2019年1月11日 星期五

487|如何自我成長〈2〉:什麼是國家競爭力的源頭


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國家競爭力的源頭,來自產業的核心技術,只有持續升級與創新,才能開發出更多的就業機會,以此所創造的市場價值,才能進入全球化的供需關係

如果所有人都在同樣技術賽道上時,反而拉低的國民生產能力。例如,當有十個人一同競爭時,最終只會有一個人勝任,剩下的九個,就是人力資源的浪費,更可以說是社會資源使用效率的低效。

然而當整生產力持續提高,創造更多價值時,卻有可能被老齡化所帶來的負擔給消弭掉,這一增一長得來回,使得社會發展與薪資的提升被牢牢地限制住。

再加上少子化的持續推進,未來的勞動人口,真正為這社會創造生產價值的人更又在持續降低的情況下,這些現象在東亞、東北亞國家更為顯著。

這些觀點都是從「人」的角度來看,卻也是國家競爭力關鍵基石。

因為從這三者的脈絡中可以發現,教育資源的有效性,是讓人口,轉化成人力資源。但是當同一條賽道擠滿了競爭者,反而造成人力沒有被充分的使用。

然而,回過頭來看,是什麼限制住人只能選擇一條賽道。

最根本的原因就是「產業」。

而產業的發展取決於科技的核心技術。

這就可以檢視出,國家競爭力的兩大方向:

第一,人均效能的提升
第二,掌握關鍵核心技術

首先要來思考驅動產業發展是來自什麼因素,其實對於產業的發展,往往都是跟政治相關聯。就如同台灣在六七十年代前行政院長孫運璿提到:「在七十年代內,發展成已開發國家之林,最重要的是全球上下對科技的發展。」

同時開始成立工研院、新竹科技園區與找回海外菁英回來,從無到有開發出整個半導體產業。因為取得積體電路技術使得半導體產業,帶領台灣這20年間持續增長的火車頭。

此外更是造就了如台積電、聯電董、聯發科等半導體企業的誕生,進而創造出許多工作崗位。

所以一個國家的產業技術沒有持續發展,能夠創造的就業機會就只能在原有的市場中攪和。

這也是為什麼從2018年開始中美貿易戰,就顯現了掌握核心的技術對於科技產業發展的影響力。當國家崛起時,必然由政治帶動產業發展,而產業的持續增長,來自對核心科技的掌握程度。

面對全球化的競爭,從製藥、軍工製造、航天科技、互聯網企業等,可以很清楚的看到,歐美企業一直佔據著前十名的位置,無論是市值或是科技產業上,都佔據著世界級的影響力。

所以回歸到產業發展來看,在原有賽道都擠滿競爭者時,更需要另闢一條,以技術為核心的發展,如同人工智慧、能源結構、雲端運算、5G技術等。

這就點出一個關鍵問題,如果不能讓產業升級,突破現有的產業模式。終將只會在原有的產業裡搏鬥,以至於這塊市場變成一片紅海。只有讓科技技術持續的發展,才能讓整個產業的獲利價值持續被放大,進而提升整個國家的競爭力。


2019年1月10日 星期四

486|如何自我成長〈1〉:打破,個人能力的極限點

486|如何自我成長〈1〉:打破,個人能力的極限點
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無論組織還是個人,要想在非線性化時代中持續快速發展,就必然遵循三階段的演化:競爭、革命、替代,每關都是一道障礙,而突破人卻是少之又少。

這過程就是不斷否定過往的成就,拿新要素來打擊現有的成就。如同經濟學家熊彼得曾提出「創新的過程,就是新組合對舊組合下,通過競爭來加速破壞原有組合的過程。」當人類文明的連結網絡與交流頻率愈來愈高度時,全球大腦的形成,反而加速這種創新過程愈來愈普遍。

01轉變的生存能力


曾經從事紙漿生產與造紙,再到生產橡膠製品,最後往行動通訊的產品發展,這是Nokia一百多年來的業務演化。

卻也因為前Nokia執行長約爾馬·奧利拉(Jorma Ollila)說了:「我們並沒有做錯什麼,但不知為什麼,我們輸了。」就可以看出企業的衰敗不是偶然。

這就點出兩個問題,為何企業需要持續轉型,以及影響企業持續發展的根本動力為何。

要想探究出「轉型動力」就要先從反向來思考,企業如何走敗的。如果只侷限在科技應用、組織型態、用戶需求等複雜性因素來拆解,只是一派論述。

更根本的本質,還需要從交易行為的發生來看,這就是所謂的「市場」。

02市場的使命:「破壞」


首先要先理解,市場的根本性特徵,也就是市場存在的使命是什麼,那就是「破壞」。這種破壞來自對組織所能創造價值的重新賦予,一方面又是讓組織資源重新回流到市場中,開啟更有效率的創新拓展。

這就如同Nokia移動部門被賣掉後,那些組織內的人才,重新回歸到市場中,進入到遊戲、生物、教育、健康等產業,反而重新活絡的芬蘭經濟。

換句話說,當企業創造價值已趕不上,新消費者的基本需求時,會因為從其他產業彌補,或是轉移需求的情況下,讓原有的價值需求邊際遞減,以至於就算免費,也沒有人需要。

這也就揭示,如果只是靠單一價值的創造,以此來獲取收益時,當有其他新競爭、新商業模式出現時,原有的獲利空間,就會遭遇到破壞式的打擊。

可是這不意味著原有價值就不重要,還是能從原有價值中,持續開出新價值曲線,讓這條價值曲線能夠在原有收益曲線中,拉動下一波的增長動能。

03動力因:找尋第二曲線的「多瞄準、多開槍」戰略


如何創造下一波增長的新極限,首先就要放棄保護思維,過往任何成就不必然會與未來成就呈線性化發展,但卻能找出脈絡,建立分型化曲線,這之間的差別在於,前者點到點的線性化發展,後者則是以生態化視角來建構立體化模型。

這就回到創新本質,來自非線性化的重新組合,如果是藉由外部力量來牽引創新,但這種創新往往來自非自願,或是被逼迫的情況下發生,以至於在第一關「競爭」的環節中產生內在抗拒,進而讓整體效率與執行成果偏離原有的設想。

所以持續自我增長的關鍵,就需要回到動力因子來思考,這就是主動打破個人認邊界,切換多元化思維來建立起視野上的格局。

對應到個人上,創造第二成長曲線,就不是看市場職位薪資等,更是從自身來看,從主要業務中持續發展創新,以「多瞄準、多開槍」的戰略布局,從中就會發現一條新業務的發展,進而帶動第一曲線後續的增長動力。




2019年1月7日 星期一

《左手指尖的微光》[12] 雨,不由人:你的,妳的,她的單曲循環

《左手指尖的微光》[12] 雨,不由人:你的,妳的,她的單曲循環
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向前走一步,五十步,一百步,明明不想,卻總是浮現有你的回憶。內心一直呼喊著你,呼喚了幾年,幾十年,從過去,到現在。也許是還不夠,這份貪婪的情感,讓我想牽著你的手,把平淡的每一天慢慢地染上色彩。


49兩人之夜後


棠緣張開雙手,抬頭仰望著夜空,在月光照映在海上的光影,讓棠緣的臉龐與身形就像是天使,在我眼前出現的畫面,就如同一幅美麗的畫,就連我在身邊都感到耀眼。
「緣…不,學姊,我還有話要跟妳說。」

「不用了。不管你走多少步的距離,我的答案都已經給出了。」

「謝謝你今晚陪我,我們回去吧」

內心就像以一顆石頭壓在心裡,即使想掙扎也不也只能壓抑下心中的顫抖。

拿著棠緣鞋子放在水泥階梯上,一邊說到「天使,我們該上岸摟」

那天夜裡,我看著她身後的背影,就好像人界與天界之間隔著一道界線,想要跨越,卻又無能為力的感覺。但那樣的身影,卻始終在腦海中揮之不去。

50非妳不可


凌晨十二點多,在社團辦公室內阿健正在為明天活動做最後確認,一旁小莉也在等的他完成。這時棠緣從後面來說道,一邊揉著眼一邊說「這是社團辦公室的鑰匙,記得弄完把門鎖好放在郵箱裡。」

阿健一邊從棠緣手中接過鑰匙,一邊呆愣的看著她走出門口。

「學長,學長,到底好了沒?」一旁小莉推動著阿健的手臂。

「喔抱歉,我剛恍神了。」阿健面對著小莉做出合掌的動作。

「我決定好了」阿健說完話,就把雙手放在小莉的雙肩上說。

「有一件事情非妳不可,妳能幫忙嗎?」阿健用堅定眼神看著小莉的雙眼。

小莉左看右看的不知該如何,頭微微的低下,心跳不自覺地加快流動著。

「學長,你要做什麼?」

51初見


三年前,小莉走在校園的路上,那時突然一個身影從一旁竄出,身上穿著一套白色幽靈服,正當小莉被嚇到之時,身穿白色幽靈服者從身後拿出一張傳單給小莉。

正當小莉在回過神來時,不自覺的接過這張傳單。正當小莉聽到穿著幽靈福的人說話時。有人拿著一根氣球棒槌敲在幽靈者上,一邊敲打著,一邊說到「學弟你別用這麼嚇人的方式吸引人阿,這樣會有損我們社團形象。」

阿健把頭套拿下來後,對著棠緣說到「好!好!但不這樣根本就沒人會注意到我們,你不知道現在社團人才已經出現斷層,需要有大量新血加入嗎?」

這時是小莉第一次見到兩人,卻被這種情感氛圍給吸引住。從小因為家庭的因素,所以很少有家庭間的互動,自然對人之間的互動就更為陌生與排斥。

但是這時卻如同在小莉的心中開啟了另一個世界的大門,看到原來還有這麼有趣的對話與互動。

「對不起!我會好好教訓這學弟的,如果有興趣的話可以加入我們。」棠緣說完直接拖著阿健身體往回走。

空廣的路上,剩下小莉一人,總感覺內心頓時又回到平時的模樣,可是在那瞬間的怦然,卻怎麼也無法忘懷。

正當小莉回過頭來要追問兩個人時,已經沒有身影,然而小莉的手裡早已拿著阿健給她的傳單。

52雨,不由人


「當我的暫時女友吧!」阿健認真地看著小莉說到。

「你說什麼?我怎…」就在小莉不知怎麼回事時,阿健繼續說著。

「明天,我要跟棠緣學姊告白。」

「只要你跟我進入活動中,就可以直接通過天使的四層階梯到最後一關。」

「這時就可以再讓大家看到,妳願意一起來協助嗎?」

小莉聽到後,點頭答應,卻感受到以往不曾有過的壓迫感。

兩人準備回家正走到腳踏車間時,小莉詢問到阿健說「妳是不是喜歡棠緣學姊。」

「算是吧。」阿健停下腳步想了想說。

「那你說你喜歡她。」小莉問到。

「為什麼要我說這個。」阿健一臉茫然地回答說。

「拜託,就當作是為明天做演練。」小利用堅定眼神看著阿健說到。

「我喜歡棠緣。」阿健撇著頭對著另一頭說

「再說一次。」

「我喜歡棠緣。」

「再說一次。」

「喂,為什麼要…」正當阿健轉過頭來看小莉時,小莉的眼眶中早已泛著淚水。

「小莉…妳…。」

小莉轉身往回跑走,一直跑,一直跑,跑出腳踏車的遮雨棚後,身上被雨滴不斷淋在身上。

好痛,如果能夠再多痛一點,是不是我對學長的情感就會消逝,拜託讓這份感覺讓這份痛給帶走。

想著想著,身體跟不上就往前跌倒,這時早已分不清臉上是淚水還是雨水,也許是大雨聲,可卻怎麼也掩蓋不掉隱含的泣聲。

但這不只有一個人的聲音,而是兩個人的哭泣聲。

小莉被阿健抱著,雖然不知道怎麼回事,但當小莉回過神來時,發現阿健一邊緊緊抱著小莉,卻一直斷哭著。

「學長,你怎麼哭了。」

呼喚了幾年,幾十年,從過去,到現在。也許是這份貪婪的情感,讓我想牽著你的手,把平淡的每一天慢慢地染上色彩。

2019年1月1日 星期二

【羅輯思維】2018時間的朋友跨年演講〈下〉-未來,屬於影響力的時代

【羅輯思維】2018時間的朋友跨年演講〈下〉-未來,屬於影響力的時代
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你想一輩子縮在角落裡,還是為了夢想不顧一切,玩命的往前衝?生命的價值就在於此,你要相信,人是一種反脆弱的物種,即便遇到困難也能再造顛峰,

馬雲在卸任執行長的演講中曾提到:「感謝這是一個變化的時代,沒有變化輪不到我們這一代人的崛起。變化的時代,也是感恩的時代,這才讓我們有真實崛起的機會。」

如果這世界沒有變化,哪有我們的機會,退一步來講,當變化發生的時候,我們還有選擇嗎?

面對不可掌控的趨勢,回歸我們可以掌控的自我。即便面對不確定的時代下,還能保持樂觀的精神,並且實際的執行做出成果來。

為了在你做事情的當下,能夠少走彎路,走在正確的道路上,就可以從五個問題來檢視現在在哪裡,以及你該往哪個方向前去。

第一問題:我能看到事實嗎?解構建立多元思維模型的還原能力
第二問題:我能感知「非共識」嗎?往回看,從人類需求本質來做創新基礎
第三問題:我的時間夠用嗎?時間夠用,只是我們該具備哪些新人生座標思維
第四問題:力量從哪裡來?回歸人本精神,找回你內在的良知、良能的覺察力
第五問題:時間願意和你做朋友嗎?長期主義的時間複利法則


05第三問題:我的時間夠用嗎?


為何這一代人對於「時間」的感受愈來愈急迫,甚至到恐慌焦慮,以至於我們更傾向於在碎片化時間下,通過各種碎片化訊息來填滿。

這些成因背後,都是源自「不熟悉」。換言之,是因為互聯網技術的普及,讓我們能夠快速接受到各種新訊息,但新訊息的背後,都是在不斷跨入未知領域,這種不熟悉感,反而加深我們對於理解的恐懼。好比不斷從舒適區邁向恐慌區。

所以這一代人面對時間不夠的真實原因,在於訊息過載下的不熟悉,以至於我們不斷想邁向熟悉的環境中,整個邏輯鍊條就會是:

資訊過載→不斷邁入不熟悉區→從學習區進入恐慌區→填滿時間。

但是回到人類的時間源頭,就是生命本身,而人類生命都在朝向一個方向展示,那就是活得更長久。這意味著,「人人都有機會活過一百歲」。

對於未來小趨勢的判斷,已經不是我們時間夠不夠用的問題,而是,你時間太夠用,我們該怎麼升級現有的人生觀,做好這個即將到來趨勢。

在可預見的將來,基本就會出現五個挑戰:

第一:退休後做什麼?
第二:我和我的孩子怎麼相處?
第三:怎麼重新定位婚姻?
第四:職業會發生什麼變化?
第五:如何面對挫折?

可以說人類文明社會對於這五個問題,將會出現新的解釋,這解釋與以往不同,因為人類壽命的拉長,過去以為的問題或是以

第一:退休後做什麼?
這是對於做事者的第一個挑戰,首先要先理解,退休這個概念,是在上個世紀才出現,原本的社會認知中,根本沒有退休。

原本預定65歲就退休,那是因為當初制定的時候,人類的最高壽命在65歲左右,就會邁向生命的凋謝。當人類壽命持續拉長可以活到100多歲時,就產生另一個問題,退休人口將會成為國家的負擔。

回過頭來看,未來對於「退休」這個概念,將會逐漸淡化掉,轉而是以百歲來做人生的時間規劃,這是第一個認知上的翻轉。

第二;我和我的孩子怎麼相處?
當你的母親92歲,你62歲,此時兩個人可以說是相似,只有關係上的差別。這就產生一種問題,因為兩代人的價值觀念不同,經驗的傳承將會受到挑戰。

也就是「誰教育誰?」過往認為有經驗,就代表有智慧,然而,隨著變化快速,新科技、新訊息持續撲面而來。代際傳承的秩序,將以新的形態出現。

代際關係將轉換成,持續共同向上的群體中,換言之,你要如何跟孩子相處,首先要先成為跟著孩子或是持續向上者的潮流中,「終身學習」就是這一代人最基礎的認知。

第三:怎麼重新定位婚姻
婚姻原來的認知是,你成為成年人的第一件事,只有當你進入婚姻,才代表你是合格的。

但這觀念,隨著醫學科技的進步,人類生育或是生命,將逐漸推翻以往的想像。最大的影響就是「婚姻不再是成年的第一件事」而是「最後一件事」。

我喜歡誰、愛什麼樣的人,想跟誰過一輩子,這些問題擺在年輕者的面前,你是勞無招架之力,第一,你想過跟這個過70年會什麼樣子,婚姻是否只能一次;第二,城市化的加速發展,要在城市擁有生存下去的機會,本身就是一個問題。

當你擁有足夠的時間後,婚姻的定義將會是「頂石婚」,也就是門上的拱頂石,證明這座建築可以使用,所以婚姻不用扯金婚、銀婚、鑽石婚,而是每個人要的頂石婚。

第四:職業會發生什麼變化?
每個行業都是一座大山,以至於這麼多人在選擇第一份工作時,會慎重思考,深怕選了之後,就不能在換其他賽道。

但是當人類的壽命有一百多歲,第一份職業的意義或是重要性已經不這麼重要,而是能夠回歸到個人,用自己所需要的來決定你的職業。

可以說「新的座標,決定了新的人生觀」,因為有這種觀點上的不同,雇傭之間的關係不再是不對等的角度,而是一種相互的關係,我能在你這裡獲得什麼,你能替公司帶來什麼價值。從個人到企業的雇用,都將受到生命的影響,產生新的用人觀念。

回過頭來看個人在職業變化中,我們又該保有什麼樣的觀點,就是「切換對於生命的設想」。

2018年,有一個收費站的員工,因為收費站被撤掉,這名員工就說「我都三十六歲,啥也學不會」。有一位百歲老人特別後悔說:「六十歲沒有學小提琴,否則我現在就有四十年的演奏經驗,而不是一百歲什麼都沒有。」

這不是在對比生命有沒有出息,而是在「兩種生命座標」的生命感慨

如果你認為你的生命座標只有65年,你所有的精力就會在65歲後戛然停止;相對的,當你意識到生命座標有100年,就不會有所謂的退休,或是停止不前的想法,因為此時你對待人生的態度是,任何時刻,都是最好的開始。

如同一句話所說:「種一棵樹,最好的時間是十年前,其次是現在。」

第五:如何面對挫折?
如果說人生可以活到一百多歲,很多人生的價值判斷就會有另一種解讀,換言之,壽命的變化,我們選擇人生的「標準」也進一步產生變化。

對於「挫折」這一件事也產生新的觀點,對於企業家或是創業者來說,不像藝術家一樣,一生只要創作出幾部經典的著作,人們對你的評價就來自這些著作上。相反的,無論是企業家、創業者,或是我們本身,任何的評價,都不只是一時的高峰,而是到我們死後才能定論。

同樣,在面對挫折時,不只是需要像邱吉爾所說的「never never never give up」還要了解「這不是結束,甚至不只是結束的開始,這只是開始的結束。」

人生座標的衡量,決定我們以什麼樣的角度、動力與精力來聚焦在現有的行為上。所以不是時間不夠用,而是太夠用,以至於我們容易迷失了方向。

如同在《獲利優勢》題到,你擁有多少資源,你都能使用掉。當你有一天的時間,跟一周的時間來解決問題,你都有辦法解決,只是在這段期間我們使用時間的方式不同。

反過來來思考,當時間夠用的情況下,什麼才是我們該堅守的東西,哪些東西不會被時間給過濾掉。就像亞馬遜執行長貝佐斯〈Bezos〉對於亞馬遜戰略的發展所講題到的核心精神:「聚焦在未來十年不變的事物上。」


06第四問題:力量從哪裡來?


你的力量從哪裡來,除了人工智能的力量,我們還能倚賴什麼?拚多多創辦人黃崢曾對拚多多的電商發展有這麼解釋「拚多多之所以能成長起來,除了有些人認為的消費降級,或是天貓、淘寶發展後所留下外圍市場的機會,更多的原因在於人的邏輯。」

其中最著名的理論就屬「錯位競爭」,人的需求不會只是定位理論下的一種需要,而是面相各種需求下的瞬息需要。例如,會上高檔餐廳的人,也會有在路邊攤吃飯的需求。當我們在探討一個人的需求時,不只是從我們知道的角度來思考,更要從一個人生活的全面性來做思考,錯位競爭的起源,就源自「潛需求」下潛在情感的喚醒。

對這種需求的覺察,就是人類獨有的特質。它不是人工智能能夠演算出來的結果,而是人體本身用來丈量世界的基礎。

就比如一家快遞公司的核心,除了我們能夠想到的公司算法、飛機、汽車,更重要的核心是「交貨的那瞬間」,就是人與人面對面的時候,那個瞬間,你譨夠判斷出這個人快不快樂,喜不喜歡這份工作。

順風快遞有幾十萬的快遞員,面對這些快遞員所創造出來的那瞬間,這是人工智能和算法無法觸及,更別提優化,更是一種巨大的業務風險點。
順風老闆,就只能玩命對員工好,讓我的員工在這家公司有尊嚴、有幸福感。當你能夠創造出這些情感樞紐後,所產生的不僅是一點點的信任,而是信任後推動著另一筆信任,這就是所謂的「信任飛輪」。

好比我們把這種感受傳遞出去,他喜歡這份工作,這份信用繼續轉動,當面對客戶的那瞬間,也會從員工身上感受到這份感覺。

所以在人工智能下的世界,反而更關注「人的感知能力」,又或者說是一種洞察能力,能夠判斷出是否有真實情感。

信用飛輪只是通過時間不斷積累後,最終所產生出來的影響力,你可以通過身處在其中的人感受到最真實的感受。

當你能夠了解用自己的良知、良能來丈量世界時,感知會引領你找到小趨勢的脈絡,更是回歸到人類心靈層面感悟。


07第五問題:時間願意和你做朋友嗎?


不論是殺時間,還是省時間的產品,本質上都是在不斷獲取用戶注意力,把你牢牢抓在這平台中,拉長你的停留時間。

例如抖音的演算法,不斷要你停留在此,最終就像進入一個時間黑洞,出來時你的時間已經流逝掉。

但是,有些人卻不售算法的影響,就認為這是工具,可以好好的使用,這過程就是所謂的「訓化」。

任何訓化,都是需要長時間來影響,這就是一種「長期主義」的行動模式。對於行動派來講,要能配得上時間,你就要先擁有與時間做朋友的心態。

你要持續堅持想做的事情,而且還不能中斷,不能被誘惑。一但中斷就會前功盡棄,當所有條件拼起來,才叫做「長期主義」。

小趨勢這麼小,也就很難把握順時間的風口,所以只有擁有長期主義,才能用更長遠的眼光來持續準備,放大時間的風口期。可以說,長期主義就是微弱信號的放大器。

但你也會說,如果都要向長期時間來做準備,能不能有又短又快的方式能夠證明這套算法。

其實時間有多少,我們就有多少的應付能力。一千年有一千年的幹法,一個月有一個月的幹法,如同一次性的贈送禮物誰都會,當你能夠把東西區分好幾次給,這種簡單事情就會變得不簡單。長期主義的帶入,就會讓你有擁有不同的人生見解。

2017年就曾提到,一個人的成就來自核心算法,乘以大量重複動作的平方。

成就=核心算法×大量重複動作²

08共同向上的力量


獵豹移動執行長傅盛曾有句話說到:「所有的努力,都是讓你知道這個世界本來的樣子。你只有真正努力過,你才知道這個世界長什麼樣。你才知道這個世界是怎樣真實的存在。」

歲月不饒人,我們又曾饒過歲月,一個人使用時間的方式,決定一個人未來的模樣,而使用時間的想法,都源自我們在面對一件困難問題時,以什麼樣的心態來看待。

如果說今天看到整體的經濟環境很多負面聲音,或者是看衰,這時我們有兩種選擇:

第一:害怕
第二:竊喜

選擇竊喜,是因為知道,機會來了,任何最壞的時代,也都是最好的時代,如同一個人具備兩種截然不同的觀點,卻還能精準做出選擇。

因為你相信,外界環境的好壞與你無關,我們頂多是抬起頭來,看看世界上發生哪些事情,再來繼續在你的長期主義的到路上,繼續前進著。

這就是所謂的成熟,只有從內而外的相信,才能看見,因為預測未來最好的方法,往往不是我們預測的多好,而是「創造」未來,只有當你內心充足圓滿,因為相信所以看見,做事的人不僅是做事,更是在做自己。

即便有挫折,也只是為了迎向下一個高峰前的準備。如同要上春晚的企業,也都要有能夠應付一億流量的基本能力。每次挑戰都是在為我們做足這種抗打擊的能力。這就是尼采所提到的名言:「殺不死我的,使我更強大」

變化中,歷史一直是一個反轉大師,當反轉大師提供的機會不能辜負。

中華文明這塊大地上,無論多麼邊緣的地方,都有著向上的力量。見到小孩都還是會跟他說,好好學習,將來才會有出息,因為種教養是從孔老夫子那一代人所積累出來,長達兩千五百年的精神紅利,

未來不論好與壞,本質都是在邁向好的層面發展,因為「向上」是人性的本質,更是讓人性中最珍貴的精神。

當我們理解順勢而為,就是以無為而為之時,就不會只侷限在外部環境的影響,反而是由內而外來影響環境。如果還沒看到好的一面,代表還在路上,就像約翰·藍儂所說的「所有的事情,都是好事,如果還不是,那就還沒有到最後。」


【羅輯思維】2018時間的朋友跨年演講〈上〉-決定這一代人命運小趨勢


【羅輯思維】2018時間的朋友跨年演講〈上〉-決定這一代人命運小趨勢
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決定這一代人命運的除了眾所周知的大趨勢,還有每一個人感知主動發現的小趨勢。面對未來趨勢,除了關主整體趨勢的變化,另一個關注點就是「小趨勢」。所謂「小趨勢」:是影響趨勢的趨勢,帶來改變的改變。

當黑天鵝世界對於拚多多的竄起,ofo的經營困境,加上不確定性增加,對於未來趨勢的判斷來愈愈失準時,如何站在未來,掌握現在。此次演講就更具焦在「當下」的實踐上。

這種當下的實踐,不再於追求大趨勢的風口,轉而專注「小趨勢」所帶來的長期紅利,這一切紅利的基礎,就不再於關注外界的變化,轉而「個人」的向內的探討。

為了解是「聚焦當下」的重要性,從我們該具備什麼「基本認知」與「五個問題」來作為邏輯的推論。


01未來永遠光明,問題在於「你願不願意做事」


即便出現多少黑天鵝,人類文明的歷程都是在持續地推進向上,不論是拉長人類兩千多年的歷史,還是近百年的歷程來看,也都是如此。

要掌握小趨勢,首先要先判斷你是「做事的人」還是「不做事的人」。這兩種人的區別在於討論一些抽象的問題,例如,理想和現實怎麼平衡?情感和理智哪個重要?是要放眼未來,還是回歸初心?

其中最著名的問題就是「我和我媽掉進水裡,你會先就誰?」

這些抽象問題的判斷,往往不會有準確的答案,因為在真實世界下,你決策的瞬間,不會只有這些原因,還包含了其他外在因素。

但這不是說明,對抽象問題的探討不重要,而是在不做事人的眼中,就會被這些抉擇所帶來的情緒與想法給受限,從而停滯不前。

相反的對於做事情的人來說,沒有所謂的困難,該做什麼就做什麼。例如在家庭與事業上如何平衡上,就不會有平衡問題的產生。當你孩子發燒,你回不回家,如果時覺得最近沒有太多時間陪家人,就會多空下間來陪伴。沒有所謂的絕對平衡,都是在各種因素的權衡下,最終得出的行為,反而不是被要不要平衡給限制住。

同樣的,即便大環境的趨勢不好,還是有人能夠賺錢,有人能夠持續進步,哪有人因為整體環境不好就不能生存。所以這就點出,當我們無法掌控外在的一切時,反而要能夠關注在我們「能夠掌控」的範圍內。

這個範圍來自一個人的「執行力展現」,如同史蒂芬・柯維〈Stephen R. Covey〉在《高效能人士的七個習慣》裡提到前三個特質:主動積極、以終為始、要事第一。這些特質就是在告訴你,即便環境有多不樂觀,誰都不相信的情況下,做最具體的事情,立即動手去做。

這其實呼應一種人的人格展現,那就是「理性樂觀派」。

如果一個人不樂觀,不論是在什麼年代,都做不成什麼事情。對於做事的人來說,難道遇到難題就不幹嘛?因為你就如同傘兵,傘兵天生就是在被包圍的環境下,還要執行任務。

你要相信,這個世上有一種英雄主義,那就是:「即便認清生活的真相,仍然熱愛著它。」既然這世界變化難測,那就在渾沌不明的情況下,我們重新回到自己的身上,找回你的掌控權。


02「你準備好了嗎?」抓住小趨勢的唯一心法


回到小趨勢的認知上來看,有兩個基本的判斷:

第一,小趨勢很難被感知到
第二,不會發生在我們面前,而是一系列的結果

就如同餐飲業的快速增長,除了我們認鍏的城市化、中央廚房,更重要的是「移動支付」的行為轉變,這種行為的背後,是「信用積累」,而讓商家有可信的資金注入。

可是移動支付的背後,是因為4G網路的普及,影響消費行為的轉變,進而讓過往的帳目能夠清楚地呈現出來。

當你回到4G開始發放牌照時,你很難預測到這會對餐飲業產生哪種層面的影響。

可以想見,當一個變化撞擊到另一個變化後,最終到我們面前的小趨勢,往往不是我們能不能追上的問題,而是小趨勢一直都在,沒有所謂的末班車。但是這些小趨勢的停靠時間特別短,才會讓我們誤以為每班車都像是末班車。

就拿網路電商為例子,如果你在2012年要開始做電商,這時已經出現淘寶。但是你卻選擇不把握。等到2013年微信崛起,同時上線微信電商,或是淘寶在扶持網紅電商,你還是不願意。

到了2014年,O2O線上到線下連結,又或是2015年社交電商,2016年拚團電商,2017年直播電商,每個時間點都有不同形態的電商,只是我們有沒有看到這些小趨勢在持續醞釀,並轉化它的新形態。

所以面對小趨勢,沒有所謂的「怎麼樣就好了」的想法,這麼想的人就是在作夢。換句話說,沒有所謂一勞永逸的事情,只有面對小趨勢來臨時,你有沒有準備好。

只要記得「凡是我敢不上的,我就做好準備,我就去未來等它。」

接下來就針對「準備的方向」來做五個問題的解析,釐清問題背後所隱含的思維切入點。


03我能看到事實嗎?


混沌大學創辦人李善友在第一性原理的解析中曾提到「任何事物的背後,必有道理」。

同樣面對變化萬千的未來,任何一點趨勢的嶄露,都隱含著某種機會。但是這些機會背後都牽涉到一個問題,那就是形成的道理為何。

所以說一切趨勢,必然源自事實。而在釐清「事實」時,我們就要從兩種邏輯鍊條來解析:

第一:抽象化
第二:還原性

一開始要先理解,不抽象,就無法深入思考。另一方面,沒有還原,就看不到事情本來的面貌。

所以抽象與還原是我們釐清問題本質的重要能力,例如,男女雙方在相親時,對於抽象化的數據來說如同身高、體重、長相,但是僅有這些數據所抽象出來的人,很難判斷是否能在一起。你還是要見一面,相處一段時間後,才會趕知道這個人是不是何,這種實際的見面,就是一種還原。

又或者說,我們提出扶貧政策,不能只看抽象化的政策,還要能還原到最具體的家庭。這時就需要一線工作者,把這些抽象原則,還原成真實世界的原則。

這也就意味著「還原能力」是一個人能否看到本質的關鍵能力。這就梳理出一個人要想找出問題的本質,首先要能夠深入思考,把問題逐步拆解,並真對想設想的方向來進行抽象概念的描繪。

為了驗證這個抽象概念的真實性,還原能力則會引導你找出有效的選擇點,來做為真實世界的解決方向。

當一個人的還原能力不足,就會出現一種現象,那就是「拿著槌子,看什麼都是釘子。」僅能憑藉既有的思維模型來還原解決方案。

這就點出「還原能力」的培養方式,那就是「多元思維模型」。

當你能夠用不同思維模型來看待一件問題時,就不會只是看到問題怎麼解決,還會思考到問題還原後,現有思維模型的解決方案是否有效,進而對照其他的解決模型。

其實小趨勢的辨別,往往在於人們看得到或看不到的差別,還原能力的培養,就是在提升你看到的機會。同時,也是你持續成長的必備能力。

因為,當一個人能夠保有兩種截然相反的概念,卻還能正常行事時,這人就已經擁有一流智慧的標誌。


04我能感知「非共識」嗎?


創新的本質就是「非共識」。這種非共識,不是想法不一樣,就叫非共識,反而是一種「反共識」。

非共識的行程有兩個階段:

第一階段:脫離共識
第二階段:再造共識

這兩個階段的演進中,才叫做「非共識」。因為前面階段是人們看不懂,後面的階段是人們已經想信你看懂未來。這中間的非共識過程,常常是決定一個人能否持續下去的時間段。

再進一步來區分其中的段落,就會分成三大區段,依序為:

異端邪說→偉大革命→稀鬆平常
異端邪說,就是脫離共識的開始,當你達到稀鬆平常時,就是共識的完成,融入社會。

但是,即便理解非共識,又或者說是知道創新共識階段,又該如何提升創新能力,並且在這種非共識下,創造出真實世界需要的創新。

其實真實世界的創新有兩種方向,一種是向未來看,另一種則是往回看。這種往回看,就是回到人類的本質需求,我們只是把曾經忽略遺忘的東西再次呈現出來。

2018年《英雄聯盟》由新科冠軍IG(Invictus Gaming)奪冠,這種結果出來,有人認為是新的,有些老人覺得是小孩子打遊戲贏了,還有人士分析電競產業。

但站在人類文明的需求來看,這種結果不是新東西,而是人類的底層邏輯。如同野人光著屁股打獵,到古希臘人在奧林匹克場上的競爭,再到現在手機上玩遊戲的比分,都是在喚醒人類競技的需求。

所以創新的往回看,就是回到母體,然後不斷把這時代最好,最新的東西回歸,並不斷放大。

我們人類本身就能夠感知非共識,只要有本事用古老的方法來以新的方式呈現,就能再原有的市場中,開創出新的商業模式。若不進入傳統,則無法添加新物。

追求小趨勢中,我們探討回歸自我掌控的能力,以及在等待準備小趨勢的到來時,不斷培養找尋本質的能力,建構個人多元思維模型。接著從人類古往今來的需求中,持續疊加起新時代的技術。

這就從個人能力與視角來出發,找出未來需求的真實價值。但其更重要的是不論未來如何,樂觀的心態永不變,因為任何事情,都是好事。


2018年12月31日 星期一

《左手指尖的微光》[11]:天使的第五臺階(3)把妳變成令人羨慕的女主角


我都懂,我都明白,這世上並沒有美滿幸福的童話故事。
不過,我會把妳變成所有人都羨慕幸福的女主角。
因為幸福的故事,並非只會出現在童話故事裡。
我還想去你身邊,我永遠在這裡遙望,那片天空的方向。


46我還是想去你的身邊


剎那間,伴隨小芝眼前一片昏暗,如然光線次進了眼睛,才發現剛才那個畫面突然出現問題,但令人心跳不已直到天荒必老

剎那間,小芝逐漸睜開雙眼,整個天色逐漸黯淡,晚霞餘光倒映在眼前一片巴洛克式建築,可以微微感受到海風吹過還帶著海水氣味,左邊一條河道連結著城市的兩端,就在小芝整準備邁向橋的方向時,突然一陣聲音傳遞到小芝耳中,呼喊著她的名字。

小芝轉身回透望向另一端,這人就是學長,學長小步奔向小芝,來到小芝眼前的學長,學長對時身除左手撐在牆上,小芝整人往身後牆上靠。

「學長,你這是在做什麼!」小芝一臉不知所措模樣,但卻隨著學長身體漸漸傾向小芝,小芝此刻換緩閉上雙眼。

「內心這就是我想要八。」內心想完這句話後,腦海中閃現出螢火蟲、當小芝睜開雙眼時,發現小皓抓住學長的右手腕說:「這是我該守護公主,不許你對她
胡來。」

一說完,兩人還沒回過神來,小皓用另一隻手抓住小芝左手腕,往橋的方向跑去。

「為什麼,為什麼你會在這!」小芝不覺說出話。

「快放開我的手。」

「妳的身體已經回答這個答案。」小皓更緊握住小芝的手往前跑。

留在另一頭的學長,望向兩人跑向的身影,內心卻怎麼也高興不起來,卻也沒有想要向前去追的感覺。因為學長看到小芝在跟他離開時,那個眼神以及嘴型,是真實的,而且是之前兩人在一起時沒有過的模樣。

這時也才明白,原來在對方的心中,早已留給另一個人。

就在學長望向橋的同時,他的身後出現著一到身影,小蓮躲在牆後,靜靜的看著這一切的發生。


47最後的答案


15分鐘前

「你行嗎?」小皓拿場內的連線裝置說。

阿偉一邊駭入系統,一邊說到「這次駭入需要點時間,但是一但找到小芝位置。你就要馬上衝到對應的門裡,進入第二空間後馬上連上系統,我這邊會從對方的數據直接找到共鳴記憶,來強化契合兩個時間上的落差。」

另一端傳來聲音說:「現在你進入第一關後,往水門方向走,會進入維納斯殿堂,接著找到24號連結器。」

小皓往前跑經過,水門後碰到上一組人準備要選擇位置,小皓,看到有人已經要做進24號連結器上,那人就是學長。

小皓看到此情況跟阿偉說:「一定要在24號才行嗎,不能32、64號。」

耳機傳來阿偉聲音說「那一台我已經連上小芝的4維世界,也只有在那裡你才有機會跟她說到話。」

小皓衝向前去跟學長說:「學長這台的平衡還需要調節一下,可以先到別台。」

「沒關係我就先用這台」說完學長直接套入連結器。

小皓立即回報這情況,阿偉見狀也不是辦法於是就跟小皓說:「你到旁邊25號還是空的,我現在傳輸這兩台的連結,但是這配對出來的世界就會出現4個人。」

「也就是說會有另一個無關的人出現嗎?」小皓回應到說。

「但已經沒辦法了,因為我強制設定連結,如果你學長跟小芝連結後,在那世界的規律就會直接提是下一關的門號,再來的關卡就不是我能入侵的。」

「好,我已經坐進25號了,那就交給你了阿偉。」

無論如何,我都要在今晚告訴妳,我的答案。


48你就是我的第一女主角


兩人跑一陣子後,小芝扯開小皓的手。

「為什麼又要突然出現,我已經不想再看到你了。」

小皓停下來轉過身過小芝說:「我知道,但有些話還沒說完前,我還不能走。」

「現在說什麼都太晚了,我已經選擇其他人。」

「你還是像以前一樣這麼任性。」

「對,我就是任性、公主病,對於你來說這不就卸下負擔。」

「我從來都沒說過你是負擔,在我心裡,你就是第一、唯一的女主角。」

「就算要我對其他人花心、變心,我說什麼也不允許。」

「因為,我就是這麼笨,眼裡除了妳,誰也容不下。」

小芝眼睛睜大眼後,又突然縮小說「不,我還是不接受,就算有一萬個理由,也已經沒辦法挽回我們的關係。」

「那就再一次,我會讓妳看到,螢火蟲再現的那一天。我還想去你身邊,我永遠在這裡遙望,那片天空的方向。」

「我都懂,我都明白,這世上並沒有美滿幸福的童話故事。」

「不過,我會把妳變成所有人都羨慕幸福的女主角。」

「因為幸福的故事,並非只會出現在童話故事裡。」

小皓說完就走向小芝身前,輕輕地跟她說:「我在12號門後等妳」。

接著小芝眼前突然暗下,返回到殿堂的傳輸裝置上。當摘下儀器時,不知為何臉頰兩旁有淚水的痕跡在。


2018年12月3日 星期一

485|《深井效應》(1)童年的傷,如何治癒:從現在與出生的兩條路徑解


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當過父母的都知道,即便夜晚再累,被小孩吵醒,還要安撫懷子睡著後才睡,這種疲累,往往會在隔天見到孩子笑容時,那時疲倦也都過眼於焉。如果是在這種環境下成長的孩子是幸福的,因為這是完整家應有的功能。

我們曾以為不經意的舉動,認為孩子太小不會記得,但事實的真相是,不論是我們做什麼樣的行為、話語以及情緒的表現,都將影響孩子在發展成人時,變成那種模樣。如果要讓孩子變得更好,就需要理解,所有一切的源頭來自我們是否給孩子創造一個足夠安全成長的環境,。

美國曾發生一名綁匪抓住孩子,當時警方與幫匪對峙,其中狙擊手擊斃了綁匪,這時談判專家立即衝上去摀住孩子的頭說,「你很勇敢,剛才是在考驗你的勇氣‧你表現得很棒!」,趕上前的警方看到這情況也跟的談判專家的話一同說到「你真勇敢。」最後整個小鎮的人,都為這孩子製造了這場騙局。

雖然這是騙局,但對於還在發育的孩童,經歷被綁以及最後的景象,很容易在心產生所謂的「逆齡經驗」,很有可能造成難以撫平的一道陰影。即便小孩長大後知道這是被騙,但是那時成年人已經有足夠的心智來面對這種壓力的逆襲。

01逆齡經驗:曾經發生,還有可能再次席捲


童年記憶對於成年人來說,都會潛移默化地展現在某些行為上,例如,一個人童年身處在貧窮地區,這裡環境非常惡劣,當你走在路上還時不時要提防旁邊的人來襲擊你,此時,你內心的壓力就會逐漸地被放大。

這時候家庭沒有辦法發揮正常功能,像是父母離異,或是家庭經濟負擔大,導致家庭內部的情緒極為惡劣。當孩子身處在這種環境下成長,最終只會步上原先家庭的模樣。

即便是想改變,也會因為父母輩的逆齡經驗,導致父母在教導孩子時,即便有想要下一代不要步上後代的路程,還是會因為使用方式的偏誤,導致孩子因為這種思想下產生相同的行為路徑。

書中就有個例子,有名治療孩童叫小不點,非常調皮,時不是會到處亂跑,或把桌上裡的抽地給打翻弄亂,甚至還把電腦的電源線給拔掉。某次小不點與扶養者祖母在診療室中,當時醫生離開去看有沒有什麼可以解決的資源。

當醫生敲敲門準備再次進到房裡時,被眼前的景象嚇得停下腳步,因為小不點就縮在診所的一角,雙手護住身體,一旁祖母一邊叫罵一邊用力垂小不點的肩膀、頭部到整個身體。

此時醫生立即衝上前擋在兩人之間,大聲說道「住手!」,蹲下身檢查小不點身上有沒有受傷,並在此後訊問祖母回大道:「要讓他學乖,不然就會像孩子的媽嗎一樣被捕入獄。」

這時祖母相信是在做正確的選擇,因為她眼睜睜看著兩代人走上迷途的人生道路上,為了避免孩子走上同樣的道路,就用小時候學到的方法來教導。


02大腦的自我保護機制


雖然內心的出發點是善意,但是透過這種毆打的方式,引起腦內的刺激產生的逆齡經驗,反而會加速孩子走上和祖父母與媽媽同樣的道路。

這對於孩子過往經驗中,往往都會出現一些逆齡經驗,例如像母親的不重視,缺席的父親,或是童年出現重大的精神創傷,像是情感傷害、肢體傷害等,都會導致大腦的杏仁核產生記憶性,佔據大腦海馬迴的空間,也就影響學習的能力。為了更深一層解釋,就需要從人類大腦結後來做分析。

首先,人類在遠古時期,不像現在有鋼筋大樓的房子讓我們安心的居住,那時的人必須時刻保持警覺,因為誰都不知道下一秒會不會有其他動物來襲擊。這種提醒的機制來自大腦中的杏仁核,也有人稱作「獸性腦」。因為這部分保有人類最原始的生存機制。

當你出現生氣、非常暴動或是驚恐、緊張時,這時就是因為大腦內的杏仁核產生主導的功效。而負責大腦理性思路的皮質層,就被直接斷了訊號。就好比,跟生氣人的說什麼都聽進去,因為這時大腦已經沒辦法用理性思考,也就沒法達成有效的合作關係。

同樣,這種由杏仁核為主導的情緒機制,持續傳遞給孩童,就會讓孩童意識到,隨時處在一種不安全的狀態,這時就會激發皮質醇的快速上升,如果孩童時期,長期處在這種高度情緒化,以及不安全的環境下,就會讓大腦不斷分泌皮質醇,導致成長後在身經系統、免疫系統乃至整個生體機能出現異狀。

03過度壓力的副作用


其實,皮質醇的功能如同幫助我們生長的壓力劑,但是當這個壓力劑過量,或是長時間釋放,就會產生反作用,讓原本透過刺激生長的功能,成為抑制或是損害身體的機能。

其中實驗發現到,如果孩童時期接受到高度的精神創傷,跟成年人所受到的精神創傷,兩者中最大的區別在於,孩童的抗壓力過後,會在身體力形成記憶,如同創傷後症候群;相反在成年來則因為擁有足夠的心智能力來應付,所以這件事情反而能夠讓皮質醇的分泌回到原有的水平。

對於長期處在高壓情緒與不安全孩童,因為隨時要面對不確定性,如同孩子身處在遠古時代,要不斷面對來自家庭與環境的給予的衝擊,導致大腦由杏仁核主導,以及皮質醇不斷分泌,最終讓整個身體調節的機制產生混亂,以至於在這種環境下長大的孩子,最有可能步上跟原有家庭原先的路徑。

為了打破這種循環,就不能只是給孩子吃藥抑制情緒,還需要從更根本來解決,那就是家庭,或者說內心的影子。

當這一論點提出,也就意味著,很多家庭社會問題,都將回歸內心層面的探討,也就是一個人如何回到過去,跟過去的自我做和解。如果沒有找到那時的種因,那段回憶就會一直烙印在腦海中,時時刻刻影響著你做的選擇。

04治療的源頭與解方


在治療的過程中,有過逆齡經驗的孩童,最嚴重的問題就是被施暴,每當詢問事情時,可以覺察出對方眼神與情緒的變化。你會發現這種記憶,在孩子小的時候被刻印下去,就會形成一到傷疤。

如果要解決這種現象,就必須從「壓力產生」的過程,來做系列的解法。這跟原本透過外部藥物來治療或是抑制不同,而是由被治療者自行生自癒的能力。

讓對方從這些記憶中走出來,其中可以從;睡眠、心理健康、人際關係、運動、營養和正念,這六大元素由內而外來解決身體內平衡失調的問題。

雖然看起很基礎,每項都有著最終的目的,那就是用身體的力量還緩解內心上的不安感。換言之,孩童時期的傷害,並不會一直傳遞下去,一旦理解怎麼打破過往的記憶循環,就會解開這層記憶枷鎖。

另一方面還要回歸到初始,也就是孩子成長的時候,我們是否能夠塑造出安全的環境,即便孩子出現逆齡經驗,受到傷害時,我們身為父母可以提供一個安全網,讓孩子獲得足夠的呵護與重視,

其實不論是有錢、環境富裕,或是種族間的不同,都會出現這種童年時期的精神創商傷,但是當我們在先天環境中發揮家真正的作用,就會讓孩子擁有足夠的心智與能力來面對未來一切的事情。

2018年11月23日 星期五

484【自我成長】群狼時代下的突圍之道:拚多多崛起背後的邏輯思路


共計 2,353 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

過去曾說到,只要有人的地方,就是我的客戶。但近代定位模式的推進,這種話語,反而被稱為一種做不好。但是與其說做不好,如果真想做大,要愈快速成長,就必須意識到「只要有人的地方都是客戶」,因為任何不可忽視的背後,都隱含了某種層次的格局觀。

首先要先了解,新商業模式的產生,必然由新生活開啟,這間接激發新的消費趨勢。但是當新消費不能滿足新生活,也就進一步推升商業模式的重新塑造。最後這種新商業模式,又會帶來沒有見過的應用場景與消費能力,此時,就是進入新一輪的新生活型態。

依此不斷的循環演進,就是商業市場的更迭關係。一但理解這層邏輯,就會發現拚多多的出現,是因為阿里巴巴已經在之前教育好市場,讓原本只擺地攤貨的人意識到,還可以經營電商,也就是市場已經擁有新消費的行為模式。

另一方面,當淘寶、天貓、京東等電商平台開始打擊假貨時,這些低端商品,就開始不斷溢出,也連帶使低端消費者開始流失,因為原本賴以維生的生活模式消逝,從而讓拚多多有機會因此獲得一批人口紅利的流量。

但這之間還欠缺一項關鍵要素,那就是平台,基於微信交流群中,突然出現一個拚團購買的過程。從低端電商的需求、低價消費的用戶端,以及微信平台上的團購效益,進而建構出拚多多在淘寶、京東等大型電商盤據的領域上,這種結果並非是偶然,而是補足商業上的空缺。

如果僅僅是從這些元素就能夠建一個新的商業模範,這就太簡單,以及不可複製。這些背後還有某些關鍵邏輯與認知,在選擇上最終走出這樣的商業行為。


01劃清界線的生存邏輯,將逐步衰亡


拚多多創始人黃崢曾講述到一個概念:「如果按照傳統的帝國模式競爭,以劃清明確的界線來作為帝國領域,也就永遠不法突破巨頭的包圍網。」

這一代人的發展,以過往佔據型態的思維做競爭,終將因強競爭思維,反而加速抵制與衰敗的可能。所以競爭思維也講轉換為更有利益的視角,那就是所謂的「商人邏輯」。最著名的代表話語就是,前英國首相巴麥尊說的「沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。」

這個立意就是關係網絡的連結度,如同研磨豆腐,還有種豆芽的人,只依照個人技能的競爭思維,最多只能做到養活自己的能力。相對擁有商人邏輯的利益觀點,就是串起連結,從上游到下游的系統化連結,讓啽有商品賦予更大的收益,達到共創。

這也是判斷一個企業是否做大的唯一觀點:「留下競爭者,還是掃蕩競爭者。」馬雲在很多年前的內部演講中說:「為什麼不留給競爭對手?最好的格局競爭格局是Intel和AMD這樣的競合關係。」這社會應該多個物種存在,然後相互融合,才能真正激發市場不斷創新。


02全面佔據後的意義


掃蕩競爭者,確實會為企業帶來最大的利潤報酬,這也意味著,企業的成長將受限於自身的價值網絡。如同Google退出中國市場後,百度獨佔中國搜尋領域,百度的成長也在那時停滯,只因原有的搜尋業務太成功。以至於讓後來今日頭條有機會串起,因為搜尋業務的成功,導致只能看到人來找訊息,從而忽略了訊息是否可以找人的可能。

這也點出在互聯網時代與移動互聯網時代的差異,過去百度擁有高頻率的使用,但是到移動互聯網時代,就被抖音、今日頭條等這些訊息場裡不斷推送訊息,相對於百度,只能是搜尋字典,需要的時候才會用到。

這其實點出一個邏輯,當生物不斷演化下,人類的生存度不斷遞減,以至於需要更多外部網絡化合作來形成原有的生存度。這就如同,城市的發展,來自不同人群的分工所形成的合作網絡。一但其中一個環節的人缺少了,像是清潔大隊、公路交通、外賣餐飲等突然缺失,就會使整個城市運行的機制被打斷。

同樣如果以全面獨佔的垮頭優勢,最終會因為整體分工的多樣性被單一化給獨佔,反過來衝擊到原有的商業市場,以至於不得不找出創新的可能性,或者其他合作關係來維持生存度。

03發展落差的市場缺口


回過頭來看,拚多多就是在淘寶不斷擺脫假貨流量,進入由新消費認知下的產業升級,以此不斷推進,導致過往在線上販買假貨的電商逐漸出走,一但這些人離開,就會下一階段崛起的企業,做好對應的紅利優勢。換句話說,這批低端供應鏈與低端消費者,因為淘寶的商業模式升級,導致過往這群人離開,

換言之,市場定位是針對方向性的選擇,但是當定位成功後,持續依此定位不斷的發展下去,就會遇到一個發展上的極限點。

因為定位本身,也限制個人的發展其他層面的可能性,這就是克里斯汀生在著作《創新者的窘境》中提到「價值網的依賴」。一但你以某種定位特色崛起,你就會不斷在這成功經驗,產生某種依賴感。當有其他新可能,或是新價值網出現時,反而會因為成功經驗下的價值網,給限制在發展的可能性。

除非,把個人過往所有清空,不然都只能在原有的優勢上成長,最終無法邁向地二成長曲線的發展。同樣對於市場發展脈絡,存在著相同的依賴感,這依賴來自科技本身的推動力,以及消費升級的價值網依賴,讓企業因這兩股動力持續不斷向上發展,但這兩股動力間,存在著速度差,也就成為市場缺口。

04錯位競爭


當我們梳理清楚這樣的邏輯鍊條後,只是意識到市場的缺口,卻無法產生新商業模式的產生,因為還缺少了一個環節,那就是機會點的意識。

拚多多能夠在阿里、京東佔據的市場裡突然崛起,這就是當所有人都認為不可能的情況下,走出一個新的機會。往往看不到機會是因為我們只用傳統公司在用的一線、二線、三線來劃分人群。但卻忽略,人都是有很多層面的需求,這就是所謂的「錯位競爭」。

錯位,就是在不同位置上,找出相對應的需求。商品的價值同樣也會反映在一個人的不同層面。當理解這層定位點,就會知道,人們只會追求性價比高,而非價格低來作為衡量。因為低價只會是一種手段,更深的是對於平台上的性價比來找,過程中的低價只是滿足用戶心理一種佔便宜的感覺。

所以,與其說拚多多讓整個消費升級轉向消費降級,不如說更切合消費需求,因為消費升級不是一種仰望看的關係,而是對應當下需求可以觸及到的對應場景。


2018年10月9日 星期二

483|《給力: NETFLIX維持創新動能的人才策略》(1):擺脫團隊的同溫層效應:開放,造就認同感下的進化動力


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不論個人或團隊,是否持續成長,取決於吸收了什麼樣的資訊;相對的,你給所傳遞出來的資訊,也決定一個人的成長潛力。

團隊領導者需要意識到,你餵養什麼資訊給你的團隊,他們就會長成那個模樣。同樣是餵養,如果你餵養的是零食,你的團隊就只會有「零食層級」的見識。另一種情況是,當我們餵養「高級食材」時,你的團隊就會展現出吃這種食材等級的模樣。

更聚焦來看,如果我們認為,一個人就只要知道該職務上的事務,團隊在不經意間的溝通,都會以同樣層級的資訊做交流。一但跳離了原有的職務,就勢必要全部從重新開始。

但是當我們不只給予職務上該有的資訊,還從組織運營層級的角度分享資訊,你會發現當團隊面臨問題時,也都能夠清楚知道,現在最重要做的一件事情是什麼?

同樣都是溝通,都是在傳遞訊息,但是當傳遞訊息的視野與見識不同,最終影響的不只是單一點上的進步,而是全面網絡化的增長效益。


01忘記成本的損失


周哈里窗對人類認知與他人認知分別有四個區塊,其中有一個「我知道別人不知道」。這一區塊在說,我知道的事情,別人不知道。但這一塊又可以再細分成三大類:

第三層,最深層次不想讓人知道的事情。
第二層,不敢讓特定對方知道的事情
第一層,純粹是忘記告訴

組織往往停滯無法成長,從溝通的角度來看,就是屬於第二層,不敢讓對方知道,以及第一層的我忘記告訴對方,導致我以為告訴了對方,這種情況就是一種「忘記」。

溝通的過程,最常見的誤會來自於「我知道,你不知道」。於是就會產生「你應該」怎麼樣的心想法,從而引發情緒反應,例如憤怒、難過等,一但理解這一層邏輯後。

我們就要思考,對於資訊的取得,是否擁有足夠的「正確度」。可以說,如果團隊成員在資訊取得的過程,沒有獲得足夠精準資訊。

就會引發另一種結果,那就是從不正確的地方,獲取到錯誤的資訊,進而讓整個組織的合作,產生破壞式的情緒反應。

這就會衍伸出一件事情,假如今天你要傳達組織面的資訊,那麼我們要傳遞什麼。

02組織生存的問題,是否所有人都知道


傳遞訊息,就需要著重在三個關鍵問題:

我們怎麼活著?
現在在哪裡?面臨著什麼挑戰與機會
未來將朝向哪裡?達成什麼指標來作為前往的依據。

《對手偷不走的優勢》就提到一個重要的概念,為了建立起持續成功的團隊,你需要讓所有人都理解,我們是什麼樣的團隊。

要確認一個團隊,是否擁有真正持續成長的動力,那就問我們是怎麼經營運作的,以及現在面對的競爭情況,還有目前市場的機會,未來我們將朝向什麼樣的目的地前進。

但是,要讓團隊成員都理解這些資訊時,就會碰到一個大關卡,那就是團隊領導者的思維。

一個團隊領導者的內心是想:「即使我告訴團隊成員,這些關於如何持續運作,以及現在運營時,所面臨到的問題,也不會有人聽得懂,或者是沒有必要理解。」

一但領導者以這樣的想法,團隊的成長性,就會局限在領導者自身的認知框架中,對於跳脫原有思維的創新性發展,就成為難以突破的窘境。

03一個人走得快,一群人走的遠


《創新者的窘境》中就對此提出顛覆性的架設,如果要持續成長,必然要打破原有組織的價值網絡。並且以新的價值網絡來驅動組織持續增長,亦即在原有企業即將快達到失速點之前,開創出組織發展的第二曲線。

可以說,只有當全體成員都理解,我們是誰?怎麼運作的,以及未來我們將走向何處?並且知道現在面臨到的狀況與挑戰。

所有人才會擁有真正的團隊共識,知道現在我們最重要的事情是什麼,讓每個人在行動的當下,都能確切知道付出的心力在哪裡。

更具體來說,這個團隊的成功與否,不是團隊經營層的結果,而是我們所有人一起共同開創的結果。

組織往往無法發揮持續成長的動力,源自於人才不知道,現在所付出的心力,是流向何方。

所以團隊內的溝通,就是在激發每個人知道,理解,並且看到未來的可能,從而喚起,我們想要達到更好的未來而前進。

這就是激勵因子的內驅動能,只有當人們的激勵來自個人內驅力,也就是你不必獎勵,團隊也會自動自發的網為此目標努力,因為大家會知道,團隊的成功,是我們的成功。

04破壞式創新的源頭:正視衝突


當擁有了溝通上的共識後,接下來就是如何孕育團隊共識,也就是要怎麼團隊內部的溝通。

有效溝通的基礎,來自開放心態的建立,開放心態又來自對於「溝通衝突上的理解。」換言之,要建立起有效,且正確的溝通氛圍,領導者要讓每個人理解「建設性衝突」的重要。

建立這種溝通環境最大的障礙,源自領導者的心理障礙,也就是打造建設性衝突的文化,就必然需要對於這種溝通文化的認同,當有人無法接受,自然就會離開。

因為組織要的不是和諧的家庭式文化,而是績效單位,沒有產值勢必被淘汰。如同管理大師彼得杜拉克說:「企業的存在,就是為市場創造價值。」但是回頭來看NETFLIX的發展路線,就會是另一種思維。

NETFLIX從原有DVD市場走向線上服務,在到現在的內容原創,每一次的轉型,都牽連著組織內部的價值鏈移轉,這過程必然讓原本成長期的事業體,面臨到淘汰或是替換的可能,過程中如何面對「人」的內在情緒,以及達成想法上的共識。

最重要的關鍵,就源自於,開會的過程中,我們是否有孕育出這樣的開會氛圍。


05打破消極認同


當會議結束後,即便在會議過程中充滿了各種建設性衝突,也不一定代表會達成成果,其中有兩點:第一,會議中的「消極認同」;第二,會議結束時的再次確認。

賈伯斯曾說到:「參與會議的人,對這項會議沒有任何作用,那可以請他出去。」這說明,參與會議的人,必須提出意見,即便是認同,只有這樣才能讓每個人積極的參與其中。

反之,如果忽略了讓人發聲的過程,即便所有人表面認同,在會議後也還是會有反對、不支持的聲音,這種現象被稱為「消極認同」。

為了打破潛在的議題,團隊領導者必須肩負起這項責任,對於會議中詢問所有人的看法與建議。

很少有人會因為看法不同,而完全否定這項提議,會造成這種現象的發生,源自於你沒有讓他們的聲音被看見。

除了針對會議中的議題發掘,要讓會議結束後,每個人都清楚知道自己要做什麼,這時就必須再次確認每個人在會議結束後的行為,以及該負起的責任。

這種再次確認不僅能夠知道彼此的想法是否有達到一致的共識,也使與會者知道接下來所做的事情,跟會議中所確認的是否相符。更清楚地說,確認理念以及執行方向是否一致。

06建立相互支持文化


在健康的組織中,同儕之間的監督發揮到極大的作用,不僅是溝通上的信任,另外,大家所做的是為了更大的組織目標。

相互支持代表說,一個群體裡,如果缺少了同儕間的相互支持或監督,就容易變成一個又一個的個體,如同一個工作小組。

要建立起健康團隊,就須從之前提到的信任關係開始。但這時有一個問題,那就是監督的角色不是由團隊領導來負責,為什麼還需要同儕來執行。

這包含二個層面:一個是時間價值性、二是行為反饋的認同度

在《領導梯隊》中就分析從一線領導到全球策略的執行長,每一個階段的轉變,時間投入的重點就會有所不同,也就是趨向於整體性的戰略。如果團隊領導持續忙於處理一些可以由其他人解決的事情,就容易讓組織的發展停滯不前。

另一方面,團隊領導者與同儕間如果針對績效來反饋,往往前者的人們比較會認同。但是,績效不足的情況下,就要回到個人的行為來看。也就是說,績效的好壞取決於我們事前的行為。

但我們卻最少把反饋放在對方的行為改善上,這是因為你會擔心當我們說出這樣的行為反饋時,對方反抗或是不認同的情緒反應。

這也是團隊裡最為珍貴的一環,然而,要能夠達到這樣的前提,就是團隊信任是否有足夠的基礎。


2018年9月26日 星期三

482|《左手指尖的微光》拾:天使的第五臺階(2)號碼牌


共計 2,336 字 | 建議閱讀時間 2 分

跨越五年的空白,只為再次聽到那名字。那是一個,絕對不能忘記,非常重要的名字。

也許是貪戀著你的離開,曾經讓人心動過,但卻怎麼還有被冰凍的感覺。

即使走在車水馬龍的街道上,不經意的碰觸,都能夠受到曾經燦爛的笑容。最後的最後,只剩一個人,守著你離開以後的世界。


01諸神黎明


雨滴滴答滴答的,從屋簷上緩緩墜落。緣咖啡店窗台邊。小萍望著窗外,對窗戶吐了口氣,在上面寫著雨。一旁的棠緣問到:「在想什麼啊?」你覺感覺雨天就像是一種憂傷的時刻,

棠緣一臉微笑到說:「不要忘了,雨總有停的時候。」

「那時,也就再次迎向曙光的時刻。」

小萍說到:「你這說的好像他的話。」

時空漸漸變暗,棠緣如同回想到過去那個片刻。夜晚的海灘邊,阿健打破沉默說:「好吧,如果你不說也沒關係,我會讓你再一次看到那道黎明時的曙光。」

五年前的同樣時間,你們從諸神黎明的開放系統中,連結出另一套區塊系統,稱為「天使階梯」從序列密碼下的分析配對,以五道系統所設計出來的獨立AI系統。

那次舞會中,你曾經問我這樣的問題,那時,我一直不知道該怎麼回答,也許因為這套系統,讓人們意識到,當機器與人都能回答出同樣的話,那我們究竟愛上的又是什麼?

棠緣轉身向背對著小萍輕輕說著:「因為那個名字,讓我知道,即使所有的答案都正確,卻不代表能在一起。」

02命運旋轉門


夜晚會場內,小蓮與小芝在巨大了旋轉盤上,面前有著五道門,分別寫著各自的元素代表,一旁的小海說道:「你們都決定好要往哪個門走了嗎?」

「那我們就走吧,要是再晚點,可能就會被淘汰了。」

雙手緊握小蓮問說:「如果選錯了,是不是還能在選另外一個門走呢?」

小海微微笑著說:「這就是天使試煉的第一道關卡,命運選轉門,一但選擇了你想要走的門,就只能繼續走下去。」

「就如同未來一樣,沒有人會知道,所以才會有無限的可能,所以,每個選擇本身,就是接受的開始。」

「如果沒有做好這種覺悟的話,即使你知道未來的所有事情,你都不會有滿意的一天。」

小芝慢慢的走向一道寫著「水」的門,這時小蓮問,你怎麼會想選這:「笨蛋問我還不如問你,你的第六感會告訴你的。」

說完小芝在一邊旋轉下,跳進了門裡,小海也走著說:「因為我名字有水字邊,這就是我的命運選擇瞜,掰。」

原本三人現在只剩下小蓮一人在思考,突然下一階段的人群,也準備要進來,於是小蓮匆忙的選擇靠近了離他最近的門。

03維納斯


進門後,來到一個巨大海洋藍空間,整個房間佈滿了透明球狀,就如同是氣泡般,有些氣泡裡有人坐在裡面,好像是上一批還沒測試過的人,正在進行這關卡的測試,空間中有座維納斯的模型佇立在中央。

此時房間也聚集了其他參與者,有三十幾個人,同樣是披著白色布條,彼此看不見,但能確定的是,在我身後的是小海,因為一直拉著我說我是小海。

突然,剛來的大門被關上,房間燈驟然關閉,只剩下中央的聚光燈照應在維納斯身上,房間也傳來大海陣陣的聲音,接著維納斯立體影像開始說話。

維納斯:「歡迎來到,水之流,因為你們的特質,所以進入到了這個空間,但接下來,就是要試煉,你們有沒有真正符合這項特質。」

原本一旁空的氣泡球,被逐漸打開門,維納斯接著說「每個人選擇空的氣泡,進入到以後,就會有好幾道問題等著你們。」

「最後通過的結果,就是你們會收到一張號碼牌,如果時間到沒有拿到好碼牌,就會直接被淘汰。」這時,看到上一批人有些人出來氣球泡,有的人拿著號碼牌,有些則是被一旁的人員給請出去。

04不能忘的名字


小芝想著望向小海說,「你是不是該放手了。」「哈哈,想多跟著妳,那我們接下來就各自努力。」

小芝進入到氣球炮後,裡面有一副十年前被稱為VR的穿態裝置,一旁有一到說明,帶入後即開啟維納斯的挑戰。

小芝坐在氣球泡裡的躺椅上,開始連線進入。

突然小芝眼前走出一位白色薄紗女子,他就是這關的試煉者維納斯:「歡迎來到第二試煉場,元之配對,經過命運之輪的選擇後,接下來,就是審視每個人對是否適合這個關卡,決定你是否配對成功,就在於妳能不能把上面這幾句話給解開,:「愛過,是一段感情,分開,是命中注定,那麼,愛過,就好?」

小芝一臉疑惑,不知道這時要說什麼,但此時想起幾天前,小皓與小莉牽著的模樣,以及在學校門口發生的事情。

這些種種的畫面,讓曾經位一個人心動感覺,如同慢慢地變成了一種心凍。

小芝慢慢的回應到說:「當這份喜歡愈來愈痛,痛到不再喜歡,是不是就會,這麼一來,我就會放棄喜歡你了?」

這時維納斯跟小芝說:「那麼,那個人的名字是?」

只見小芝緩緩的走向維納斯,靠在他耳邊靜靜著用唇語說著。

05入侵


「你還沒好嗎?」,小皓看著正在對著電腦破解程式的阿偉說著。

哪有這麼容易,這套系統連當曾經是本校最厲害的駭客也都被拜倒在這之下,哪有這麼容易。

「哪你還說可以」小皓看著阿偉心情非常焦急的搓揉著手。

「我們又不是要破解,只是沿著這套系統,找出配對的關鍵密碼,讓這些密碼在對應序列之前,牽制住就可以。」阿偉繼續對著螢幕破解著。

突然間有身影在兩人身後,並叫住他們:「你們兩個好了嗎?」

阿偉起身:「小海那邊有訊息了嗎?」

阿成對小皓說:「他們已經到第二關卡,現在知道主元素,接著只要找出小芝配對的序號,我們就可以再進入第三關時,配對到同樣的序號。」

阿偉轉身向小皓看著眼睛說:「不知道能不能破解,但至少我可以把些程序給你看,告訴你回答的結果。」

阿偉從口袋裡拿出一枚耳機「所以,你只要把這耳機藏好不被發現。」

阿成在一旁說:「你這是作弊啊!學長。」

「笨蛋,為了奪回小芝這是必要之惡。」小皓一邊戴著耳機,一邊拿著會場衣服,開始往會場方向前進。

阿成對小皓說:「學長,我已經和小海回訊息,你只要往水門前進,就可以突破命運之門。」

小皓心裏想,即使走在車水馬龍的街道上,都還能感受到妳燦爛的笑容。我絕不允許最後的最後,只剩我一個人,守著你離開以後的世界。


2018年9月19日 星期三

481|《流量池》(2)無限場景,小藍杯luckin coffee場景營銷的流量獲取


共計 2,601 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

所謂「無限場景」,不再只局限於單一場景下的服務,而是針對定位下的各種相關場景,從線上與線下場景,在無限多種場景下的六感佈局,以「Any moment」即時即刻為理論基礎,讓每個場景都是流量獲取源。

一但理解這理論的基礎,就會理解,在流量稀缺下,已經不再是「人去找商品,而是商品去找人。」這也就是未來所有的企業,必然是數據型企業,因為透過數據驅動直接找用戶,而並非在原地開店等人來找你。

今日頭條之所以在百度佔據的資訊流下,透過數據挖掘用戶需求,並且推薦你所期望的產品給你,也就造成,同樣都是頭條,不同人看到的頭條,各有所不同。

百度本最有實力去做這方面的事情,但卻因為認知架構還停留在「人來找資訊」的角度,反而因成功產品走向失速點的同時,找不到第二成長的驅動力。

今日頭條則是以「不是人去找資訊,而是訊息去找人」的角度出發,透過數據挖掘反推到用戶本身需求。讓用戶黏著度不斷增加,從而產生新品牌認知的習慣。

luckin coffee的無限場景,就是以「不是人去找咖啡,而是咖啡去找人。」的角度出發,讓咖啡場景直接帶入到用戶的生活場景中,而且這個場景不是單一線上或線下,而是在定位下的場景延伸。


01小藍杯崛起背後的邏輯思路


小藍杯從2018.1.1北京、上海上線,5.8正式營運,不到一年時間,成為中國第二大咖啡集團,八百多家門店銷售達一千八百萬杯咖啡。

這些成績的背後,從楊飛luckin coffee聯合創始人CMO以「定位」角度來切入,以「無限場景」為理論基礎,設計出整的流量池的營銷邏輯。

《流量池》書中提到,基本的品牌核心分為三個關鍵:

定位:差異化定位、UPS定位、升維定位
符號:視覺的槌子,聽覺的釘子
場景:品牌作為流量的板機

luckin coffee從「升維定位」為基礎,讓喝杯咖啡不再只是第三空間的習慣,而是無限場景下的生活習慣。

要讓這個定位被展現出來,就需要好幾個方向聯合強調「無限場景的升維定位」

這邊就分為三個大模塊:

第一,品牌賦能
第二,符號標籤
第三,無限場景


02品牌賦能


luckin coffee從「產品強化」、「場景強化」、「效率強化」三方面來強化、支持品牌「升維定位」的賦能。

對於產品強化,通常以物理性質例如,咖啡、咖啡機、研磨等產品與服務來做為驅動。

這條思路本質上,就是從「UPS定位」的角度出發,持續讓產品本身的品質升級,但這種升級背後,必須跳脫出一個邏輯框架,那就是「用戶是否知道它是誰」,這個知道就是像人一樣的精神展現。

例如,蘋果手機在電路板上的設計,也都做到像不必要的堅持,就是為了讓每個產品本身都是一件藝術品。

這個邏輯背後,就是在為產品重新定義,不再以單一角度也就是功能來做區隔。而是以「新物種」亦即人文與科技的結合,來成為市場中的新戰場。

所以品牌營銷,最終極點就是做成一種有「內涵」,有價值觀,可以自我驅動,也就是具備了所謂的「人文情懷」。這就需要結合「場景營銷」讓每個營銷訊息,有效的觸及到用戶面前。


03場景強化


星巴克創始人霍華舒茲,對於咖啡、人與空間,這三者的連接重新賦予咖啡店,不再只是商店,而是家與辦公室的第三個生活空間。

無限場景論,則是從跳脫第三空間,從「升維定位」讓空間再次被定義。場景強化,透過門店的不同型態,與不同地區特性,來做像對應的門店展現。

例如,luckin coffee店的型態有分為四種:
旗艦店:【經典】標誌品牌精神的底蘊
門市店:【空間】一般空間與咖啡店結合
快取店:【便利】用戶線上下單,直到店取貨
外賣店:【商聯】與外賣網合作下單

不同店的型態,對應到用戶也就有基本四種場景,連結線上與十二種時間段,基本就有96種基本場景,接著對應到不同社群、生活圈與用戶性質,可以細分到各種用戶情境下的細分化場景。

細分化場景下,如果只是分割成一個又一個的碎片化場景,只會是單點的導購,要創造持續長期回流,需要從「高頻」消費的角度出發,讓每個用戶看到投放的內容後,成為一種認知標籤。要想達到這種效果,要從「數據」角度來思考品牌與效益的應用。


04新零售下的品效合一


傳統線上與線下流量串接,任何一筆付費都必須對應到用戶的注意力,但是當我們要找出用戶,並且抓住眼球的秒數愈來愈短。

這就需要思考,如何在短時間內,找出用戶的持續記憶點,就已經不是一個點的流量串接,而是一系列的整合。

新零售的概念,透過場景流量導入到線下空間的流量,最終讓線下以「品牌」為主,線上則是以「效果」來做導購,從而讓線上與線下連結成品效合一。

這也意味著,未來企業都必將轉向成為數據型企業,因為不是人去找信息,而是信息去找人。


數據對於品牌營銷,基本有兩大發展脈絡:

AdTech:讓廣告傳送到用戶的眼前,例如像付費廣告、網頁、原生等廣告投放。

另一種則是,MrTech,最大的特點是,即時、不斷優化透過大量標籤,用戶的使用體驗,來實現個性化推送。

這種「技術」驅動效果營銷,讓每一次用戶點進來的流量都是精準營銷下了準確需求。


如同《增長黑客》裡所提到AARRR模型中,最後的口碑推薦,模型架構分別是:

Acquisition(獲取用戶):用戶如何找到我們?
Activation(提高活躍度):用戶體驗好嗎?
Retention(提高留存率):用戶回流的可能?
Referral(增加收入):怎麼讓用戶導購?
Revenue(分享裂變):用戶會推薦給其他人嗎?

推薦分享有一則判斷方式,就是從「淨推薦」(Net Promoter Score,NPS)來衡量用戶對於我們的忠誠與喜好度,

從願意推薦0-10分範圍來填寫,落在10-6屬於批評者,7-8則是被動者,只有9-10分的用戶,才有可能成為口碑的推薦者。

我們最終要創造的效果,就是讓用戶以「口碑」持續裂變出用戶。


05品牌符號的「快」記憶


所以luckin coffee為了要快速在市場獲取聲量,以「無限場景」的方法,從「數據」驅動內容投放,讓每個場景下的流量,匯流線下品牌店,逐步形成記憶認知。

接著在以線下場景,反推回用戶社群裡的口碑效應,逐步讓用戶不斷裂變,

要人們記住,品牌符號的設計,就成了一門學問。通常對於咖啡,聯想到的顏色包含了咖啡色、黃色、褐色、紅色等暖色系調。

luckin coffee最後以「精品藍」做為出發,藍色本身有屬於短波長,但也最容易被記憶住。星巴克以綠色佔據了市場非常好的顏色,同樣以藍色為出發,讓兩種顏色成為鮮明的對比。

另一方面在品牌設計上,都有一套背後的邏輯,但總體來講,符號,要能被記住,最有效的辦法是,在15秒的時間,讓人們反覆記住你。

這個概念,在快時代下,非常重要的營銷觀點。任何一個營銷,都是一場認知戰場,初創企業如果要在短時間內快速發展,就必然要掌握這個概念。

因為當你弱小的時候,隨時有可能被更強大的對手給吞併。所以,所有戰略方向都必須強調快速,「品牌記憶點」也是一樣。

所以與其在15秒講不清楚,不如強化記憶,是初期發展的必要。


2018年9月16日 星期日

480|《流量池》(1):「流量池思維」運營視角的品牌定位,讓流量倒逼品牌策略

共計 2,763 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

當流量紅利已消失,追求流量化的結果,只會變成一場燒錢的競賽,即便獲取到流量,也未必能獲得用戶付費,以及到傳遞下的品牌裂變。面對這情況,會出現一個問題,流量都到哪裡去了?

互聯網流量紅利從上半場的BAT百度、阿里、騰訊。到現在互聯網下半場MTD美團、頭條、滴滴等大型頭部平台,佔據各個生活場景地的方方面面。即便定位下想要再從這些領域做競爭,也未必能找出新契機,因為用戶的心理認知已經被近幾年來的線上消費習慣,養成了新一波的消費認知。

另一方面,流量增長速度已經趨向飽和,也就是13億的用戶量中,能夠上網的都已經上網,要再重新增長流量來開創新市場的時代風口也以過去。這就意味的,在獲取新用戶的時候,你需要付出高更的廣告成本,才能吸引到足夠的流量,但這些流量未必是你的精準用戶。

從消費升級下的用戶認知,到現用戶獲取成本的升高。新品牌如何突圍,從市場中找出新藍海,這就需要不一樣視角下的理論基礎來做為支撐。

因為理論基礎,會決定商業模式的型態,進而推動整個組織架構的設計,再到營銷方式的策略依據。


01「流量思維」到「流量池思維」


流量紅利最終成為戰場的同時,轉換新的理論來支撐整個商業模式的發展,這種翻轉,來自流量思維的再生維,從「流量思維」轉向「流量池思維」。

流量思維最基本的理論基礎來自「行銷漏斗理論」,理論架構基本分為四大區塊:

流量引入
流量經營
流量導購
用戶擴散

從上而下的漏斗狀來聚焦用戶,這種思維本質上是「獲取外部流量,實現流量變現」。但對於流量紅利消逝的情況下,每一筆流量,都是最珍貴的資源。你必須好好收藏著。

換言之,從一條河流的用戶轉化,升維到水池,也就是建水壩的概念,讓每一筆進來的流量,都能夠成為我們的用戶。

這種思維上的轉變,就是從「營銷」轉向「運營」的視角。從運營的角度讓每一筆流量再生,最終轉化成品牌裂變的基礎。

一但理解了這個概念,就會延伸出一個議題,那就是「運營品牌?還是運營成效?」我們是把每一筆流量,注入到品牌認知,還是導購的結果。

這兩點都是流量池的重要核心,因為要形成流量池,最終要看的就是讓流量變現,而流量變現的基礎在於流量是否被「精準轉化」這就要建構出一套閉環模型。

讓用戶從引入到經營的過程中,以運營者的角度,讓用戶導購,並最終實現病毒式的用戶裂變。


02品牌,閉環效應的源頭


品牌本身的核心,就是占據用戶的「心理認知」讓用戶想到什麼,就會記得我們。所以,在建構閉環模型的第一階段,首先要打造出屬於我們的品牌核心,也就是流量之井。

就如同我們要獲取流量前,先建構出我們的穩定源頭。品牌,在此就扮演著重要角色。

其實,品牌的建立,都是為了實現三階段的認知養成:認知、認同到認購。每一環節都是在用戶心中烙印下一個點,但是現在在資訊流豐富的時代,讓人們記住你,本身就一場大挑戰。

所以,不論是傳統營銷,還是線上營銷的都要掌握一個美學,那就是「重複」

重複本身是為了在用戶腦海中扎下一個記憶,這代表,我們要推送的營銷訊息就需要朝向「輕量化」的角度來思考,讓每個資訊呈現簡單、直接、重複的效果。

從營銷學的基礎來建構品牌,定位就成為品牌建構的第一環結。


03定位,品牌定位的三大基礎


通常我們在講定位的模型,大致可分為種類型:

第一,「差異化定位」
通常使用差異化定位來自,連你自己都講不清楚,需要找一的行業標竿來做維引導的定位。例如百度跟投資者講我就是中國的GOOGLE,新浪講我就是中國的雅虎等,對標下的差異化定位,讓你可以快速在用戶建立連結。

強調「我這是有人做過的」比「這是沒人做過的」來得有效,因為人們的認知心理會朝向熟悉的事物來做連結。

差異化定位就是套用這樣的心理特徵來做強化品牌記憶點。

第二,「UPS定位」

UPS定位,是針對「物理特徵」來作為強調。例如像OPPO的特徵,充電五分,通話兩小時。透過明確場景,與產品利益點開始,讓產品可以有效的針對獨特情境,給出相對應的記憶。

第三,「升維定位」

不再同樣的場景下競爭,而是以整體升維,從產業的角度來出發,建構出一整到的商業型態。建立這種定位來自好幾的方面的強化,例如可以從產品、效率、模式等方面,同步強化,為你的定位賦能。

升維定位最重要的不是以競爭導向,而是從用戶的需求來做為出發,也就在在在基礎上找出新的需求點來做創新。

奧美集團策略長葉明桂在《品牌的技術和藝術》中提到定位的理論模型「桂氏三乘三定位模組」

其中就解釋道定位分為三層次

產品定位:聚焦
市場定位:功能
營銷定維:情感

每一層的定位邏輯都有這三個階段,分別是
對誰而言:
我是什麼:
給你什麼:

每層定位分別對應到這三階段的邏輯,並且找出每層定位下的特徵。對於產品定位的核心概念就是「聚焦特點」。

產品定位下,你的產品對誰岩鹽有效,我對於這些人來說是什麼,透過我們的產品給了用戶什麼?

這層理論架構下,對應到升維定位的角度,可以更全面思考哪些利益人的策略布局。


04定位,重新定義下的再賦能


同樣是定位,也需要找出定位的場景,例如一些低頻、低效的定位,就需要找出高頻次的回流層面,這也是為什麼滴滴、美團、頭條會成為互聯網下伴唱的流量入口,因為這些用戶場景的需求來自高頻率的需要。

所以,在面對低頻率的使用場景,需要找出一個切入點,這切入點來自「高頻需求」,這個高頻需求來自生活中的習慣,進一步延伸到低頻品牌的連結。

例如送花,這需求屬於低頻次,只有在一些特定的節日才會有需求,像是情人節是需求量最大的時候,但其他時候的需求反而就比較少。

為了創造穩定高頻的需求量,花點時間從用戶轉向來做為出發,過往以男性買花來送給女性,轉向從女性的角度來思考,花對於女性來說是什麼意義。

藉由每周一花的幸福專送,讓買花成為一種生活品味,一種場景的疊加。讓花成為一種必需品。


05品牌為誰而活


定位的方向,會決定你的未來是否持續增長,如果是在存量用戶下的定位,那就是在小市場中的競爭,難以打破市場框架來做創新。

換言之,所謂破壞式創新,或者是跨界打劫,都是在用戶的心理認知下的再突破。這就不能只是在既定用戶的視角中出發,而是跳脫產業邊界來思考,不再從存量用戶的角度來看。

不論是蘋果還是亞馬遜,本質上都是在跳脫原有的產業框架,持續在定位,專注找下一階段的增長飛輪。

《貝佐斯傳》中提到,亞馬遜最初的定位線上賣書,這種視角就會碰上的當時最大線下書店。當時星巴克執行長化華舒茲與貝佐斯對話中提到,兩家電的策略合作,讓亞馬遜做到線下。

但貝佐斯最後否決這項提議,反而回應說:「我們會做到月球上。」直到現在亞馬遜定位仍舊在線上領域,從書店到零售,後來的雲服務,這些定位上的轉變意味著,定位不是不變,而是階段性的轉變,隨著企業增長下,持續邁向下一個成長曲線。

然而,那些不變的則是我們的願景、使命與價值觀,定位是我們達成願景的手段,而非終極目標。

這也就返回問我們,企業為誰而存在?品牌為誰而活?定為本身也就是倒逼我們持續朝向實踐願景的閉環策略。

2018年9月5日 星期三

學習最終的成就,不是知道的多少,而是思維模型的邏輯推導能力

479|《這樣讀書就夠了》(1)學習意義:「不創新,就滅亡」學習最終的成就,不是知道的多少,而是思維模型的邏輯推導能力      共計 2,513 字 | 建議閱讀時間 3 分

從什麼樣的高度來思考問題,決定你用什麼樣的行為來解決問題。往往決定人生持續發展,還是停滯成長,一切所有的選擇點,都來自你一生中,最關鍵的10個選擇關口,不會更多,或許更少。

換言之,一切所有學習積累與見識格局的拓展,都是在奠定一個人用什麼樣的邏輯在思考,只有純理性思維,才能看見事物的本質,而非感性化下的決策。所以,成功必然要承受孤獨,因為過程需要經歷力排眾議的考驗。

這也代表,如果「一句激勵的成功話語」或是「感覺認同的觀點」。如果沒有經過邏輯推導所得出的結論,最終都只是雜訊,並非真實性。因為真正有效資訊,就來自底層元素下的邏輯建構,並且一步步搭建起認知框架下的自我解釋。

好比老子說的「道」生一,一生二,二生三,三生萬物。這個「道」就是萬物的本質,這代表,邏輯推導底下的「道」,才是所有選擇背後的基礎假設,同時也具備了個人認知框架下的自洽性。

也就是說,道的本質,會因為個人認知框架下的邊界,進而定義了道的本質,當一次次突破道的時候,又會在一個更大的道中世界。更可以說,所以有人都活在自洽世界的認知中,選擇能力的增長,就是打破自洽世界的必唯一出路。

打破自洽世界的基礎,就是個人知識網絡的不斷重塑,亦即「學習能力」。

為了更深入理解,如何看到背後的邏輯,進而達到學習的有效性,這要先知道,人類思考下的基本誤區。


01生存的快速選擇,生長的慢速推導


人類天然有兩個思考模式,這也是《思考快與慢》作者丹尼爾·卡尼曼解釋人類兩大思考模式。絕大多時候,都是以快速反應來做為選擇依據,人類幾千年來,也藉由這個快系統,幫助我們遠離危險。

但是只要停下來思考就會發現,推動人類進步的底層邏輯,都來理性化的思考過程,也就是只有人類獨有的慢思考系統。

例如,當你面對人生中要選擇時,你會停下來思考,每項選擇背後的可能與未來,你會期待未來發展與你所想的有契合。所以就會不斷在腦海內模擬。此時的思考與選擇,就是進入另一個思考系統。

可以說,讀書學習也是同樣,學習到新知識最快化,來自過往經驗中,找出相同性質來作為類比。然而,如果學習到一項新知識,就認為那是之前經驗中的某種事務,就會喪失持續學習的動力。

例如:當你學習到《與成功有約》提到「要事第一」的概念後,接著又在《少,但是更好》《每天最重要的2小時》中看到,都是對時間進行選擇,聚焦在重要事情為第一順位。如果直接以過往學習經驗來認為,就很難看到兩本書中其實是從不同視角來切入。

所以,破解思考進入相似性的經驗連結,就需要從「問題」作為引導出口。


02完美解的存在意義


當你的孩子問你「天空為什麼是藍色的?」,如果這時你回答:「太陽光線進入大進層後,因為光線的色散速度不同,再依據不同角度就形成我們常見的顏色。」給出「正確知識」只會讓自主學習的動力停止。因為這些知識,上網就可以知道答案,真正的重點在於喚起想要學習的動力。

同樣的,當你要喚起學習者對於學習的渴望,你所給出的,不是正確答案,而是「正確的問題」,只有思考的時候,才會提升自己解決問題的能力。

學習過程中,最常出現的兩種誤區:

第一,追求正確
第二,見山是山

(1)追求正確下的脆弱

高手學習者與普通學習者,最大的區別就在於,追求學習的「正確性」。愈是追求正確、完整,等同於低水平學習者的特色。

因為既有的學習認知,都包含了某領域不可觸及的範圍。換言之,當小概率的學習,絕對無法滿足宏觀世界下的正確之道。

這意味著,認知上具備著學習都有它的完備性,追求最好,最終的結果。認為學習某一領域的基本知識就全面掌握後,反而會遏制人繼續學習的能力。

(2)低水平的勤奮

另一個學習誤區,就是認為上完課程,代表已經學會了某些認知,或者只要考了某一證照,就具備了相對應的能力。

這類型的學習者,通常有一個明顯特徵「見山是山。」

如果聽講或是閱讀時,只是把學習重點重新寫一遍,就只是抄寫重點,即便寫了再多,都是在低水平下的勤勞。因為筆記重點再多,也都只是在同樣思考下來解決眼前的問題。

真正有效的學習,來自「思考的過程」,檢視一個人思考的能力,就看對方提出什麼樣的「問題」,一個問題,就可以看出人是站在什麼樣的高度來看事情。

其實「提問能力」的本質,就是「思考能力」,只有當思考能力夠深、夠廣,從不同維度的思考後,你才會知道,學習本身不一個記住的過程,而是「思考的檢視」。


03知識積累下的再升級


《IBM首席顧問的大人學習法》提出人在學習過程的四階段中,最初的學習,來自大量閱讀學習。其中「核心知識」是人類學習的基礎,因為任何知識領域,都是由這些知識所建立起來的地基。

《這樣讀書就夠了》提到,如何把這些知識輸入到腦內,基本有兩大類型:「培訓」跟「讀書」。

如果用公式化來呈現培訓與讀書就會是;

讀書=核心知識+書面表達
培訓=核心知識+口語表達+X

當我們把「書面表達」跟「口語表達」,認為是同一種輸出方式,前者是個人主動的輸入,後者則是被動的吸收。

最後就會呈現出:培訓=讀書+X

培訓與讀書,本質上都是「核心知識」的積累,以及呈現方式的不同,所以決定點在於「X」。這個關鍵就在於引導問題的重要性,也就是「怎麼推論」。


04思考邏輯的意涵


前面提到,好的學習過程,有一個基礎「引導提問」。提問時,通常不是加一個問句就代表提問,而是要喚起思考脈絡的重要性。

其實提問有兩種方向,一種是為了追求「答案」的提問,另一種是追求「思考」的提問。

追求答案,通常是「追求為什麼」,你可以馬上達到答案,但卻不見的真正西收到。另一種是思考型提問,其重點在於「什麼樣的方式,如何達到?」可以讓我們不斷找出最基礎的本質。

不論是培訓還是讀書本身,如果只是傳遞知識,沒有知識沉澱與連結,就會變成預覽資訊。

另一方面,成人學習的重點,也就在於,跳脫認知框架下的正確性,反而須從「應用面」來思考,什麼樣的方式,可以準確達到目標。

所以學習與思考,是雙向並行,「X」就是你用什麼樣的問題來推導結果。

這個問題本身,又會因為個人認知世界的觀點,反推回問題的層次。這代表,追求絕對正確下,就是停止成長的開始,因為當你處在不同認知世界下,來思考問題時,所做出的選擇與行為,終將影響一個人的一生。

判斷「X」,也就是提問能力,就在於思考邏輯的過程,是以什麼樣的思維來解構認知,而不是知道什麼。







2018年8月27日 星期一

478|《左手指尖的微光》玖:天使的第五臺階(1)頻率線


共計 2,541 字 | 建議閱讀時間 2 分

我們這一生,都在等,等一個人,能夠在傾盆大雨的時刻,撐起那把傘。但卻要知道,喜不喜歡,合不合適,相愛不相愛,能不能結婚,是四件不同的事。

如果能在一起,卻看不清楚未來,即使這樣,也抓住。就像似在5分鐘後飛機口就要關門了,這時我會毫不猶豫地抱著你,親吻那4分50秒的時間。

也許,愈幸福的回憶,反而會愈害怕,無論是對於要離開的人,還是被留下來的人。但是,如果知道時間的定數,我想,我會在有限的時間內,盡全力的活著,因為曾經有過,未來不往,就在當下。


37回憶


不想要的物品可以丟掉,但不想要的回憶,丟得掉嗎?

聽著滴答滴答的雨滴聲,窗外的雨,好像在訴說著今夜的哀愁,與舞會場內的氣氛,形成兩種截然不同的情緒。

小芝心理想著,要是這場大雨後,會有雨過天晴的可能,那是不是,一切,都將會走向不一樣的結局。

小蓮拉著小芝的手,走到了會場門口前,開始進走進了舞會中。這時映入眼簾的,是一片巨大的廣場,布置如同雅典衛城般的景象,兩旁擺滿的餐盤小點。現在聚集了百多個人,放眼望過去,看著都會覺得眼睛混亂。

再往前走,就會看到一道黑色布幕,而在布幕後面,有一座高兩層樓的坐檯。從黑色布幕到那座高台的距離,大約有五個教室的距離。

突然間,阿竹學長從背後竄出,一邊拿著芋頭蛋糕吃著,一邊說著:「你們現在看到的台階,就是今天的主舞台,名為『天使的第五台階』。」

小芝與小蓮站在一旁繼續聽著。

「傳說天使每往前一道,都意味著更接近天堂。但過程中,卻是『緣分』與『時間』的交錯。」

「五個台階,也就意味著五種時刻,好比像是兩人相遇、相知、相惜、離別、再重逢。」

「有些人很幸運,就會邁向更在一起的未來;相對的,如果迷失了方向,即便再想要,也會持續地走入無極的輪迴道中,直到下一次的到來。」

「可是,這段過往的回憶,卻有可能成為下道輪迴的枷鎖。丟得掉的紀念品,卻怎麼也忘不了那段曾經。」

一旁小蓮看著小芝若有所思的模樣,就回著說:「也許會忘不了曾經,但只要還活著,就可以再創造新的回憶。」

阿竹接著說著:「哈哈這就好比,即使走得完這五個台階,說不定又會是在一個更大的輪迴中。」

突然,會場燈光一片驟暗。

38不再


不存在,是否就沒有觸發的可能。

會場內的舞台旁,場內的工作人員,正在準備最後的確認。

「阿梨、阿海,燈光都準備好了嗎」小莉氣勢昂揚的說著,讓現場每個人如臨大敵般。

「我們一定要讓來參加的人感受到,所謂的幸福,究竟是什麼樣的感受’。」小莉再次督促著每個人,就好像是為了某個人精心準備禮物。

一旁的小海問阿成:「你覺得幸福會有結束的可能嗎?」

阿成拿著道具服準備穿上的說「天下無不散宴席,也許會吧。」

小海搶走阿成拿著道具服說:「如果你想要知道一段感情,它是會活還是會結束,要怎麼看出來嗎?」

阿成陷入苦思的回答:「我怎麼知道,就好比薛定諤的貓一般,如果因為一時的好奇而殺了貓,那寧願不去揭開。」

小海強行套入衣服在阿成身上後說:「當人們都在討論是活還是死的時候,那你是不是還忘記了,如果裡面沒有貓呢。」

小莉一旁大聲說著:「燈光準備好了嗎,我要開始上台了。」阿梨說到:「舞台燈光就緒。」。阿海:「會場燈準備關閉。」

「那我們就開始吧,倒數五秒」。此時,所有人齊心默念。


39還記得嗎


原本在天堂裡快快樂樂的天使,因為不甘於一個人,於是落入了下界,只為了找尋一個能讓她心動的對象。但是當天使要找到這個人,並非是件容易的事情,她需要有緣分、機會、交流、允諾到契合這五個階段。

會場燈光突然消逝,此刻,所有燈光照映在舞台上。

剎那間,所有人的目光都聚焦在了舞台上,這時一身影緩緩的走向舞台中央,那是這次舉辦者小莉,身上穿了一套純白亮麗的長尾禮服,頓時成為整個會場的目光焦點。

小莉拿起麥克風說著:「你們這群墮落在凡間的天使,今晚就是你們回歸天堂的時刻。」

「但是,要回到天堂,可沒這麼簡單,你們必須找到屬於你的『The One』,這個過程中,會經歷五道試煉關卡。」

「所以,真正的重點,不在於你一個人走完,而是在結束後,有人願不願意跟你一起走完這五台階。」

所以,要找到另一位天使,就是今天舞會的試煉。接下來,各位要從這黑色布幕後,開始套上名為幽靈的套裝,全身上下都是白色布覆蓋,人只有眼睛可以看到前方,

這就是落入下界後的型態,要想回復成天使,只有找到為你解開束腹的人,這個人,就是在經歷五道臺階後,陪在你身旁的人。

如果想在今晚,找到為你脫下塵埃的人,那就開始進入這五道臺階的試煉吧。

站在舞台上的小莉,聽著場內雀躍聲,內心裡的話語說著:「過去很多人都只有走了一輪,就沒再走了。如果說你不知道,就沒有辦法沿著這條線繼續前進。」

小莉再次拿起麥克風,對著會場人說著,這次「天使的五道階梯」該怎麼開始與進行方式。

留下我一個人在回憶的枷鎖中,你卻怎麼也不記得。
過去的美好,我都還記得,但這份回憶,為什麼要我一人承載。

40當下的幸福


遇見一個願意為你撐傘的人,那是幸福的。但如果那個人,沒法在同樣的「頻率線」上,未來,不知道,能否走向同個未來。

阿竹拉著小芝的手說道,我們一起去挑戰,我一定會牽住你的手,走到最後的。

此刻,在一旁的小蓮默默的看著卻沒說什麼,而小芝心理也不知道,心理想著就是這樣吧

當三人進入黑幕後,被兩旁由工作人員所假扮的魔鬼給分開,一路是男生,另一路是女生。並且所有人都套上了整身白的布幕。

小蓮問小芝:「你看我們現在這樣,就好想白色幽靈,哪裡像天使了」。

一旁的小海說著:「就像人出生都帶著血泊,接下來就是在過程中,找到為我們消除這身衣服的人。」

當小芝與小蓮披著白布往前走時,繞過一個彎道走,眼簾出現一個大型房間,再踏上房間時,你才感覺到整個房間是在旋轉的,當旋轉時,你會在牆上看到五個大門,分別寫著「金、木、水、火、土」五個元素門。

這時跟在兩人身後的小海說到:「天使在落入下界後,這時他最想要的,就是持續獲得能量,能量就是天使自己的屬性。」

小芝回答說:「就像是對了頻,才有理解的開始。」小芝心中想起當時跟,小皓相知相遇的畫面。

小海圍繞著兩人說著:「很多時候我們愈想要幸福,反而愈因為內心的要求,反而忽略了當下的幸福感。」

「當整個房間都在旋轉的時候,就是讓你進入到混沌狀態,你就會更清楚知道,當下想到的那個人,不再未來,而在當下。」

如果能用什麼詞語來代替「再見」,那就只有「擁抱」讓一切話語盡在此時。

2018年8月14日 星期二

477|《IBM首席顧問的大人學習法》(1)認知邊界,就是你學習力的邊界


477|《IBM首席顧問的大人學習法》(1)認知邊界,就是你學習力的邊界
共計 2,450 字 | 建議閱讀時間 2 分

這時代,不論創業者,或是企業家,都必須要意識到一件事,「持續學習」將成為生存下去的唯一理由。

一個企業成長的高度與侷限,就是創業者本身的認知邊界。如果認知、格局不到位,即便創了業,也頂多是過著得過且過的日子。

換言之,一個人認知、思想、言談,與平時交流的人,就可以知道一個人的認知邊界在哪。

而這個認知邊界,也將會牢牢的套住一個人一生的決策行為。這意味著,當你來到關鍵20%的選擇面前,認知不到位,人生也就會注定被套來在某個社會階層中。

01認知維度,決定你自身定義的成功級別到哪


過去成功,最多只模仿成功,要想超越,就必須跳脫過往的認知,而且不只是單一認知的跳脫,更是跨界多元的認知結合。

舉例來說:

如果要成為1億美元公司的CEO,可能靠商業計畫和銷售可以達到;
如果是10億美元公司的CEO,就可能靠產品和技術來達成;
但如果要做到100美元的CEO,那真正需要的又是什麼?

一個人的認知,決定了在社會階層的級別,更也是讓人類社會在自然演化的過程中,逐漸淘汰掉社會底層者。

但如果當一個社會崇尚人人都要平等,公平的時候,就不會發展出,人類繁榮的文明。可以說國家制度的背後,都必然朝著創造出最大的「平等機會」出發,而非公平性。

一但以公平性的角度出發,最終人性使然,還是會因為個人的認知邊界,回歸到原有的行為模式。

例如,當人全世界的財富重新均分,過不了多久,原本有錢人來是會有錢,窮人還是會繼續窮,原因就在於,有錢只是結果,真正決定會富有的,來自過程中的選擇與佈局。

知道一件事情背後不只是我們所見識到的,更是橫向跨領域的可能,還有縱向古往今來的發展脈絡。

要能夠看得見,就是見識與格局的認知觀。而要做成100億美元或是1,000億美元的CEO,所要具備的,早已不是我們MBA商學院所教的基礎能夠滿足,而是要能理解世界宇宙的尺度運行脈絡。

02當「教」已經無差別時,「學」儼然是決勝關鍵


認知升級的過程,就是持續學習力的展現,如果認為學習力,就是獲取一推知識後,等於學到,那還只有一半。因為學習的過程包含了「教」與「學」。

「教」從教學端來看,隨著移動互聯網的快速發展,以及2016年開始興起的知識付費浪潮,讓知呼、得到、喜馬拉雅、在行等在線支付平台全面上線開戰。

但是在2017年3月,得到當時總用戶數達558萬多人,每日活躍用戶為45萬人,訂閱專欄開啟有29.3%。換句話說,很多學習者花了錢,但是每天聽課的人連三成都不到。

其他的知識付費平台,如喜馬拉雅等公開數據來看,並不是我們提供的線上學習,學習者就真得能夠學到。

因為這只有「教」的轉變,對於「學」這一塊,卻是我們忽略的。

可以說,一個好的學習,已經不再是「教」的問題,因為學習資源已經被互聯網給互通有無。接下來,真正的決勝點,就是「學」,也就是一個人怎麼學習。

這才是「學習力」展現的精隨。

如果參與了一群知識付費的平台,訂閱,並且也聽了學習了,最終真正能夠產生改變的,往往就只有掌握「怎麼學」的人,才會有真正的效益。

反之,即便付了費,內心裡的知識焦慮,確實得到緩解,但對於個人的認知升級與成長,卻還只是停留在同等水平。更意味著,認知層次始終停留在原地。

03學習的內在驅動:問題意識


怎麼有效學習,最關鍵的心法「問題意識」,所以一切的學習,即便是跨界跨領域的學習,都只是為了解決我們某一個問題點。

也就說,你的問題,會決定你學習的力道。

如果只是日常瑣事,學習的目的與動力,就只是為了解決當下的問題。另一種則學習則是為未來學習,這時的學習目的,你不會看到一的點的解決,而是一系列的過程。

例如,當你真正要成就100億美元公司的CEO,你要學的,不僅僅是知道,這些商業的基礎脈絡,還必須用更宏大的格局與視野來學習。

當你學習的尺度是從一百多億年的宇宙發展過程,或是從生物界的適者生存法則來看,也可能從物理學的機械學思路來探究,當你再回到100億美元公司CEO所面臨的問題時,就不會只是問題,而是怎麼更有效的達到。

反過來講,一個人問問題的能力,就是展現個人認知維度的能力。

因為問題本身,就是個人對於所見事物,是看見表面,還是本體,還是本質,的認知觀點所決定。而這些觀點的背後,都是認知框架所決定。

然而真實的事實是,所有人都有可能被成功的認知給侷限,這種成功認知來自自身專業,當你在某一領域久了,就會認為過往經驗的成功,就是未來成功的一切基礎。

這是人類思維下歸納法的展現,也占了百分之九成的思考,會認為過去成功,未來也一定會成功。但中間卻有著一條不確定性的因素,那就是「過去與未來相同」這個假設,本身就是一道偽議題。

如果那條假設成立,就不會有黑天鵝事件的產生。真實世界卻是非連續性,沒有人可以百分之百保證,明天會跟昨天一樣。

問題意識的深度,就在於跳脫歸納法下的表層看見,更多的在於演繹法下的邏輯思考。

04認知學習的四階段


思考問題的深度,就是在看清楚事物的本質性。對於本質的理解,來自認知的積累,積累過程就是學習知識的過程。

一般我們從零到一百的學習新知,都會經歷四個階段:

概念理解
具體理解
系統理解
本質理解

每一階段,所展現出的是點到面的展現,例如,你要學生物學,首先從生物學的基礎概念來學習,第一階段下的概念理解,掌握基本的定義與知識。

到了第二階段,就是「具體理解」,這就是經驗的展現,你能夠用知道生物學的知識,把結合到生物學的歸類,或者是篩選出品種。

第三階段「系統理解」,這一層級就是能力的展現,當你在前一階段不斷積累後,積累了足夠的思考過程,就會逐漸知道怎麼做。

第四階段「本質理解」最好的做法就是「教人」,因為當你在教的時候,你就必須先全面理解每個知識點如何引導,怎麼提煉能力。

如同達爾文在1830年代,環球科學考察中,把積累的資料研究著成《物種起源》,提出後來「演化論」的基礎,更也找出生物學的本質「物競天擇,適者生存。」

改變世界從來都只是忽悠的話,但也是因為相信,看到世界的本質,才會知道,改變世界的源頭,就是這世界少了你的差別。所以,從誕生那一刻,世界就已經在改變的路上。

學習知道的過程也是一樣,改變不會只是當下的不同,而是一系列選擇下演化的結果。最終演化的高度,取決於認知維度的邊界。



2018年8月6日 星期一

476|《小米生態鏈戰地筆記》(3)互聯網的生態布局思維:「叢林法則」轉向「分享利益」


共計 2,534 字 | 建議閱讀時間 2 分

判斷一間企業能否轉型成為互聯網企業,你只要看戰略的布局行動,是單點的線上開展,還是單點上的網絡連結就可以判斷出來。

當你有一間燒餅店,要轉型成互聯網型企業,如果只是認為所有線下轉成線上,就是互聯網企業,那不代表是互聯網企業,最多只是增加一個營銷渠道。

真正的互聯網企業,要先理解互聯網的本質,只有清楚本質,你才會知道,不只是轉換到線上,更是認知上的重新定義。


01互聯網的核心本質


第一代網路出現的時候,真正串聯起電腦與電腦之間的溝通,進而讓人類多了一種傳遞訊息的方式。

第二代互聯網的發展,讓人們透過網站,連結到世界各地的資訊,加速了全球化的資訊共享。

第三代互聯網的發展,不再局限於固定型桌上電腦,更是人手一機移動化的智慧型手機。

更加實現了,隨時、隨地,只要能連結到網路的地方,就能串連起你與世界的關係。

從這三種轉變,本質上都是溝通方式的突破,真正實現進化的源頭,來自「連結」方式的改變。換言之,互聯網的本質,是「連接」。

如果只是把線下搬到線上,頂多是增加一個渠道,而非創造「連結」。線上的功用在於,你能夠更輕易的連結到需要你的用戶面前。

02新連結下的戰略模式


現在互聯網企業要能夠突破成長,基本已經過了以第一波互聯網發展的紅利,就像阿里巴巴,騰訊等基本上已經占據或是壟斷了整個互聯網生態。

第二波互聯網企業的戰略布局,有的像韓都衣舍,從一級生態上,購艦出屬於自己的二級生態網絡,讓企業品牌下放,授權到個體單位的小組織型態,由小組織型態的競爭與合作生成二級生態網絡。

另一種則是小米生態網絡的發展,排除一二級生態網絡的發展,以迂迴作戰的方式,另起生態鏈。

但是只從生態鏈的角度來發展,必然會在開始的初期失敗,因為生態網絡是做全做滿,一但出現這種想法,就會什麼也做不成。因為會為了顧全完美,導致全盤皆失。

所以,從小米生態的發展模式來看,是從單點突破,在到連結網絡,成為網絡中的中心樞紐,最終成為一個生態網絡。

換言之,生態網絡的建立,都是一步一步地起來,而非一開始布局的結果,但初期也是要有布局生態網絡的思維,可是更專注做出單點的爆款產品。


03突圍,單一點的爆款記憶


可是這邊還是要先釐清,有時候很多事情地成功,不是真的做了哪些事情,一步一步地成功,絕大多數或可說全部的成功,都是剛好在風口上,走到了時代的勢能上,真地剛好的運氣好。

如果運氣不好在這波勢能前面崛起,就會成為領域的先烈,如果晚了也就看著勢能下發展出來的人逐漸壯大。

可以說,看一個創業者能不能成功,已經不是產品或服務做得好不好,而是大勢之道地遠見能力,這是格局與見識地問題,

因為說的都並非產品與服務本身,而是勢道的真實未來。

當2007年賈伯斯開始推出第一款智能手機後,手機的功能就已經不再侷限通話,而是連結的開始。

當時的手機價格雖昂貴,但也是未來「連結」的必備基礎。如何在這樣的基礎上,開創新時代下的勢能,就不再只是推出智慧型手機就好,更是要有「爆款」的歷史記憶。

04獲利被後的真正收益


2011年小米推出第一款顛覆世人的低價手機時,就抓住用戶的痛點,那就是價格太高。之後的幾年,不斷推出相同低價的手機,雖然你看不到硬體上的獲利,但卻在售後的服務上,回收了一定程度的回報。

這就是互聯網時代下,必然的趨勢點,也就是硬體廠商將不再成為獲利的來源,隨著智能化、科技化的不斷升級強化,科技發展的速度,也正不斷打破「摩爾定律」所假設的18月速度與效能再翻一倍的速度。

因為看到了未來趨勢,所以小米在智能手機逐漸普及的情況下,打出了認知標籤,但是隨著vivo、oppo、華為的再造之勢。手機數字的銷量不如先前。

但這時小米也已經打造好他的航母群,也就是整個生態鏈的基本布局。這意味著,即便今天手機的銷售量下滑,也不會受限住他的成長,因為業務成長的來源已經被分散開來。

另一方面,手機的銷售量,不是主要的收益來源,而是背後的軟性服務,以及品牌崛起下,擁有一批紛絲,這些超級用戶才是真正收穫的價值展現。

05連結下的指數增長


通常企業轉型時,遇到互聯網技術的崛起,會有兩種思維一種是「互聯網+」,另一種則是「+互聯網」。兩種思維模式的不同,會影響企業能否持續增長,華麗的轉型成功。

一開始提到「互聯網+」的概念,通常是認為,只要把商品或服務連結到網路上,就等於實現了互聯網。

然而,一但理解互聯網本質是「連結」。就是「+互聯網」的開始,你不會只侷限在是否線上的問題,而是展現出,能不能夠透過線上,來做「連結」更多的用戶。

小米初期的展現,就是透過線上互聯網的方式,打通購買關係上的連結。隨著小米生態鏈的逐步發展,也逐步走向線下店的開展。因為連結互聯網的型態,不只是線上服務,更是全面性的連結道線下精神認同。

另一方面,生態鏈的開展,是互聯網企業的必備思維,它是讓固網的利益獨享,轉變成利益共享的概念,把資源開放,讓更多人參與道其中。生態鏈的價值展現,就是你連結的點愈多,他的增長效應是成指數型的發展。

06利益共享下的生態戰略


利益共享,這個概念看似簡單,但是卻對於我們能否站上更高位階時必備的能力。

因為當你懂得給予分享的時候,就已經在培養未來持續發展的資本。這也可以看出,一個人能否成功,不僅僅是看他這個人的成長。如果連周遭的人,也在不斷的成長,一個團隊才會超越既有的能力,開創出更高維度的溢價能力。

從小教育下的培養的競爭意識,雖然有助於提升個人競爭力,但是叢林法則下的思維,最終都會有一方的勝負。然而,這種思維下最終會走向,當自己得到東西後,只會獨享,卻不會分享出來。

《史記》裡記載了一件事情。當時漢朝開國皇帝劉邦,詢問從項羽陣營投過來的陳平:「我和項王有何區別?」。陳平答道:「項王寬和,您粗野傲慢」。

劉邦又問:「那你為何放棄項王,轉而投向我呢?」陳平講:「項王對於有功之人,捨不得封賞,而大王您不吝恩賜」。

很多時候即便是再好的人,但是捨不得與其他人分享利益,最終的結果就是大家離他而去。

同樣在做生態鏈的時候,如果各自緊握自己的利益,不願分享出來,這樣的合作都將走向破局。

只有透過分享,創造共享一切,你才會獲得更多精力與時間,關注更重要的未來趨勢,亦即專業分工,授予能力,共享資源,獨立決斷。


2018年8月5日 星期日

475|《交互式培訓》(2)跨越侷限:自洽邏輯下的自我破局



共計 2,362 字 | 建議閱讀時間 2 分

老子《道德經》裡提到「道可道非常道。」這一句話也體現了,在大千世界下,如果用人類的語言,能夠說出來,說清楚的事情,都必然存在著它的不完備。

亦即只有從不存在的角度來看,反而能夠證明道本身,如同暗物質,用不存在證明了自己存在。有理數用無法自洽,證明了無理數的存在。

往往那些真正的真理,都不是人類語言可以闡述清楚的。如同哥德爾不完備定理,證明了有自然數系統的公理系統是不完備。

當我們愈想用幾條確定性公理,解釋無理數的宇宙,那麼證明有理存在的假設,本身就是不存在。

例如,當自然數的公理系統中,只存在有限的公理,那麼就一定會存在某些命題,你不能用這些公理來證明它是對的,同樣也無法判斷它是錯的,

也就是,命題本身的驗證過程,根本就不存在。

一但理解了這一層道理,學習這一件事情,就不會有所謂的「終極真理」。因為它是在不斷「變化」和「適應」的過程。

學習設計者本身,就需要意識到「語言的侷限」。

我們不僅是幫助學習者學到,更是協助跳脫既有框架下的認知世界。


01人類文明發展的關鍵:認知框架下的改變


既有認知下的世界,往往會讓人類認為這是世界的全貌,也就看不清宇宙是藉下的大勢之道。

反之,當人類接收訊息的時候,能夠掌握那些大勢下的趨勢點,就能夠看到真實世界下的不完備。而這些不完全的面貌,才是證明未來趨勢的潛在價值。

例如,當一位新手的圍棋者,跟專家期的圍棋手,兩者在下期的時候,所看到的細節會完全不同。前者往往只會看到當下的未來可能;後者則會看到,那些大家都認為可能背後的不可能。

同樣都是接收訊息,為什麼會產生不同的認知世界。這一切就來自「觀察視角」。一個是看到確定性,一種是看到「不確定性」。

《黑天鵝效應》書中就出了真實世界下的不確定性,往往那些不確定性,在短周期下來看是偏離世道,但是拉長放到宇宙格局來看,它就是世道的必然。

對於學習設計者來講,這就需要針對不同層級的人,給予相對應的「不確定性」。

不確定性的源頭,就是「變化」,讓學習過程,不是確定性本身為主導,而是喚起學習者對於不確定性的追求。

02愈確定,愈需要「跨界的不確定性」


怎麼讓學習過程中的不確定性增加,創造學習者認同,並且接受不確定性,讓

所有能夠用文字表達清楚的事情,都必然存在文字無法觸及到的情況。例如,當你進入到一家企業時,立即收到公司裡的員工教戰手冊,厚厚的一本
,並且要求把每一條逐一地看完,了解後就能夠應付公司內的任何問題。

但真實情況,都會與文字上的產生一定程度的衝突點。也就是有「模糊地帶」,它不是用絕對對與錯,二元形式上就可以絕對證明。有可能在證明本身,就有可能是一種不存在。也就是議題是否有被驗證的需要,驗證的本身是否是真實的存在。

可是當全部都以不確定性來作指導,必然會讓整個執行過程停止,因為任何事情與決策都一定存在不完美。

所以,怎麼掌握「確定性」與「不確定性」的比例。這就要從認知一個人對於這某領域的熟悉度。

當一個人愈熟悉某領域的知識、技能,與相關的確定性事務,這時個人對這領域的「確定性世界」以建構起來,也就是個人的認知世界,但認知世界也有它的侷限框架。

要突破這種認知框架,有的人就提出「跨界思維」來學習。好比查理芒格在《窮查理寶典》提到「思維模型」的概念,一個人一生中,決定他能夠走多得多遠多長,就來自一個人擁有多少「思維模型」。

例如,經濟學、工程學、政治學、文化學、歷史學等不同領域下,都會有他們的認知世界,每種世界都會有最根本的本質性思維,就是「第一性思維」。


03知識內容的交互設計


人類大腦在接受訊息時,都會自動判斷這些訊息要不要記住,能否被記住,是因為我們主動來記憶。這邊就要從人類大腦的學習模式來檢視。

學習模式之所以能夠不斷地在進化,因為我們知道這些訊息對學習者是重要的。《大腦超載時代的思考學》對於人類會主動去關注某種事務,有兩個切入點:

其一:意義
期二:改變

當這些訊息進入到大腦後,基本10-15秒就會從短期記憶區給消除,換言之,內容能不能有效的被接受,並非是接受訊息的載體,而是內容是否被組織與設計。

多感官學習可能不是強化了學習,反而是增加了學習雜訊。可以說,要讓學習內容有效的被記住,被提取。

要讓短期記憶,前進到長期記憶,傳遞的內容被設計,才能讓學習者知道。

通常傳遞訊息最準確,精準的方式,那就是透過「文字」來表達,透過一段文字,你可以清楚知道這些內容所要傳遞的概念、認知,知識點。這就是所謂的「陳述型知識」。

然而,還有一些知識概念,需要經過一段又一段的階段行為來產生全貌的概念,也就是「程序型知識」。

當技巧型的知識要設計時,如何從程序型知識,轉向陳述型知識,並切通過體驗學習,讓學習者接受到的陳述型知識,轉向個人經驗下的程序型知識。

兩種之間的轉換並非是對裡面導向,而是交互式的知識連結,讓大腦提取記憶點時,不再只是硬背一個單點的記憶,而是聯想式的知識提取。


04不確定下的價值觀導入


當我們釐清了兩種類型的內容型態後,就可以針對目的與想要達成的結果來做設計,把內容重新解構,拆分設計前後可能面臨的挑戰。

並且在確定性的內容置入後,進一步從「不確定性」角度來設計可能發生的內容。
這種不確定性,是人類文字語言無法有效闡述出來的道理,但卻也是決定學習成效的核心。

這個道理,源自文化價值觀,一群人相信什麼,在面對不確定性發生時,就會依據這些價值觀,來作為選擇的判斷。

但是廣泛性的價值點,很容易讓人不法掌握,因為模糊範圍太廣泛,所以價值點的傳遞需要有方向,但卻有不能有確定,只有在這樣的模式下,人們學習到的內容,不會只是同樣的認知,而是符合組織精神與價值觀的內容。

人類永遠有跳脫文字下的認知系統,因為我們永遠都有意會到不可言語的道。因為世界的真實,都是符合不完備。好比哥德爾不完備定理最終的推論:「我們永遠不能發現一個萬能的公理系統能夠證明一切數學真理,因而不能證明任何謬誤。」


2018年7月26日 星期四

474|《大腦超載時代的思考學》(1)限時注意力:質的選擇,遠比量的大小來的重要


共計 2,456 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

過往會以人定勝天,但隨著時間不斷的沉澱,你會發現,能成功登上時代性的大舞台,往往都是站在「時代勢能」上。也就是說,即便你今天做成功,做成了一件為大企業,那也只是正好在那個勢能爆發的時刻。

這也是為什麼小米創辦人雷軍會說「站在風口上,連豬都會飛。」並不是我們做了什麼,而是看到底層本質的不變需求,這個需求剛好在某個時間點的竄起。

崛起,成為一個時代的代表,你需要知道,你時間都投入在哪。更具體來說,你的「注意力」放在哪裡,那就會成為你的未來。


01每個人一天的注意力都是有限:質的選擇,遠比量的大小來的重要


當有一百名傷患同時進入到醫院,先搶救誰?如何搶救?這些問題的背後都聚焦著如何提升這群病患的生存機率。此時「注意力」就成為決定性的影響因素。

換言之,一位醫生的注意力是有限,當診斷一位時,大腦的認知負擔屬於輕量化資訊的處理。然而,當突然在一瞬間處理一百名傷患時,這就是檢視一位醫生該把注意裡投入在哪。

首先要先理解注意力的兩大特徵:

特徵一:有限,人每一天的注意力都是有限
特徵二:思考過程就是損耗注意力的開始

當人類大腦注意力是有限,你要在有限情況下,發揮最大效率,這背後就是一系列認知邏輯的覺察。

02紀律是自由的開端


每天大腦醒來的時候,如同一張白紙,當接受到任何資訊時,都會開始佔據大腦的記憶容量。例如,你點開影音網站,看的短視頻、刷個朋友圈,這些過程都在消散你的注意力。

這意味著,即便分得清楚輕重緩急的事情,如果不能讓專注力保持在真正重要的事情上,大腦有限的注意力就會被消耗殆盡。

此時,紀律的展現,就是集中注意力。

時間管理的本質,也都是對於「注意力」的掌控。從史蒂芬・柯維所寫的《與成功有約》中對於時間應用的四大劃分:緊急、不緊急,重要、不重要,來做事務的排列。

以及之前從《五個選擇》書中解析到,四象限的應用,主要是流程中的一環,這個流程套用到「黃金圈」的概念,就是落在第二階段的「如何」:

第一,「為什麼(why)」:為什麼人會做不重要的事情,釐清引響你的源頭。

第二,「如何(how)」:以事務的重要性和緊急不緊急,劃分為四個區塊,分析四象限中你必須要聚焦的區塊。

第三,「什麼方式(what)」:停止、澄清、選擇,找出事項的價值比重。

第一階段就是智人人種之所以比其他人類族群還要強的原因,那就是「想像」。這也是《人類簡史》中提出最重要的概念,他讓我們確實理解,人類之所以為人的意義。因為人類都是由「想像共同體」的信念下,逐步成就為今天的團體、組織、社會、國家,到全人類的合作網絡。

回到個人做一件事情的為什麼,不僅僅是賦予動力知道為什麼做,更重要的是他喚起我們不曾想像到的未來,並且開始走向這個相信的可能。

03留白的耗能


《每天最重要的2小時》解釋到,如果我們會被身旁是物給干擾,或者進入到商場時,被五花八門的商品給迷惑了注意力。

這時你可以選擇退後一步,以「留白」的方式,停下來思考。這裡只得思考不是選擇上的思考,而是本質上的思考。然而,通常很少人會意識到這件事情,原因就在於,寧願相信直覺性選擇,遠比縝密思考來的輕鬆。

《快思慢想》書中提到,人類大腦演化的過程,存在著兩種思考模式,一種是快思考的直覺性判斷。另一種是經過縝密思考下的選擇。

兩種各有優劣,快思考是幫助我們躲過危機,或者是行為習慣的直覺反應。這種反應占我們日常99%的選擇,因為這種思考不須經過縝密思考,就可以獲得最快的選擇。也就是最輕鬆、最省力的思考模式。

第二種經過縝密思考下的選擇,這只占我們日常選擇的1%。這也就是說,我們人類在演化的過程,是藉由季有認知下,思考的選擇行為。面對第二種模式,反而是逆向人類大腦生存原則,也就是省力。

但是這種思考模式,反而是奠定人類迄今為止所有的知識積累。因為只有經過這種思考模式,人類才從原本直覺性思考,轉向本質化思考,這種思考的過程,由兩種因素交互影響;

其一:知識存量
其二:思維模型

所謂知識存量來自對於知識的「知道」。通常人類理解一件事物可以分為四種階段:

第一「我不知道我不知道」
第二「我知道我不知道」
第三「我知道我知道」
第四「我不知道我知道」

我們人類一生所知,往往是那90%「我不知道我不知道」。這也引出一個道理,當一個人認為在某一領域是絕對指標,或者是自滿時。這也代表一個人的成長就此停止。但真實的情況是,個體人類知道的總量其實只有不到10%的比例。

可以說,所有成功企業領導,或是頂層菁英都會在他們身上看到一個特質,那就是「謙遜」。這種謙遜是來自對這世界的無知,因為無知才更有好奇心,不斷找尋其他的可能性。

一但擁有了這個心法,就不會侷限在單一領域的知識積累,而是跨領域的展開新可能。

04思維模型的乘法效應


查理忙格曾提到,一個人腦海內的「思維模型」有多少,會決定一個人看到什麼樣的世界。

每一種思維模型都存在的不同的世界觀,像是量子力學的世界觀,跟化學組成的世界觀又截然不同,這種不同來自對過程的組合。

換言之,當一個人可以用不同思維模型思考,加上不斷積累的知識存量,當兩者結合在一起後,就是所謂的「認知」。

這種認知,就是決定一個人,會站在什麼樣的階層來看事情。

如果以低水平認知持續努力,最終的結果就只是付出百分之百的努力,卻換來10%的成效。

相反,當一個人認知到「認知維度」的差距時」,一高維度認知在做事情,就是以10%的付出,卻換來120%的成效。

因為看到事物的層次與本質上的不同,行為想法與最後的決策,將連帶影響著一個人的選擇。

05建構掌控注意力的上升通道


一個人怎麼使用他的時間,其實很大程度上,你可以看出一個人的認知層次在哪個維度。

對於時間維度的認識,會更加清楚知道,注意力才是真正的本質,注意力
本身就更從三個層面:

意義層:為何重要
向限層:選擇價值
沉澱層:反思再計畫

這三者來作為不斷精進的過程,如同《原則》這本書裡畫出的螺旋增長曲線,這個曲線本身大至企業的能否突破創新者的窘境,邁向第二成長曲線,小至個人持續發展的計畫,執行,反思的過程。

同樣,對於注意力的掌控,會因為個人對於理解這世界的認知不同,而有所增長,其實,決定注意力使用,也就是一連串持續反思,計畫再執行的上升螺旋迴圈。


2018年7月18日 星期三

473|《小米生態鏈戰地筆記》(2)有多少人唱衰,就有多少人支持


共計 2,225 字 | 建議閱讀時間 2 分

每一個堅持能夠走到最後,並非是「我能夠」所以「我必須」,而是「我必須」所以「我能夠」。小米創業八年,強大的背後,不僅僅是一個人在戰鬥,而是一個團隊,一種信念,一份堅持。

哪一種顛覆市場者的背後,不承擔著巨大壓力,又曾經有多少次在凌晨兩點離開公司,這種壓力的背後,不是外界的輿論,而是對用戶的責任。

因為我們相信,所以才繼續走下去,因為我們看到未來,所以才更需要成為時代的引領者。

人們為什麼相信一家企業,願意跟著走,其實真正走到那個時候,它已經不是一家企業,更是一個人。或者說,是一種精神、價值與我們的相信。

所以,即便所有人都不認同,但我們還是覺得,它是有希望的。

這一代創業者,讓我們看到這些人是怎麼走過,不只是台上的風采,更多的是台下背後所承受的種種,這些精神,也是奠定新一代創業者的格局與眼見。

01「速度」成為企業競爭的標配


AT&T獨佔市場70年,之後被IBM給壟斷20年後,又出現微軟,經過10年後Google的崛起,以及4年後Facebook的出現。

如果說,過去企業競爭能不在乎「速度」,這也是因為人們選擇有限,競爭對手少的情況下。

然而,當互聯網放大人們選擇的可能,甚至是跨界選擇,競爭的範圍就已不再侷限自身的產業中。

例如,開一家咖啡廳,如果把競爭者看成是其他咖啡店,那就局限了成長的空間。因為最重要的已不再只是咖啡好不好喝,更是空間的感受。

這也是為什麼星巴克的咖啡從來只是標配,因為真正重要的是塑造「家與辦公室的第三個好去處」。換言之,空間的感受,怎麼使用空間,人們對於空間的想法,決定了要不要到這家咖啡廳。

所以,咖啡廳的競爭不能只侷限在同業之中,而是圖書館、公共空間等其他一切可以提供空間價值者,都將是你的競爭者。

然而,如何在眾多競爭對手中勝出,持續成長發展,這時就需要不斷升級,也就是所謂的「速度」。

小米就是透過互聯網技術以及互聯網思維,顛覆過往傳統產業的創業方法,任何一種商業計劃都不可能是完美,即便完滿也只是點的瞬間。

小步快跑,即便只有1%的可能,就可以往前衝。任何一種稍縱即逝,都是讓競爭者給感超的機會。永遠不讓競爭者給感超,就得不斷往前,而且這種往前不是兩倍速,而是十倍速度的增長,這意味著,過往成功的行為,就必須要不斷被顛覆。

02顛覆者的商業創新


1999是小米顛覆智能手機市場的開始,這種價格,快速反應到整個市場。讓人們意識到,原來智能手機可以這麼便宜,人人都買得起。

如同上世紀亨利福特在流水線上生產汽車時,所喊出的口號:「生產讓每戶家庭都買得起的汽車。」

這種顛覆者是過去商業經驗中你找不到,也沒有脈絡可以依循。但仔細去看你會發現,能夠創新,並且開創出突破性的創新,往往都是看到本質來做為引導。

回到商業的本質來看,本身就是「效率」為核心驅動。這也是農業社會邁向工業社會最重要的驅動,因為它讓人們把「效率」視為第一指標,而效率的展現就是「分工」。

《國富論》作者亞當斯密,就提出一個國家要強盛,就必須朝向效率化方向,社會化分工前進。讓所有人專門進入到某一生產環節,只做某一環節的事情。

到了1911年泰勒以《科學管理原理》進一步以科學化的量化統計,計算出每一個工人要以什麼樣的動作、工具,達到最大生產效率。

當整個社會不斷效率化,就會讓原有價格不斷降低,因為整體投入成本不斷下降,為了在競爭市場中獲取更高收益,數量化的增長,可以彌補低利潤的收益。

最初小米手機以這種價格的展現,除了用其他軟體與社群來回收收益,但是對於硬體上的降價,反而是開啟市場競爭的新局面。

因為這種競爭是「認知戰」,也就是在整個市場以為這樣的情況下,用最快速,透過互聯網360營銷策的發布會,奠定在一個時代的認知記憶。

03成為頭部的必然收益


認知記憶點,也就是逐漸吸引優質人才的開端,

如果不成為記憶點,就會淪為一般產品,因為後起之秀會持續崛起,如同當小米在瘋狂增長後,開始趨向緩和時。Vivo、oppo開始相繼從二、三線城市布局,全面攻佔用戶心理認知,以及華為等強勁品牌的優勢。

讓小米面臨第一成長曲線後的發展瓶頸。這時就會看出,當硬體不再成為主要成長的來源,就必須藉由其他面來支撐企業增長。

所以,從單一點進階到面的開展,這就是所謂的「竹林效益」,透過竹林式的發展,從單一竹子的快速生長,成為整片竹林的發展模式。

這種模式除了緩和地一曲線外的後進疲乏,也是藉由群體來找出下第二成長曲線。另一方面,竹林的發展特色在於「快速」。

過往特種兵訓練必須學習所有的技能,樣樣都會。但是培訓的時間長,成效又未必跟得上時代。所以,單點突破企業發展,串聯起眾多企業,就會成為繼快速,又能在點上持續深耕的持續優勢。


這也是成為頭部的必須,如今阿里跟騰訊的生態系統逐漸趨於完善,即便任何一方的衰退,也很難撼動整個生態的完整,因為強強相結合下,即便單的衰退,也會有其他點來帶動成長。

此外在頭部效應的聚集下,優秀人才也會逐漸靠攏,反之,當企業無法在短時間內佔據到市場中的記憶認知點,即便後續成長在強烈,也都只會是曇花一現。

這也是為什麼小米不只是從硬體上收5%的收益,因為他更具較在成為用戶心中的品牌印象,當品牌成為記憶點後,品牌價值才是真正的影響力。

04會忽悠,也是基本能力


新時代的互聯網企業,回歸最初,品牌如同人格化的展現,也就是所謂的精神。這種精神能夠被傳遞出來,更是需要我們的相信。

如果一個人或是一團隊只做「我能夠」做的事情,最終的結果也只是消耗掉自己的能力。

相反的,只有從「我必須」的角度出發時,即便你不會,沒有相對應的條件,你也會開創出後來的「我能夠」。

這種「我必須」,也就是一切能力成長的基礎。

2018年7月15日 星期日

472|開展領導力-孵化信念的擘畫者:CHO之道-首席人力資源者的第二堂課


共計 2,378 字 | 建議閱讀時間 2 分

團隊的執行力,就是領導的領導能力;領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力,就是領導者在破產,已經跌到的時刻,團隊的成員依然相信著領導者,並且願意把資源貢獻出來,再次跟著領導者從新開始。

然而,我們通常可以想像到,當一家企業破產後,還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時,內心所想得答案,會因為你相信程度的多寡,從而決定一個人領導力的極限,也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。


01領導力發展的心態模型


史丹佛大學心理學教授卡蘿‧杜維克(Carol S. Dweck)對於人類心理學提出一個重要的理論,那就是,一個人成功與否,無關乎智商高低,雖有些關聯,但並不是絕對。

因為真正取到決定性作用的是「心態」。這就是著名的「心態模型」,也是跟「刻意練習」概念同樣對於人類潛力的可能性,找到的最主要成功的源頭。

所謂「心態模型」就包含了兩種心態模式:

成長型心態
固定型心態

兩種心態會因為當事人面對不同事情,從而產生出不同的心態模型。對於那些「相信未來可以改變」的人,就具備有「成長型心態」。

相對於,認為一件事情,即便在努力,也不可能有所改變,那就是「固定型心態」。

對應到「領導力」的議題來看,領導力是否可以被培養,答案就可以明顯區分出兩種領導者的潛力與成長極限。

換言之,只有當領導者清楚意識到「領導力是可以被培養」的時候,他的團隊才有可能持續突破成長極限。

因為團隊執行力的高低,就是領導者的領導力,而領導力的源頭,就是讓團隊成員被賦能,成為領導者。


02領導背後的追求


如果僅從心態角度來看,是否會缺乏證實,但事實上,如果一個人經過十年的努力,透過自我摸索下,終於有些看似領導力的成果時。

這時你要把妳十年來收穫的領導力,再次培養下一個領導者,這時所花費的時間,將不只是十年。

這也是為什麼許多白手起家的一代創始人,在傳承給第二代,護者是交接給下一世代的時候,往往不是沒有人有能力承接,不然就是找不出合適的人選。

因為所有的一切假設,都源自「領導力的培養是經驗積的累」。一但有了這種認知,就陷入固定型心態,從而在每一次培育領導者的時候,認為沒有經過時間磨練的人,不能被稱為領導者。

以至於我們在找領導人才時,往往會看重「經驗」而非真實的領導力思維。

可以說,即便有十年團隊領導經驗者,也未必就是好的領導者,因為領導力的驅動核心在於「尊敬」與「信任」。

那麼,這就會產生一個問題,究竟什麼樣的人才,才足以成為領導人,又或者說,該找什麼樣的特質。

更準確的說法「領導」與「管理」究竟是不是同一件事情。要回答這問題前,還必須解決「經驗」是否成為領導力發展的必要。

03經驗的意涵


並不是所有經驗都該留下,同樣,也不是所有的領導者,都具備足夠的領導力。這中間的差別在於,領導力的三種層次。

第一層次:知道領導力是什麼
第二層次:見過領導力的發展
第三層次:建設過團隊領導力

另外還需要從,組織賦能的角度來解釋,這三種層次對於個人經驗積累的影響,這就要從《組織能力的楊三角》中提到,組織能力的基礎來自三種角度的賦能:

願不願意:驅動力來自個人的使命、價值觀與願景,激發個人意願
會不會做:通過培訓、教育的方式來達成員工能力。
能不能做:組織制度是否授權與授責,讓員工執行任務。

總結來看,第一層的知道領導力,通常是藉由培訓、教育訓練的方式來初步副能給管理層知道「領導力概念」。

接下來,就是第二層領導力的見識,這一層級,只是「見到」例如,待過大組織,認為有帶領過人,就是領導力。但那種領導力的極限,會牽涉到兩種,第一領導者願不願意培養領導,第二,在組織的制度下,是否有權力讓領導力充分發揮。

如果組織沒有給員工「願不願意」與「能不能做」這兩種賦能,就會形成領導力發展的制約。最明顯的特徵是,沒人願意承擔責任。

一但陷入到這種情況,經驗就不再是領導力判斷的指標。因為領導力沒有跟責任掛勾,等於無效的經驗。也就是說,經驗要能夠成為領導力的判斷指標,就需要看到背後的責任,而有沒有背過責任。

真正展現出領導力,可以從一個問題來檢視「領導是追求眾人對答案的滿意,還是要追求領導在決策後眾人的尊敬。」因為領導本身,並不是追求極大化,而是正確化,這個正確化則來自於使命、願景與價值觀。

如果一但出現一次妥協,就會持續妥協下去。所以領導者要做的就是堅守這道價值底線。

04領導力的展現,一群人相信的開始


回到「領導」與「管理」這一話題,就會清晰的理解到,管理是通過一群人來完成事情;領導就是創造氛圍,這種氛圍的來源,就是願景、使命、價值觀的塑造。

將使命、願景與價值觀,賦能到組織上,最終極的展現是,組織活成了一個人。這就是一群人,活成一個人的模樣。

例如,你看阿里出來的人,華為出來的人,都會都他們獨有的文化。領導者的義務,就是塑造這樣的氛圍,這就是領導者能否被培養的問題。

領導者不只是經驗來做為唯一衡量,更可以「一步一步」達成領導力的培養。首先,面對領導者的第一問題那就是「如何塑造團隊文化」。

任何事情都有他的科學化方法,文化塑造也是一樣,從「願景」開始拆分,逐步細分到,目標上,這個過程就會形成組織展略,組織戰略如何落地實踐,就需要藉由KPI,或是OKR的方式來達成。最終依據這些項目的開展,我們來找尋相對能力的人才來執行。

這是從願景到目標的過程,另一條是從願景到文化與價值的篩選。這邊就從阿里巴巴提到的人才四象限中,對於績效貢獻高,但對於團隊價值觀不相符的人才,就是淘汰掉。企業的的文化價值觀,就是在選擇一群人為了向同信仰而來。

領導的責任與使命,就是不斷在團隊中闡述,我們的未來,以及什麼是我們該堅守的底線,領導者的培養上,就需要從文化與價值觀來落地,只有當認同與相信這樣未來的人,走在一起,這樣的團隊才能夠走的久,即便是面臨失敗,還因為有共同的相信,再次凝聚開創下一次的高峰。


2018年7月9日 星期一

471|《能力都是逼出來的》(1)不逼自己,永遠不會知道你有多優秀


共計 2,043 字 | 建議閱讀時間 2 分

愈想自由,愈不能把自己畫圈圈,不逼自己一把,你永遠不會知道自己有多優秀。一個人的能力極限,來自於「意義價值的層次」乘上「追求自由度的渴望」。追求自由度高底,來自於一個人承擔多少的責任。換言之,當一個人責任愈大,所承受的壓力極限亦然愈大。相對於,承擔責任愈小,就是把所有權歸屬於他人,從而把自主、自由權交由給他人。

另一方面,追求意義價值的層次上,如同《一代宗師》裡有一句台詞說,習武之人有三個階段「見自己,見天地,見眾生。」。每一階段,都是個人世界的再變化。

從最初的見自己,看到自身的可能,到見天地理解到世界之大,見識到自己的苗小,以及最後見眾生,不再只是拘泥於自己所擁有的一切,更是知道來去皆空,不如給出一切的所有。

人真正的生命價值,也就是透過給予的過程,完善生命。


01邁向,不曾想像過的未來


當一個人逐漸邁向恐慌區、未知不熟悉的時候,就會不斷追求著確定性的依賴。最終這種確定性的依賴,導致一個人能力發展的天花板。

1903年北卡羅萊納上空出現一個怪物,發明者聲稱他能像鳥一樣飛翔,但是在起飛不到60秒,這個怪物掉落,最終發明者成了媒體口中的騙子,眾人的笑柄,但是那個怪物,卻是人類史上第一架飛機。

當人工智能的崛起,人類終將回歸到最擅長的事情,那就是想像。這種想像力的極限,來自個人對於世界觀的認識。

如果不能被當時的人所理解,你需要在冷眼和嘲笑中生存下去。因為我們知道,所做的事情,是對社會,對這世界有所價值的事情,即便人們看不到,我們也會知道,未來就在眼前。

1970年代,前美國總統甘迺迪,在一次演講中提到:「要讓美國人在十年之內登上月球。」最終在1969年的時候成功讓美國人登上月球。

能力的極限,不只是我們對於追求目標的渴望,更重要的是,這份目標背後的意義層次。簡單來說,就是我們每個人心中的使命是什麼。

《高績效心智》針對「個人使命」這一塊,延伸出兩大範疇:

第一,你像追求的目標,是為了達成個人興趣而努力。
第二,追求社會價值的使命感,為了完善社會而努力。

個人使命感的最高驅動力,源自「完善社會」為驅動的使命感。換言之,想像一個更好的未來,是高績效者,自燃者,或是破局者的中心思想。

因為追求完善社會的同時,就是在逼自己的能力不斷進步。


02聚焦單一點的不確定性


然而,即便知道完善社會,或是追求更大格局的使命感,會有強大的內在驅動力。但還是會有意識到,卻做不到的結果產生。

這是因為安全感使然。

放棄安全感,讓自己處在不安,混亂、渾沌不明的過程中,反而是在強化個人的「反脆弱」力。

所謂的反脆弱,不是堅固的意思。而是當你遇到突發狀況的時候,你不會因為這些事情而受損,相反的,因為這些突發狀況的出現,反而使你更有抵抗突發事件的能力。總結一句:「凡是殺不死我的,必然使我更強大」。

放棄安全感,並不意味著全部投身在未知的環境中,就可以達成這種成效。而是集中不確定性在某一個點上。

如果身活中全部處在不確定性,就會耗費大量精神與心思,思考怎麼面對這些不確定。

例如,前Apple Inc.創辦人賈伯斯、與Facebook創始人馬克·祖克柏都有一個習慣把衣服統一成一種形式。這種方式就是在消除每天選擇衣服的不確定性。把重要的精力與心思,投入在真正需要面對的不確定性上,也就是整體組織的戰略發展與佈局。

換言之,只有當企業面臨不確定性時,才有機會擺脫過往成功產品的依賴,走向不確定性的市場,開拓接下來組織的第二曲線。

正是因為逼自己能力不斷突破,產生另一種發展思路。這就在《經營者養成筆記》中提到的,高目標,會有達成高目標的做法,面對超高目標,十倍速的目標驅使下,就必須擺脫現有的路徑依賴,找出新的可能性。

這種不確定的投入,必須專注在一個點上,因為一但讓所有都成為不確定性,最終將會因面臨的恐慌,大於能夠承受的現實,從而產生負向作用。

同樣,當一個人的能力極限,不會只是安全感下的發展,必須在某一點上投入不確定性,讓這種不確定性,培養創造出反脆弱的能力,讓能力的極限因此擴增。然而,當一個人是否能看到極限,最終取決於內心的看見,亦即想像力的邊界,這種想像力的極限,則來自使命感的格局大小。


03成大事者不拘


一個人的責任感,直接決定了能力會到哪裡。一個家庭的父親,承擔了一家生存與生活的責任;一個公司的領導者,要負責幾百人、幾千人生存下去的責任;一個國家的領導,承擔了幾十億人口未來的責任。

人的責任感,會直接驅使一個人的能力侷限。同樣也可以反推,一個人心中只有自己,能力侷限只在於活得好,因為只要遇到一點不順自己心意的事情,就會產生抗拒,認為都是外界的問題。

相對的,一個人心中有天下,即便遇到再多的困難與挑戰,都不會是問題,因為這時所培養出來的能力,是為了承擔更多生命所積累的結果。

人們往往追求自由,卻忽略了自由從來不是被外界所訂定義的自由,因為真正的自由不僅是心智上的不拘,還包含了意義上的價值。

承擔幾十億人口的未來,就是把這幾十億人口對於追求自由的渴望,化作動力成為不拘一世的超然,因為為了要追求這種幸福,都必須是靠奮鬥出來。

換言之,幸福的出現,絕非是一種偶然,而是一種藝術。



2018年7月8日 星期日

470|《見識》(1)邁向社會頂層的邏輯


共計 2,736 字 | 建議閱讀時間 2 分

人類社會要實踐烏托邦式的平等,每人共同擁有相同資源的可能性,基本上可以達到,但是在短時間內,又會回到一部分人擁有相對多資源,一部分人的資源則是少得無法維生。

這一切的原因來自於「資源上的有限」,而人類認知中,或是自然界的商曾,天然會走向複雜化的趨向。這意味著,人們的認知沒有對於趨向複雜,想要更多的想法上,建立起認知覺察的反射機制,就會自然而然的走向,追求更多的認知邏輯裡。

當「有限資源」解決「無限的內在想要」時,必然會產生「分配不均」的結果。換言之,社會階層的出現,是人類社會中必然出現的結果。

這種社會階層的打破,通常來自於,動盪,混亂的非理智文明時期,然而,進入到互聯網時代,這種非理智性突然加劇,人們獨立思考的覺察性,反而成為一種反社會性的存在。所以社會階層的穩定性,就成為人類文明的發展基礎,因為,不是所有人都有足夠的認知水平,看到背後潛在的真實邏輯。

01社會階層下的實力落差


社會階層第一層假設為1,最底層為100。整體數量分布如同一座金字塔般,上面只有一小點人,愈到下層人數就呈現指數級飆升。

愈是上層的人,只需要花費10%的努力,所換來的成效,將是第70層級的人花費100%努力,才能達到相對對等的成果。

這意味著,愈上層,只須一點努力,就能達成你過往一切努力與成就。然而,這同樣是努力,為何會有這種差距。

這就是效率上的偏差,愈上層者所連結的資源與網絡,往往佔據世界關鍵20%,但所產生的影響力卻是80%的效果。

愈下層者所得得到的資源與網絡,即便聚集到某種程度,這種網絡規模的影響力,還是被受限在網絡中的「品質」上。

這也就可以說明,為什麼有些人即便不努力,也能成就一番事業,然而,即便有些人在怎努力,最終只是停留在某一階層,或者說上升一層的結果。因為社會階層本質上,就是在抑制人類達成均等化的結果。

但是,真實事實是,如果一但均等,必然會產生文明社會的崩解,因為不是所有人都有同等的見識。

02「見識」是社會階層的第一壁壘


一個人的見識,會決定一個人未來能夠走到哪裡。舉例來說,當一個看到特價,為了省幾塊錢,就花上大把時間在等待、排隊上。這種人的未來也就只是在小錢上的賺取。

這種見識上的心態,就是「撿芝麻,丟西瓜。」所謂的芝麻,是讓我們會認為這重要,但卻不一定對於我們有實質助益的事情。西瓜則比芝麻兩百多倍,卻代表真正有價值的事情。

然而,為什麼會只注意到眼前一整片的芝麻,卻忽視了一顆西瓜地的重要。所有決斷的觀點,來自於一個人見識的高低。

如果你對於一個人講話,對方一直聽不懂,講不通的感覺,其實並非是溝通上的問題,更有可能是見識水平上的落差。換言之,這是高維與低維度世界觀的區別,好比你站在池塘上看池塘裡的魚,魚以為這個池塘就是全世界,你確知到這池塘只是世界的一個點。

可以說,見識高低,不只是過去存量上的積累,更關乎數量裡的質。

03突破自我見識的價值網絡


人類所有知識基礎,都建立在各領域的第一性原理。見識的質化,就是看到事物本質性,而非表現現狀的看到。

可以說,一個人是否有見識,最有效的判斷,取決於「眼光」,眼光不被當下的看到所認定,而是從更長遠的角度來持續發展。

《創新者的窘境》中在解釋過去成功企業,之所以無法持續成功,有一個依賴關鍵,那就是「價值網絡的依賴」。

也就是,你的客戶或是你的服務對象,本身會限制你持續創新。因為當你在持續滿足現有客戶時,就會陷入到客戶思維的認知框架中。

但這並表示,服務好客戶一定能持續成長,因為所有企業,如同是產品的載體,透過你這家企業來創造產品的價值。然而,產品本身都會有它的週期性,都會有成長期、衰退期。

如果只緊盯客戶需求,最終市場轉向,有另一個新價值網絡的突現,並且為現有客戶提供沒有見過的痛點需求。這也代表,企業衰減,或消亡就會成為必然的結果。

如果沒有突破現有客戶提供的價值網絡,從跨領域、跨界來看整體的未來性,就會從原有的龍頭,走向夕陽的彼端。

同樣,你的認知水平所產生的見識,就來自於你處在的環境,一個人生處在社會頂層跟社會頂層,兩個人所接受到的認知維度,會逐不演變成你認為的世界觀。

換言之,你常與什麼樣的人接觸,你的朋友圈都是什麼樣的人,就會成為這樣的「見識」。

如果要打破見識水平,就必須先意識到,這種意識是知道「這世界總有人知道怎麼解決你目前的困難。」只是你受限於,你所處的環境,影響了你選擇解決的方式。

04看到未曾想像的未來


獨特眼光,也就是看到表象,事實以外的真理價值,這種真理價值的看見,往往是被個人的認知框架所侷限。另一種驅動力,則來自於社會心理學上的「群眾效應」《影響力》一書中,就針對這個議題闡述,人們為什麼總是追求從群體的共同想像。

《人類簡史》把智人這一類群體,之所以能在進化的剪刀下,持續生存在生態鏈的頂端,源自於「想像共同體」的想像力。能夠把「看不到的幻想」,真實的呈現出來。這是智人這一支人種,發展成現在人類文明的結果。

這意味著,「想像力」是人類持續生存的唯一競爭力。因為只要你能想像到別人不曾想像的未來,接下來就是能力上的跟進。

社會分層的結果,也就是因為底層想像不到上層人的想像世界。這種世界觀,則是聚焦於單一點的共同認知。這些認知則來自於,人類文明走到現在的第一原理。

見識的高低,本質上就是在這些認知維度上的高低,並非是底層人看不到,而是即便看到了這種認知維度,你也無法建立起同樣水平的認知結構。

因為這等同於你把兩千年前的人類,帶到現代文明,當想像成為現實,中間的落差是需要逐層逐步慢慢地接受,如果一但躍升到到最高階層的認知結構,反而會認為這怎麼會這麼簡單。

最簡單的例子來說,我們常會說到,成功人士的幾種習慣,持續堅持、閱讀學習,培養運動等,雖然看似簡單的認知,卻是社會頂層逐步打磨積累後,所沉澱出來的精華智慧。

但是對於擁有底層認知結構的人來說,即便是知道,也會覺得太容易,護者說背後有其他的因素。但這些不理解的背後,往往都是認知水平間的差距。

05突破社會階層的唯一


最後認知上的差距,可以藉由個人不斷掌握世界真裡的過程,逐步逼近社會頂層的認知水平。

然而,只有認知的跌代還不夠,更重要的在於能力上持續精進。這就是努力的過程。因為這世界的真實情況是,你要邁向社會底層的道路,永遠敞開,只要你不努力。遲早就會被比你底層,但是卻比你更努力的人持續超過去。

在互聯網加速全球競爭的互聯下,以及智慧科技的逐步跌代升級,人的存在價值也就會逐步流失。世界頂層與底層間的落差也就會愈來愈加劇。

如果只是生存在底層者,往往已被自己生處的環境給認知侷限住,所以,即便是看到更高維度的社會階層,因為沒有想像到,就會認為這是全世界。

如果想要持續往社會頂層走,就必須讓自身的能力與認知水平持續提升,外加個人的持續努力,向上的通道,總是困難,但是向下的階梯永遠是敞開容易走。



2018年7月2日 星期一

469|《左手指尖的微光》捌:單純的幸福,我愛妳,妳是我的茱麗葉


 共計 2,769 字 | 建議閱讀時間 2 分

如果仰望著同一片天空,卻看著不同的方向,如同兩個人在一起,卻還是會感到寂寞,也許,當你喜歡的人,願意為你流淚時,那是幸福的。

當妳遇到比他還愛妳,又比他更好的人,不心動、不幻想,都是騙人的。如果你愛一個人,不是一直陪在身邊,不是FB、Line發來發去,也不是周末一起出去唱歌、吃飯,而是做一個出色的人。

因為,在不遠的將來,可能還有別人愛她,你要做的,就是把別人都比下去。
請你用心守護那些盛開的花兒。


32最初的幸福


每個怦然心動的背後,都還有追求簡單幸福的可能。

午夜時分,微風陣陣的海風,吹撫在棠緣與阿建的臉龐上,海浪陣陣拍打的聲音,靜靜著為沉默已久的寂靜選染上光彩。

阿健在棠緣眼中,看到一絲的迷惘與哀傷,如同內心還寄望著某件事情的到來,但卻不是眼前這個人。

正當棠緣內信被複雜的思緒給呆住時,阿健向前到棠緣身前,用雙抱住了她,正當被雙泳後,突然的抗拒,讓棠緣用雙手掙開阿健的懷抱中。

「對不起,如果現在接受了你,填補了內心的空缺,但那個缺口,不能是你來。」棠緣一臉哀傷的說。

「當你掙開我的時候,內心一股涼意湧上心頭。可是,我還是想說一句『我愛你』這句話,不也只有這句話,能表達我以來的心意。」阿健眼神堅定的相信卻也帶著難過笑容。

「呵呵,看你這表情我都不知道該說什麼,那我來跟你打個賭,一年後的今天你還在身邊的話,我就答應你,跨出最後的那一步。」

棠緣轉向大海的一端,靜靜的默念著:「我已經不想再有傷害了,還有喜在內心這個缺口,我必須自己修補。」

你要知道
戀愛如果經歷多了,是會麻木的
當分離多了,會漸漸變成一種習慣
戀人換多了,是會去做比較的。
到最後,反而是想追求愛情的人,卻會不再去相信愛情。
其實對於愛情,越單純,越幸福。

33以後的以後


凌晨一點鐘,一條巷弄中,緣咖啡店的燈光依舊亮著。

「如果是五年前的事情,那你們在一起了嗎?」小皓看著看棠緣的問說。

只見棠緣微笑,卻不見有任何的回答。

這時咖啡店門前,傳來一陣回答「你們男生總是聽不出真正的意思。」

這人是小萍,她是棠緣助手,協助掌理整的咖啡店裡的運作,卻因為休學兩年,現在跟阿偉是同班。

「你怎麼這麼說,好歹我也是系上第一的學霸。」阿偉一副冤望的表情說著。

「如果是學霸就不會像你這麼高調,還有連我們說的話也聽不懂了。」

小皓與阿偉兩人一臉懵逼得看著小萍,聽著她繼續說到;

「你真的喜歡一個人,就要記得,不是選擇最好的,而是選擇能讓你看起來變笨的。」

此時棠緣突然補了一句「因為她的聰明會讓你看起來變笨。」

以後的以後,只要你心裡還有她,就該追回,你要知道,兩人再一起,不是為了受彼此的氣,而是因為跟你在一起,可以成為更好得你。


34不騙的心意


傍晚,夕陽逐漸落在地平線的盡頭,此刻,在女生宿舍前停著一輛摩托車,車上的人正拿起手機整準備撥著電話。小蓮看著看小芝問到,學長又來接你了,你們這次要去哪裡。

小芝手機突然響了起來,當小芝接過手機後回說小蓮說:「去海邊」

「好吧,記得在門禁之前回來,不然我就直接鎖門了。」

小芝腦海中閃過當時跟小皓去山上後,因為超過門禁時間,從女生宿舍後面翻牆的畫面。

小蓮突然問到說:「對了,你會去這周六的舞會吧!」

「恩…會啊,那我先走了。」

「聽說這次是他們辦的,有可能會在見到小皓。」

小蓮再次確認問說「你真的認為你現在的選擇是好的嗎?」

「至少他不會讓我哭。」小芝說完就直接關上房門。

小蓮望著窗外看著學長與小芝的碰面,心默念著說,「想忘了一個人,要是說不喜歡,或是忘記,那都是不可能的。因為喜歡一個人的心情是不會騙人的。」

35同一片天空下的兩種色彩


夕陽逐漸沒落在海平面的另一端,海岸上不時閃爍著夕陽的餘光。阿竹學長與小芝兩人分別一前一後的走在沙灘上。

「謝謝你陪我來到著。」小芝右手拿著漂流的枯樹子枝,一邊揮舞著。

「恩不會。」阿竹看著前方的小芝,靜靜地陪在身後。

「對了阿竹學長,你為什麼突然想到海邊來?」小芝身體向後轉看著阿竹說。

阿竹學長一手撥弄著頭髮,一手擺在身後,眼睛則偏向下對小芝說「我還記得第一次見到妳的時候,那時妳就像海裡中的美人魚。」

「那一剎那,我就已經喜歡妳了。其實也有想過把妳忘記,但是我愈想忘記,妳的畫面就一直浮現在我的腦海中。」

阿竹逐漸走向小芝時,接著又說「你現在的心理,還有他的影子對吧。」

「當我在咖啡店跟妳告白後,到現在的種種,每次都能在妳的眼神裡看到那一絲絲的迷茫。」

阿竹走到小芝面前對著說「是不是還有他的影子在?」

「不!沒有」小芝眼神突然偏離開阿竹的視線。

阿竹微微笑說到「你說謊,你的眼神又在飄了。」

「儘管這樣,我還是想跟妳說我內心的話。」阿竹兩手抓住小芝手緊握在一起。

「妳是我最珍惜的人,不管妳發生了什麼事情,我都會陪在妳身旁。即使妳不愛我了也是一樣,因為我只是想陪在妳身邊,守護著妳。」

「也許,不管說了多少次『我愛你』,但它仍然還不夠表達我的心意,但只要陪在妳身邊,肩併著肩,把日常生活中的點點滴滴,都化作一點一點的小幸福。」

小芝內心裡,開始說著:「那雙手輕柔的被緊握住的感覺,不知道為什麼,就能感受到一絲絲幸福,這種內心的感動,說不定就是幸福感覺。」小芝眼眶也逐漸被淚水給沖開,慢慢的流成兩條淚水。

如果仰望著同一片天空,卻看著不同的方向,這是兩種寂寞的色彩。如果你喜歡的人,願意為你流淚,那是幸福的。

有時,一個人會感受到寂寞,但是當兩個人在一起,還能感受到寂寞,代表他人還沒進到你的心裡。


36我愛妳,妳是我的茱麗葉


舞會前兩天的夜晚,午夜十二點,當學校一片寧靜時,學校社團的辦公中,還閃爍著一道亮光。

「小皓學長又睡著了!」小海正準備收拾桌上的舞會道具。

「噓…。這幾天小皓為了準備這場舞會都忙到深夜兩三點。」阿成拿了一件外衣,輕輕地蓋在小皓的身上。

當阿成和小海兩人離開社團辦公室,小海突然問阿成說:「如果你的女朋友離你而去,你也會這麼拼命的去挽回嗎?」

阿成開啟手機上的手電筒,照著已經黑暗的校園道路「妳是看到小皓,這麼努力才想這個問題嗎?這也難怪,他為了這次舞會可是拚盡全力想。」

「哈哈哈,你也太看得起小皓了,明明就是公器私用,與其說是舞會,還不如說是莎士比亞筆下的羅密歐在追求茱麗葉。」

「我也好希望有人像這樣挽回我。」小海一臉期待說

阿成一臉正經著說「你就死了這條心吧。」

「怯,一點夢想都被妳給摧毀了。欸你還沒回答我,如果你女朋友離你而去,你會不會這麼做?」小海眼神堅定地望向阿成。

「我又沒談過怎麼會知道。」阿成一臉不知所措的回答

「對了,那我告訴你一個秘密,就是如何讓心跳會撲通撲通的變快。」小海靠近阿成的耳邊說道

「那就是,跟你永遠在一起,就像星星一樣,環繞在你身邊。」

阿成突然滿臉通紅地說道「什麼,妳說什麼!!」

小海手摀住肚子的笑著說「哈哈哈!我就想看你這種表情。」

看著你被我戲弄的表情。如同當你把右手掌心,牽著我左手掌心時,那種溫暖感,已逐漸成為我不可或缺的小幸福。

2018年7月1日 星期日

468|《小米生態鏈戰地筆記》(1)生態鏈孕育:從生產產品,轉向到生產企業


共計 2,616 字 | 建議閱讀時間 2 分

互聯網時代下,本質轉變來自「效率」的提升。互聯網企業所創造的意義,來自於整體市場的核心價值再提升,亦即提供點到面的整體需求。互聯網生態的建構,則是打出來的新市場認知。

綜合整體來看,建構出生態系統的關鍵,就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之,生態鏈的意義,最終是一種標籤化的對焦。

當2013年中國互聯網上,你只要連上網,就是BAT的壟斷,這時對於小米來說,怎麼突破巨頭壟斷的現象,就必須從另一種角度的戰略布局,這種戰略布局就是「小米生態鏈」。

雷軍對於小米生態鏈的打造,不只是從戰略層級上的多維突破,更是在野蠻生長下,能否打出一個時代的記憶標籤,這種標籤,是對於產業革新下的記憶認知。如同每次消費升級的背後,都代表的著某些產業成為時代標籤。

01單點突破下的生態邏輯


企業在每階段的發展,都需要聚焦在不同點的價值上,你怎麼開展出新的價值網絡,就成為你能否突破自身發展的窘境。

這也就克里斯汀生在《創新者的窘境》中探討到的核心議題,如果我們沒有辦法意識到自己的成長瓶頸,不是你被競爭者給淘汰,就是消費者先淘汰你。如果不限自我跌代,找出第二成長曲線,就會持續陷入成功模式下的認知僵局。

如何意識到,這是領導者本身對自己的提問,好比當年英特爾在進行轉型之前,當時英特爾執行長葛洛夫就問自己:「假如今天是別人來做執行長,他的選擇又會是什麼?」因為這個問題的提出,把當時主要的業務DRAM晶片,轉向以發展處理器業務為核心。

這意味著,執行長本身的能力,會決定組織最終能夠走到哪裡,因為這時候領導者的能力,就是組織能力的天花板,如果領導者沒有持續自我精進,就會被永遠停留在某種能力水平。

生態鏈的建構,就是為了對沖掉這種風險,以各自的獨立強項,發展成單點突破的模式,當每一個單點強項都聚集成為一個生態網絡,就是發揮每個人的長板,並彌補其他人的短板,從而發展出一個強勁的生態鏈網絡。

這意味著,當互聯網經濟已經開展到不確性為主體時,企業的發展趨向,就會需要從不確定下的結合,亦即生態鏈的建構是必然的走向。


02生態鏈的前端策略


建立生態鏈的時候,如果認為生態鏈是規劃出來的,往往只會走向團滅的可能。因為生命從來都不是單一要素決定所產生的結果,而是多元複雜化的過程,最終在渾沌的情況下,產生同步效應的合作模式。

《同步:秩序如何從混沌中湧現》宇宙趨向於規律同步的過程,渾沌的狀態中,也都隱含了更大同步效應的存在。換言之,不確定性的本質下,都擁有著確定性因子,這些確定性因子,就是走向同步化的要素,這些要素反而不是在規劃下所能體察到的結果。

這也就說明,規劃跟打出來的差別,就在於面對不確定性的風險應變,面對這種應變,往往是非連續性的,而我們在規劃的時候,通常以連續性思維來做為假設,一但遭遇到黑天鵝事件,以及人類的非理性思維,規劃下產物如果沒有搭配快速應變,小步快跑的精實創業,就會成為固定行為下的認知僵局。

換言之,生態鏈的完善,都是基於打出來的結果。但任何事情都有屬於它的方法論,在進入到生態鏈的建構前,需要理解,生態鏈的建構,是被那些元素給支撐起來,如果缺少了這些認知,就難以在互聯網時代下,打造出所謂的互聯網生態,其中包含了三個關鍵要素:

第一,合作模式的新認知:孵化與投資

第二,速度決定勝負:價值決勝點

第三,激勵方式:激勵制度的上限管理

這三種關鍵要素的基礎,是小米生態鏈在發展後期的趨向。對於前期得發展略則是另一個關鍵認知,那就是「減法策略」,這種減法策略是小米生態鏈的關鍵認知。

這也是為什麼小米在初期選擇以「手機」來做為聚焦,這背後從就是從大環境下的看到互聯網到移動互聯發展的趨勢,這時「移動裝置」將會成為每個人必備的產品。

03聚焦下的差異化門檻


如果只有聚焦在移動裝置上的開發,這種競爭門檻太低,只要誰有資本都可以做出。另一方面,原有市場上的龍頭產業,也已經在消費者心中佔據一定的心理認知。

怎麼突圍,找出新的認知標籤,就是差異化的開始,這種差異化來自於「低價」與「速度」。

低價格策略,本身就是一個紅海策略,終將走向,低利潤或是賠本生意。但是只是從獲利的角度來看,這是單一維度的獲利,往往是一個企業發展的制約點,這時必須從另一種維度來看到獲利來源,那就是「軟體的服務收費」。

這也是為什麼,社群化是小米發展初期最重要的發展方向,因為要做軟體收費,最有效率的方式來自於「用戶的口碑」,而能夠積累用戶口碑的方式,就是線上社群的運營,所以小米前期就需要種是小米用戶的體驗過程。

這又會出現另一個問題,要怎麼在同樣都做社群化服務的領域中,產生絕對優勢,在眾多競爭者中脫穎而出,決勝要點就會是「速度」。

這種速度來自於軟體跌代的速度,並且加上用戶的反饋來為需求化的展現。


04生態鏈的必然走向


當我們理解了這一層邏輯,就會找出前期在小米發展的核心戰略。然而,這會遇到我們先前提到的關鍵問題,那就是「創新者的窘境」。如果只是在手機上持續發展,這種模式將會隨著移動互聯網科技再升級,變成一種發展阻礙。

生態鏈模式,就會是互聯網企業必須走向的趨勢。如同阿里巴巴與騰訊,都在積極收購不同類型的企業,這就是為了突破創新者窘境下的認知盲區,從而找出企業發展的「第二曲線」。

生態鏈的建構,如果只是從聚集一團企業在上中下游的集合體,就認為這是生態鏈,那這只是表層認知。

生態鏈的本質雖然是從點到面的全面價值供應。可是背後還有三個決定性因素
就是前面提到的:

第一,合作模式的新認知:「孵化與投資」,如果以併購與戰略合作都將使生態鏈的建構成為一種降速選擇。

第二,速度決定勝負:價值決勝點,速度本質上是在用戶心理建構出標籤認知,當速度成為絕對指標時,就是在不斷培養用戶對於小米的第一品牌印象。

第三,激勵方式:激勵制度的上限管理
生態鏈的打造,如果從階層化組織的形式來開展,會面臨到發展速度的阻礙,因為一但階層化必然會讓溝通資訊層層衰減,同樣,訊息傳遞過程中,時間的浪費只會讓更有彈性、更快的企業快速佔據。

扁平化組織的發展,就會牽涉到組織的激勵效果,管理上限,是授權於組織,賦能於員工的執行力。讓每個人有能力去做,並且嘗試去做,這是激勵本質上的重要的議題。

此外,對於生態鏈的打磨者來說,怎麼找哪個企業?跟找什麼樣的人?以及什麼是我們共同的價值觀?

因為小米生態鏈的打造,不只是為了生產產品的生態鏈,而是生產公司的生態鏈。當建立了這種視角,你就會發現,人與組織,將是生態鏈建構的唯一指標,因為人所指得是組織多樣化,各組織指的是專注在強項領域發展。


2018年6月25日 星期一

467|《勢不可擋》(1)高績效者的特徵:成功,都是內在的自驅


共計 2,489 字 | 建議閱讀時間 2 分

組織績效的來源,源自員工執行力下的目標達成度。當你處在強大的執行團隊中,你所感受到的,不會只是一個人的卓越,而是一群人,這種人被稱做「破局者」。

破局者最明顯的特徵是,永遠活在巔峰中,即便不是身處在順境,也依然不被外界給干擾,因為在這群人的心中,早已不被外在的環境所干擾與激勵,而是透過內在的熱忱與激情來面對一切事物,並且最終都能夠戰勝逆境,成功只是必然的結果。

換言之,如果你要成功,沒有成功者的思維,終將走向得過且過,並被外在事物給干擾的生活。一個人的自由,從來都不是外在環境的變化而感受到,真正的自由,只是心境上的轉變。

這種人生哲學,就反映了個人的思想與價值觀,更進一步看出一個人的態度與信念。所以破局者,如同一個人的見識與格局,它決定了未來的成就會到哪裡。

同樣,團隊是由人所組成,如果每個人的成就已經可被預測,最終決定一個人未來,或是組織未來的,就是在工作上的表現與心態上的思維,決定了誰將會成功。

通常在工作績效來看,可以分為四種類型:

朽木者:無貢獻者
敷衍者:做一天和尚,敲一天鐘
守成者:自我利益的貢獻者
破局者:內在驅動的全力以赴者

這四種人是《勢不可擋》書中提到四種劃分,對於團隊領導者來說,不是所有的人都該用,也不是所有的人都該剃除,什麼是關鍵人才,都包含了某種特質,這特質不僅是你必須要掌握的人才,更是團隊未來能否成長的關鍵要素。


01無貢獻的朽木者


所謂朽木者,分為兩種,一種是毫無績效貢獻的朽木者,另一種則是提供高績效,但是提供績效的過程,是屬於一種破壞式的展現。

毫無績效的朽木者,所展現出的特質是,「不願承擔任何責任。」本質上連工作的基本達成都成為問題。因為不承擔意味著績效損失時,個人也不會有太大的改進或完成任務。

「每天少做一點。」是他們的口頭話語,這種人也非常危險,因為一但是一次性事件的發生,絕對不會是一次小事件,而是過去不斷積累下來的少做事,從而累積成的大災難。


02破壞式朽木者


另一種朽木者,它是屬於創造績效者,但是對於達成目標的方式,屬於破壞。這種破壞源自於文化上與精神價值觀的破壞,很多為了達成關鍵指標,就會不惜代價,破壞既有的團隊文化與價值,從而走向更短、更快的路徑來達成目標。

這種人就必須要開除,即便是創造高績效,但是以破壞行為來達成目標,一但容忍這種人持續存在,就會造成團隊文化的崩解,更有可能讓企業文化,品牌價值隨之削弱。如果不願意開除,這就意味著,遲早會被對方給翻盤,因為對於破壞式朽木者來說,只追求利益,而沒了團隊。

今天組織是為了市場賦能,如果連團隊內部都沒有辦法保持一致的共識,共同創造對等的價值與行為文化,等於是讓你的團隊由在在鋼索之間,一但出現問題,絕對不是一個點的事件,而是積累下的爆發。


03得多少,做多少的敷衍者


敷衍者的特質就是「得過且過」,做得剛好、及格就好,工作只是拿份薪水的心態。

敷衍者跟朽木者的心態差別,本質上並無區別,只是一個有點成績,一個成績及格做好而已。

最容易聽到的一句話是「給多少錢,做多少事情」如果這是員工的心態,你會必須理解,即便再大的任務交給他們,成效與結果最多只是及格,或是中等,絕對不會有超乎期待的結果產生。

因為這種敷衍者的心態,就會產生敷衍的思維,因為這種中等思維,產生出中等努力,帶來的結果,最好只會是中等,但是下限則絕無極限。

通常這種人在主管與領導面前的行為積極,一但人不再就會回復原有的敷衍心態。對於領導者來說,怎麼辨別就成了一件難事,可是,還是可以透過「一個人對自身的要求程度」來知道,當面對一事情時,是為了達成目標,還是為了要做好。

這種做一天和尚撞一天鐘的心態,只會以戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰,眼中只會關注到自己,這種敷衍者卻也是占工作人數的絕大部分。


04自我固守的守成者。


對於守成者來說,他們是能夠創造價值,並且做正確的事情。並且展現出破局者的心態,但守成者與破局者之間的差距,則在於「內驅力」。

守成者是依賴外界的激勵來持續進步,破局者則是由內在的自我滿足,也就是認知上的轉變,來做為持續進步的動力。

守成者有一個明顯的特徵,那就是只追求做大事,往往在獲得成就後,把功勞歸功於個人,其中,最明顯的特徵是從「我」的角度,而非「我們」來分享成就。

這種績效優異者的思維盲區在於內驅力的不足,你需要喚起個人內在的想要、為什麼要等最初的動能,而不再仰賴外界所給予的激勵。一但脫離這樣的供給,就會走向另一層級的成就。因為此時的所做,不是為了自己的利益而滿足,更是為了整體價值的提升再努力。


05破局者


對於破局者來講,優秀是一種習慣,持續優秀早已是不變的信條,這種相信是源自於「把每一件事情都做到極致。」的心態。但會為了整體而持續不斷的精進。

破局者更仰賴內在的激勵,以提升自我,事情上永遠會盡自己可能,來達成目標。換言之,對於破局者來說,把事情做到最好,是不變的信條。你如何

對於高績效貢獻者來說,不是因為追求績效而產生高績效,而是為了最到完美,做到極致,並且持續不斷超越。這種追求卓越、全力以赴的過程中,就是高績效人才為何能夠有這樣的成果。

因為成功只是結果,過程中的思維與心態,才是決勝的關鍵。對於領導者來說,團隊或多或少都會有不同類型的人群,怎麼樣讓這群人朝向「破局者」的思維與心態,則是領導者要思考,如果是朽木,也要意識到人的潛能。

但是當時間與收益不成比例時,這就要回到團隊的文化與價值觀。又或者說是領導者本身在乎的是什麼。

《變革抗拒》中提到心智複雜度的概念,並分別解析三種心智層級,包含:

第一層:社會化意識,社會像的期望與和諧為主導意義
第二層:自主意識,個人自我效益的過濾判斷
第三層:自我意識的轉化,

通常能夠做到領導層的角色,本身的心智複雜度就該具備到「自主意識」或是自我意識的轉換」,一但還停留在社會化意識,就容易被外在環境給干擾,從而喪失團隊的執行力。

可以說,不管對於組織變革,還是培育人才到「破局者」,領導者某種程度上都必須要具備「破局者」的特質與心態。因為只有這樣,你才會知道什麼叫「有種成功是,即便全世界與我對著幹,最終也會成功。」。然而,當你真正走向破局者的成功時,所有的出發點,都已是我們為主體。




2018年6月24日 星期日

466|《變革抗拒》(2)組織變革的第二視角,適應性的心智複雜度


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對於高績效、強變革能力的組織,都必然擁有相對高程度的心智複雜度,對於心智複雜度,一般來說,就是一個人自我意識的覺察到脫離。

如果當一個團隊裡的人都非常清楚知道自己要什麼,這時的團隊如同被「賦能」一般,能自己解決所面臨的一切挑戰,所以這種組織型態,最能夠體現在新創團隊,因為這時不為自己,而是意識轉換到自我超越的層級。

團隊裡所有人匯集而成的心智複雜度,影響組織變革,或是組織轉型的可能性,如同一群人都擁有創業者的心態與思維,這時候的執行力與思維格局,就會超越都是員工思維的發展力度。

從組織持續成長的觀點來看,就需要回到改變的基礎元素,它就是「訊息的傳遞」上。也就是當我們傳遞訊息時,能否被對方有效的接受到。

這種接受,包含了個人對資訊的解讀,會因為每個人心智複雜的層次不同,解讀到的真理,也有著不同的執行動能。所以,回歸到心智複雜度來看,怎麼辨別一個人的心智複雜度,就成為第一要務。

01心智複雜度的三種層次


如何判斷一個人的心智複雜度,我們可以從個人觀點的轉換,來做為決定心智層級,基本可分為三種階段:

第一層:「社會化意識」所謂社會化意識,就是個人的主觀世界,來自於外部環境的認同所決定。也就是,當整個社會環境都在朝某個方向來思考時,個人的思維與認可,絕大部分來自於外部的影響,亦即世界即我,

相對的,對於最基本層級的心智複雜度,本身的個人意識,只停留在社會化意識的階段,它是團隊趨向,隨著大眾意識而前進。這種前進,它是基於兩種心理觀點:

其一:自我和諧
其二:群體期望

所以,當訊息傳遞的過程中,往往接受到訊息的社會期望,與真正要傳遞的訊息間,產生絕對的落差感。因為這種訊息偏向,會依據個人認可的觀點,來作為相信的一切。這種相信,就是社會認同的結果,而非真實的目標導向

第二層:「自主意識」,這種階段,個人的意識形態,會逐步從社會化認知跳脫,轉變到個人的自主意識上,它意味著,自我主觀意識的崛起。

這種我即是世界的心智複雜度,就影響了個人對一般事務的判斷,如同被裝上了一組過濾器,它會把與自己相關的事務給接收。

同樣,對於與個人無關事務給排除。這就導致在傳遞訊息上,你需要花費更大的注意力來引導自我意識者的認同。

第三層:「自我意識的轉化」,它的轉化型態,趨向於,能夠從個人主觀意識中脫離,而從一個更為廣的視角來檢視事情。

也就是,不再把當下訊息視為絕對,更能夠知道,訊息的局部性、矛盾性與多樣性。所以會更全面性看待事情的延展性。

這三種階段,都分別表示了,當一個人遇到一件事情時,它會用什麼樣的觀點來思考。這種觀點上的轉變,會發現一個事實,那就是,心智複雜度,就是一個的工作能力展現,這意味著,當組織面臨變革時,能否有效進行,取決於你的組織裡,心智複雜度都聚集在哪一層。


02適應性變革的內在價值


面對世界的複雜度持續增長,組織能力的複雜認知,也必須隨著增長,所謂的心智複雜度,更趨向於一個人的「經驗型態」與「意識框架」上的解讀。

換言之,心智複雜度,提供了新視角,作為組織變革的必要觀點。因為這是跳多技術性變革的,適應性能觀點。

例如,我們在減肥時,往往會想到很多手段來達成目標,但這種對於外界的方式,通常會讓我們達成。

然而,在達成目標後,又會在某段時間內,回復到目標前的狀態。因為減肥如果只是靠外在的技術性手段達成,缺少了內在心智適應性的轉變,再多的技術性操作,對於目標的達成有其侷限。

同樣的,組織能否成功變革,持續的增長轉型到第二成長曲線,通常想到許多技術性的變革手段,例如像研討會,座談等。

然而,面對變革不只是是技術性問題,它還包含了適應性的盲區:

技術性:變革下的方法論操作,例如變革研討、領導會座談、組織設計等。
適應性:這是從個人心態是上轉變,它需要從意識上的重新梳理,例如,理解黑天鵝、非連續性、反脆弱等。

這些適應性的轉變,本質上,就是心智複雜的第三層「自我意識的轉化」這種心智上轉變,就是從最初的認知框架侷限,進一步昇華到認知上的再定義。


03心智突破的內心抗體


其實大腦本身的認知侷限,就是我們對於心智複雜度的侷限。怎麼突破這樣的窘境,就是提升整體團隊的心智複雜,以更高的心智視角,來提升個人的工作能力與心智上的提升。

當我們要進行心智複雜度的提升,就要讓我們先意識到問題本身,這個問題,就是我們為什麼會堅守反抗達成目標的行為。換言之,通常我們在進行改變的時刻,往往只聚焦在兩個階段,第一,改變什麼?第二,對抗改變行為的有那些,第三個改變的關鍵。

階段一:解決的問題,我們想要的是什麼?

首先,我們需要先把問題定義出來,這個問題背後,就會牽涉到怎麼改變。這個改變的,就是「我們想要的是什麼?」如同目標設定,我們的目標是什麼。

階段二:哪些行為導致這些改變遲緩,是什麼阻礙了改變?

第一階段,找出要改變的目標後,通常會想到怎麼調整,可以達成我們所要的改變成果。

然而,當我們做出想要改變的行為後,往往又會有反向行為,來支持我們不做這些事情,它代表我們的阻礙因素。

階段三,是什麼原因,讓我們堅持這些反向行為?

當我們面對一項改變時,如何有效的解決,我都會從最初的改變行為來看。但卻也常忽略了,阻礙這些行為背後,又是什麼深層原因,讓我們打從心裡抗拒改變。

可是並不是說,這種抗拒改變的心態全然不好,它就像人體的抗體,這種對抗改變,好比讓你回到穩定的狀態。不再讓這些改變的行為,影響個人走出舒適圈。

第三階段的反抗機制,就是深挖掘一個人對於反抗行為的支持心態。如果沒有從這角度切入,舊行為的再回歸就成為必然。

心智複雜的第三層,就包含了跳脫視角,自我覺察的觀點來看到自己。通常組織能否變革成功,往往不再技術性的操作,更是個人心態面,亦即適應性的問題。

所以變革能力更是一種聚焦在組織心智複雜的提升上,讓人們不再只是社會化與自主化的個人認知,而是「自我意識的轉化」。