知識碰撞不再是單一領域的認知,而是宏觀知識系統下的位置在重組。

其二,面到點:講述現在這這知識,是在模塊中的的幾章節,先從整個宏寬視角,聚焦在單一的點上,如同非線性化的解構,回歸單一粒子的拆解,從而回理解本質事務的關聯性。


05知識六關係


前面提到兩種知識位置的類型,第三種類型,則是當你從不同格局遊走,怎麼確定你與知識的關係。

其三,六大知識關係:所謂的六大分別為:並行、進階、升級、維度、時間、空間,個別解釋來說:

1.並行:這份知識它所對應的有哪些相似處,亦即延伸的可能,讓跨界知識成為不再是兩條平行線,而是跳躍式的跨界。

2.進階:它是屬於單一知識領域上的再一次突破,例如,原子為最小粒子組成,但後來發現,原子是由中子、質子、電子的組成,又更進一步發現最小單位是夸克。這就是在單一知識點下的持續專研的進階。

3.升級:它代表著,在同樣的範圍中,進升級到另一種高度,例如,當等級上的提升,會開放不同的能力,這種突破,好比是,你原本只知道加減法,突然之間學會了乘除法,你的運算能力進一步的躍升。

4.維度:三維空間下,無法解釋量子力學與廣義相對論的衝突點,直到十一維度的空間後,這兩種理論得到一的完美的結果。所以,單一維度下的看不見,造成解決問題的阻礙,就如同一切的負面情緒,都只因為你站得不夠高。知識維度上的增加,就是認知模型的數量,決定了你用什麼樣的維度看這世界。

5.時間:經典知識隨著時間的增加,反而會愈有價值,因為他所具備的知識半衰期相對長。所以在學習知識上,更專注經典,以及那些歷久不衰的核心知識。

6.空間:有些知識在不同的空間下,就無法有效的使用,例如當你處在沙漠與你活在城市哩,兩種所需要的知識儲備完全不同,所以對應在不同空間下,你該怎麼有效提取知識,就會是場景化學習是否能對應到,以及有效的交付。

這六種關係與位置的層次之間,讓用戶知道,所處的位置在哪裡,以及之後這項知識點又該往哪裡去。

06知識價值


知識價值的核心,就是讓用戶知道,感覺到這份知識是有價值,而最有效的證明方式就是交付後的行為轉變。換言之,這個知識價值的座標位置,它是一個時間流程的展現,其中包含了五個階段:

第一階段:為什麼要學這個,它所包含的是知識、概念,方法或是一套理論的展現。

第二階段:對比效應,其中包含了大領域下的對比,也就是這個知識點,對於時整個學科代表的含意是什麼?另一種對比則是對於個人,這個模塊對用戶來說,提供了什麼個人化的價值。

第三階段:對交連結,個人學習到這項知識後,到這整個學科領域間,又是處在什麼樣的價值點上。這與前者的差別在於,前階段是兩種價值的拓展,這裡是聚焦在核心點上。

第四階段:落地實踐,當你得到這知識點後,你將產生的變化以及結果又會有哪些,沒有它又會失去什麼?

第五階段:測驗,測驗的方式從學習的一開始,到每階段的學習後,以及整體學習結束,你個人認知上的轉變產生了什麼樣的升級。

這五階段的檢視,是幫助知識服務者來釐清,價值層面的賦予,因為人是意義化的物種,我們必須讓用戶知道,這份知識價值點在哪裡,可以說,提供的價值,不只是客觀上的意義,還要更深入到用戶的主觀上的認同。


07知識服務者的潛在阻礙


對於知識服務者來說,用戶能否被賦能,將會絕對知識服務者的價值衡量,在注意力被教育到難以在專注時,能否捉住用戶的注意力,並且讓用戶願意,以及持續的學習,是現階段的挑戰。

然而,後面也將面臨,另一個嚴峻挑戰,當專業知識體系不斷的專精化,如何打破知識建的壁壘,創造知識大融合,又會是另一個關鍵議題。

所以,對於知識服務者來講,只專注寫同一個知識領域的內容時,認知框架將會步逐步的縮減,最終陷入到已有的認知模式下,此時的創新也就成為歷史名詞,因為持續專注在同領域的撰寫,只會讓人走到舒適圈中。

要突破既有的寫作思路,跨領域的學科交流,從不同領域來撰寫,將會必知識服務者必備,以及持續創新的唯一出路。

因為當撰寫不同領域的知識時,會發現到原來這是一個「盲維」的世界觀,與此同時,也開啟你對另一個新世界的探索。

2018年5月26日 星期六

456|《世界觀》(1)空,萬物根本:探詢人類生存度的遞增價值


共計 2,486 字 | 建議閱讀時間 2 分

人一但確認了某種事實為絕對真理時,就會一條道的走到底,即便過程中出現論證,證明這件事實是相反的。還是難以跳脫出個人認知所設定的框架。

突破這種邏輯循環的方式,就必須要意識到,任何以經驗所得出的「知識」都只是個人主觀上的相信,亦即「真理符應論」。

任何與你所理解的事實,產生絕對的不同時,本能的反應就是反抗,推究這一切的可能性。然而,這種自我真理的認同,如果不能持續擴大,或是打破認知框架,最終的結果必然是被生物演化的剪刀給淘汰掉。

這好比,一個人在監獄生活了四十幾年後,離開監獄時,他發現原本街上的車只有一兩輛,但現在隨處可見車子,以及在溝通方式,產生的天翻地覆的轉變,這時的現實生活,跟你過往的想像世界產生的絕大的衝突。

如同你掉進了另一個平時空中,這個時空下的任何規律與型態,跟你過往的認知產生極大的不同,這時你有兩種選擇,一種接受此時的現況,從新建構屬於你的世界觀;另一種則是退回到自我的假想世界中,這種選擇如同你在二十一世紀的時代下,選擇回到2萬年前人類的生活模式,此時,生存就成了最大的難題。


01分工,是生存的必然選擇


隨著人類不斷進化的過程中,是不斷趨向細分化的分工,專精化的功能性,才能讓結果更加效率化。

雖然《穀倉效應》書中提及到分工會導致效率的下降,但整體的邏輯性欠,只是從單一的表象性質來總結整體的結果。換言之,分工是功能性的解構,而不是單位性質的劃分。因為任何一項功能性分工,都是在為整體的生產效率,做出最高效的結果。

王東岳在《物演通論》中提到「遞弱代償」這一理論中提到,當人類不斷進化時,部分功能性會逐步外包給其他單位,已達成持續生存下去。

換言之,生活在城市裡的人,已脫離不開這一種合作生態,任何一切,都是共同分工下所產生的結果。只有把你一部分的生存度交給其他單位,你才能持續的在進化。

這就得出一項事實,要想不斷進化,持續細分化分工,或者是開創新領域的發展,才能夠持續生存下去。任何想要達成全面化的發展,必然會受限於「時間」與「空間」的阻礙,而侷限住自我的進化速度。


02多維時空的生存度釋放


所以,你會感覺到時間不夠用,要去的地方總是遠不及你想的,事實總與想像產生極大的差距,如果當時間與空間也可以被分工,從絕對的不可變動性,變成相對可控的時候,就會產生另一種進化,這就是多維時空論。

當多維時空的理論被持續驗證,在單一選擇下,能夠確定各種可能結果,必然會選擇更有利的結果來選擇,這時,人類生存的能力,就會進入到一輪的世界觀,亦即多重生命的結果,會被收斂到單一。

過往的選擇判斷,是由於個人自我世界的認知框下所決定,你所見,所知的世界,會決定你想像世界中的最好選擇。

可這種選擇,未必是絕對真實,而人工智能的發展,就是從多維世界觀的角度,從新給出新一種結論。這種結論,將會是超越個人認知框下的選擇,也就是你將進入多維時空後,生存度必然將遭到毀面性的破壞,因為這是從新打破你現在認知世界的所有一切。


03共同想像的認知偏差


脫離生存的視角,從存在的角度,再一次檢視人類的價值時,此時,就會出現一個難題,人最終生存的意義,將會是什麼。因為現在我們所認為的,一切任何目標,都離不開社會群體的共同想像結果。換言之,我們所認為的絕對真理,都是共識下的共同認同,這就使所謂的「真理融貫論」。

所謂的「真理融貫論」是由於一個又一個人所相信「真理符應論」中所得出的共同相信。一但你的想法與彼此相符,就代表你屬於這一群體;同樣的,當你想法與其他人不同時,所得到的就是被整體給排斥。

可是,這會出現一種重大疑點,也就是,我們所謂的事實,真的就是真實的事實嗎?

你跟兩千年前古希臘人說:「我們活在,太陽繞著地球轉的世界裡。」這時每個人都會認為,你所說的是正確的事實,因為人們所見到的現象,也就符合這樣的結果。直到你提出「地球是繞著太陽轉的時候。」即便你是正確,但卻跟當時人們所相信,所看到的認知有所衝突,就會被視為異端。

這也就說明,人類一次又一次的知識邊界擴張,都是在對既有世界觀的衝突。只有這樣,才能在新的認知模式下,重新檢視現有的認知模式的正確性。

換言之,真實世界絕對不是來自我們五感所得到的結果,因為這世上的一切萬物,本質都是「空」。亦即不存在初始,也不存在終點,一切都是我們主觀認知下的想像世界。


04實踐,並非是檢驗真理


當世界萬物都是「空」,回歸到人類一切的生存度,都是為了求「存」,而非追求「真」,因為人類本身的能力就無法觸及到「真」的境界。

德國哲學家康德在《純粹理性批判》中提到,人在認識自然的過程中,都是我們在構造這世界,因為人比一切事物都來得重要。所以,我們也就無從得知事物的真實性,也就只能看到表象。

這句話的推論,就是從人類接受訊息的方式來出發,一般人類有兩種接收訊號的方式:

其一,經驗結果下的知識
其二,邏輯思考的認知模型

前者是我們接受訊息的一切,佔了99%的認知比例,只有1%的接受是來自邏輯推論的結果。

然而,我們常會說「實踐是檢驗真理的唯一方式」。這句話本身就是在,經驗結果下的推論,只為了把我們想像的,透過實際現實來證明我們所說的是正確的。

但人類文明發展至今,要能夠不斷進化突破現有的成長終局,就必須要從邏輯思考模型來驗證,或是說,更接近真實世界的假設,這就前沿科學至今在不斷擴大人類知識邊界的過程中,必然會面臨到的最大障礙,因為一切推論都已經不是我們人類感官,或者經驗所得推論的結果。

例如,萬物的基本粒子「夸克」,一般人用肉眼無法觀測到,又或者DNA與苯模型的誕生,也是在不經意下的想像到。

達成樣的推論的過程,就是演繹法的核心思路,怎麼推論出未來,反映到現在的生存,以不再是透過實踐的方式,更多事聚焦在邏輯思考的推論中,讓這一切被驗證。

回歸人類的生存度來看,怎麼求「存」,是人類生存的要,這個存的未來性,也就要打破經驗所得出的認知框架,從新以「認知邏輯模型」來推論未來的可能,這就牽涉到一件事實,也就是,人類在追求「存」本身,將會面臨到萬物根本,亦即「空」。

一但理解這一邏輯循環,你就會得出一項事實,突破認知邊界,都是為了回歸到初始。「意義」則是真理融貫在其中的價值,它可以是「個人」也可以是,眾人想像的終局。

455|《創意天才的蝴蝶思考術》(1)啟動漫遊大腦:既有行為認知的再突破


共計 2,352 字 | 建議閱讀時間 2 分

創造高績效,讓業績翻十倍,這時團隊需要幾個關鍵:第一團隊的狼性文化,對於目標的達成有著高度渴望,以及團隊合作的能力,並且每個人對於追求目標的熱情動力。

另外,還需要有創新,要達到十倍成長,沒有創新式的突破,以現有的行為來繼續,所得到的結果,往往不是更差,就是進步一小點,就很難有高成績的表現。

然而,在這些關鍵因素中,最為重要的,莫過於「創新」。既容易懂,卻也是最難以實踐,因為每個人,都活在自己的想像世界中。


01開展創新的兩大難點


所有人一切的認知,都取決於過往的經驗與知識,從而建構出我們心中的想像世界。從另一方面來看,當你與同一群人接觸久了之後,你所知,所想,所見到的一切選擇,自然而然的會被逐漸同化。

即便,你會有不同的想法,但就因為大多數人都這麼想,這種差異化的想法,就會被「絕對共識」給逐漸消磨殆盡。

這也就是為什麼,當整個團隊在一起創意發想,所做出的成果,頂多是更好,而不是破壞式創新。因為這時在發想創新的人,都是用同樣、或類似的認知模式在思考。

這就是創新怎麼選人的問題,它包含了兩個層面:

第一認知維度的多元,亦即是否擁有多元化的認知模型,還是只有單一認知。
檢驗一個人認知模型多寡,可以從「確定性」視角來看,當一個人對於一件事情愈確定,愈覺得這就是真理時,這就是單一認知下,所產生的自我世界的投影。

相反的,當對於一件事情的看法,沒有絕對的確定框架時,這就是代表,出發的視角,絕非只是五感得到的資訊,更是多元認知下的邏輯結果。

第二種決定因素在於認知層次,這裡所代表的是,同樣都是學習,為什麼有的牛人能夠快速開展,延伸到各種領域的應用,關鍵就在於「認知層次」的不同。

延伸前一個「認知確定性」,當你認為一件事情就是絕對正確時,從多維認知世界觀的解釋,它就屬於一種絕對主觀的結果,因為這與事實無關,只跟想像有關。


02創新的另一種思路


同樣,在高層次的認知下,你所看到的不僅是表面上的結果,更多的是它底層邏輯的展現。所以對於邏輯層次的展現,就是維度層次的結果。

換言之,當你要一群人思考創新,如果都是同一群同溫層的人,所出發的視角,層次都是在同樣的高度,就難以展現出層次上的差異。

這兩者關係環環相扣,卻都有一個共同的結論,要創新,就必須先放下個人的認知邊框,因為以既有認知,所推論出來的認知結果,是被你過往的認知總和下所產生邊界的結果。

所以,你會發現,即便是多元化的認知模型,也會被自我認知的極限給阻礙到。這也是為什麼在未來能否持續生存,往往不是你會什麼就好,更多的是你能否想像得到那未來。

如果憑藉現有的世界框架,最多的創新,也只是採集前人創新的果實,而不是真正的跨解突破式創新。

如果以這樣的邏輯推導,我們人類的創新,是否就被認知邊框給鎖死。這就不一定,因為還有另外一種解法,那就是交給大腦。

大腦本身在思考的過程中,可以基礎分為兩種類型:

第一:專注腦
第二:漫遊腦

專注腦就出現在我們執行專案,做事情的時候,你會專注在當下,只為了解決眼前的疑惑,困境。為了解決問題,你就會調動過往的知識與經驗,從而思考可能的解決方式。這些解決方式,又會因為個人的認知維度,有著決定性的關聯。

第二種漫遊腦,如同你在剛睡醒的時候,或是你快要入睡前的感覺,那時大腦會全面性的啟動,跨界,連結到你不曾認為的可能上。

可以說,如果要做真正突破式的創新,最好的方式不是先準備一個創意發想的討論空間,而是先讓這一群人睡覺。


03偉大創新的突破,都來自不經意間


很多靈感的誕生,都是在半睡半醒的過程中,突然想到那一剎那。或是說,這種非專注腦下,你會把專注點給投注在你未曾注意到的觀點上,曾以為必然結果,因為突然的破壞,反而讓你看見新的契機。這就是盤尼西林,之所以會被察覺到的結果。

但怎麼睡,才會有突破性的結果出現,只需要一個行為上的賦予:「把問題帶入到睡眠中。」

你的大腦裡,如同有一個房間,裡面有你的創意發想者,來自各個不同的領域觀點。睡覺前,不斷思考這問題,並且交給這房間內的人後,你離開這房間,他們在裡面挑燈夜戰,不斷思考,研究這問題的可能。

當你醒來之際,這些問題的突破性解答,就會逐步浮現在你睡醒的之時,那時的想法既短暫,也是最珍貴的智慧結晶。

為什麼在睡覺前與睡醒時會有這種想法的誕生,原因就在於,你在昏暗中,可以更專注在大腦的漫遊中,也就是當問題,不再是問題時,你才能夠真正的釋放大腦的所有連結網絡。


04清醒下的漫遊模式


另一種開啟漫遊腦的方式,「散步」。一項好的學習,不只是聽,更多是結合三種動法,動腦、動口、動手的方式,讓全身都動起來,透過身體來感知學習到的事物。

散步,也就是同樣的概念,這種散步更是一種漫無目的,隨心所欲地想到哪,就到哪的漫遊,你所見到的每一花、每一樹,或是身處在不同的環境中,都是對大腦的刺激,從而喚起不曾想像的連結。

從前面的睡覺與散步,最終的目的,都是為了讓大腦跳脫既有的專注力,釋放到各種可能的想像中。

但對於創新,找出突破方法,真正的落實改變,還不只是我們怎麼想,它還包含了:

願不願意
有沒有能力
制度支持

換言之,創意的想法人人都會有,但真正落實到實際做法,還牽涉到三大層面,更重要的是文化上是否支持。

這就回到最初的議題,團隊文化本身認為變動是一種恐懼,亦或者被「絕對共識」、「絕對應該」等認知框架給鎖死,發想到的創意也只是過眼雲煙,無法真正的留住它。

從個人的角度來看,睡覺、散步,也都是讓人開啟漫遊模式的觸發點,怎麼把這時的想法給紀錄下來,就是你是否在身旁準備紙筆紀錄,如果用螢幕紀錄,會讓光感的刺激到大腦,使得資訊轉化上耗損更多的創新。

創新行為,本質上就是在對「共識認知」的挑戰,過程需要有緩衝,但絕大多數都陣亡於緩衝階段,而沒能看到真正的引爆點。所以創新能否持續下去,還必須是你對於未來想像的篤定,以及背後多維認知下的邏輯支持。




2018年5月21日 星期一

454|《左手指尖的微光》伍:說出口的心情


 共計 2,095 字 | 建議閱讀時間 2 分

男人在愛情裡,所能展現的最高體現,就是讓女人覺得,跟對人。
每個人都想追求高嶺之花,但是忘了,高嶺永遠是孤獨,卻也最希望被珍惜。

01匿名信


當天傍晚,小芝眼框腫腫的回到了女宿,小蓮看到此況,經過一番詢問後,總算知道整個事情的經過。但此時,小蓮卻跟小芝說。

「我這有一封信要交給妳。」小蓮心中卻是五味雜陳。

「怎麼會有信,誰給的?」小蓮眼睛突然睜大起來。

「給信的人不說,但如果你想知道,信里會有指引,他還說只限今晚。」

小芝迅速的從小蓮手上奪走信件,迫不及待的撕開後,信上寫著:

「小芝,今天晚上21:00,緣咖啡店,在已經預約的故事椅上見」

小芝腦海中不斷浮現小皓身影,「怎麼什麼都沒寫,不會是他吧。」

「妳會去嗎?」小蓮一臉猶豫的問到

「當然,我想看他會用什麼樣方式來跟我道歉。」

小蓮心中有話,卻也怎麼也不能講。


02緣咖啡


「妳知道家咖啡店嗎?」小蓮問到

「恩。」

緣咖啡店,這家點的開店時間只限從下午六點到凌晨六點,十二小時,就只提供給這裡的學生在夜晚沒地方讀書時,有個奮鬥的地方。

開店者名為棠緣一位知名女性作家開的店,單身一個人,店裡還養了一隻貓,名叫小棠,以前是小芝們這所學校的學生,白天就寫作賺稿費,晚上則是經營這家咖啡店,但所有人都知道,這家咖啡店的老闆娘,是為了蒐集故事。

「你怎麼在這?」小芝和小蓮來到咖啡店門前時,遇到小皓室友阿偉。

「阿哈哈哈,我是來找人的。」阿偉一臉心虛模樣,卻也讓小芝心中更加確信,這就是小皓設計的活動。

「妳要進去嗎?」小蓮沉重的問小芝說。

「當然,我要讓他知道,我才沒這麼好被原諒。」說完就直接走了近咖啡店。

咖啡店的右邊,是一整個L型吧檯,總共有六張吧檯椅,左邊則是擺放兩張雙人桌,後面有往樓上走的樓梯,二樓的擺放了七張桌椅呈現非對稱性的排列。音樂總是撥放著英國鄉村民謠,整間色調昏暗,卻又讓人可以閱讀的舒適感。

這時已經五月了,有些系上還正在考試中,所以咖啡店裡基本坐滿了,但唯獨有一張椅子沒有,那就是吧台前的第一張座位。

因為那個座位是老闆娘特別空下來,只為了能夠說出好故事的人空下的位置。而這次的空位,正是留給小芝。

「妳準備好了嗎?」小蓮問到說。

此時,棠緣走了過來問:「你們的故事,別讓我失望。」

小芝做到了那個空椅上,靜靜的等待著他的到來。

03另一影子


突然整個咖啡店暗了下來,聲音也都全部停止,頓時間,其他學生見到此狀,也都出現一致反應,那就是故事要開始了。

吧檯前突然閃爍出投影片,投影出一段又一段的文字,但卻沒有任何的聲音,棠緣才發現聲音撥放不出來,卻也讓無法停下文字的出現。

小芝一段一段的讀著:

「與妳相遇的那一瞬間」

「心裡就已經有妳的身影。」

「曾經向星宿祈禱。」

「但我許的願望根本沒有實現。」

「當我愈想消除這份情感,想要變得更堅強」

「到頭來卻發現,無論怎麼做。」

「我還是喜歡你。」

一個身影,漸漸在小芝身後出現。一旁的阿偉臉上露出經驚訝不的表情。

小芝面對的投影,眼眶紅紅的對身後身影說:「你曾問我,對螢火蟲許了什麼願。我現在就告訴。」

「如果那時,有人願意從背後抱我,我就跟他在一起。」小芝哽咽了一下「直到現在也是。」

此時小芝突然轉向身後,直接包住對方說:「我也喜歡你。」但就在說出這句話後,小芝才驚覺,這不是小皓,而是開學時幫小芝設電腦的學長。

咖啡店中的眾人聽到這段話後,無不起給予掌聲與喝采,在一旁的小蓮與阿偉卻什麼話,都說不出來。


04代筆


時間回到6小時前,學長來到女宿前,找了小蓮問,今天有一件事情要拜託妳。當下小蓮光是見到學長就已經很開心,卻什麼也沒多想的就答應。

但學長卻在之後說,請他幫忙轉交一封信給小芝,這時,小芝才知道,這不是一般信,為了確認裡面所寫著跟自己想的是否一樣。

就跟學長開了玩笑說,要我幫你可以,可是要讓我看信裡面的內容,不然我是不會輕易轉交給小芝的。

學長在萬般無奈下,選擇讓小蓮之到,此封信卻跟投影片上的字幕一樣一樣的,但小蓮愈看心中如同被畫了一道傷痕。

其實,小蓮心裡也明白,小芝已經有小皓,但學長卻還不知道,為了給他最後的溫柔,選擇幫他寫一封信給小芝。

「你寫的字太潦草了,我來幫你寫一封,但有一個條件。」

「真的嗎,你願意幫我要做什麼。」

「如果你被拒絕了,就跟我在一起。」

此時,空氣中寧曼的一股寧靜。

「那如果我成功的話。」

「也要等你成功在說,你搭不答應。」

學長在半脅迫下,改了這次的計畫,將告白的地點轉移到咖啡店,讓小蓮有機會與學長單獨在一塊,以為一切都安排的天衣無縫,卻沒想到,會是現在這樣的結果。


05孤獨,只為與妳相遇


凌晨六點的緣咖啡店,「你還在等阿健學長嗎?」阿偉默默地問了一句話。「咖啡廳的吧檯上,是妳唯一放的照片。」

「現在的學弟,都喜歡這麼窺視學姊們的祕密嗎?」棠緣一臉低著頭的說。

「那也一定是很美的秘密,因為照片上學姊的笑容比現在燦爛許多。」

阿偉繼續說「如果要比喻的話,過去的妳,好比是花園裡的紅玫瑰,現在則是在高嶺上的一朵花。」

棠緣低聲地說道:「如果花園只有紅玫瑰就好了。」

「什麼?你剛才說什麼?」阿偉一臉睡著的模樣。

「要是成了高嶺之花,那也是在等待,會珍惜她的人出現。」


2018年5月20日 星期日

453|HR邁向CHO之道:首席人力資源的第一堂課


共計 2,188 字 | 建議閱讀時間 2 分

經營一家企業最重要的是什麼,就是「人」。管理中,最核心的本質又是什麼,這是「通過一群人,拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看,能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是,這並不代表能力強,能夠被複製到一群人的身上,這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。

在理解組織發展前,需要先釐清,組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長,這種利潤的來源就是「業務」。換言之,業務戰略的制定會影響HR戰略,再影響到財務戰略。

然而,如果僅從業務的角度出發,那只代表看到組織發展的一層,也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略,都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道,在之後發展的路途上,所產生的結果,才會知道一家企業是否能夠持續走下去。

01組織規模化下的訊息遞減


一般企業生存到第三年,會是一個分水嶺,因為這時驅動組織持續前進的動力,就是「企業文化」。企業文化的基礎,則來自於創辦人的基因,以及不同發展階段所需要的價值。

從這裡就可以知道,所謂的「道」就是我們常說的願景、使命、價值觀。很多企業都會有屬於它的願景、使命與價值觀,但能否落地道每個人的心中,又會是另一個事情。

例如,當今天十個人、二十個人的組織中,你只要大喊一聲,每個人都聽得到,如果今天是一百個人,五百的人,或是一、兩萬人的組織裡,創辦人所傳遞的訊息,必然會因為人數的量,給稀釋掉訊息的精準度。

因為這種訊息傳播的過程中,訊息會被層層削弱與遞減,最後變成一段文字,卻無法感受到最初的溫度。

這時,就是我們HR展現價值的時刻,你會知道,該怎麼在組織中建立一個系統,協助創辦人,把他說的文化價值感,給準確傳達到每個人的腦海中。這就是所謂從「道」的角度出發,理解文化價值的基底。

02「道」的三層次


從「道」的角度來看,可以解析出以下三種核心:

願景:我們要做成什麼事情
使命:為什麼是我們
價值觀:什麼樣的行為能夠展現

以具體化的概念來呈現就是,願景,如同河的對岸,是我們向望所追求的伊甸園。你可以問自己說,你今天為什麼要創辦這家公司,而且我們是為了成什麼樣的事情。任何企業都誕生,都會對應到某部分的商業需求,這也是企業存在的初始價值。

對於使命的具體描述,好比是一個唐憎團隊,因為只有我們這一群人可以做,這是我們的發心,是我們這一幫人要來做。

價值觀則是我們前進的行為,也是過程,幫助我們在行徑的途中,知道什麼樣的行為被鼓勵、支持,以及什麼樣的行為價值,不符合我們的文化價值。

從「道」的角度,是為了讓我們明白,在各項業務開展,與HR策略上,都該怎麼選擇與判斷,一但理解後,就會開展到「術」的層面,也就是前面提到的業務展略的制定與人力發展。

03業務戰略到人才戰略的組織效益再重配


從業務展略來看分為兩類別,長期的業務戰略,以及短期的BP亦即工作計畫或是運營目標。

一但確認這些戰略與目標後,就會進入到如何落地實踐的階段,這就是「組織結構」(organizational structures)上的調整,你需要知道,誰該在第一線業務作戰,誰負責後後勤支援,誰負責運營的達成。

每一項的分配,都是一種人力盤點,這會讓你知道,那些人的能力要提升,哪些人的需要晉升,哪些人需要開掉,以及當組織內部的人力生態沒有相對應的人,又該去哪裡找。

當釐清現有組織的能力後,我們就要思考,如何填補這些能力上的空缺,也就是訓練與發展(Training and Development),不同層級所需要的訓練各有所需。這就會牽涉到,從基層、中層與高層領導群,所需要具備的基本能力與素養,會是什麼。

好比阿里巴巴裡「管理三板斧」,從對應不同層,所需要的注重點又會不同,然而,不同產業領域中,各種關注點本身就有所不同,但基礎的核心精神,愈是到愈高階,都會發現是相同。

04好制度的必然性質


當一切就定位後,從最基礎的「道」,理解方向,確認文化價值,再來是落地實踐的業務戰略到人才盤點上,你所關注的點,都會決定組織發展是否穩健。

最後,人性都是不變,你要怎麼讓這個系統有效發揮,它離不開制度的搭配。從績效考核、處罰與獎懲中,讓優秀人才持續留下,普通人才感受到成長壓力,並且淘汰掉不必要的人才。

這也代表,一個好制度,它不會是每個人都說好,或是每個人都不認同。真正決定制度好壞的,是會帶給優秀人才一種激勵感,對於一般人來說會有壓力。


05存活的時間,取決於團隊共同的高度


最後,一位HR如何成為好的CHO你需要知道,戰略能力、資源整合,或是制度上的精進,都是在追求「人」的穩定。

然而,人心是變動的,因為,只要哪裡對人才有利。但這不意味著,所做的一切留不住人才,因為真正人才是該隨著企業成長周期有所不同。

初創企業所找的人,跟快速成長時期絕對會不同。過去阿里巴巴曾提出「平凡人做非凡的事情。」現在則變成了「不平凡者做不平凡的事情。」這種價值觀的轉變,就是因為企業已經發展到一定的規模,它已經是一種責任。

換言之,今天要經營千億平台,你就需要找價值千億的人,才能符合那樣的強度。

但還是有一些關鍵指標,仍保持不變:格局、胸懷,眼光,這些人格特質,不管企業處於什麼樣的週期,都是絕對重要的價值點。

因為既有戰略格局,又有落地做事的人,是一家企業發展的基石,在這種團隊裡,每個人耳濡目染中,不僅會知道什麼叫做高度,還有持續成長的文化價值觀。



2018年5月19日 星期六

452|《原則:生活和工作》(3)如何正確的失敗:默許失敗的2大制約思維


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你知道的世界,跟伊隆·馬斯克、查理·芒格、尼古拉·特斯拉知道的世界,有著不同的解讀,差別就在於,你知道的是「盲維」還是只知道「盲點」。

你怎麼看待自身的缺失,會決定你怎麼達成你的想要。追求想要的路上,出現的種種阻礙,都是自身的缺失所產生的感受。

也就說,追求的路上,任何事情的發生,都不存在著絕對的正確,或是絕對的錯誤,而是我們心中怎麼看待。

同樣是看待一件事情,這種出發觀點,會由於兩種視角的影響,最終使我們感受到什麼樣的結果,這包含:

原始腦的潛意識「情緒」
個人思維模式的「認知維度」

這兩種牽制因子,會決定一個人在面對同一件事情時,產生截然不同的結果。


01一切差異,源自於人


今天要達成一項成果,你交給A,最後做失敗了。同樣一件事情,你交給B,最後做成功。

同樣一件事情,交辦給不同人,必然會出現不同結果,對應到一群人時,也就是組織能力的基礎,組織是否能夠持續性成長,就是源自文化的牽引,加上組織內部的人,這也是《組織能力的楊三角》所提到的核心。

但這有兩個基礎假設:
其一,所有人明確知道,個人乃至組織所追求目標
其二,有能力達成這樣的成就

換言之,如果所有人對於「真理」的定義有所差異,每個人腦中的原始腦就會激起自我防衛機制,最基本的反應,也就是「情緒」上的呈現。

另一種無法達成預設結果的原因,也就是能力無法達到。例如說,當我們追求心中的「真理」時,如果沒有能力達到,那麼我們所做的一切努力,就只會是隔著一條河,看著目標,卻永遠也無法達到岸的彼端。

要能夠覺察出,是否有能力達到真理。就取決於第二視角的牽引,亦即「認知維度」。

這就可以看出,為什麼有些組織能夠一次又一次的突破成長瓶頸,創造出一個又一個非連續性發展,就是「人」的差異,這種差異,又來自對「真理」共同認識,以及組織的綜合覺察力。


02人之差異是「情緒」的反應


要解決上述的兩個議題,就需求從兩階段來看:

第一階段:對於「真理」追求的理解
第二階段:決定過程的「影響因子」

這兩階段,都包含了情緒牽引,以及認知維度上的覺察,當這些階段從新體驗後,就會理解到,要達成「正確的失敗」,都只是心態上的一種選擇,也就是「開放」。

決策的過程中,人與電腦之間的差別就是,人會有「情緒」。正是這種情緒,影響了我們的判斷,更是一種非理性的決定。往往很多決策,也就是因為情緒所影響,但不是說情緒就不好,而是在情緒背後,你是否知道「情緒」的效果。

它可以是一種助力,也可以成為阻力。能否辨識出力量的正向與否,就是你對於追求「真理」的三個提問:

你想要什麼
事實是什麼
你該怎麼做

這三問題,第一,是找出你的核心動能,以及確認自己現有的能力狀態,另一方面怎麼達成。但是,對於追求真理的過程中,你會知道,不是所有的事情都該做。

這是因為,你的時間、精力有限,而達到目標,卻不會只有一條路徑。換言之,你能否正視自己,就成了你對於這三個問題的回答。

正視自己的關鍵指標,在於你怎麼看待你的「弱項」。


03一切都是最好安排


如果你請愛因斯坦去打籃球,這時你發現怎麼打,就是沒辦法做得好,這時你可以再弱項上持續加強,或者是換個位置,但你會知道,如果在另外一個領域上,反而能夠成就他。

對於「弱項」的判斷,通常性的反應就是,否認事實,這是絕大部分人的第一反應,因為這直接衝突到對方的真理世界,從而喚起原始腦的情緒,即便你說什麼,也都無法讓對方接受到,因為這時的溝通,只是過眼雲煙。

第二種層次的面對,是接受「弱項」並把它轉換成「強項」,然而,這也是追求平均數,最大的盲區。

《終結平庸》書中就探討到一件事實,追求樣樣都及格的結果,就是把社會打造成你我都相同的世界,就難以看到突破性的契機。

人類的強項,也就在於,每個人都擁有它獨特的特質所在,激發這種內在潛能,就是在協助人們認知到,「弱項」並不是絕對指標,而是「方向」。

只有在對的領域上發光,才能真正展現個人間的差異。但在從,知道自己的「弱項」上,有一個非常難跨越的鴻溝,也就是「接受」。

如果沒有辦法突破這一層心理,即便知道可以在哪個方向做,還是會在「弱項」展現時,心中自我防衛機制,喚起內在情緒的反抗。

面對潛意識的反抗,回歸到自身的視角,當一項「弱項」不再被定義為「弱項」時,才是生物持續進化的動力來源。因為各種基因上的突變,都是賦予生命面對不同環境下的生存能力。

換言之,當「弱項」不再認為是「弱項」時,才會真正的意識到,追求「真理」是生命存在的意義,完美只是達成目標的助力。


04差距,來自維度世界


第一階段重視的,是個人對於「真理」的解讀中,如何面對過程中的「情緒化」事件的選擇。

第二階段,則是當你從,接受情緒化後,就是在理性化的選擇下,決定人與人差異的第二制約因素,也就是「思維認知。」

人會有盲點,不知道都還只是一個點,但真正決定成功與否,更大的差距來自於,你具備多少的「思維認知」,這種思維認知的基礎是「思維模式」。

「思維模式」是決定你在做選擇時,你會用什麼樣的視角來決定。《窮查理寶典》就提到,查理‧芒格之所以能成為巴菲特的合夥,就在於他知道各種「思維模式」在這種領域中,都會有他的底層認知,例如,經濟學,是從「看不見的手」;數學的基底來自「幾何學」;生物學則是從「自然選擇」。

每一領域中的底層認知,也就是所謂的「第一性原理」找出第一性原理,就是幫助我們在選擇中,增加一個世界觀。

往往決策失誤,就是因為「認知世界」的缺乏,在選擇的過程中,讓選擇成本與效率的損失高於多為認知的選擇下。

另一種基礎假設是,當一個人選擇上,都是源自出發視角,也就個人過往的經驗來看,但這種侷限性非常大,因為個人認知來源,是由感官來取得,也就是五感來理解,從而獲得經驗。

這也就會陷入以經驗為事實的選擇,在這情況下做出的選擇,就會因你選擇時,所牽涉到的連結,所產生偏誤。換言之,經驗下,選擇的準確性,會由於選擇聯結網的大小,影響到它的真實性。這也是為什麼,我們在看傳記經歷的時候,往往更看重大企業、大政府,大歷史。因為他所牽涉的網絡更高,決策準確度也相對提高。

然而,更高效率的認知選擇,則會聚焦於「認知模式」上。也就是說,當一個人持續失敗的原因,就是從只從經驗獲取的認知模式,來做為決策依據;相對於,一個人用多維度的思維模組,所做出的成功度,是兩種世界的結果。

如何正確的失敗,也就體現在,是否知道他的「盲維」,而不會只知道「盲點」。



2018年5月14日 星期一

451|《左手指尖的微光》肆:誤會,總是在不經意間


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「我愛你,是在妳賭氣說分手的時候,我說什麼也不能答應。」

你知道為什麼女生會一直想聽到你對她說「我愛你」嗎?起初我不明阿健說的話,直到那天運動會晚上,我才明白,這是真理。


01心中的位置


「今天為什麼不跟我說話?」小皓一臉疑惑的問著

「嗯,沒什麼。」

「但是妳的表情,看起來就是在生氣,是不是我做錯了什麼?」

「ㄣ…,你為什麼不牽我的手。為什麼卻肯跟小莉牽手。」

「什麼啊,只要妳跌倒,我也會拉著妳的手阿!」

「才不是,我又不希望跌倒,也不想看到你跟……,ㄣ,算了,就算我說了,也只會讓你討厭。」

此時小皓用專注的眼神看著小芝說:「我怎麼會討厭妳,我們已經是戀人了,只要妳說想法,我都會接受。」

「真的嗎,那你不准說不喔。」

「嗯……」這時小皓內心裡感受到一股涼意。

「從今以後,不准你對其他的女孩子好,還有不能牽其他女生的手。你只能和我牽手,也只有我能牽你的手。如果你要幫其別人用一分的溫柔,對我就要用十分的溫柔來對待,不管其他女生怎麼要求你,你都要先問過我,讓我知道ㄚㄚㄚ,這樣你是不是討厭這樣的我。」

「我……只是被嚇到。」

「我也覺得自己很蠢,但就是想要妳這樣對我。」

小皓的心理突然湧現出阿健跟他說過的話「女孩們總是想知道,她在你心中的位置。一點小小的舉動,都有可能讓愛你的人被放大解讀。」


02錯頻


我以為有能力,在想拉住你的手時,我的腳卻不聽使喚,看這妳的背影逐漸消失在轉角的那一刻。

「我們別再這樣了吧」小皓在聽完這些話時,莫名地吐出這話,小芝臉上頓時消沉些許。

「什麼……」小芝一臉不敢相信,眼眶中不自覺的模糊了起來。

「抱歉,我想我也應該早點跟你說。因為這也是我第一次跟女生交往。」

此時,小芝用雙手摀住自己不斷顫抖的嘴唇,內心也已感受到沉重的失落感。

「我還以為就是跟我們往常一樣,但我也想過了,再這樣下去是不行的。」

「對不起…」小芝摀住口,強忍淚水的說「抱歉,我不應該這樣說的。」

「不,謝謝你肯跟我交往」小芝內心不斷地喊著「對不起、對不起」這些話如同一次又一次的重捶敲打的內心。

正當小皓說出「我們就先…」話時,此時,小芝轉身,向著操場外的門口過去。

這時的小皓正準備追上去,卻在此刻,在運動會上所受的腳傷,突然劇烈的痛起來,讓小皓跌倒在地上,即使想追上,腳卻怎麼也不聽使喚的,看著小芝背影逐漸消失在門口的轉角處,直到身影消失。


03誤會


「笨,蛋」小皓身後突然傳出一個聲音,這就是小莉,小莉與小皓同樣都是學生會的人,而且小莉還是會長,但卻擁有迷人稚嫩的容貌,以及那身型好到讓人忌妒的可怕,這大概就是小芝會因為我牽小莉手時,出現那麼大的反應吧。

「妳什麼時候在的。」

「我剛好分配好器材的事情,經過時聽到你說『我們別再這樣了吧』的時候。」

「啊,會長大人我的腳!」小皓一臉無助地望向小莉。

「你就這們忍心的跟你女朋友分手?」小莉一臉嚴肅的審問。

「哪有,我來沒來的及說,我們就先牽手吧,她就跑走了。」小皓一臉茫然樣。

「哪有人這樣說啊,你不知道,你剛說的話就像是要分手。」

「我怎麼會知道嗎!對了,妳能不能先扶我起來,現在我的腳還在陣痛。」

「是…是…。明明就受了傷,還強忍著,真是讓人擔心你耶。」

「還不是會長大人說,這場比賽要是沒贏,我們就要開檢討會到凌晨三點。我們能不拚嗎。」

「這是對我對你們愛的教育。」小莉一臉笑咪咪的說著。

說著,小莉蹲下身牽起右手,讓小皓的左手搭在小莉的左肩上,正當兩人起身,轉向門口時,看到一個身影早已駐足在那,這也正是小芝。

空氣頓時凝結成冰,彼此看著雙眼,卻發現小芝眼眶中的淚水不斷流下。

正當小皓要說話時,小芝右手打在了小皓的右臉頰上,低頭含著淚說「渾蛋…我們解除戀人關係吧。」說完轉身再次跑走了。

「這次,是真的完蛋了喔!好想被誤會了。」小莉一臉幸災樂禍地說著。

小皓卻也已經陷入全身無助的感覺。


04彌補


醫護室裡,小莉正用冰敷袋冰敷小皓的右腳。

「對了,接下來,輪到你行動了。」小莉如同戲弄般的說著。

「啊!好痛啊。你就不能溫柔一點嗎?」

「這已經是我最溫柔的模樣了。」

「哪有,妳跟阿健在一起時,他還跟我說…」

小莉的眼神頓時消沉了起來「不是說好不提他的名字嗎…」

「對不起…我…只想說,他從來都沒忘過你…。」

「夠了,不要再說了。如果再說,我就不幫你挽回女友。…」

小莉低著頭,好似不想再提到他了。但在我心中,還是感覺得到,小莉仍然在乎著他。

沉寂一陣子後,校園鐘聲突然想起。

「對了,這次畢業活動,妳想好怎麼辦了嗎?」小皓打破沉默的說著。

「當然,我可是這次跨校面具舞會活動策畫負責,整個活動設計好久,花了我一個禮拜的晚上左思右想,才終於浮出了一倒數光。」

「還不是我提的案。」

「哼,有你的腳本,還要加上我的設計,才是完美的。對了,我想到可以在活動中穿插給以一個挽回的機會。」

「哪有可能,不是活動中都看不見對方。」

「這不是你設計的初衷嗎?還是你根本不想挽回她。」

「哪有!」

「那就對了,你要記住,當女孩賭氣跟妳說分手時,你說什麼也要挽留。」

「為什麼。」

「因為我們說的話,就如同告白的機率一樣都是二分之一。」小莉的聲音突然低下,用唇語說著。因為當我很想見你時,卻怎麼連一句話都說不出口。

小莉望向窗外的夜空,內心想著。你是不是也在世界的一頭,和我望著同樣的天空呢。


2018年5月13日 星期日

450|《衝到最後一刻》(1)衝刺,從來不需抱怨:「過去式」只是被拋棄的理由,「現在進行式」才是持續生存的展現


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商業領域與其他領域最大的不同就在於,其他領域你只要有一次的成就,你這一生,就可以躺在那上面過活。然而,對於商業領域的事實是,即便你過去很成功,也不代表你未來也會持續的成功。

無數的企業在這條路上,用它們的例子,一次又一次的證明了這個現實。即便你知道《創新者的窘境》裡提到,企業愈成功,愈需要拋開原有的核心業務,愈需要找第二事業的成長。這也就會變成領導層的兩難,你是要繼續在核心業務上開展,還是延伸另一領域做跨界打劫。

這也就反映出,為什麼從Google、Facebook、Amazon、阿里巴巴、騰訊等企業,都在不斷的收購新創事業,就是為了確保未來能夠持續發展,而誰也無法預料到哪一個會是成功的關鍵。

因為商業的本質,就是一隻「看不見的手」。這隻手,是人性的根本,你無法知道未來的準確性。因為佛洛伊德在《夢的解釋》就提出了人都是非理性的物種,即便有理性科學上的支持,都離不開人本的慾望。

所以,為了卻保下一次性的成功,併購就成了新一代企業生存的路徑,除非領導者抗拒,但這種成功,也只會侷限在某些特定的區域。

然而,在商業上要想成功的「活著」,還有另一條路徑,那就是「快」。你能夠愈快的把想法付諸於實踐的行為,就會是另一個企業生存的指標。


01速度,決定成長高度


《衝到最後一刻》的作者也就分享,「身為企業家的終極目標」,那就是「活著」能夠活著的本質,也就是企業家本身,把想法落實到實際行為的時間。這個時間,就是在瞬間的完成,即是從分分鐘的競爭中,提升到秒秒鐘的升級上。

這也是所有成功企業家共同的特質,「快」這裡指的快,是能夠把想法,快速的做出實際的成果。

換言之,一個人可以用同樣時間,產出比一般人高十倍的成果時,跌代升級的次數也就相對增高,如同《刻意練習》裡提到的次數上的增長,並不會增加成熟度,而是在一次又一次的改變中,達到近乎完美的結果。

這也必須滿足一個前提,速度上的快速,必須是在前一次的成果之上。才能讓每次的成功,成為下一次成就的基礎,在高度競爭、無邊界的跨界中,你所能想像到的都已經成為基礎競爭門檻時,成長速度就成為拉開彼此之間的決勝點。

但是,為什麼會追求快,那是因為內心裡,還追求著更大的夢想,這種對於夢想的想像,更是為了要填補心中的匱乏感。因為一無所有,才更知道我們存在的價值。

02匱乏,即是動力


當你一無所有的時候,你才會意識到,用自己的力量去證明你存在的價值。而這種一無所有,就是你走向絕境之時。

如果沒有感覺到累,這代表你離成功還非常的遙遠,這種累感,絕對不是身體上的累,而是全身心的無力感。

但同樣是累,也有它的區別,一種是為了生存,一種是為了生命。兩種驅動力,決定了你在邁向成功的道路上,是以何種速度在前進。

前者是因為一無所有,所以把全身的力量投入在當下的成就感;
後者的一無所有,則是是知道理想遠比現實重要,生命存在的意義,就是走過這道門檻。

然而,如果有人說理想,根本無法對抗現實,那麼,你就可以知道一個人是為生存,還是生活。

因為這只是看到眼前的結果,而非未來的想像。人類之所以能與其他物種有所別,正也是有著一群想像,才造就了如今的世界。

從特斯拉的民用交流電設計構想,到萊特兄弟把人描繪到空中,又或者馬斯克說出送人類到火星上居住。你就會發現,引領者的路上,永遠不缺現實的阻礙。

因為這世界從來不缺抱怨,缺的永遠是一群願意接受現實,並且仍持續在未來的想像上,用一生傾注於此,這也就是生命的意義。

貧乏,從來都不會是「藉口」。

這之間的差別只是在於,你是否真的相信。

03生命,從來不是來自KPI


相信這件事,每個人都會,也就是每個人心中都會有屬於各自的伊甸園。可是,為什麼又會有人停留在想像。

在學習成效上,能否判定一個學習是否有效,最重要的指標就是「今天你學到的東西,是否在你的生命中,產生了改變。」亦即,「知道」到「做到」的過程。

更廣泛來講,即便是一句話、一個行為、一個認知上的跌代與轉變,都會對一個人後續的生命產生截然不同的轉變。

這中間的過程,往往會因為三種情況所遏制:

內心選擇:行動與駐足
外部歸因:責任歸屬
線性觀點:付出與回報

其中最大的阻礙,就來自過往經驗突破,即是「線性觀點」。這種經驗是源自校園時期的數字化指標,也就是「成績」。你只要認真讀,理解其中概念,付出一定的時間在這上面,你的成績必然會成線性化的指標發展。

直到進入企業後,為了真實確定每個人的效能與產出,更也是透過數據化的關鍵指標,來衡量一個人的貢獻程度。

但這種「付出及回報」的觀點,對應到人生的格局上時,就絕非是等比發展,而是非線性。

這代表,過往付出及得到回到的認知,必須突破,因為這是另一種衡量指標,也就是你對於自己的認識。

04為何而活


如同沒有經歷過冬天的寒冷,怎麼會知道春天的溫暖。活著,不經歷一些苦,就不會知道你真正所要的是什麼。

書中的「你愈累,你離成功就愈近。」這一句話,非常觸動人心,也是真正在路上堅持的人,才會體會到的感動。

一個人是否認識自己,可以從他遇到困境時會做出什麼樣的選擇,亦即:

接受
歸咎

所謂的歸咎,就是在面臨任何阻礙時,把碰到的問題,放在外部事物上,就比好一位年邁的長者,在人行道上行走時,不小心跌倒,這時你好心去扶起他,長者立即把這個跌倒的原因歸咎於你。因為對方從來不認為,會有這種行為,都是外部的責任。

相對於,接受的角度,更是一種承擔,一種負責,即便是在過程中遇到任何阻礙,最終都回歸反思自身。

《原則》書中就提到一組公式:進化=痛苦+反思。一個人即便經歷許多痛苦,如果在這些痛苦下,沒有選擇反思。就還是回歸到原點,也就是想法、夢想、理想從來都只會是停留在原地,而沒有實際進步。

書中提到作者在三十初頭,就已經成功創造了兩個品牌,但卻沒有滿足於現況,因為對於錢匱乏的慾望,轉而在股市上投資,最後讓自己的存款直接見底。

這時作者也才意識到,他所做的是即便科學與縝密思考後,也不一定會照著自己的想法前進。在面臨與資金上不足以支付其他業者時,他可以選擇逃跑,亦或是選擇面對,面對自己的失誤,並且告知所有人。

最終作者選擇後者,讓一切問題的起因,全部承擔,負責把事情解決,回歸第一線業務,再一次從新開始。

05持續、堅持,一直跑下去


危機、痛苦,從來都不是失敗的藉口,理想與現實必然存在著差距,為什麼有些企業能夠持續生存下去,為什麼有些則否。

這些問題的背後,其實都有一個根本,那就是堅持。堅持對自己的行動負責,並且絕不後悔。

生命這一條路上,從來不缺跑得最快的人,更缺的是持續再跑的人。但是,當跑得快的人,還持續再跑,就絕非為了自己再跑。

因為在競爭氾濫的社會裡,你要不被別人甩在身後,變成「過去式」,就需要能與大家肩並肩,一起生存在「現在進行時」裡。





449|《同步:秩序如何從混沌中湧現》(1)同步的第一因:渾沌中找到規律化因子


共計 2,351 字 | 建議閱讀時間 2 分

2018亞馬遜股東致詞上,執行長貝佐斯分享了這一路走來,亞馬遜的經營心法,其中就講到「高標準」。是亞馬遜的核心文化,組織中,一但樹立了這樣的文化,起初會覺得難以達到,但卻是保持優勢,並持續生存下去的唯一心法。

因為你一但你的要求,只有到「標準」,那麼最高成果,也就只有標準的程度,要想突破現有的情況,「高標準」就成為必然的條件。

這種文化上驅動行為的過程,是一種「可教導」的行為範本。相對於,一般人對於企業文化的理解,文化,不只是用於講到行為一致,它更包含了萬物演進的過程。

這種過程就是無指揮下,仍保持著同樣的行為標準,最明顯的現象就是,即便當領導者不在時,組織仍可以創造高績效,或是比領導者在時更好。但這並不是說無領導會創造高績效,而是行為驅動的過程中,它是一種自然而然的行為。

這種現象,是一群人,對於共同信念的「同步」,當一個組織中,如何讓每個人行為同步、對於同一件事情的反應,與想法上在「時間」上擁有共同的共識,也就是「同步」性質基礎。


01初始的同步效應


一群鴿子聽到槍聲那瞬間,你會看到所有鴿子同步起飛。一群人聽到下課鐘聲,不自覺地想起下課時的下一步;當號誌燈亮起綠燈時,所有駕駛開始催進油門。從螢火蟲到人類細胞中,都有著某種同步的規律,這種規律是讓協作,更加效率化。

同步,是在短時間內,達到相同的共識,而持續性的同步,又會是另一種驅動因子。

當理解同步的型態,對於個人,乃至組織議會有什麼樣的影響,在前緣學科的領域中,除了研究混沌狀態下的複雜性變因,還有另一個研究角度,那就是「同步」效應。

這種同步效益,更是一種萬物間的一種規律,萬物複雜化的過程,在走向同步時,會把周遭的連結給消弭,最終形成一種穩定狀態。

例如,當一群人圍繞著圓圈跑步時,起初每個人會因為各自的速度,產生些微的差異,這個時候,你看不到同步的現象。隨著時間的拉長,你會逐步看出整的規律,也就是在混亂中,有它一定恆穩的速度,每個人都案各自速度跑,最終達成一種相互影響的同步效應。


02規律下的同步


當同步效應放到大組織,就會是另一種規模加成的效應。換言之,組織型態的多樣性,會增加組織的多元,同時,一但越過某個關卡,這種多樣性就會趨向複雜化,即便組織內部已有一定的認同圈,還是無法感染到整個群體之中。

在《規模的規律和祕密》書中就提到一個核心概念,當群體中的規模,隨著數量上的不同,其特性與性質也。

舉例來說,生物體積愈龐大,支撐他的力量也就相對放大,但這種放大不是線性化的成長,而是指數化的增幅。

也就是當一頭大象等比例放大十倍,這時大象的腳,不會是成比例關係,而是高於比例的放大,才有辦法負荷重量。可以說,當你看到酷斯拉出現時,你應該想的這生物能存在本身就是疑問,因為他的腳無法支撐起這樣的負荷。

呼應到同步這件事情,同步這件事情,它包含了基本因素,也就是「振子」,當兩個振子產生耦合效應時,就逐步達到一種同步效果。

如同兩個人走在一起,你會注意到自己的步伐,與此同時,對方也會依據你的速度來做相互調整,最後達到同步下走在一起。


03線性化組織的同步效應


走向同步的研究,在極小單位裡,他能夠產生「線性化」同步規律,也就是你所傳遞的訊息,都能夠有效的達到對方身上,但這種現象只符合「線性化」。

換言之,及少量的模型中,才能夠達到同步化的效果。從個人關係的角度來看,這種線性化的極限數字,也就是所謂「鄧巴數」(Dunbar's number),也被稱150定律。

他所指的是每一個人與其他人維持緊密關係的人數上限,就是150人,超過這個數字你所認識的人,就逐步的脫離你的同步效應圈,這也是影響力的侷限就在於此。

如果同步化,對於線性數字有所侷限,那麼當數量上出現非線性化的發展時,又該如何達成同步效應。

這就牽涉到微分方程組,在線性化微分方程中,你可以拆分成一個又一個的模塊,從最小單位來檢視每一個問題,在單一問題的解答後,每一小塊的解,最終會成為整個線性化微分方程的解。

而這個基礎,是在單一,或是複雜度不高的情況下可以。一但牽涉到複雜化的非線性微分方程,就會出現部分之和,不等於整體之和。

換言之,在同步化中,數量上的多樣性愈高,同步化的可能性也就愈低。

這也意味著,創新組織中,在找尋不一樣的人才時,往往會專注於不一樣的特點,但容易忽略一件事實,當所有的不一樣聚在一起,這時的多樣性就會讓同步難以展開。


04非線性化的難題


這也就可以理解,上世紀追求單一、穩定的職涯路徑可以成功,因為那時你能夠認知到的世界資訊,就來自於那幾家傳播媒體。

所以,只要按著規律走,就能夠達成個人的想要。此時接受同步,就會是理所當然的事情。

但隨著現在每個人都可以成為媒體的時代,多樣化的訊息,早已超過原有線性化的同步效果。

這也就代表,組織找人以及團隊運營上,都不再能用過往的線性化思維來解決問題,因為這時的問題就如同「非線性化微分方程組」你解決的個體問題,未必就能夠解決總體問題。

在這樣的情況下,就需要更進一步探討,究竟是什麼,讓人們走向同步,以及不同步的關鍵。

撇除掉各種生物個體的差異來看,其實都包含了兩個共同功能;

接收
釋放

同步的基礎假設也就在於此,當一個人能夠有效的接受訊息時,他會知道現在哪裡,同時,做出行為來達到該達成的目標。


05同步效應的源頭


在150人以下的團隊,你所認識到的管理工具,都還能解決個體化差異下的偏差。這時你要讓同步產生,產生共同的文化價值,都還是有一定的力度在。

然而,一但超過成為非線性化的多元時,基礎的工具就必然要再從新升級。因為管理複雜,本質上就是在渾沌中找尋到規律,而這種規律就來自於我們是否認識到多樣性來源。

這包含了組織文化的多樣,個人差異的多樣、創造價值的多樣,各種複雜最終都會回歸於穩定狀態,但如果這過程中,看不到那同步的關鍵因子,你就只會看到混亂的局面。

要找到其中的穩定性規律,也就是發揮同步效應的開始。