2018年10月9日 星期二

483|《給力: NETFLIX維持創新動能的人才策略》(1):擺脫團隊的同溫層效應:開放,造就認同感下的進化動力


共計 2,979 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

不論個人或團隊,是否持續成長,取決於吸收了什麼樣的資訊;相對的,你給所傳遞出來的資訊,也決定一個人的成長潛力。

團隊領導者需要意識到,你餵養什麼資訊給你的團隊,他們就會長成那個模樣。同樣是餵養,如果你餵養的是零食,你的團隊就只會有「零食層級」的見識。另一種情況是,當我們餵養「高級食材」時,你的團隊就會展現出吃這種食材等級的模樣。

更聚焦來看,如果我們認為,一個人就只要知道該職務上的事務,團隊在不經意間的溝通,都會以同樣層級的資訊做交流。一但跳離了原有的職務,就勢必要全部從重新開始。

但是當我們不只給予職務上該有的資訊,還從組織運營層級的角度分享資訊,你會發現當團隊面臨問題時,也都能夠清楚知道,現在最重要做的一件事情是什麼?

同樣都是溝通,都是在傳遞訊息,但是當傳遞訊息的視野與見識不同,最終影響的不只是單一點上的進步,而是全面網絡化的增長效益。


01忘記成本的損失


周哈里窗對人類認知與他人認知分別有四個區塊,其中有一個「我知道別人不知道」。這一區塊在說,我知道的事情,別人不知道。但這一塊又可以再細分成三大類:

第三層,最深層次不想讓人知道的事情。
第二層,不敢讓特定對方知道的事情
第一層,純粹是忘記告訴

組織往往停滯無法成長,從溝通的角度來看,就是屬於第二層,不敢讓對方知道,以及第一層的我忘記告訴對方,導致我以為告訴了對方,這種情況就是一種「忘記」。

溝通的過程,最常見的誤會來自於「我知道,你不知道」。於是就會產生「你應該」怎麼樣的心想法,從而引發情緒反應,例如憤怒、難過等,一但理解這一層邏輯後。

我們就要思考,對於資訊的取得,是否擁有足夠的「正確度」。可以說,如果團隊成員在資訊取得的過程,沒有獲得足夠精準資訊。

就會引發另一種結果,那就是從不正確的地方,獲取到錯誤的資訊,進而讓整個組織的合作,產生破壞式的情緒反應。

這就會衍伸出一件事情,假如今天你要傳達組織面的資訊,那麼我們要傳遞什麼。

02組織生存的問題,是否所有人都知道


傳遞訊息,就需要著重在三個關鍵問題:

我們怎麼活著?
現在在哪裡?面臨著什麼挑戰與機會
未來將朝向哪裡?達成什麼指標來作為前往的依據。

《對手偷不走的優勢》就提到一個重要的概念,為了建立起持續成功的團隊,你需要讓所有人都理解,我們是什麼樣的團隊。

要確認一個團隊,是否擁有真正持續成長的動力,那就問我們是怎麼經營運作的,以及現在面對的競爭情況,還有目前市場的機會,未來我們將朝向什麼樣的目的地前進。

但是,要讓團隊成員都理解這些資訊時,就會碰到一個大關卡,那就是團隊領導者的思維。

一個團隊領導者的內心是想:「即使我告訴團隊成員,這些關於如何持續運作,以及現在運營時,所面臨到的問題,也不會有人聽得懂,或者是沒有必要理解。」

一但領導者以這樣的想法,團隊的成長性,就會局限在領導者自身的認知框架中,對於跳脫原有思維的創新性發展,就成為難以突破的窘境。

03一個人走得快,一群人走的遠


《創新者的窘境》中就對此提出顛覆性的架設,如果要持續成長,必然要打破原有組織的價值網絡。並且以新的價值網絡來驅動組織持續增長,亦即在原有企業即將快達到失速點之前,開創出組織發展的第二曲線。

可以說,只有當全體成員都理解,我們是誰?怎麼運作的,以及未來我們將走向何處?並且知道現在面臨到的狀況與挑戰。

所有人才會擁有真正的團隊共識,知道現在我們最重要的事情是什麼,讓每個人在行動的當下,都能確切知道付出的心力在哪裡。

更具體來說,這個團隊的成功與否,不是團隊經營層的結果,而是我們所有人一起共同開創的結果。

組織往往無法發揮持續成長的動力,源自於人才不知道,現在所付出的心力,是流向何方。

所以團隊內的溝通,就是在激發每個人知道,理解,並且看到未來的可能,從而喚起,我們想要達到更好的未來而前進。

這就是激勵因子的內驅動能,只有當人們的激勵來自個人內驅力,也就是你不必獎勵,團隊也會自動自發的網為此目標努力,因為大家會知道,團隊的成功,是我們的成功。

04破壞式創新的源頭:正視衝突


當擁有了溝通上的共識後,接下來就是如何孕育團隊共識,也就是要怎麼團隊內部的溝通。

有效溝通的基礎,來自開放心態的建立,開放心態又來自對於「溝通衝突上的理解。」換言之,要建立起有效,且正確的溝通氛圍,領導者要讓每個人理解「建設性衝突」的重要。

建立這種溝通環境最大的障礙,源自領導者的心理障礙,也就是打造建設性衝突的文化,就必然需要對於這種溝通文化的認同,當有人無法接受,自然就會離開。

因為組織要的不是和諧的家庭式文化,而是績效單位,沒有產值勢必被淘汰。如同管理大師彼得杜拉克說:「企業的存在,就是為市場創造價值。」但是回頭來看NETFLIX的發展路線,就會是另一種思維。

NETFLIX從原有DVD市場走向線上服務,在到現在的內容原創,每一次的轉型,都牽連著組織內部的價值鏈移轉,這過程必然讓原本成長期的事業體,面臨到淘汰或是替換的可能,過程中如何面對「人」的內在情緒,以及達成想法上的共識。

最重要的關鍵,就源自於,開會的過程中,我們是否有孕育出這樣的開會氛圍。


05打破消極認同


當會議結束後,即便在會議過程中充滿了各種建設性衝突,也不一定代表會達成成果,其中有兩點:第一,會議中的「消極認同」;第二,會議結束時的再次確認。

賈伯斯曾說到:「參與會議的人,對這項會議沒有任何作用,那可以請他出去。」這說明,參與會議的人,必須提出意見,即便是認同,只有這樣才能讓每個人積極的參與其中。

反之,如果忽略了讓人發聲的過程,即便所有人表面認同,在會議後也還是會有反對、不支持的聲音,這種現象被稱為「消極認同」。

為了打破潛在的議題,團隊領導者必須肩負起這項責任,對於會議中詢問所有人的看法與建議。

很少有人會因為看法不同,而完全否定這項提議,會造成這種現象的發生,源自於你沒有讓他們的聲音被看見。

除了針對會議中的議題發掘,要讓會議結束後,每個人都清楚知道自己要做什麼,這時就必須再次確認每個人在會議結束後的行為,以及該負起的責任。

這種再次確認不僅能夠知道彼此的想法是否有達到一致的共識,也使與會者知道接下來所做的事情,跟會議中所確認的是否相符。更清楚地說,確認理念以及執行方向是否一致。

06建立相互支持文化


在健康的組織中,同儕之間的監督發揮到極大的作用,不僅是溝通上的信任,另外,大家所做的是為了更大的組織目標。

相互支持代表說,一個群體裡,如果缺少了同儕間的相互支持或監督,就容易變成一個又一個的個體,如同一個工作小組。

要建立起健康團隊,就須從之前提到的信任關係開始。但這時有一個問題,那就是監督的角色不是由團隊領導來負責,為什麼還需要同儕來執行。

這包含二個層面:一個是時間價值性、二是行為反饋的認同度

在《領導梯隊》中就分析從一線領導到全球策略的執行長,每一個階段的轉變,時間投入的重點就會有所不同,也就是趨向於整體性的戰略。如果團隊領導持續忙於處理一些可以由其他人解決的事情,就容易讓組織的發展停滯不前。

另一方面,團隊領導者與同儕間如果針對績效來反饋,往往前者的人們比較會認同。但是,績效不足的情況下,就要回到個人的行為來看。也就是說,績效的好壞取決於我們事前的行為。

但我們卻最少把反饋放在對方的行為改善上,這是因為你會擔心當我們說出這樣的行為反饋時,對方反抗或是不認同的情緒反應。

這也是團隊裡最為珍貴的一環,然而,要能夠達到這樣的前提,就是團隊信任是否有足夠的基礎。


2018年9月26日 星期三

482|《左手指尖的微光》拾:天使的第五臺階(2)號碼牌


共計 2,336 字 | 建議閱讀時間 2 分

跨越五年的空白,只為再次聽到那名字。那是一個,絕對不能忘記,非常重要的名字。

也許是貪戀著你的離開,曾經讓人心動過,但卻怎麼還有被冰凍的感覺。

即使走在車水馬龍的街道上,不經意的碰觸,都能夠受到曾經燦爛的笑容。最後的最後,只剩一個人,守著你離開以後的世界。


01諸神黎明


雨滴滴答滴答的,從屋簷上緩緩墜落。緣咖啡店窗台邊。小萍望著窗外,對窗戶吐了口氣,在上面寫著雨。一旁的棠緣問到:「在想什麼啊?」你覺感覺雨天就像是一種憂傷的時刻,

棠緣一臉微笑到說:「不要忘了,雨總有停的時候。」

「那時,也就再次迎向曙光的時刻。」

小萍說到:「你這說的好像他的話。」

時空漸漸變暗,棠緣如同回想到過去那個片刻。夜晚的海灘邊,阿健打破沉默說:「好吧,如果你不說也沒關係,我會讓你再一次看到那道黎明時的曙光。」

五年前的同樣時間,你們從諸神黎明的開放系統中,連結出另一套區塊系統,稱為「天使階梯」從序列密碼下的分析配對,以五道系統所設計出來的獨立AI系統。

那次舞會中,你曾經問我這樣的問題,那時,我一直不知道該怎麼回答,也許因為這套系統,讓人們意識到,當機器與人都能回答出同樣的話,那我們究竟愛上的又是什麼?

棠緣轉身向背對著小萍輕輕說著:「因為那個名字,讓我知道,即使所有的答案都正確,卻不代表能在一起。」

02命運旋轉門


夜晚會場內,小蓮與小芝在巨大了旋轉盤上,面前有著五道門,分別寫著各自的元素代表,一旁的小海說道:「你們都決定好要往哪個門走了嗎?」

「那我們就走吧,要是再晚點,可能就會被淘汰了。」

雙手緊握小蓮問說:「如果選錯了,是不是還能在選另外一個門走呢?」

小海微微笑著說:「這就是天使試煉的第一道關卡,命運選轉門,一但選擇了你想要走的門,就只能繼續走下去。」

「就如同未來一樣,沒有人會知道,所以才會有無限的可能,所以,每個選擇本身,就是接受的開始。」

「如果沒有做好這種覺悟的話,即使你知道未來的所有事情,你都不會有滿意的一天。」

小芝慢慢的走向一道寫著「水」的門,這時小蓮問,你怎麼會想選這:「笨蛋問我還不如問你,你的第六感會告訴你的。」

說完小芝在一邊旋轉下,跳進了門裡,小海也走著說:「因為我名字有水字邊,這就是我的命運選擇瞜,掰。」

原本三人現在只剩下小蓮一人在思考,突然下一階段的人群,也準備要進來,於是小蓮匆忙的選擇靠近了離他最近的門。

03維納斯


進門後,來到一個巨大海洋藍空間,整個房間佈滿了透明球狀,就如同是氣泡般,有些氣泡裡有人坐在裡面,好像是上一批還沒測試過的人,正在進行這關卡的測試,空間中有座維納斯的模型佇立在中央。

此時房間也聚集了其他參與者,有三十幾個人,同樣是披著白色布條,彼此看不見,但能確定的是,在我身後的是小海,因為一直拉著我說我是小海。

突然,剛來的大門被關上,房間燈驟然關閉,只剩下中央的聚光燈照應在維納斯身上,房間也傳來大海陣陣的聲音,接著維納斯立體影像開始說話。

維納斯:「歡迎來到,水之流,因為你們的特質,所以進入到了這個空間,但接下來,就是要試煉,你們有沒有真正符合這項特質。」

原本一旁空的氣泡球,被逐漸打開門,維納斯接著說「每個人選擇空的氣泡,進入到以後,就會有好幾道問題等著你們。」

「最後通過的結果,就是你們會收到一張號碼牌,如果時間到沒有拿到好碼牌,就會直接被淘汰。」這時,看到上一批人有些人出來氣球泡,有的人拿著號碼牌,有些則是被一旁的人員給請出去。

04不能忘的名字


小芝想著望向小海說,「你是不是該放手了。」「哈哈,想多跟著妳,那我們接下來就各自努力。」

小芝進入到氣球炮後,裡面有一副十年前被稱為VR的穿態裝置,一旁有一到說明,帶入後即開啟維納斯的挑戰。

小芝坐在氣球泡裡的躺椅上,開始連線進入。

突然小芝眼前走出一位白色薄紗女子,他就是這關的試煉者維納斯:「歡迎來到第二試煉場,元之配對,經過命運之輪的選擇後,接下來,就是審視每個人對是否適合這個關卡,決定你是否配對成功,就在於妳能不能把上面這幾句話給解開,:「愛過,是一段感情,分開,是命中注定,那麼,愛過,就好?」

小芝一臉疑惑,不知道這時要說什麼,但此時想起幾天前,小皓與小莉牽著的模樣,以及在學校門口發生的事情。

這些種種的畫面,讓曾經位一個人心動感覺,如同慢慢地變成了一種心凍。

小芝慢慢的回應到說:「當這份喜歡愈來愈痛,痛到不再喜歡,是不是就會,這麼一來,我就會放棄喜歡你了?」

這時維納斯跟小芝說:「那麼,那個人的名字是?」

只見小芝緩緩的走向維納斯,靠在他耳邊靜靜著用唇語說著。

05入侵


「你還沒好嗎?」,小皓看著正在對著電腦破解程式的阿偉說著。

哪有這麼容易,這套系統連當曾經是本校最厲害的駭客也都被拜倒在這之下,哪有這麼容易。

「哪你還說可以」小皓看著阿偉心情非常焦急的搓揉著手。

「我們又不是要破解,只是沿著這套系統,找出配對的關鍵密碼,讓這些密碼在對應序列之前,牽制住就可以。」阿偉繼續對著螢幕破解著。

突然間有身影在兩人身後,並叫住他們:「你們兩個好了嗎?」

阿偉起身:「小海那邊有訊息了嗎?」

阿成對小皓說:「他們已經到第二關卡,現在知道主元素,接著只要找出小芝配對的序號,我們就可以再進入第三關時,配對到同樣的序號。」

阿偉轉身向小皓看著眼睛說:「不知道能不能破解,但至少我可以把些程序給你看,告訴你回答的結果。」

阿偉從口袋裡拿出一枚耳機「所以,你只要把這耳機藏好不被發現。」

阿成在一旁說:「你這是作弊啊!學長。」

「笨蛋,為了奪回小芝這是必要之惡。」小皓一邊戴著耳機,一邊拿著會場衣服,開始往會場方向前進。

阿成對小皓說:「學長,我已經和小海回訊息,你只要往水門前進,就可以突破命運之門。」

小皓心裏想,即使走在車水馬龍的街道上,都還能感受到妳燦爛的笑容。我絕不允許最後的最後,只剩我一個人,守著你離開以後的世界。


2018年9月19日 星期三

481|《流量池》(2)無限場景,小藍杯luckin coffee場景營銷的流量獲取


共計 2,601 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

所謂「無限場景」,不再只局限於單一場景下的服務,而是針對定位下的各種相關場景,從線上與線下場景,在無限多種場景下的六感佈局,以「Any moment」即時即刻為理論基礎,讓每個場景都是流量獲取源。

一但理解這理論的基礎,就會理解,在流量稀缺下,已經不再是「人去找商品,而是商品去找人。」這也就是未來所有的企業,必然是數據型企業,因為透過數據驅動直接找用戶,而並非在原地開店等人來找你。

今日頭條之所以在百度佔據的資訊流下,透過數據挖掘用戶需求,並且推薦你所期望的產品給你,也就造成,同樣都是頭條,不同人看到的頭條,各有所不同。

百度本最有實力去做這方面的事情,但卻因為認知架構還停留在「人來找資訊」的角度,反而因成功產品走向失速點的同時,找不到第二成長的驅動力。

今日頭條則是以「不是人去找資訊,而是訊息去找人」的角度出發,透過數據挖掘反推到用戶本身需求。讓用戶黏著度不斷增加,從而產生新品牌認知的習慣。

luckin coffee的無限場景,就是以「不是人去找咖啡,而是咖啡去找人。」的角度出發,讓咖啡場景直接帶入到用戶的生活場景中,而且這個場景不是單一線上或線下,而是在定位下的場景延伸。


01小藍杯崛起背後的邏輯思路


小藍杯從2018.1.1北京、上海上線,5.8正式營運,不到一年時間,成為中國第二大咖啡集團,八百多家門店銷售達一千八百萬杯咖啡。

這些成績的背後,從楊飛luckin coffee聯合創始人CMO以「定位」角度來切入,以「無限場景」為理論基礎,設計出整的流量池的營銷邏輯。

《流量池》書中提到,基本的品牌核心分為三個關鍵:

定位:差異化定位、UPS定位、升維定位
符號:視覺的槌子,聽覺的釘子
場景:品牌作為流量的板機

luckin coffee從「升維定位」為基礎,讓喝杯咖啡不再只是第三空間的習慣,而是無限場景下的生活習慣。

要讓這個定位被展現出來,就需要好幾個方向聯合強調「無限場景的升維定位」

這邊就分為三個大模塊:

第一,品牌賦能
第二,符號標籤
第三,無限場景


02品牌賦能


luckin coffee從「產品強化」、「場景強化」、「效率強化」三方面來強化、支持品牌「升維定位」的賦能。

對於產品強化,通常以物理性質例如,咖啡、咖啡機、研磨等產品與服務來做為驅動。

這條思路本質上,就是從「UPS定位」的角度出發,持續讓產品本身的品質升級,但這種升級背後,必須跳脫出一個邏輯框架,那就是「用戶是否知道它是誰」,這個知道就是像人一樣的精神展現。

例如,蘋果手機在電路板上的設計,也都做到像不必要的堅持,就是為了讓每個產品本身都是一件藝術品。

這個邏輯背後,就是在為產品重新定義,不再以單一角度也就是功能來做區隔。而是以「新物種」亦即人文與科技的結合,來成為市場中的新戰場。

所以品牌營銷,最終極點就是做成一種有「內涵」,有價值觀,可以自我驅動,也就是具備了所謂的「人文情懷」。這就需要結合「場景營銷」讓每個營銷訊息,有效的觸及到用戶面前。


03場景強化


星巴克創始人霍華舒茲,對於咖啡、人與空間,這三者的連接重新賦予咖啡店,不再只是商店,而是家與辦公室的第三個生活空間。

無限場景論,則是從跳脫第三空間,從「升維定位」讓空間再次被定義。場景強化,透過門店的不同型態,與不同地區特性,來做像對應的門店展現。

例如,luckin coffee店的型態有分為四種:
旗艦店:【經典】標誌品牌精神的底蘊
門市店:【空間】一般空間與咖啡店結合
快取店:【便利】用戶線上下單,直到店取貨
外賣店:【商聯】與外賣網合作下單

不同店的型態,對應到用戶也就有基本四種場景,連結線上與十二種時間段,基本就有96種基本場景,接著對應到不同社群、生活圈與用戶性質,可以細分到各種用戶情境下的細分化場景。

細分化場景下,如果只是分割成一個又一個的碎片化場景,只會是單點的導購,要創造持續長期回流,需要從「高頻」消費的角度出發,讓每個用戶看到投放的內容後,成為一種認知標籤。要想達到這種效果,要從「數據」角度來思考品牌與效益的應用。


04新零售下的品效合一


傳統線上與線下流量串接,任何一筆付費都必須對應到用戶的注意力,但是當我們要找出用戶,並且抓住眼球的秒數愈來愈短。

這就需要思考,如何在短時間內,找出用戶的持續記憶點,就已經不是一個點的流量串接,而是一系列的整合。

新零售的概念,透過場景流量導入到線下空間的流量,最終讓線下以「品牌」為主,線上則是以「效果」來做導購,從而讓線上與線下連結成品效合一。

這也意味著,未來企業都必將轉向成為數據型企業,因為不是人去找信息,而是信息去找人。


數據對於品牌營銷,基本有兩大發展脈絡:

AdTech:讓廣告傳送到用戶的眼前,例如像付費廣告、網頁、原生等廣告投放。

另一種則是,MrTech,最大的特點是,即時、不斷優化透過大量標籤,用戶的使用體驗,來實現個性化推送。

這種「技術」驅動效果營銷,讓每一次用戶點進來的流量都是精準營銷下了準確需求。


如同《增長黑客》裡所提到AARRR模型中,最後的口碑推薦,模型架構分別是:

Acquisition(獲取用戶):用戶如何找到我們?
Activation(提高活躍度):用戶體驗好嗎?
Retention(提高留存率):用戶回流的可能?
Referral(增加收入):怎麼讓用戶導購?
Revenue(分享裂變):用戶會推薦給其他人嗎?

推薦分享有一則判斷方式,就是從「淨推薦」(Net Promoter Score,NPS)來衡量用戶對於我們的忠誠與喜好度,

從願意推薦0-10分範圍來填寫,落在10-6屬於批評者,7-8則是被動者,只有9-10分的用戶,才有可能成為口碑的推薦者。

我們最終要創造的效果,就是讓用戶以「口碑」持續裂變出用戶。


05品牌符號的「快」記憶


所以luckin coffee為了要快速在市場獲取聲量,以「無限場景」的方法,從「數據」驅動內容投放,讓每個場景下的流量,匯流線下品牌店,逐步形成記憶認知。

接著在以線下場景,反推回用戶社群裡的口碑效應,逐步讓用戶不斷裂變,

要人們記住,品牌符號的設計,就成了一門學問。通常對於咖啡,聯想到的顏色包含了咖啡色、黃色、褐色、紅色等暖色系調。

luckin coffee最後以「精品藍」做為出發,藍色本身有屬於短波長,但也最容易被記憶住。星巴克以綠色佔據了市場非常好的顏色,同樣以藍色為出發,讓兩種顏色成為鮮明的對比。

另一方面在品牌設計上,都有一套背後的邏輯,但總體來講,符號,要能被記住,最有效的辦法是,在15秒的時間,讓人們反覆記住你。

這個概念,在快時代下,非常重要的營銷觀點。任何一個營銷,都是一場認知戰場,初創企業如果要在短時間內快速發展,就必然要掌握這個概念。

因為當你弱小的時候,隨時有可能被更強大的對手給吞併。所以,所有戰略方向都必須強調快速,「品牌記憶點」也是一樣。

所以與其在15秒講不清楚,不如強化記憶,是初期發展的必要。


2018年9月16日 星期日

480|《流量池》(1):「流量池思維」運營視角的品牌定位,讓流量倒逼品牌策略

共計 2,763 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

當流量紅利已消失,追求流量化的結果,只會變成一場燒錢的競賽,即便獲取到流量,也未必能獲得用戶付費,以及到傳遞下的品牌裂變。面對這情況,會出現一個問題,流量都到哪裡去了?

互聯網流量紅利從上半場的BAT百度、阿里、騰訊。到現在互聯網下半場MTD美團、頭條、滴滴等大型頭部平台,佔據各個生活場景地的方方面面。即便定位下想要再從這些領域做競爭,也未必能找出新契機,因為用戶的心理認知已經被近幾年來的線上消費習慣,養成了新一波的消費認知。

另一方面,流量增長速度已經趨向飽和,也就是13億的用戶量中,能夠上網的都已經上網,要再重新增長流量來開創新市場的時代風口也以過去。這就意味的,在獲取新用戶的時候,你需要付出高更的廣告成本,才能吸引到足夠的流量,但這些流量未必是你的精準用戶。

從消費升級下的用戶認知,到現用戶獲取成本的升高。新品牌如何突圍,從市場中找出新藍海,這就需要不一樣視角下的理論基礎來做為支撐。

因為理論基礎,會決定商業模式的型態,進而推動整個組織架構的設計,再到營銷方式的策略依據。


01「流量思維」到「流量池思維」


流量紅利最終成為戰場的同時,轉換新的理論來支撐整個商業模式的發展,這種翻轉,來自流量思維的再生維,從「流量思維」轉向「流量池思維」。

流量思維最基本的理論基礎來自「行銷漏斗理論」,理論架構基本分為四大區塊:

流量引入
流量經營
流量導購
用戶擴散

從上而下的漏斗狀來聚焦用戶,這種思維本質上是「獲取外部流量,實現流量變現」。但對於流量紅利消逝的情況下,每一筆流量,都是最珍貴的資源。你必須好好收藏著。

換言之,從一條河流的用戶轉化,升維到水池,也就是建水壩的概念,讓每一筆進來的流量,都能夠成為我們的用戶。

這種思維上的轉變,就是從「營銷」轉向「運營」的視角。從運營的角度讓每一筆流量再生,最終轉化成品牌裂變的基礎。

一但理解了這個概念,就會延伸出一個議題,那就是「運營品牌?還是運營成效?」我們是把每一筆流量,注入到品牌認知,還是導購的結果。

這兩點都是流量池的重要核心,因為要形成流量池,最終要看的就是讓流量變現,而流量變現的基礎在於流量是否被「精準轉化」這就要建構出一套閉環模型。

讓用戶從引入到經營的過程中,以運營者的角度,讓用戶導購,並最終實現病毒式的用戶裂變。


02品牌,閉環效應的源頭


品牌本身的核心,就是占據用戶的「心理認知」讓用戶想到什麼,就會記得我們。所以,在建構閉環模型的第一階段,首先要打造出屬於我們的品牌核心,也就是流量之井。

就如同我們要獲取流量前,先建構出我們的穩定源頭。品牌,在此就扮演著重要角色。

其實,品牌的建立,都是為了實現三階段的認知養成:認知、認同到認購。每一環節都是在用戶心中烙印下一個點,但是現在在資訊流豐富的時代,讓人們記住你,本身就一場大挑戰。

所以,不論是傳統營銷,還是線上營銷的都要掌握一個美學,那就是「重複」

重複本身是為了在用戶腦海中扎下一個記憶,這代表,我們要推送的營銷訊息就需要朝向「輕量化」的角度來思考,讓每個資訊呈現簡單、直接、重複的效果。

從營銷學的基礎來建構品牌,定位就成為品牌建構的第一環結。


03定位,品牌定位的三大基礎


通常我們在講定位的模型,大致可分為種類型:

第一,「差異化定位」
通常使用差異化定位來自,連你自己都講不清楚,需要找一的行業標竿來做維引導的定位。例如百度跟投資者講我就是中國的GOOGLE,新浪講我就是中國的雅虎等,對標下的差異化定位,讓你可以快速在用戶建立連結。

強調「我這是有人做過的」比「這是沒人做過的」來得有效,因為人們的認知心理會朝向熟悉的事物來做連結。

差異化定位就是套用這樣的心理特徵來做強化品牌記憶點。

第二,「UPS定位」

UPS定位,是針對「物理特徵」來作為強調。例如像OPPO的特徵,充電五分,通話兩小時。透過明確場景,與產品利益點開始,讓產品可以有效的針對獨特情境,給出相對應的記憶。

第三,「升維定位」

不再同樣的場景下競爭,而是以整體升維,從產業的角度來出發,建構出一整到的商業型態。建立這種定位來自好幾的方面的強化,例如可以從產品、效率、模式等方面,同步強化,為你的定位賦能。

升維定位最重要的不是以競爭導向,而是從用戶的需求來做為出發,也就在在在基礎上找出新的需求點來做創新。

奧美集團策略長葉明桂在《品牌的技術和藝術》中提到定位的理論模型「桂氏三乘三定位模組」

其中就解釋道定位分為三層次

產品定位:聚焦
市場定位:功能
營銷定維:情感

每一層的定位邏輯都有這三個階段,分別是
對誰而言:
我是什麼:
給你什麼:

每層定位分別對應到這三階段的邏輯,並且找出每層定位下的特徵。對於產品定位的核心概念就是「聚焦特點」。

產品定位下,你的產品對誰岩鹽有效,我對於這些人來說是什麼,透過我們的產品給了用戶什麼?

這層理論架構下,對應到升維定位的角度,可以更全面思考哪些利益人的策略布局。


04定位,重新定義下的再賦能


同樣是定位,也需要找出定位的場景,例如一些低頻、低效的定位,就需要找出高頻次的回流層面,這也是為什麼滴滴、美團、頭條會成為互聯網下伴唱的流量入口,因為這些用戶場景的需求來自高頻率的需要。

所以,在面對低頻率的使用場景,需要找出一個切入點,這切入點來自「高頻需求」,這個高頻需求來自生活中的習慣,進一步延伸到低頻品牌的連結。

例如送花,這需求屬於低頻次,只有在一些特定的節日才會有需求,像是情人節是需求量最大的時候,但其他時候的需求反而就比較少。

為了創造穩定高頻的需求量,花點時間從用戶轉向來做為出發,過往以男性買花來送給女性,轉向從女性的角度來思考,花對於女性來說是什麼意義。

藉由每周一花的幸福專送,讓買花成為一種生活品味,一種場景的疊加。讓花成為一種必需品。


05品牌為誰而活


定位的方向,會決定你的未來是否持續增長,如果是在存量用戶下的定位,那就是在小市場中的競爭,難以打破市場框架來做創新。

換言之,所謂破壞式創新,或者是跨界打劫,都是在用戶的心理認知下的再突破。這就不能只是在既定用戶的視角中出發,而是跳脫產業邊界來思考,不再從存量用戶的角度來看。

不論是蘋果還是亞馬遜,本質上都是在跳脫原有的產業框架,持續在定位,專注找下一階段的增長飛輪。

《貝佐斯傳》中提到,亞馬遜最初的定位線上賣書,這種視角就會碰上的當時最大線下書店。當時星巴克執行長化華舒茲與貝佐斯對話中提到,兩家電的策略合作,讓亞馬遜做到線下。

但貝佐斯最後否決這項提議,反而回應說:「我們會做到月球上。」直到現在亞馬遜定位仍舊在線上領域,從書店到零售,後來的雲服務,這些定位上的轉變意味著,定位不是不變,而是階段性的轉變,隨著企業增長下,持續邁向下一個成長曲線。

然而,那些不變的則是我們的願景、使命與價值觀,定位是我們達成願景的手段,而非終極目標。

這也就返回問我們,企業為誰而存在?品牌為誰而活?定為本身也就是倒逼我們持續朝向實踐願景的閉環策略。

2018年9月5日 星期三

學習最終的成就,不是知道的多少,而是思維模型的邏輯推導能力

479|《這樣讀書就夠了》(1)學習意義:「不創新,就滅亡」學習最終的成就,不是知道的多少,而是思維模型的邏輯推導能力      共計 2,513 字 | 建議閱讀時間 3 分

從什麼樣的高度來思考問題,決定你用什麼樣的行為來解決問題。往往決定人生持續發展,還是停滯成長,一切所有的選擇點,都來自你一生中,最關鍵的10個選擇關口,不會更多,或許更少。

換言之,一切所有學習積累與見識格局的拓展,都是在奠定一個人用什麼樣的邏輯在思考,只有純理性思維,才能看見事物的本質,而非感性化下的決策。所以,成功必然要承受孤獨,因為過程需要經歷力排眾議的考驗。

這也代表,如果「一句激勵的成功話語」或是「感覺認同的觀點」。如果沒有經過邏輯推導所得出的結論,最終都只是雜訊,並非真實性。因為真正有效資訊,就來自底層元素下的邏輯建構,並且一步步搭建起認知框架下的自我解釋。

好比老子說的「道」生一,一生二,二生三,三生萬物。這個「道」就是萬物的本質,這代表,邏輯推導底下的「道」,才是所有選擇背後的基礎假設,同時也具備了個人認知框架下的自洽性。

也就是說,道的本質,會因為個人認知框架下的邊界,進而定義了道的本質,當一次次突破道的時候,又會在一個更大的道中世界。更可以說,所以有人都活在自洽世界的認知中,選擇能力的增長,就是打破自洽世界的必唯一出路。

打破自洽世界的基礎,就是個人知識網絡的不斷重塑,亦即「學習能力」。

為了更深入理解,如何看到背後的邏輯,進而達到學習的有效性,這要先知道,人類思考下的基本誤區。


01生存的快速選擇,生長的慢速推導


人類天然有兩個思考模式,這也是《思考快與慢》作者丹尼爾·卡尼曼解釋人類兩大思考模式。絕大多時候,都是以快速反應來做為選擇依據,人類幾千年來,也藉由這個快系統,幫助我們遠離危險。

但是只要停下來思考就會發現,推動人類進步的底層邏輯,都來理性化的思考過程,也就是只有人類獨有的慢思考系統。

例如,當你面對人生中要選擇時,你會停下來思考,每項選擇背後的可能與未來,你會期待未來發展與你所想的有契合。所以就會不斷在腦海內模擬。此時的思考與選擇,就是進入另一個思考系統。

可以說,讀書學習也是同樣,學習到新知識最快化,來自過往經驗中,找出相同性質來作為類比。然而,如果學習到一項新知識,就認為那是之前經驗中的某種事務,就會喪失持續學習的動力。

例如:當你學習到《與成功有約》提到「要事第一」的概念後,接著又在《少,但是更好》《每天最重要的2小時》中看到,都是對時間進行選擇,聚焦在重要事情為第一順位。如果直接以過往學習經驗來認為,就很難看到兩本書中其實是從不同視角來切入。

所以,破解思考進入相似性的經驗連結,就需要從「問題」作為引導出口。


02完美解的存在意義


當你的孩子問你「天空為什麼是藍色的?」,如果這時你回答:「太陽光線進入大進層後,因為光線的色散速度不同,再依據不同角度就形成我們常見的顏色。」給出「正確知識」只會讓自主學習的動力停止。因為這些知識,上網就可以知道答案,真正的重點在於喚起想要學習的動力。

同樣的,當你要喚起學習者對於學習的渴望,你所給出的,不是正確答案,而是「正確的問題」,只有思考的時候,才會提升自己解決問題的能力。

學習過程中,最常出現的兩種誤區:

第一,追求正確
第二,見山是山

(1)追求正確下的脆弱

高手學習者與普通學習者,最大的區別就在於,追求學習的「正確性」。愈是追求正確、完整,等同於低水平學習者的特色。

因為既有的學習認知,都包含了某領域不可觸及的範圍。換言之,當小概率的學習,絕對無法滿足宏觀世界下的正確之道。

這意味著,認知上具備著學習都有它的完備性,追求最好,最終的結果。認為學習某一領域的基本知識就全面掌握後,反而會遏制人繼續學習的能力。

(2)低水平的勤奮

另一個學習誤區,就是認為上完課程,代表已經學會了某些認知,或者只要考了某一證照,就具備了相對應的能力。

這類型的學習者,通常有一個明顯特徵「見山是山。」

如果聽講或是閱讀時,只是把學習重點重新寫一遍,就只是抄寫重點,即便寫了再多,都是在低水平下的勤勞。因為筆記重點再多,也都只是在同樣思考下來解決眼前的問題。

真正有效的學習,來自「思考的過程」,檢視一個人思考的能力,就看對方提出什麼樣的「問題」,一個問題,就可以看出人是站在什麼樣的高度來看事情。

其實「提問能力」的本質,就是「思考能力」,只有當思考能力夠深、夠廣,從不同維度的思考後,你才會知道,學習本身不一個記住的過程,而是「思考的檢視」。


03知識積累下的再升級


《IBM首席顧問的大人學習法》提出人在學習過程的四階段中,最初的學習,來自大量閱讀學習。其中「核心知識」是人類學習的基礎,因為任何知識領域,都是由這些知識所建立起來的地基。

《這樣讀書就夠了》提到,如何把這些知識輸入到腦內,基本有兩大類型:「培訓」跟「讀書」。

如果用公式化來呈現培訓與讀書就會是;

讀書=核心知識+書面表達
培訓=核心知識+口語表達+X

當我們把「書面表達」跟「口語表達」,認為是同一種輸出方式,前者是個人主動的輸入,後者則是被動的吸收。

最後就會呈現出:培訓=讀書+X

培訓與讀書,本質上都是「核心知識」的積累,以及呈現方式的不同,所以決定點在於「X」。這個關鍵就在於引導問題的重要性,也就是「怎麼推論」。


04思考邏輯的意涵


前面提到,好的學習過程,有一個基礎「引導提問」。提問時,通常不是加一個問句就代表提問,而是要喚起思考脈絡的重要性。

其實提問有兩種方向,一種是為了追求「答案」的提問,另一種是追求「思考」的提問。

追求答案,通常是「追求為什麼」,你可以馬上達到答案,但卻不見的真正西收到。另一種是思考型提問,其重點在於「什麼樣的方式,如何達到?」可以讓我們不斷找出最基礎的本質。

不論是培訓還是讀書本身,如果只是傳遞知識,沒有知識沉澱與連結,就會變成預覽資訊。

另一方面,成人學習的重點,也就在於,跳脫認知框架下的正確性,反而須從「應用面」來思考,什麼樣的方式,可以準確達到目標。

所以學習與思考,是雙向並行,「X」就是你用什麼樣的問題來推導結果。

這個問題本身,又會因為個人認知世界的觀點,反推回問題的層次。這代表,追求絕對正確下,就是停止成長的開始,因為當你處在不同認知世界下,來思考問題時,所做出的選擇與行為,終將影響一個人的一生。

判斷「X」,也就是提問能力,就在於思考邏輯的過程,是以什麼樣的思維來解構認知,而不是知道什麼。







2018年8月27日 星期一

478|《左手指尖的微光》玖:天使的第五臺階(1)頻率線


共計 2,541 字 | 建議閱讀時間 2 分

我們這一生,都在等,等一個人,能夠在傾盆大雨的時刻,撐起那把傘。但卻要知道,喜不喜歡,合不合適,相愛不相愛,能不能結婚,是四件不同的事。

如果能在一起,卻看不清楚未來,即使這樣,也抓住。就像似在5分鐘後飛機口就要關門了,這時我會毫不猶豫地抱著你,親吻那4分50秒的時間。

也許,愈幸福的回憶,反而會愈害怕,無論是對於要離開的人,還是被留下來的人。但是,如果知道時間的定數,我想,我會在有限的時間內,盡全力的活著,因為曾經有過,未來不往,就在當下。


37回憶


不想要的物品可以丟掉,但不想要的回憶,丟得掉嗎?

聽著滴答滴答的雨滴聲,窗外的雨,好像在訴說著今夜的哀愁,與舞會場內的氣氛,形成兩種截然不同的情緒。

小芝心理想著,要是這場大雨後,會有雨過天晴的可能,那是不是,一切,都將會走向不一樣的結局。

小蓮拉著小芝的手,走到了會場門口前,開始進走進了舞會中。這時映入眼簾的,是一片巨大的廣場,布置如同雅典衛城般的景象,兩旁擺滿的餐盤小點。現在聚集了百多個人,放眼望過去,看著都會覺得眼睛混亂。

再往前走,就會看到一道黑色布幕,而在布幕後面,有一座高兩層樓的坐檯。從黑色布幕到那座高台的距離,大約有五個教室的距離。

突然間,阿竹學長從背後竄出,一邊拿著芋頭蛋糕吃著,一邊說著:「你們現在看到的台階,就是今天的主舞台,名為『天使的第五台階』。」

小芝與小蓮站在一旁繼續聽著。

「傳說天使每往前一道,都意味著更接近天堂。但過程中,卻是『緣分』與『時間』的交錯。」

「五個台階,也就意味著五種時刻,好比像是兩人相遇、相知、相惜、離別、再重逢。」

「有些人很幸運,就會邁向更在一起的未來;相對的,如果迷失了方向,即便再想要,也會持續地走入無極的輪迴道中,直到下一次的到來。」

「可是,這段過往的回憶,卻有可能成為下道輪迴的枷鎖。丟得掉的紀念品,卻怎麼也忘不了那段曾經。」

一旁小蓮看著小芝若有所思的模樣,就回著說:「也許會忘不了曾經,但只要還活著,就可以再創造新的回憶。」

阿竹接著說著:「哈哈這就好比,即使走得完這五個台階,說不定又會是在一個更大的輪迴中。」

突然,會場燈光一片驟暗。

38不再


不存在,是否就沒有觸發的可能。

會場內的舞台旁,場內的工作人員,正在準備最後的確認。

「阿梨、阿海,燈光都準備好了嗎」小莉氣勢昂揚的說著,讓現場每個人如臨大敵般。

「我們一定要讓來參加的人感受到,所謂的幸福,究竟是什麼樣的感受’。」小莉再次督促著每個人,就好像是為了某個人精心準備禮物。

一旁的小海問阿成:「你覺得幸福會有結束的可能嗎?」

阿成拿著道具服準備穿上的說「天下無不散宴席,也許會吧。」

小海搶走阿成拿著道具服說:「如果你想要知道一段感情,它是會活還是會結束,要怎麼看出來嗎?」

阿成陷入苦思的回答:「我怎麼知道,就好比薛定諤的貓一般,如果因為一時的好奇而殺了貓,那寧願不去揭開。」

小海強行套入衣服在阿成身上後說:「當人們都在討論是活還是死的時候,那你是不是還忘記了,如果裡面沒有貓呢。」

小莉一旁大聲說著:「燈光準備好了嗎,我要開始上台了。」阿梨說到:「舞台燈光就緒。」。阿海:「會場燈準備關閉。」

「那我們就開始吧,倒數五秒」。此時,所有人齊心默念。


39還記得嗎


原本在天堂裡快快樂樂的天使,因為不甘於一個人,於是落入了下界,只為了找尋一個能讓她心動的對象。但是當天使要找到這個人,並非是件容易的事情,她需要有緣分、機會、交流、允諾到契合這五個階段。

會場燈光突然消逝,此刻,所有燈光照映在舞台上。

剎那間,所有人的目光都聚焦在了舞台上,這時一身影緩緩的走向舞台中央,那是這次舉辦者小莉,身上穿了一套純白亮麗的長尾禮服,頓時成為整個會場的目光焦點。

小莉拿起麥克風說著:「你們這群墮落在凡間的天使,今晚就是你們回歸天堂的時刻。」

「但是,要回到天堂,可沒這麼簡單,你們必須找到屬於你的『The One』,這個過程中,會經歷五道試煉關卡。」

「所以,真正的重點,不在於你一個人走完,而是在結束後,有人願不願意跟你一起走完這五台階。」

所以,要找到另一位天使,就是今天舞會的試煉。接下來,各位要從這黑色布幕後,開始套上名為幽靈的套裝,全身上下都是白色布覆蓋,人只有眼睛可以看到前方,

這就是落入下界後的型態,要想回復成天使,只有找到為你解開束腹的人,這個人,就是在經歷五道臺階後,陪在你身旁的人。

如果想在今晚,找到為你脫下塵埃的人,那就開始進入這五道臺階的試煉吧。

站在舞台上的小莉,聽著場內雀躍聲,內心裡的話語說著:「過去很多人都只有走了一輪,就沒再走了。如果說你不知道,就沒有辦法沿著這條線繼續前進。」

小莉再次拿起麥克風,對著會場人說著,這次「天使的五道階梯」該怎麼開始與進行方式。

留下我一個人在回憶的枷鎖中,你卻怎麼也不記得。
過去的美好,我都還記得,但這份回憶,為什麼要我一人承載。

40當下的幸福


遇見一個願意為你撐傘的人,那是幸福的。但如果那個人,沒法在同樣的「頻率線」上,未來,不知道,能否走向同個未來。

阿竹拉著小芝的手說道,我們一起去挑戰,我一定會牽住你的手,走到最後的。

此刻,在一旁的小蓮默默的看著卻沒說什麼,而小芝心理也不知道,心理想著就是這樣吧

當三人進入黑幕後,被兩旁由工作人員所假扮的魔鬼給分開,一路是男生,另一路是女生。並且所有人都套上了整身白的布幕。

小蓮問小芝:「你看我們現在這樣,就好想白色幽靈,哪裡像天使了」。

一旁的小海說著:「就像人出生都帶著血泊,接下來就是在過程中,找到為我們消除這身衣服的人。」

當小芝與小蓮披著白布往前走時,繞過一個彎道走,眼簾出現一個大型房間,再踏上房間時,你才感覺到整個房間是在旋轉的,當旋轉時,你會在牆上看到五個大門,分別寫著「金、木、水、火、土」五個元素門。

這時跟在兩人身後的小海說到:「天使在落入下界後,這時他最想要的,就是持續獲得能量,能量就是天使自己的屬性。」

小芝回答說:「就像是對了頻,才有理解的開始。」小芝心中想起當時跟,小皓相知相遇的畫面。

小海圍繞著兩人說著:「很多時候我們愈想要幸福,反而愈因為內心的要求,反而忽略了當下的幸福感。」

「當整個房間都在旋轉的時候,就是讓你進入到混沌狀態,你就會更清楚知道,當下想到的那個人,不再未來,而在當下。」

如果能用什麼詞語來代替「再見」,那就只有「擁抱」讓一切話語盡在此時。

2018年8月14日 星期二

477|《IBM首席顧問的大人學習法》(1)認知邊界,就是你學習力的邊界


477|《IBM首席顧問的大人學習法》(1)認知邊界,就是你學習力的邊界
共計 2,450 字 | 建議閱讀時間 2 分

這時代,不論創業者,或是企業家,都必須要意識到一件事,「持續學習」將成為生存下去的唯一理由。

一個企業成長的高度與侷限,就是創業者本身的認知邊界。如果認知、格局不到位,即便創了業,也頂多是過著得過且過的日子。

換言之,一個人認知、思想、言談,與平時交流的人,就可以知道一個人的認知邊界在哪。

而這個認知邊界,也將會牢牢的套住一個人一生的決策行為。這意味著,當你來到關鍵20%的選擇面前,認知不到位,人生也就會注定被套來在某個社會階層中。

01認知維度,決定你自身定義的成功級別到哪


過去成功,最多只模仿成功,要想超越,就必須跳脫過往的認知,而且不只是單一認知的跳脫,更是跨界多元的認知結合。

舉例來說:

如果要成為1億美元公司的CEO,可能靠商業計畫和銷售可以達到;
如果是10億美元公司的CEO,就可能靠產品和技術來達成;
但如果要做到100美元的CEO,那真正需要的又是什麼?

一個人的認知,決定了在社會階層的級別,更也是讓人類社會在自然演化的過程中,逐漸淘汰掉社會底層者。

但如果當一個社會崇尚人人都要平等,公平的時候,就不會發展出,人類繁榮的文明。可以說國家制度的背後,都必然朝著創造出最大的「平等機會」出發,而非公平性。

一但以公平性的角度出發,最終人性使然,還是會因為個人的認知邊界,回歸到原有的行為模式。

例如,當人全世界的財富重新均分,過不了多久,原本有錢人來是會有錢,窮人還是會繼續窮,原因就在於,有錢只是結果,真正決定會富有的,來自過程中的選擇與佈局。

知道一件事情背後不只是我們所見識到的,更是橫向跨領域的可能,還有縱向古往今來的發展脈絡。

要能夠看得見,就是見識與格局的認知觀。而要做成100億美元或是1,000億美元的CEO,所要具備的,早已不是我們MBA商學院所教的基礎能夠滿足,而是要能理解世界宇宙的尺度運行脈絡。

02當「教」已經無差別時,「學」儼然是決勝關鍵


認知升級的過程,就是持續學習力的展現,如果認為學習力,就是獲取一推知識後,等於學到,那還只有一半。因為學習的過程包含了「教」與「學」。

「教」從教學端來看,隨著移動互聯網的快速發展,以及2016年開始興起的知識付費浪潮,讓知呼、得到、喜馬拉雅、在行等在線支付平台全面上線開戰。

但是在2017年3月,得到當時總用戶數達558萬多人,每日活躍用戶為45萬人,訂閱專欄開啟有29.3%。換句話說,很多學習者花了錢,但是每天聽課的人連三成都不到。

其他的知識付費平台,如喜馬拉雅等公開數據來看,並不是我們提供的線上學習,學習者就真得能夠學到。

因為這只有「教」的轉變,對於「學」這一塊,卻是我們忽略的。

可以說,一個好的學習,已經不再是「教」的問題,因為學習資源已經被互聯網給互通有無。接下來,真正的決勝點,就是「學」,也就是一個人怎麼學習。

這才是「學習力」展現的精隨。

如果參與了一群知識付費的平台,訂閱,並且也聽了學習了,最終真正能夠產生改變的,往往就只有掌握「怎麼學」的人,才會有真正的效益。

反之,即便付了費,內心裡的知識焦慮,確實得到緩解,但對於個人的認知升級與成長,卻還只是停留在同等水平。更意味著,認知層次始終停留在原地。

03學習的內在驅動:問題意識


怎麼有效學習,最關鍵的心法「問題意識」,所以一切的學習,即便是跨界跨領域的學習,都只是為了解決我們某一個問題點。

也就說,你的問題,會決定你學習的力道。

如果只是日常瑣事,學習的目的與動力,就只是為了解決當下的問題。另一種則學習則是為未來學習,這時的學習目的,你不會看到一的點的解決,而是一系列的過程。

例如,當你真正要成就100億美元公司的CEO,你要學的,不僅僅是知道,這些商業的基礎脈絡,還必須用更宏大的格局與視野來學習。

當你學習的尺度是從一百多億年的宇宙發展過程,或是從生物界的適者生存法則來看,也可能從物理學的機械學思路來探究,當你再回到100億美元公司CEO所面臨的問題時,就不會只是問題,而是怎麼更有效的達到。

反過來講,一個人問問題的能力,就是展現個人認知維度的能力。

因為問題本身,就是個人對於所見事物,是看見表面,還是本體,還是本質,的認知觀點所決定。而這些觀點的背後,都是認知框架所決定。

然而真實的事實是,所有人都有可能被成功的認知給侷限,這種成功認知來自自身專業,當你在某一領域久了,就會認為過往經驗的成功,就是未來成功的一切基礎。

這是人類思維下歸納法的展現,也占了百分之九成的思考,會認為過去成功,未來也一定會成功。但中間卻有著一條不確定性的因素,那就是「過去與未來相同」這個假設,本身就是一道偽議題。

如果那條假設成立,就不會有黑天鵝事件的產生。真實世界卻是非連續性,沒有人可以百分之百保證,明天會跟昨天一樣。

問題意識的深度,就在於跳脫歸納法下的表層看見,更多的在於演繹法下的邏輯思考。

04認知學習的四階段


思考問題的深度,就是在看清楚事物的本質性。對於本質的理解,來自認知的積累,積累過程就是學習知識的過程。

一般我們從零到一百的學習新知,都會經歷四個階段:

概念理解
具體理解
系統理解
本質理解

每一階段,所展現出的是點到面的展現,例如,你要學生物學,首先從生物學的基礎概念來學習,第一階段下的概念理解,掌握基本的定義與知識。

到了第二階段,就是「具體理解」,這就是經驗的展現,你能夠用知道生物學的知識,把結合到生物學的歸類,或者是篩選出品種。

第三階段「系統理解」,這一層級就是能力的展現,當你在前一階段不斷積累後,積累了足夠的思考過程,就會逐漸知道怎麼做。

第四階段「本質理解」最好的做法就是「教人」,因為當你在教的時候,你就必須先全面理解每個知識點如何引導,怎麼提煉能力。

如同達爾文在1830年代,環球科學考察中,把積累的資料研究著成《物種起源》,提出後來「演化論」的基礎,更也找出生物學的本質「物競天擇,適者生存。」

改變世界從來都只是忽悠的話,但也是因為相信,看到世界的本質,才會知道,改變世界的源頭,就是這世界少了你的差別。所以,從誕生那一刻,世界就已經在改變的路上。

學習知道的過程也是一樣,改變不會只是當下的不同,而是一系列選擇下演化的結果。最終演化的高度,取決於認知維度的邊界。



2018年8月6日 星期一

476|《小米生態鏈戰地筆記》(3)互聯網的生態布局思維:「叢林法則」轉向「分享利益」


共計 2,534 字 | 建議閱讀時間 2 分

判斷一間企業能否轉型成為互聯網企業,你只要看戰略的布局行動,是單點的線上開展,還是單點上的網絡連結就可以判斷出來。

當你有一間燒餅店,要轉型成互聯網型企業,如果只是認為所有線下轉成線上,就是互聯網企業,那不代表是互聯網企業,最多只是增加一個營銷渠道。

真正的互聯網企業,要先理解互聯網的本質,只有清楚本質,你才會知道,不只是轉換到線上,更是認知上的重新定義。


01互聯網的核心本質


第一代網路出現的時候,真正串聯起電腦與電腦之間的溝通,進而讓人類多了一種傳遞訊息的方式。

第二代互聯網的發展,讓人們透過網站,連結到世界各地的資訊,加速了全球化的資訊共享。

第三代互聯網的發展,不再局限於固定型桌上電腦,更是人手一機移動化的智慧型手機。

更加實現了,隨時、隨地,只要能連結到網路的地方,就能串連起你與世界的關係。

從這三種轉變,本質上都是溝通方式的突破,真正實現進化的源頭,來自「連結」方式的改變。換言之,互聯網的本質,是「連接」。

如果只是把線下搬到線上,頂多是增加一個渠道,而非創造「連結」。線上的功用在於,你能夠更輕易的連結到需要你的用戶面前。

02新連結下的戰略模式


現在互聯網企業要能夠突破成長,基本已經過了以第一波互聯網發展的紅利,就像阿里巴巴,騰訊等基本上已經占據或是壟斷了整個互聯網生態。

第二波互聯網企業的戰略布局,有的像韓都衣舍,從一級生態上,購艦出屬於自己的二級生態網絡,讓企業品牌下放,授權到個體單位的小組織型態,由小組織型態的競爭與合作生成二級生態網絡。

另一種則是小米生態網絡的發展,排除一二級生態網絡的發展,以迂迴作戰的方式,另起生態鏈。

但是只從生態鏈的角度來發展,必然會在開始的初期失敗,因為生態網絡是做全做滿,一但出現這種想法,就會什麼也做不成。因為會為了顧全完美,導致全盤皆失。

所以,從小米生態的發展模式來看,是從單點突破,在到連結網絡,成為網絡中的中心樞紐,最終成為一個生態網絡。

換言之,生態網絡的建立,都是一步一步地起來,而非一開始布局的結果,但初期也是要有布局生態網絡的思維,可是更專注做出單點的爆款產品。


03突圍,單一點的爆款記憶


可是這邊還是要先釐清,有時候很多事情地成功,不是真的做了哪些事情,一步一步地成功,絕大多數或可說全部的成功,都是剛好在風口上,走到了時代的勢能上,真地剛好的運氣好。

如果運氣不好在這波勢能前面崛起,就會成為領域的先烈,如果晚了也就看著勢能下發展出來的人逐漸壯大。

可以說,看一個創業者能不能成功,已經不是產品或服務做得好不好,而是大勢之道地遠見能力,這是格局與見識地問題,

因為說的都並非產品與服務本身,而是勢道的真實未來。

當2007年賈伯斯開始推出第一款智能手機後,手機的功能就已經不再侷限通話,而是連結的開始。

當時的手機價格雖昂貴,但也是未來「連結」的必備基礎。如何在這樣的基礎上,開創新時代下的勢能,就不再只是推出智慧型手機就好,更是要有「爆款」的歷史記憶。

04獲利被後的真正收益


2011年小米推出第一款顛覆世人的低價手機時,就抓住用戶的痛點,那就是價格太高。之後的幾年,不斷推出相同低價的手機,雖然你看不到硬體上的獲利,但卻在售後的服務上,回收了一定程度的回報。

這就是互聯網時代下,必然的趨勢點,也就是硬體廠商將不再成為獲利的來源,隨著智能化、科技化的不斷升級強化,科技發展的速度,也正不斷打破「摩爾定律」所假設的18月速度與效能再翻一倍的速度。

因為看到了未來趨勢,所以小米在智能手機逐漸普及的情況下,打出了認知標籤,但是隨著vivo、oppo、華為的再造之勢。手機數字的銷量不如先前。

但這時小米也已經打造好他的航母群,也就是整個生態鏈的基本布局。這意味著,即便今天手機的銷售量下滑,也不會受限住他的成長,因為業務成長的來源已經被分散開來。

另一方面,手機的銷售量,不是主要的收益來源,而是背後的軟性服務,以及品牌崛起下,擁有一批紛絲,這些超級用戶才是真正收穫的價值展現。

05連結下的指數增長


通常企業轉型時,遇到互聯網技術的崛起,會有兩種思維一種是「互聯網+」,另一種則是「+互聯網」。兩種思維模式的不同,會影響企業能否持續增長,華麗的轉型成功。

一開始提到「互聯網+」的概念,通常是認為,只要把商品或服務連結到網路上,就等於實現了互聯網。

然而,一但理解互聯網本質是「連結」。就是「+互聯網」的開始,你不會只侷限在是否線上的問題,而是展現出,能不能夠透過線上,來做「連結」更多的用戶。

小米初期的展現,就是透過線上互聯網的方式,打通購買關係上的連結。隨著小米生態鏈的逐步發展,也逐步走向線下店的開展。因為連結互聯網的型態,不只是線上服務,更是全面性的連結道線下精神認同。

另一方面,生態鏈的開展,是互聯網企業的必備思維,它是讓固網的利益獨享,轉變成利益共享的概念,把資源開放,讓更多人參與道其中。生態鏈的價值展現,就是你連結的點愈多,他的增長效應是成指數型的發展。

06利益共享下的生態戰略


利益共享,這個概念看似簡單,但是卻對於我們能否站上更高位階時必備的能力。

因為當你懂得給予分享的時候,就已經在培養未來持續發展的資本。這也可以看出,一個人能否成功,不僅僅是看他這個人的成長。如果連周遭的人,也在不斷的成長,一個團隊才會超越既有的能力,開創出更高維度的溢價能力。

從小教育下的培養的競爭意識,雖然有助於提升個人競爭力,但是叢林法則下的思維,最終都會有一方的勝負。然而,這種思維下最終會走向,當自己得到東西後,只會獨享,卻不會分享出來。

《史記》裡記載了一件事情。當時漢朝開國皇帝劉邦,詢問從項羽陣營投過來的陳平:「我和項王有何區別?」。陳平答道:「項王寬和,您粗野傲慢」。

劉邦又問:「那你為何放棄項王,轉而投向我呢?」陳平講:「項王對於有功之人,捨不得封賞,而大王您不吝恩賜」。

很多時候即便是再好的人,但是捨不得與其他人分享利益,最終的結果就是大家離他而去。

同樣在做生態鏈的時候,如果各自緊握自己的利益,不願分享出來,這樣的合作都將走向破局。

只有透過分享,創造共享一切,你才會獲得更多精力與時間,關注更重要的未來趨勢,亦即專業分工,授予能力,共享資源,獨立決斷。


2018年8月5日 星期日

475|《交互式培訓》(2)跨越侷限:自洽邏輯下的自我破局



共計 2,362 字 | 建議閱讀時間 2 分

老子《道德經》裡提到「道可道非常道。」這一句話也體現了,在大千世界下,如果用人類的語言,能夠說出來,說清楚的事情,都必然存在著它的不完備。

亦即只有從不存在的角度來看,反而能夠證明道本身,如同暗物質,用不存在證明了自己存在。有理數用無法自洽,證明了無理數的存在。

往往那些真正的真理,都不是人類語言可以闡述清楚的。如同哥德爾不完備定理,證明了有自然數系統的公理系統是不完備。

當我們愈想用幾條確定性公理,解釋無理數的宇宙,那麼證明有理存在的假設,本身就是不存在。

例如,當自然數的公理系統中,只存在有限的公理,那麼就一定會存在某些命題,你不能用這些公理來證明它是對的,同樣也無法判斷它是錯的,

也就是,命題本身的驗證過程,根本就不存在。

一但理解了這一層道理,學習這一件事情,就不會有所謂的「終極真理」。因為它是在不斷「變化」和「適應」的過程。

學習設計者本身,就需要意識到「語言的侷限」。

我們不僅是幫助學習者學到,更是協助跳脫既有框架下的認知世界。


01人類文明發展的關鍵:認知框架下的改變


既有認知下的世界,往往會讓人類認為這是世界的全貌,也就看不清宇宙是藉下的大勢之道。

反之,當人類接收訊息的時候,能夠掌握那些大勢下的趨勢點,就能夠看到真實世界下的不完備。而這些不完全的面貌,才是證明未來趨勢的潛在價值。

例如,當一位新手的圍棋者,跟專家期的圍棋手,兩者在下期的時候,所看到的細節會完全不同。前者往往只會看到當下的未來可能;後者則會看到,那些大家都認為可能背後的不可能。

同樣都是接收訊息,為什麼會產生不同的認知世界。這一切就來自「觀察視角」。一個是看到確定性,一種是看到「不確定性」。

《黑天鵝效應》書中就出了真實世界下的不確定性,往往那些不確定性,在短周期下來看是偏離世道,但是拉長放到宇宙格局來看,它就是世道的必然。

對於學習設計者來講,這就需要針對不同層級的人,給予相對應的「不確定性」。

不確定性的源頭,就是「變化」,讓學習過程,不是確定性本身為主導,而是喚起學習者對於不確定性的追求。

02愈確定,愈需要「跨界的不確定性」


怎麼讓學習過程中的不確定性增加,創造學習者認同,並且接受不確定性,讓

所有能夠用文字表達清楚的事情,都必然存在文字無法觸及到的情況。例如,當你進入到一家企業時,立即收到公司裡的員工教戰手冊,厚厚的一本
,並且要求把每一條逐一地看完,了解後就能夠應付公司內的任何問題。

但真實情況,都會與文字上的產生一定程度的衝突點。也就是有「模糊地帶」,它不是用絕對對與錯,二元形式上就可以絕對證明。有可能在證明本身,就有可能是一種不存在。也就是議題是否有被驗證的需要,驗證的本身是否是真實的存在。

可是當全部都以不確定性來作指導,必然會讓整個執行過程停止,因為任何事情與決策都一定存在不完美。

所以,怎麼掌握「確定性」與「不確定性」的比例。這就要從認知一個人對於這某領域的熟悉度。

當一個人愈熟悉某領域的知識、技能,與相關的確定性事務,這時個人對這領域的「確定性世界」以建構起來,也就是個人的認知世界,但認知世界也有它的侷限框架。

要突破這種認知框架,有的人就提出「跨界思維」來學習。好比查理芒格在《窮查理寶典》提到「思維模型」的概念,一個人一生中,決定他能夠走多得多遠多長,就來自一個人擁有多少「思維模型」。

例如,經濟學、工程學、政治學、文化學、歷史學等不同領域下,都會有他們的認知世界,每種世界都會有最根本的本質性思維,就是「第一性思維」。


03知識內容的交互設計


人類大腦在接受訊息時,都會自動判斷這些訊息要不要記住,能否被記住,是因為我們主動來記憶。這邊就要從人類大腦的學習模式來檢視。

學習模式之所以能夠不斷地在進化,因為我們知道這些訊息對學習者是重要的。《大腦超載時代的思考學》對於人類會主動去關注某種事務,有兩個切入點:

其一:意義
期二:改變

當這些訊息進入到大腦後,基本10-15秒就會從短期記憶區給消除,換言之,內容能不能有效的被接受,並非是接受訊息的載體,而是內容是否被組織與設計。

多感官學習可能不是強化了學習,反而是增加了學習雜訊。可以說,要讓學習內容有效的被記住,被提取。

要讓短期記憶,前進到長期記憶,傳遞的內容被設計,才能讓學習者知道。

通常傳遞訊息最準確,精準的方式,那就是透過「文字」來表達,透過一段文字,你可以清楚知道這些內容所要傳遞的概念、認知,知識點。這就是所謂的「陳述型知識」。

然而,還有一些知識概念,需要經過一段又一段的階段行為來產生全貌的概念,也就是「程序型知識」。

當技巧型的知識要設計時,如何從程序型知識,轉向陳述型知識,並切通過體驗學習,讓學習者接受到的陳述型知識,轉向個人經驗下的程序型知識。

兩種之間的轉換並非是對裡面導向,而是交互式的知識連結,讓大腦提取記憶點時,不再只是硬背一個單點的記憶,而是聯想式的知識提取。


04不確定下的價值觀導入


當我們釐清了兩種類型的內容型態後,就可以針對目的與想要達成的結果來做設計,把內容重新解構,拆分設計前後可能面臨的挑戰。

並且在確定性的內容置入後,進一步從「不確定性」角度來設計可能發生的內容。
這種不確定性,是人類文字語言無法有效闡述出來的道理,但卻也是決定學習成效的核心。

這個道理,源自文化價值觀,一群人相信什麼,在面對不確定性發生時,就會依據這些價值觀,來作為選擇的判斷。

但是廣泛性的價值點,很容易讓人不法掌握,因為模糊範圍太廣泛,所以價值點的傳遞需要有方向,但卻有不能有確定,只有在這樣的模式下,人們學習到的內容,不會只是同樣的認知,而是符合組織精神與價值觀的內容。

人類永遠有跳脫文字下的認知系統,因為我們永遠都有意會到不可言語的道。因為世界的真實,都是符合不完備。好比哥德爾不完備定理最終的推論:「我們永遠不能發現一個萬能的公理系統能夠證明一切數學真理,因而不能證明任何謬誤。」


2018年7月26日 星期四

474|《大腦超載時代的思考學》(1)限時注意力:質的選擇,遠比量的大小來的重要


共計 2,456 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

過往會以人定勝天,但隨著時間不斷的沉澱,你會發現,能成功登上時代性的大舞台,往往都是站在「時代勢能」上。也就是說,即便你今天做成功,做成了一件為大企業,那也只是正好在那個勢能爆發的時刻。

這也是為什麼小米創辦人雷軍會說「站在風口上,連豬都會飛。」並不是我們做了什麼,而是看到底層本質的不變需求,這個需求剛好在某個時間點的竄起。

崛起,成為一個時代的代表,你需要知道,你時間都投入在哪。更具體來說,你的「注意力」放在哪裡,那就會成為你的未來。


01每個人一天的注意力都是有限:質的選擇,遠比量的大小來的重要


當有一百名傷患同時進入到醫院,先搶救誰?如何搶救?這些問題的背後都聚焦著如何提升這群病患的生存機率。此時「注意力」就成為決定性的影響因素。

換言之,一位醫生的注意力是有限,當診斷一位時,大腦的認知負擔屬於輕量化資訊的處理。然而,當突然在一瞬間處理一百名傷患時,這就是檢視一位醫生該把注意裡投入在哪。

首先要先理解注意力的兩大特徵:

特徵一:有限,人每一天的注意力都是有限
特徵二:思考過程就是損耗注意力的開始

當人類大腦注意力是有限,你要在有限情況下,發揮最大效率,這背後就是一系列認知邏輯的覺察。

02紀律是自由的開端


每天大腦醒來的時候,如同一張白紙,當接受到任何資訊時,都會開始佔據大腦的記憶容量。例如,你點開影音網站,看的短視頻、刷個朋友圈,這些過程都在消散你的注意力。

這意味著,即便分得清楚輕重緩急的事情,如果不能讓專注力保持在真正重要的事情上,大腦有限的注意力就會被消耗殆盡。

此時,紀律的展現,就是集中注意力。

時間管理的本質,也都是對於「注意力」的掌控。從史蒂芬・柯維所寫的《與成功有約》中對於時間應用的四大劃分:緊急、不緊急,重要、不重要,來做事務的排列。

以及之前從《五個選擇》書中解析到,四象限的應用,主要是流程中的一環,這個流程套用到「黃金圈」的概念,就是落在第二階段的「如何」:

第一,「為什麼(why)」:為什麼人會做不重要的事情,釐清引響你的源頭。

第二,「如何(how)」:以事務的重要性和緊急不緊急,劃分為四個區塊,分析四象限中你必須要聚焦的區塊。

第三,「什麼方式(what)」:停止、澄清、選擇,找出事項的價值比重。

第一階段就是智人人種之所以比其他人類族群還要強的原因,那就是「想像」。這也是《人類簡史》中提出最重要的概念,他讓我們確實理解,人類之所以為人的意義。因為人類都是由「想像共同體」的信念下,逐步成就為今天的團體、組織、社會、國家,到全人類的合作網絡。

回到個人做一件事情的為什麼,不僅僅是賦予動力知道為什麼做,更重要的是他喚起我們不曾想像到的未來,並且開始走向這個相信的可能。

03留白的耗能


《每天最重要的2小時》解釋到,如果我們會被身旁是物給干擾,或者進入到商場時,被五花八門的商品給迷惑了注意力。

這時你可以選擇退後一步,以「留白」的方式,停下來思考。這裡只得思考不是選擇上的思考,而是本質上的思考。然而,通常很少人會意識到這件事情,原因就在於,寧願相信直覺性選擇,遠比縝密思考來的輕鬆。

《快思慢想》書中提到,人類大腦演化的過程,存在著兩種思考模式,一種是快思考的直覺性判斷。另一種是經過縝密思考下的選擇。

兩種各有優劣,快思考是幫助我們躲過危機,或者是行為習慣的直覺反應。這種反應占我們日常99%的選擇,因為這種思考不須經過縝密思考,就可以獲得最快的選擇。也就是最輕鬆、最省力的思考模式。

第二種經過縝密思考下的選擇,這只占我們日常選擇的1%。這也就是說,我們人類在演化的過程,是藉由季有認知下,思考的選擇行為。面對第二種模式,反而是逆向人類大腦生存原則,也就是省力。

但是這種思考模式,反而是奠定人類迄今為止所有的知識積累。因為只有經過這種思考模式,人類才從原本直覺性思考,轉向本質化思考,這種思考的過程,由兩種因素交互影響;

其一:知識存量
其二:思維模型

所謂知識存量來自對於知識的「知道」。通常人類理解一件事物可以分為四種階段:

第一「我不知道我不知道」
第二「我知道我不知道」
第三「我知道我知道」
第四「我不知道我知道」

我們人類一生所知,往往是那90%「我不知道我不知道」。這也引出一個道理,當一個人認為在某一領域是絕對指標,或者是自滿時。這也代表一個人的成長就此停止。但真實的情況是,個體人類知道的總量其實只有不到10%的比例。

可以說,所有成功企業領導,或是頂層菁英都會在他們身上看到一個特質,那就是「謙遜」。這種謙遜是來自對這世界的無知,因為無知才更有好奇心,不斷找尋其他的可能性。

一但擁有了這個心法,就不會侷限在單一領域的知識積累,而是跨領域的展開新可能。

04思維模型的乘法效應


查理忙格曾提到,一個人腦海內的「思維模型」有多少,會決定一個人看到什麼樣的世界。

每一種思維模型都存在的不同的世界觀,像是量子力學的世界觀,跟化學組成的世界觀又截然不同,這種不同來自對過程的組合。

換言之,當一個人可以用不同思維模型思考,加上不斷積累的知識存量,當兩者結合在一起後,就是所謂的「認知」。

這種認知,就是決定一個人,會站在什麼樣的階層來看事情。

如果以低水平認知持續努力,最終的結果就只是付出百分之百的努力,卻換來10%的成效。

相反,當一個人認知到「認知維度」的差距時」,一高維度認知在做事情,就是以10%的付出,卻換來120%的成效。

因為看到事物的層次與本質上的不同,行為想法與最後的決策,將連帶影響著一個人的選擇。

05建構掌控注意力的上升通道


一個人怎麼使用他的時間,其實很大程度上,你可以看出一個人的認知層次在哪個維度。

對於時間維度的認識,會更加清楚知道,注意力才是真正的本質,注意力
本身就更從三個層面:

意義層:為何重要
向限層:選擇價值
沉澱層:反思再計畫

這三者來作為不斷精進的過程,如同《原則》這本書裡畫出的螺旋增長曲線,這個曲線本身大至企業的能否突破創新者的窘境,邁向第二成長曲線,小至個人持續發展的計畫,執行,反思的過程。

同樣,對於注意力的掌控,會因為個人對於理解這世界的認知不同,而有所增長,其實,決定注意力使用,也就是一連串持續反思,計畫再執行的上升螺旋迴圈。


2018年7月18日 星期三

473|《小米生態鏈戰地筆記》(2)有多少人唱衰,就有多少人支持


共計 2,225 字 | 建議閱讀時間 2 分

每一個堅持能夠走到最後,並非是「我能夠」所以「我必須」,而是「我必須」所以「我能夠」。小米創業八年,強大的背後,不僅僅是一個人在戰鬥,而是一個團隊,一種信念,一份堅持。

哪一種顛覆市場者的背後,不承擔著巨大壓力,又曾經有多少次在凌晨兩點離開公司,這種壓力的背後,不是外界的輿論,而是對用戶的責任。

因為我們相信,所以才繼續走下去,因為我們看到未來,所以才更需要成為時代的引領者。

人們為什麼相信一家企業,願意跟著走,其實真正走到那個時候,它已經不是一家企業,更是一個人。或者說,是一種精神、價值與我們的相信。

所以,即便所有人都不認同,但我們還是覺得,它是有希望的。

這一代創業者,讓我們看到這些人是怎麼走過,不只是台上的風采,更多的是台下背後所承受的種種,這些精神,也是奠定新一代創業者的格局與眼見。

01「速度」成為企業競爭的標配


AT&T獨佔市場70年,之後被IBM給壟斷20年後,又出現微軟,經過10年後Google的崛起,以及4年後Facebook的出現。

如果說,過去企業競爭能不在乎「速度」,這也是因為人們選擇有限,競爭對手少的情況下。

然而,當互聯網放大人們選擇的可能,甚至是跨界選擇,競爭的範圍就已不再侷限自身的產業中。

例如,開一家咖啡廳,如果把競爭者看成是其他咖啡店,那就局限了成長的空間。因為最重要的已不再只是咖啡好不好喝,更是空間的感受。

這也是為什麼星巴克的咖啡從來只是標配,因為真正重要的是塑造「家與辦公室的第三個好去處」。換言之,空間的感受,怎麼使用空間,人們對於空間的想法,決定了要不要到這家咖啡廳。

所以,咖啡廳的競爭不能只侷限在同業之中,而是圖書館、公共空間等其他一切可以提供空間價值者,都將是你的競爭者。

然而,如何在眾多競爭對手中勝出,持續成長發展,這時就需要不斷升級,也就是所謂的「速度」。

小米就是透過互聯網技術以及互聯網思維,顛覆過往傳統產業的創業方法,任何一種商業計劃都不可能是完美,即便完滿也只是點的瞬間。

小步快跑,即便只有1%的可能,就可以往前衝。任何一種稍縱即逝,都是讓競爭者給感超的機會。永遠不讓競爭者給感超,就得不斷往前,而且這種往前不是兩倍速,而是十倍速度的增長,這意味著,過往成功的行為,就必須要不斷被顛覆。

02顛覆者的商業創新


1999是小米顛覆智能手機市場的開始,這種價格,快速反應到整個市場。讓人們意識到,原來智能手機可以這麼便宜,人人都買得起。

如同上世紀亨利福特在流水線上生產汽車時,所喊出的口號:「生產讓每戶家庭都買得起的汽車。」

這種顛覆者是過去商業經驗中你找不到,也沒有脈絡可以依循。但仔細去看你會發現,能夠創新,並且開創出突破性的創新,往往都是看到本質來做為引導。

回到商業的本質來看,本身就是「效率」為核心驅動。這也是農業社會邁向工業社會最重要的驅動,因為它讓人們把「效率」視為第一指標,而效率的展現就是「分工」。

《國富論》作者亞當斯密,就提出一個國家要強盛,就必須朝向效率化方向,社會化分工前進。讓所有人專門進入到某一生產環節,只做某一環節的事情。

到了1911年泰勒以《科學管理原理》進一步以科學化的量化統計,計算出每一個工人要以什麼樣的動作、工具,達到最大生產效率。

當整個社會不斷效率化,就會讓原有價格不斷降低,因為整體投入成本不斷下降,為了在競爭市場中獲取更高收益,數量化的增長,可以彌補低利潤的收益。

最初小米手機以這種價格的展現,除了用其他軟體與社群來回收收益,但是對於硬體上的降價,反而是開啟市場競爭的新局面。

因為這種競爭是「認知戰」,也就是在整個市場以為這樣的情況下,用最快速,透過互聯網360營銷策的發布會,奠定在一個時代的認知記憶。

03成為頭部的必然收益


認知記憶點,也就是逐漸吸引優質人才的開端,

如果不成為記憶點,就會淪為一般產品,因為後起之秀會持續崛起,如同當小米在瘋狂增長後,開始趨向緩和時。Vivo、oppo開始相繼從二、三線城市布局,全面攻佔用戶心理認知,以及華為等強勁品牌的優勢。

讓小米面臨第一成長曲線後的發展瓶頸。這時就會看出,當硬體不再成為主要成長的來源,就必須藉由其他面來支撐企業增長。

所以,從單一點進階到面的開展,這就是所謂的「竹林效益」,透過竹林式的發展,從單一竹子的快速生長,成為整片竹林的發展模式。

這種模式除了緩和地一曲線外的後進疲乏,也是藉由群體來找出下第二成長曲線。另一方面,竹林的發展特色在於「快速」。

過往特種兵訓練必須學習所有的技能,樣樣都會。但是培訓的時間長,成效又未必跟得上時代。所以,單點突破企業發展,串聯起眾多企業,就會成為繼快速,又能在點上持續深耕的持續優勢。


這也是成為頭部的必須,如今阿里跟騰訊的生態系統逐漸趨於完善,即便任何一方的衰退,也很難撼動整個生態的完整,因為強強相結合下,即便單的衰退,也會有其他點來帶動成長。

此外在頭部效應的聚集下,優秀人才也會逐漸靠攏,反之,當企業無法在短時間內佔據到市場中的記憶認知點,即便後續成長在強烈,也都只會是曇花一現。

這也是為什麼小米不只是從硬體上收5%的收益,因為他更具較在成為用戶心中的品牌印象,當品牌成為記憶點後,品牌價值才是真正的影響力。

04會忽悠,也是基本能力


新時代的互聯網企業,回歸最初,品牌如同人格化的展現,也就是所謂的精神。這種精神能夠被傳遞出來,更是需要我們的相信。

如果一個人或是一團隊只做「我能夠」做的事情,最終的結果也只是消耗掉自己的能力。

相反的,只有從「我必須」的角度出發時,即便你不會,沒有相對應的條件,你也會開創出後來的「我能夠」。

這種「我必須」,也就是一切能力成長的基礎。

2018年7月15日 星期日

472|開展領導力-孵化信念的擘畫者:CHO之道-首席人力資源者的第二堂課


共計 2,378 字 | 建議閱讀時間 2 分

團隊的執行力,就是領導的領導能力;領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力,就是領導者在破產,已經跌到的時刻,團隊的成員依然相信著領導者,並且願意把資源貢獻出來,再次跟著領導者從新開始。

然而,我們通常可以想像到,當一家企業破產後,還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時,內心所想得答案,會因為你相信程度的多寡,從而決定一個人領導力的極限,也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。


01領導力發展的心態模型


史丹佛大學心理學教授卡蘿‧杜維克(Carol S. Dweck)對於人類心理學提出一個重要的理論,那就是,一個人成功與否,無關乎智商高低,雖有些關聯,但並不是絕對。

因為真正取到決定性作用的是「心態」。這就是著名的「心態模型」,也是跟「刻意練習」概念同樣對於人類潛力的可能性,找到的最主要成功的源頭。

所謂「心態模型」就包含了兩種心態模式:

成長型心態
固定型心態

兩種心態會因為當事人面對不同事情,從而產生出不同的心態模型。對於那些「相信未來可以改變」的人,就具備有「成長型心態」。

相對於,認為一件事情,即便在努力,也不可能有所改變,那就是「固定型心態」。

對應到「領導力」的議題來看,領導力是否可以被培養,答案就可以明顯區分出兩種領導者的潛力與成長極限。

換言之,只有當領導者清楚意識到「領導力是可以被培養」的時候,他的團隊才有可能持續突破成長極限。

因為團隊執行力的高低,就是領導者的領導力,而領導力的源頭,就是讓團隊成員被賦能,成為領導者。


02領導背後的追求


如果僅從心態角度來看,是否會缺乏證實,但事實上,如果一個人經過十年的努力,透過自我摸索下,終於有些看似領導力的成果時。

這時你要把妳十年來收穫的領導力,再次培養下一個領導者,這時所花費的時間,將不只是十年。

這也是為什麼許多白手起家的一代創始人,在傳承給第二代,護者是交接給下一世代的時候,往往不是沒有人有能力承接,不然就是找不出合適的人選。

因為所有的一切假設,都源自「領導力的培養是經驗積的累」。一但有了這種認知,就陷入固定型心態,從而在每一次培育領導者的時候,認為沒有經過時間磨練的人,不能被稱為領導者。

以至於我們在找領導人才時,往往會看重「經驗」而非真實的領導力思維。

可以說,即便有十年團隊領導經驗者,也未必就是好的領導者,因為領導力的驅動核心在於「尊敬」與「信任」。

那麼,這就會產生一個問題,究竟什麼樣的人才,才足以成為領導人,又或者說,該找什麼樣的特質。

更準確的說法「領導」與「管理」究竟是不是同一件事情。要回答這問題前,還必須解決「經驗」是否成為領導力發展的必要。

03經驗的意涵


並不是所有經驗都該留下,同樣,也不是所有的領導者,都具備足夠的領導力。這中間的差別在於,領導力的三種層次。

第一層次:知道領導力是什麼
第二層次:見過領導力的發展
第三層次:建設過團隊領導力

另外還需要從,組織賦能的角度來解釋,這三種層次對於個人經驗積累的影響,這就要從《組織能力的楊三角》中提到,組織能力的基礎來自三種角度的賦能:

願不願意:驅動力來自個人的使命、價值觀與願景,激發個人意願
會不會做:通過培訓、教育的方式來達成員工能力。
能不能做:組織制度是否授權與授責,讓員工執行任務。

總結來看,第一層的知道領導力,通常是藉由培訓、教育訓練的方式來初步副能給管理層知道「領導力概念」。

接下來,就是第二層領導力的見識,這一層級,只是「見到」例如,待過大組織,認為有帶領過人,就是領導力。但那種領導力的極限,會牽涉到兩種,第一領導者願不願意培養領導,第二,在組織的制度下,是否有權力讓領導力充分發揮。

如果組織沒有給員工「願不願意」與「能不能做」這兩種賦能,就會形成領導力發展的制約。最明顯的特徵是,沒人願意承擔責任。

一但陷入到這種情況,經驗就不再是領導力判斷的指標。因為領導力沒有跟責任掛勾,等於無效的經驗。也就是說,經驗要能夠成為領導力的判斷指標,就需要看到背後的責任,而有沒有背過責任。

真正展現出領導力,可以從一個問題來檢視「領導是追求眾人對答案的滿意,還是要追求領導在決策後眾人的尊敬。」因為領導本身,並不是追求極大化,而是正確化,這個正確化則來自於使命、願景與價值觀。

如果一但出現一次妥協,就會持續妥協下去。所以領導者要做的就是堅守這道價值底線。

04領導力的展現,一群人相信的開始


回到「領導」與「管理」這一話題,就會清晰的理解到,管理是通過一群人來完成事情;領導就是創造氛圍,這種氛圍的來源,就是願景、使命、價值觀的塑造。

將使命、願景與價值觀,賦能到組織上,最終極的展現是,組織活成了一個人。這就是一群人,活成一個人的模樣。

例如,你看阿里出來的人,華為出來的人,都會都他們獨有的文化。領導者的義務,就是塑造這樣的氛圍,這就是領導者能否被培養的問題。

領導者不只是經驗來做為唯一衡量,更可以「一步一步」達成領導力的培養。首先,面對領導者的第一問題那就是「如何塑造團隊文化」。

任何事情都有他的科學化方法,文化塑造也是一樣,從「願景」開始拆分,逐步細分到,目標上,這個過程就會形成組織展略,組織戰略如何落地實踐,就需要藉由KPI,或是OKR的方式來達成。最終依據這些項目的開展,我們來找尋相對能力的人才來執行。

這是從願景到目標的過程,另一條是從願景到文化與價值的篩選。這邊就從阿里巴巴提到的人才四象限中,對於績效貢獻高,但對於團隊價值觀不相符的人才,就是淘汰掉。企業的的文化價值觀,就是在選擇一群人為了向同信仰而來。

領導的責任與使命,就是不斷在團隊中闡述,我們的未來,以及什麼是我們該堅守的底線,領導者的培養上,就需要從文化與價值觀來落地,只有當認同與相信這樣未來的人,走在一起,這樣的團隊才能夠走的久,即便是面臨失敗,還因為有共同的相信,再次凝聚開創下一次的高峰。


2018年7月9日 星期一

471|《能力都是逼出來的》(1)不逼自己,永遠不會知道你有多優秀


共計 2,043 字 | 建議閱讀時間 2 分

愈想自由,愈不能把自己畫圈圈,不逼自己一把,你永遠不會知道自己有多優秀。一個人的能力極限,來自於「意義價值的層次」乘上「追求自由度的渴望」。追求自由度高底,來自於一個人承擔多少的責任。換言之,當一個人責任愈大,所承受的壓力極限亦然愈大。相對於,承擔責任愈小,就是把所有權歸屬於他人,從而把自主、自由權交由給他人。

另一方面,追求意義價值的層次上,如同《一代宗師》裡有一句台詞說,習武之人有三個階段「見自己,見天地,見眾生。」。每一階段,都是個人世界的再變化。

從最初的見自己,看到自身的可能,到見天地理解到世界之大,見識到自己的苗小,以及最後見眾生,不再只是拘泥於自己所擁有的一切,更是知道來去皆空,不如給出一切的所有。

人真正的生命價值,也就是透過給予的過程,完善生命。


01邁向,不曾想像過的未來


當一個人逐漸邁向恐慌區、未知不熟悉的時候,就會不斷追求著確定性的依賴。最終這種確定性的依賴,導致一個人能力發展的天花板。

1903年北卡羅萊納上空出現一個怪物,發明者聲稱他能像鳥一樣飛翔,但是在起飛不到60秒,這個怪物掉落,最終發明者成了媒體口中的騙子,眾人的笑柄,但是那個怪物,卻是人類史上第一架飛機。

當人工智能的崛起,人類終將回歸到最擅長的事情,那就是想像。這種想像力的極限,來自個人對於世界觀的認識。

如果不能被當時的人所理解,你需要在冷眼和嘲笑中生存下去。因為我們知道,所做的事情,是對社會,對這世界有所價值的事情,即便人們看不到,我們也會知道,未來就在眼前。

1970年代,前美國總統甘迺迪,在一次演講中提到:「要讓美國人在十年之內登上月球。」最終在1969年的時候成功讓美國人登上月球。

能力的極限,不只是我們對於追求目標的渴望,更重要的是,這份目標背後的意義層次。簡單來說,就是我們每個人心中的使命是什麼。

《高績效心智》針對「個人使命」這一塊,延伸出兩大範疇:

第一,你像追求的目標,是為了達成個人興趣而努力。
第二,追求社會價值的使命感,為了完善社會而努力。

個人使命感的最高驅動力,源自「完善社會」為驅動的使命感。換言之,想像一個更好的未來,是高績效者,自燃者,或是破局者的中心思想。

因為追求完善社會的同時,就是在逼自己的能力不斷進步。


02聚焦單一點的不確定性


然而,即便知道完善社會,或是追求更大格局的使命感,會有強大的內在驅動力。但還是會有意識到,卻做不到的結果產生。

這是因為安全感使然。

放棄安全感,讓自己處在不安,混亂、渾沌不明的過程中,反而是在強化個人的「反脆弱」力。

所謂的反脆弱,不是堅固的意思。而是當你遇到突發狀況的時候,你不會因為這些事情而受損,相反的,因為這些突發狀況的出現,反而使你更有抵抗突發事件的能力。總結一句:「凡是殺不死我的,必然使我更強大」。

放棄安全感,並不意味著全部投身在未知的環境中,就可以達成這種成效。而是集中不確定性在某一個點上。

如果身活中全部處在不確定性,就會耗費大量精神與心思,思考怎麼面對這些不確定。

例如,前Apple Inc.創辦人賈伯斯、與Facebook創始人馬克·祖克柏都有一個習慣把衣服統一成一種形式。這種方式就是在消除每天選擇衣服的不確定性。把重要的精力與心思,投入在真正需要面對的不確定性上,也就是整體組織的戰略發展與佈局。

換言之,只有當企業面臨不確定性時,才有機會擺脫過往成功產品的依賴,走向不確定性的市場,開拓接下來組織的第二曲線。

正是因為逼自己能力不斷突破,產生另一種發展思路。這就在《經營者養成筆記》中提到的,高目標,會有達成高目標的做法,面對超高目標,十倍速的目標驅使下,就必須擺脫現有的路徑依賴,找出新的可能性。

這種不確定的投入,必須專注在一個點上,因為一但讓所有都成為不確定性,最終將會因面臨的恐慌,大於能夠承受的現實,從而產生負向作用。

同樣,當一個人的能力極限,不會只是安全感下的發展,必須在某一點上投入不確定性,讓這種不確定性,培養創造出反脆弱的能力,讓能力的極限因此擴增。然而,當一個人是否能看到極限,最終取決於內心的看見,亦即想像力的邊界,這種想像力的極限,則來自使命感的格局大小。


03成大事者不拘


一個人的責任感,直接決定了能力會到哪裡。一個家庭的父親,承擔了一家生存與生活的責任;一個公司的領導者,要負責幾百人、幾千人生存下去的責任;一個國家的領導,承擔了幾十億人口未來的責任。

人的責任感,會直接驅使一個人的能力侷限。同樣也可以反推,一個人心中只有自己,能力侷限只在於活得好,因為只要遇到一點不順自己心意的事情,就會產生抗拒,認為都是外界的問題。

相對的,一個人心中有天下,即便遇到再多的困難與挑戰,都不會是問題,因為這時所培養出來的能力,是為了承擔更多生命所積累的結果。

人們往往追求自由,卻忽略了自由從來不是被外界所訂定義的自由,因為真正的自由不僅是心智上的不拘,還包含了意義上的價值。

承擔幾十億人口的未來,就是把這幾十億人口對於追求自由的渴望,化作動力成為不拘一世的超然,因為為了要追求這種幸福,都必須是靠奮鬥出來。

換言之,幸福的出現,絕非是一種偶然,而是一種藝術。



2018年7月8日 星期日

470|《見識》(1)邁向社會頂層的邏輯


共計 2,736 字 | 建議閱讀時間 2 分

人類社會要實踐烏托邦式的平等,每人共同擁有相同資源的可能性,基本上可以達到,但是在短時間內,又會回到一部分人擁有相對多資源,一部分人的資源則是少得無法維生。

這一切的原因來自於「資源上的有限」,而人類認知中,或是自然界的商曾,天然會走向複雜化的趨向。這意味著,人們的認知沒有對於趨向複雜,想要更多的想法上,建立起認知覺察的反射機制,就會自然而然的走向,追求更多的認知邏輯裡。

當「有限資源」解決「無限的內在想要」時,必然會產生「分配不均」的結果。換言之,社會階層的出現,是人類社會中必然出現的結果。

這種社會階層的打破,通常來自於,動盪,混亂的非理智文明時期,然而,進入到互聯網時代,這種非理智性突然加劇,人們獨立思考的覺察性,反而成為一種反社會性的存在。所以社會階層的穩定性,就成為人類文明的發展基礎,因為,不是所有人都有足夠的認知水平,看到背後潛在的真實邏輯。

01社會階層下的實力落差


社會階層第一層假設為1,最底層為100。整體數量分布如同一座金字塔般,上面只有一小點人,愈到下層人數就呈現指數級飆升。

愈是上層的人,只需要花費10%的努力,所換來的成效,將是第70層級的人花費100%努力,才能達到相對對等的成果。

這意味著,愈上層,只須一點努力,就能達成你過往一切努力與成就。然而,這同樣是努力,為何會有這種差距。

這就是效率上的偏差,愈上層者所連結的資源與網絡,往往佔據世界關鍵20%,但所產生的影響力卻是80%的效果。

愈下層者所得得到的資源與網絡,即便聚集到某種程度,這種網絡規模的影響力,還是被受限在網絡中的「品質」上。

這也就可以說明,為什麼有些人即便不努力,也能成就一番事業,然而,即便有些人在怎努力,最終只是停留在某一階層,或者說上升一層的結果。因為社會階層本質上,就是在抑制人類達成均等化的結果。

但是,真實事實是,如果一但均等,必然會產生文明社會的崩解,因為不是所有人都有同等的見識。

02「見識」是社會階層的第一壁壘


一個人的見識,會決定一個人未來能夠走到哪裡。舉例來說,當一個看到特價,為了省幾塊錢,就花上大把時間在等待、排隊上。這種人的未來也就只是在小錢上的賺取。

這種見識上的心態,就是「撿芝麻,丟西瓜。」所謂的芝麻,是讓我們會認為這重要,但卻不一定對於我們有實質助益的事情。西瓜則比芝麻兩百多倍,卻代表真正有價值的事情。

然而,為什麼會只注意到眼前一整片的芝麻,卻忽視了一顆西瓜地的重要。所有決斷的觀點,來自於一個人見識的高低。

如果你對於一個人講話,對方一直聽不懂,講不通的感覺,其實並非是溝通上的問題,更有可能是見識水平上的落差。換言之,這是高維與低維度世界觀的區別,好比你站在池塘上看池塘裡的魚,魚以為這個池塘就是全世界,你確知到這池塘只是世界的一個點。

可以說,見識高低,不只是過去存量上的積累,更關乎數量裡的質。

03突破自我見識的價值網絡


人類所有知識基礎,都建立在各領域的第一性原理。見識的質化,就是看到事物本質性,而非表現現狀的看到。

可以說,一個人是否有見識,最有效的判斷,取決於「眼光」,眼光不被當下的看到所認定,而是從更長遠的角度來持續發展。

《創新者的窘境》中在解釋過去成功企業,之所以無法持續成功,有一個依賴關鍵,那就是「價值網絡的依賴」。

也就是,你的客戶或是你的服務對象,本身會限制你持續創新。因為當你在持續滿足現有客戶時,就會陷入到客戶思維的認知框架中。

但這並表示,服務好客戶一定能持續成長,因為所有企業,如同是產品的載體,透過你這家企業來創造產品的價值。然而,產品本身都會有它的週期性,都會有成長期、衰退期。

如果只緊盯客戶需求,最終市場轉向,有另一個新價值網絡的突現,並且為現有客戶提供沒有見過的痛點需求。這也代表,企業衰減,或消亡就會成為必然的結果。

如果沒有突破現有客戶提供的價值網絡,從跨領域、跨界來看整體的未來性,就會從原有的龍頭,走向夕陽的彼端。

同樣,你的認知水平所產生的見識,就來自於你處在的環境,一個人生處在社會頂層跟社會頂層,兩個人所接受到的認知維度,會逐不演變成你認為的世界觀。

換言之,你常與什麼樣的人接觸,你的朋友圈都是什麼樣的人,就會成為這樣的「見識」。

如果要打破見識水平,就必須先意識到,這種意識是知道「這世界總有人知道怎麼解決你目前的困難。」只是你受限於,你所處的環境,影響了你選擇解決的方式。

04看到未曾想像的未來


獨特眼光,也就是看到表象,事實以外的真理價值,這種真理價值的看見,往往是被個人的認知框架所侷限。另一種驅動力,則來自於社會心理學上的「群眾效應」《影響力》一書中,就針對這個議題闡述,人們為什麼總是追求從群體的共同想像。

《人類簡史》把智人這一類群體,之所以能在進化的剪刀下,持續生存在生態鏈的頂端,源自於「想像共同體」的想像力。能夠把「看不到的幻想」,真實的呈現出來。這是智人這一支人種,發展成現在人類文明的結果。

這意味著,「想像力」是人類持續生存的唯一競爭力。因為只要你能想像到別人不曾想像的未來,接下來就是能力上的跟進。

社會分層的結果,也就是因為底層想像不到上層人的想像世界。這種世界觀,則是聚焦於單一點的共同認知。這些認知則來自於,人類文明走到現在的第一原理。

見識的高低,本質上就是在這些認知維度上的高低,並非是底層人看不到,而是即便看到了這種認知維度,你也無法建立起同樣水平的認知結構。

因為這等同於你把兩千年前的人類,帶到現代文明,當想像成為現實,中間的落差是需要逐層逐步慢慢地接受,如果一但躍升到到最高階層的認知結構,反而會認為這怎麼會這麼簡單。

最簡單的例子來說,我們常會說到,成功人士的幾種習慣,持續堅持、閱讀學習,培養運動等,雖然看似簡單的認知,卻是社會頂層逐步打磨積累後,所沉澱出來的精華智慧。

但是對於擁有底層認知結構的人來說,即便是知道,也會覺得太容易,護者說背後有其他的因素。但這些不理解的背後,往往都是認知水平間的差距。

05突破社會階層的唯一


最後認知上的差距,可以藉由個人不斷掌握世界真裡的過程,逐步逼近社會頂層的認知水平。

然而,只有認知的跌代還不夠,更重要的在於能力上持續精進。這就是努力的過程。因為這世界的真實情況是,你要邁向社會底層的道路,永遠敞開,只要你不努力。遲早就會被比你底層,但是卻比你更努力的人持續超過去。

在互聯網加速全球競爭的互聯下,以及智慧科技的逐步跌代升級,人的存在價值也就會逐步流失。世界頂層與底層間的落差也就會愈來愈加劇。

如果只是生存在底層者,往往已被自己生處的環境給認知侷限住,所以,即便是看到更高維度的社會階層,因為沒有想像到,就會認為這是全世界。

如果想要持續往社會頂層走,就必須讓自身的能力與認知水平持續提升,外加個人的持續努力,向上的通道,總是困難,但是向下的階梯永遠是敞開容易走。



2018年7月2日 星期一

469|《左手指尖的微光》捌:單純的幸福,我愛妳,妳是我的茱麗葉


 共計 2,769 字 | 建議閱讀時間 2 分

如果仰望著同一片天空,卻看著不同的方向,如同兩個人在一起,卻還是會感到寂寞,也許,當你喜歡的人,願意為你流淚時,那是幸福的。

當妳遇到比他還愛妳,又比他更好的人,不心動、不幻想,都是騙人的。如果你愛一個人,不是一直陪在身邊,不是FB、Line發來發去,也不是周末一起出去唱歌、吃飯,而是做一個出色的人。

因為,在不遠的將來,可能還有別人愛她,你要做的,就是把別人都比下去。
請你用心守護那些盛開的花兒。


32最初的幸福


每個怦然心動的背後,都還有追求簡單幸福的可能。

午夜時分,微風陣陣的海風,吹撫在棠緣與阿建的臉龐上,海浪陣陣拍打的聲音,靜靜著為沉默已久的寂靜選染上光彩。

阿健在棠緣眼中,看到一絲的迷惘與哀傷,如同內心還寄望著某件事情的到來,但卻不是眼前這個人。

正當棠緣內信被複雜的思緒給呆住時,阿健向前到棠緣身前,用雙抱住了她,正當被雙泳後,突然的抗拒,讓棠緣用雙手掙開阿健的懷抱中。

「對不起,如果現在接受了你,填補了內心的空缺,但那個缺口,不能是你來。」棠緣一臉哀傷的說。

「當你掙開我的時候,內心一股涼意湧上心頭。可是,我還是想說一句『我愛你』這句話,不也只有這句話,能表達我以來的心意。」阿健眼神堅定的相信卻也帶著難過笑容。

「呵呵,看你這表情我都不知道該說什麼,那我來跟你打個賭,一年後的今天你還在身邊的話,我就答應你,跨出最後的那一步。」

棠緣轉向大海的一端,靜靜的默念著:「我已經不想再有傷害了,還有喜在內心這個缺口,我必須自己修補。」

你要知道
戀愛如果經歷多了,是會麻木的
當分離多了,會漸漸變成一種習慣
戀人換多了,是會去做比較的。
到最後,反而是想追求愛情的人,卻會不再去相信愛情。
其實對於愛情,越單純,越幸福。

33以後的以後


凌晨一點鐘,一條巷弄中,緣咖啡店的燈光依舊亮著。

「如果是五年前的事情,那你們在一起了嗎?」小皓看著看棠緣的問說。

只見棠緣微笑,卻不見有任何的回答。

這時咖啡店門前,傳來一陣回答「你們男生總是聽不出真正的意思。」

這人是小萍,她是棠緣助手,協助掌理整的咖啡店裡的運作,卻因為休學兩年,現在跟阿偉是同班。

「你怎麼這麼說,好歹我也是系上第一的學霸。」阿偉一副冤望的表情說著。

「如果是學霸就不會像你這麼高調,還有連我們說的話也聽不懂了。」

小皓與阿偉兩人一臉懵逼得看著小萍,聽著她繼續說到;

「你真的喜歡一個人,就要記得,不是選擇最好的,而是選擇能讓你看起來變笨的。」

此時棠緣突然補了一句「因為她的聰明會讓你看起來變笨。」

以後的以後,只要你心裡還有她,就該追回,你要知道,兩人再一起,不是為了受彼此的氣,而是因為跟你在一起,可以成為更好得你。


34不騙的心意


傍晚,夕陽逐漸落在地平線的盡頭,此刻,在女生宿舍前停著一輛摩托車,車上的人正拿起手機整準備撥著電話。小蓮看著看小芝問到,學長又來接你了,你們這次要去哪裡。

小芝手機突然響了起來,當小芝接過手機後回說小蓮說:「去海邊」

「好吧,記得在門禁之前回來,不然我就直接鎖門了。」

小芝腦海中閃過當時跟小皓去山上後,因為超過門禁時間,從女生宿舍後面翻牆的畫面。

小蓮突然問到說:「對了,你會去這周六的舞會吧!」

「恩…會啊,那我先走了。」

「聽說這次是他們辦的,有可能會在見到小皓。」

小蓮再次確認問說「你真的認為你現在的選擇是好的嗎?」

「至少他不會讓我哭。」小芝說完就直接關上房門。

小蓮望著窗外看著學長與小芝的碰面,心默念著說,「想忘了一個人,要是說不喜歡,或是忘記,那都是不可能的。因為喜歡一個人的心情是不會騙人的。」

35同一片天空下的兩種色彩


夕陽逐漸沒落在海平面的另一端,海岸上不時閃爍著夕陽的餘光。阿竹學長與小芝兩人分別一前一後的走在沙灘上。

「謝謝你陪我來到著。」小芝右手拿著漂流的枯樹子枝,一邊揮舞著。

「恩不會。」阿竹看著前方的小芝,靜靜地陪在身後。

「對了阿竹學長,你為什麼突然想到海邊來?」小芝身體向後轉看著阿竹說。

阿竹學長一手撥弄著頭髮,一手擺在身後,眼睛則偏向下對小芝說「我還記得第一次見到妳的時候,那時妳就像海裡中的美人魚。」

「那一剎那,我就已經喜歡妳了。其實也有想過把妳忘記,但是我愈想忘記,妳的畫面就一直浮現在我的腦海中。」

阿竹逐漸走向小芝時,接著又說「你現在的心理,還有他的影子對吧。」

「當我在咖啡店跟妳告白後,到現在的種種,每次都能在妳的眼神裡看到那一絲絲的迷茫。」

阿竹走到小芝面前對著說「是不是還有他的影子在?」

「不!沒有」小芝眼神突然偏離開阿竹的視線。

阿竹微微笑說到「你說謊,你的眼神又在飄了。」

「儘管這樣,我還是想跟妳說我內心的話。」阿竹兩手抓住小芝手緊握在一起。

「妳是我最珍惜的人,不管妳發生了什麼事情,我都會陪在妳身旁。即使妳不愛我了也是一樣,因為我只是想陪在妳身邊,守護著妳。」

「也許,不管說了多少次『我愛你』,但它仍然還不夠表達我的心意,但只要陪在妳身邊,肩併著肩,把日常生活中的點點滴滴,都化作一點一點的小幸福。」

小芝內心裡,開始說著:「那雙手輕柔的被緊握住的感覺,不知道為什麼,就能感受到一絲絲幸福,這種內心的感動,說不定就是幸福感覺。」小芝眼眶也逐漸被淚水給沖開,慢慢的流成兩條淚水。

如果仰望著同一片天空,卻看著不同的方向,這是兩種寂寞的色彩。如果你喜歡的人,願意為你流淚,那是幸福的。

有時,一個人會感受到寂寞,但是當兩個人在一起,還能感受到寂寞,代表他人還沒進到你的心裡。


36我愛妳,妳是我的茱麗葉


舞會前兩天的夜晚,午夜十二點,當學校一片寧靜時,學校社團的辦公中,還閃爍著一道亮光。

「小皓學長又睡著了!」小海正準備收拾桌上的舞會道具。

「噓…。這幾天小皓為了準備這場舞會都忙到深夜兩三點。」阿成拿了一件外衣,輕輕地蓋在小皓的身上。

當阿成和小海兩人離開社團辦公室,小海突然問阿成說:「如果你的女朋友離你而去,你也會這麼拼命的去挽回嗎?」

阿成開啟手機上的手電筒,照著已經黑暗的校園道路「妳是看到小皓,這麼努力才想這個問題嗎?這也難怪,他為了這次舞會可是拚盡全力想。」

「哈哈哈,你也太看得起小皓了,明明就是公器私用,與其說是舞會,還不如說是莎士比亞筆下的羅密歐在追求茱麗葉。」

「我也好希望有人像這樣挽回我。」小海一臉期待說

阿成一臉正經著說「你就死了這條心吧。」

「怯,一點夢想都被妳給摧毀了。欸你還沒回答我,如果你女朋友離你而去,你會不會這麼做?」小海眼神堅定地望向阿成。

「我又沒談過怎麼會知道。」阿成一臉不知所措的回答

「對了,那我告訴你一個秘密,就是如何讓心跳會撲通撲通的變快。」小海靠近阿成的耳邊說道

「那就是,跟你永遠在一起,就像星星一樣,環繞在你身邊。」

阿成突然滿臉通紅地說道「什麼,妳說什麼!!」

小海手摀住肚子的笑著說「哈哈哈!我就想看你這種表情。」

看著你被我戲弄的表情。如同當你把右手掌心,牽著我左手掌心時,那種溫暖感,已逐漸成為我不可或缺的小幸福。

2018年7月1日 星期日

468|《小米生態鏈戰地筆記》(1)生態鏈孕育:從生產產品,轉向到生產企業


共計 2,616 字 | 建議閱讀時間 2 分

互聯網時代下,本質轉變來自「效率」的提升。互聯網企業所創造的意義,來自於整體市場的核心價值再提升,亦即提供點到面的整體需求。互聯網生態的建構,則是打出來的新市場認知。

綜合整體來看,建構出生態系統的關鍵,就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之,生態鏈的意義,最終是一種標籤化的對焦。

當2013年中國互聯網上,你只要連上網,就是BAT的壟斷,這時對於小米來說,怎麼突破巨頭壟斷的現象,就必須從另一種角度的戰略布局,這種戰略布局就是「小米生態鏈」。

雷軍對於小米生態鏈的打造,不只是從戰略層級上的多維突破,更是在野蠻生長下,能否打出一個時代的記憶標籤,這種標籤,是對於產業革新下的記憶認知。如同每次消費升級的背後,都代表的著某些產業成為時代標籤。

01單點突破下的生態邏輯


企業在每階段的發展,都需要聚焦在不同點的價值上,你怎麼開展出新的價值網絡,就成為你能否突破自身發展的窘境。

這也就克里斯汀生在《創新者的窘境》中探討到的核心議題,如果我們沒有辦法意識到自己的成長瓶頸,不是你被競爭者給淘汰,就是消費者先淘汰你。如果不限自我跌代,找出第二成長曲線,就會持續陷入成功模式下的認知僵局。

如何意識到,這是領導者本身對自己的提問,好比當年英特爾在進行轉型之前,當時英特爾執行長葛洛夫就問自己:「假如今天是別人來做執行長,他的選擇又會是什麼?」因為這個問題的提出,把當時主要的業務DRAM晶片,轉向以發展處理器業務為核心。

這意味著,執行長本身的能力,會決定組織最終能夠走到哪裡,因為這時候領導者的能力,就是組織能力的天花板,如果領導者沒有持續自我精進,就會被永遠停留在某種能力水平。

生態鏈的建構,就是為了對沖掉這種風險,以各自的獨立強項,發展成單點突破的模式,當每一個單點強項都聚集成為一個生態網絡,就是發揮每個人的長板,並彌補其他人的短板,從而發展出一個強勁的生態鏈網絡。

這意味著,當互聯網經濟已經開展到不確性為主體時,企業的發展趨向,就會需要從不確定下的結合,亦即生態鏈的建構是必然的走向。


02生態鏈的前端策略


建立生態鏈的時候,如果認為生態鏈是規劃出來的,往往只會走向團滅的可能。因為生命從來都不是單一要素決定所產生的結果,而是多元複雜化的過程,最終在渾沌的情況下,產生同步效應的合作模式。

《同步:秩序如何從混沌中湧現》宇宙趨向於規律同步的過程,渾沌的狀態中,也都隱含了更大同步效應的存在。換言之,不確定性的本質下,都擁有著確定性因子,這些確定性因子,就是走向同步化的要素,這些要素反而不是在規劃下所能體察到的結果。

這也就說明,規劃跟打出來的差別,就在於面對不確定性的風險應變,面對這種應變,往往是非連續性的,而我們在規劃的時候,通常以連續性思維來做為假設,一但遭遇到黑天鵝事件,以及人類的非理性思維,規劃下產物如果沒有搭配快速應變,小步快跑的精實創業,就會成為固定行為下的認知僵局。

換言之,生態鏈的完善,都是基於打出來的結果。但任何事情都有屬於它的方法論,在進入到生態鏈的建構前,需要理解,生態鏈的建構,是被那些元素給支撐起來,如果缺少了這些認知,就難以在互聯網時代下,打造出所謂的互聯網生態,其中包含了三個關鍵要素:

第一,合作模式的新認知:孵化與投資

第二,速度決定勝負:價值決勝點

第三,激勵方式:激勵制度的上限管理

這三種關鍵要素的基礎,是小米生態鏈在發展後期的趨向。對於前期得發展略則是另一個關鍵認知,那就是「減法策略」,這種減法策略是小米生態鏈的關鍵認知。

這也是為什麼小米在初期選擇以「手機」來做為聚焦,這背後從就是從大環境下的看到互聯網到移動互聯發展的趨勢,這時「移動裝置」將會成為每個人必備的產品。

03聚焦下的差異化門檻


如果只有聚焦在移動裝置上的開發,這種競爭門檻太低,只要誰有資本都可以做出。另一方面,原有市場上的龍頭產業,也已經在消費者心中佔據一定的心理認知。

怎麼突圍,找出新的認知標籤,就是差異化的開始,這種差異化來自於「低價」與「速度」。

低價格策略,本身就是一個紅海策略,終將走向,低利潤或是賠本生意。但是只是從獲利的角度來看,這是單一維度的獲利,往往是一個企業發展的制約點,這時必須從另一種維度來看到獲利來源,那就是「軟體的服務收費」。

這也是為什麼,社群化是小米發展初期最重要的發展方向,因為要做軟體收費,最有效率的方式來自於「用戶的口碑」,而能夠積累用戶口碑的方式,就是線上社群的運營,所以小米前期就需要種是小米用戶的體驗過程。

這又會出現另一個問題,要怎麼在同樣都做社群化服務的領域中,產生絕對優勢,在眾多競爭者中脫穎而出,決勝要點就會是「速度」。

這種速度來自於軟體跌代的速度,並且加上用戶的反饋來為需求化的展現。


04生態鏈的必然走向


當我們理解了這一層邏輯,就會找出前期在小米發展的核心戰略。然而,這會遇到我們先前提到的關鍵問題,那就是「創新者的窘境」。如果只是在手機上持續發展,這種模式將會隨著移動互聯網科技再升級,變成一種發展阻礙。

生態鏈模式,就會是互聯網企業必須走向的趨勢。如同阿里巴巴與騰訊,都在積極收購不同類型的企業,這就是為了突破創新者窘境下的認知盲區,從而找出企業發展的「第二曲線」。

生態鏈的建構,如果只是從聚集一團企業在上中下游的集合體,就認為這是生態鏈,那這只是表層認知。

生態鏈的本質雖然是從點到面的全面價值供應。可是背後還有三個決定性因素
就是前面提到的:

第一,合作模式的新認知:「孵化與投資」,如果以併購與戰略合作都將使生態鏈的建構成為一種降速選擇。

第二,速度決定勝負:價值決勝點,速度本質上是在用戶心理建構出標籤認知,當速度成為絕對指標時,就是在不斷培養用戶對於小米的第一品牌印象。

第三,激勵方式:激勵制度的上限管理
生態鏈的打造,如果從階層化組織的形式來開展,會面臨到發展速度的阻礙,因為一但階層化必然會讓溝通資訊層層衰減,同樣,訊息傳遞過程中,時間的浪費只會讓更有彈性、更快的企業快速佔據。

扁平化組織的發展,就會牽涉到組織的激勵效果,管理上限,是授權於組織,賦能於員工的執行力。讓每個人有能力去做,並且嘗試去做,這是激勵本質上的重要的議題。

此外,對於生態鏈的打磨者來說,怎麼找哪個企業?跟找什麼樣的人?以及什麼是我們共同的價值觀?

因為小米生態鏈的打造,不只是為了生產產品的生態鏈,而是生產公司的生態鏈。當建立了這種視角,你就會發現,人與組織,將是生態鏈建構的唯一指標,因為人所指得是組織多樣化,各組織指的是專注在強項領域發展。


2018年6月25日 星期一

467|《勢不可擋》(1)高績效者的特徵:成功,都是內在的自驅


共計 2,489 字 | 建議閱讀時間 2 分

組織績效的來源,源自員工執行力下的目標達成度。當你處在強大的執行團隊中,你所感受到的,不會只是一個人的卓越,而是一群人,這種人被稱做「破局者」。

破局者最明顯的特徵是,永遠活在巔峰中,即便不是身處在順境,也依然不被外界給干擾,因為在這群人的心中,早已不被外在的環境所干擾與激勵,而是透過內在的熱忱與激情來面對一切事物,並且最終都能夠戰勝逆境,成功只是必然的結果。

換言之,如果你要成功,沒有成功者的思維,終將走向得過且過,並被外在事物給干擾的生活。一個人的自由,從來都不是外在環境的變化而感受到,真正的自由,只是心境上的轉變。

這種人生哲學,就反映了個人的思想與價值觀,更進一步看出一個人的態度與信念。所以破局者,如同一個人的見識與格局,它決定了未來的成就會到哪裡。

同樣,團隊是由人所組成,如果每個人的成就已經可被預測,最終決定一個人未來,或是組織未來的,就是在工作上的表現與心態上的思維,決定了誰將會成功。

通常在工作績效來看,可以分為四種類型:

朽木者:無貢獻者
敷衍者:做一天和尚,敲一天鐘
守成者:自我利益的貢獻者
破局者:內在驅動的全力以赴者

這四種人是《勢不可擋》書中提到四種劃分,對於團隊領導者來說,不是所有的人都該用,也不是所有的人都該剃除,什麼是關鍵人才,都包含了某種特質,這特質不僅是你必須要掌握的人才,更是團隊未來能否成長的關鍵要素。


01無貢獻的朽木者


所謂朽木者,分為兩種,一種是毫無績效貢獻的朽木者,另一種則是提供高績效,但是提供績效的過程,是屬於一種破壞式的展現。

毫無績效的朽木者,所展現出的特質是,「不願承擔任何責任。」本質上連工作的基本達成都成為問題。因為不承擔意味著績效損失時,個人也不會有太大的改進或完成任務。

「每天少做一點。」是他們的口頭話語,這種人也非常危險,因為一但是一次性事件的發生,絕對不會是一次小事件,而是過去不斷積累下來的少做事,從而累積成的大災難。


02破壞式朽木者


另一種朽木者,它是屬於創造績效者,但是對於達成目標的方式,屬於破壞。這種破壞源自於文化上與精神價值觀的破壞,很多為了達成關鍵指標,就會不惜代價,破壞既有的團隊文化與價值,從而走向更短、更快的路徑來達成目標。

這種人就必須要開除,即便是創造高績效,但是以破壞行為來達成目標,一但容忍這種人持續存在,就會造成團隊文化的崩解,更有可能讓企業文化,品牌價值隨之削弱。如果不願意開除,這就意味著,遲早會被對方給翻盤,因為對於破壞式朽木者來說,只追求利益,而沒了團隊。

今天組織是為了市場賦能,如果連團隊內部都沒有辦法保持一致的共識,共同創造對等的價值與行為文化,等於是讓你的團隊由在在鋼索之間,一但出現問題,絕對不是一個點的事件,而是積累下的爆發。


03得多少,做多少的敷衍者


敷衍者的特質就是「得過且過」,做得剛好、及格就好,工作只是拿份薪水的心態。

敷衍者跟朽木者的心態差別,本質上並無區別,只是一個有點成績,一個成績及格做好而已。

最容易聽到的一句話是「給多少錢,做多少事情」如果這是員工的心態,你會必須理解,即便再大的任務交給他們,成效與結果最多只是及格,或是中等,絕對不會有超乎期待的結果產生。

因為這種敷衍者的心態,就會產生敷衍的思維,因為這種中等思維,產生出中等努力,帶來的結果,最好只會是中等,但是下限則絕無極限。

通常這種人在主管與領導面前的行為積極,一但人不再就會回復原有的敷衍心態。對於領導者來說,怎麼辨別就成了一件難事,可是,還是可以透過「一個人對自身的要求程度」來知道,當面對一事情時,是為了達成目標,還是為了要做好。

這種做一天和尚撞一天鐘的心態,只會以戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰,眼中只會關注到自己,這種敷衍者卻也是占工作人數的絕大部分。


04自我固守的守成者。


對於守成者來說,他們是能夠創造價值,並且做正確的事情。並且展現出破局者的心態,但守成者與破局者之間的差距,則在於「內驅力」。

守成者是依賴外界的激勵來持續進步,破局者則是由內在的自我滿足,也就是認知上的轉變,來做為持續進步的動力。

守成者有一個明顯的特徵,那就是只追求做大事,往往在獲得成就後,把功勞歸功於個人,其中,最明顯的特徵是從「我」的角度,而非「我們」來分享成就。

這種績效優異者的思維盲區在於內驅力的不足,你需要喚起個人內在的想要、為什麼要等最初的動能,而不再仰賴外界所給予的激勵。一但脫離這樣的供給,就會走向另一層級的成就。因為此時的所做,不是為了自己的利益而滿足,更是為了整體價值的提升再努力。


05破局者


對於破局者來講,優秀是一種習慣,持續優秀早已是不變的信條,這種相信是源自於「把每一件事情都做到極致。」的心態。但會為了整體而持續不斷的精進。

破局者更仰賴內在的激勵,以提升自我,事情上永遠會盡自己可能,來達成目標。換言之,對於破局者來說,把事情做到最好,是不變的信條。你如何

對於高績效貢獻者來說,不是因為追求績效而產生高績效,而是為了最到完美,做到極致,並且持續不斷超越。這種追求卓越、全力以赴的過程中,就是高績效人才為何能夠有這樣的成果。

因為成功只是結果,過程中的思維與心態,才是決勝的關鍵。對於領導者來說,團隊或多或少都會有不同類型的人群,怎麼樣讓這群人朝向「破局者」的思維與心態,則是領導者要思考,如果是朽木,也要意識到人的潛能。

但是當時間與收益不成比例時,這就要回到團隊的文化與價值觀。又或者說是領導者本身在乎的是什麼。

《變革抗拒》中提到心智複雜度的概念,並分別解析三種心智層級,包含:

第一層:社會化意識,社會像的期望與和諧為主導意義
第二層:自主意識,個人自我效益的過濾判斷
第三層:自我意識的轉化,

通常能夠做到領導層的角色,本身的心智複雜度就該具備到「自主意識」或是自我意識的轉換」,一但還停留在社會化意識,就容易被外在環境給干擾,從而喪失團隊的執行力。

可以說,不管對於組織變革,還是培育人才到「破局者」,領導者某種程度上都必須要具備「破局者」的特質與心態。因為只有這樣,你才會知道什麼叫「有種成功是,即便全世界與我對著幹,最終也會成功。」。然而,當你真正走向破局者的成功時,所有的出發點,都已是我們為主體。




2018年6月24日 星期日

466|《變革抗拒》(2)組織變革的第二視角,適應性的心智複雜度


共計 2,354 字 | 建議閱讀時間 2 分

對於高績效、強變革能力的組織,都必然擁有相對高程度的心智複雜度,對於心智複雜度,一般來說,就是一個人自我意識的覺察到脫離。

如果當一個團隊裡的人都非常清楚知道自己要什麼,這時的團隊如同被「賦能」一般,能自己解決所面臨的一切挑戰,所以這種組織型態,最能夠體現在新創團隊,因為這時不為自己,而是意識轉換到自我超越的層級。

團隊裡所有人匯集而成的心智複雜度,影響組織變革,或是組織轉型的可能性,如同一群人都擁有創業者的心態與思維,這時候的執行力與思維格局,就會超越都是員工思維的發展力度。

從組織持續成長的觀點來看,就需要回到改變的基礎元素,它就是「訊息的傳遞」上。也就是當我們傳遞訊息時,能否被對方有效的接受到。

這種接受,包含了個人對資訊的解讀,會因為每個人心智複雜的層次不同,解讀到的真理,也有著不同的執行動能。所以,回歸到心智複雜度來看,怎麼辨別一個人的心智複雜度,就成為第一要務。

01心智複雜度的三種層次


如何判斷一個人的心智複雜度,我們可以從個人觀點的轉換,來做為決定心智層級,基本可分為三種階段:

第一層:「社會化意識」所謂社會化意識,就是個人的主觀世界,來自於外部環境的認同所決定。也就是,當整個社會環境都在朝某個方向來思考時,個人的思維與認可,絕大部分來自於外部的影響,亦即世界即我,

相對的,對於最基本層級的心智複雜度,本身的個人意識,只停留在社會化意識的階段,它是團隊趨向,隨著大眾意識而前進。這種前進,它是基於兩種心理觀點:

其一:自我和諧
其二:群體期望

所以,當訊息傳遞的過程中,往往接受到訊息的社會期望,與真正要傳遞的訊息間,產生絕對的落差感。因為這種訊息偏向,會依據個人認可的觀點,來作為相信的一切。這種相信,就是社會認同的結果,而非真實的目標導向

第二層:「自主意識」,這種階段,個人的意識形態,會逐步從社會化認知跳脫,轉變到個人的自主意識上,它意味著,自我主觀意識的崛起。

這種我即是世界的心智複雜度,就影響了個人對一般事務的判斷,如同被裝上了一組過濾器,它會把與自己相關的事務給接收。

同樣,對於與個人無關事務給排除。這就導致在傳遞訊息上,你需要花費更大的注意力來引導自我意識者的認同。

第三層:「自我意識的轉化」,它的轉化型態,趨向於,能夠從個人主觀意識中脫離,而從一個更為廣的視角來檢視事情。

也就是,不再把當下訊息視為絕對,更能夠知道,訊息的局部性、矛盾性與多樣性。所以會更全面性看待事情的延展性。

這三種階段,都分別表示了,當一個人遇到一件事情時,它會用什麼樣的觀點來思考。這種觀點上的轉變,會發現一個事實,那就是,心智複雜度,就是一個的工作能力展現,這意味著,當組織面臨變革時,能否有效進行,取決於你的組織裡,心智複雜度都聚集在哪一層。


02適應性變革的內在價值


面對世界的複雜度持續增長,組織能力的複雜認知,也必須隨著增長,所謂的心智複雜度,更趨向於一個人的「經驗型態」與「意識框架」上的解讀。

換言之,心智複雜度,提供了新視角,作為組織變革的必要觀點。因為這是跳多技術性變革的,適應性能觀點。

例如,我們在減肥時,往往會想到很多手段來達成目標,但這種對於外界的方式,通常會讓我們達成。

然而,在達成目標後,又會在某段時間內,回復到目標前的狀態。因為減肥如果只是靠外在的技術性手段達成,缺少了內在心智適應性的轉變,再多的技術性操作,對於目標的達成有其侷限。

同樣的,組織能否成功變革,持續的增長轉型到第二成長曲線,通常想到許多技術性的變革手段,例如像研討會,座談等。

然而,面對變革不只是是技術性問題,它還包含了適應性的盲區:

技術性:變革下的方法論操作,例如變革研討、領導會座談、組織設計等。
適應性:這是從個人心態是上轉變,它需要從意識上的重新梳理,例如,理解黑天鵝、非連續性、反脆弱等。

這些適應性的轉變,本質上,就是心智複雜的第三層「自我意識的轉化」這種心智上轉變,就是從最初的認知框架侷限,進一步昇華到認知上的再定義。


03心智突破的內心抗體


其實大腦本身的認知侷限,就是我們對於心智複雜度的侷限。怎麼突破這樣的窘境,就是提升整體團隊的心智複雜,以更高的心智視角,來提升個人的工作能力與心智上的提升。

當我們要進行心智複雜度的提升,就要讓我們先意識到問題本身,這個問題,就是我們為什麼會堅守反抗達成目標的行為。換言之,通常我們在進行改變的時刻,往往只聚焦在兩個階段,第一,改變什麼?第二,對抗改變行為的有那些,第三個改變的關鍵。

階段一:解決的問題,我們想要的是什麼?

首先,我們需要先把問題定義出來,這個問題背後,就會牽涉到怎麼改變。這個改變的,就是「我們想要的是什麼?」如同目標設定,我們的目標是什麼。

階段二:哪些行為導致這些改變遲緩,是什麼阻礙了改變?

第一階段,找出要改變的目標後,通常會想到怎麼調整,可以達成我們所要的改變成果。

然而,當我們做出想要改變的行為後,往往又會有反向行為,來支持我們不做這些事情,它代表我們的阻礙因素。

階段三,是什麼原因,讓我們堅持這些反向行為?

當我們面對一項改變時,如何有效的解決,我都會從最初的改變行為來看。但卻也常忽略了,阻礙這些行為背後,又是什麼深層原因,讓我們打從心裡抗拒改變。

可是並不是說,這種抗拒改變的心態全然不好,它就像人體的抗體,這種對抗改變,好比讓你回到穩定的狀態。不再讓這些改變的行為,影響個人走出舒適圈。

第三階段的反抗機制,就是深挖掘一個人對於反抗行為的支持心態。如果沒有從這角度切入,舊行為的再回歸就成為必然。

心智複雜的第三層,就包含了跳脫視角,自我覺察的觀點來看到自己。通常組織能否變革成功,往往不再技術性的操作,更是個人心態面,亦即適應性的問題。

所以變革能力更是一種聚焦在組織心智複雜的提升上,讓人們不再只是社會化與自主化的個人認知,而是「自我意識的轉化」。



2018年6月21日 星期四

465|《OKR工作法》(1)OKR的基礎:衡量方向下的結果指標


共計 2,286 字 | 建議閱讀時間 2 分

OKR核心是方向指標,它的基礎是目標拆解,一層一層逐步解構。但不連接到績效考核,實際的引導向為激勵因子,績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量,每個人的衡量依據,來自於OKR的成果。

談到激勵因子,就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識,在工作的情況下,能否激勵一個人持續的動能,大致分為兩種類型,第一,保健因子,基本公司能提供到最高,就是讓人覺得工作環境上的安全;第二,激勵因子,這就是個人的自我實現的激勵。

當所有企業都能夠提供類似的保健因子時,決定人才是否持續在這的關鍵,就在於激勵因子。然而,激勵歸激勵,還需要意識到另一個議題,那就是激勵是管理上限,還是管理下限。

通常大企業有系統、有組織的企業,管理的是下限激勵,也就是一但有人犯錯就必須懲罰,因為這時的組織已經非常龐大,任何一點風吹草動,都會影響組織效率的進行。

所以這時候的激勵就必須要設定出,所謂的管理下限,只有這樣才能持續讓組織穩定發展。

另一方面,所謂管理上限,意味著變化、快速的組織所需,因為這時任何創新嘗試,都有可能為組織帶來新的發展或突破。所以在激勵上,就是給於授權、創新行為的發展,一有突破性的進展,就給予獎勵,這種激勵就是在激發個人的創造性。

OKR就是在不斷追求最小可行性產品與服務的過程中,讓結果更趨向市場所需。透過一次又一次的目標拆解,最終形成一種使命意義的達成,這種時間斷雖然比願景來得短,例如一年,但卻是激勵目標達成的驅動法。


01執行力的展現


團隊發展的過程中,怎麼讓團隊持續發展,其中的一個關鍵指標,那就是「執行力」團隊的執行力,往往代表著一個團隊能夠走到哪裡。

如果用OKR的方式,來做為團隊執行力的指標,就會呈現出一個核心關鍵,那就是,所有人是否都有一致的共識,對於目標上的共識。

換句話說,一個團隊的執行力,源自於,所有人都對於各自目標,都有清楚的理解,以及對於總體目標有清楚的認識。

這也就是發展OKR的特點,那就是「透明」。這個概念,是讓每個人都清楚知道個人的目標。然而,如果僅僅是知道目標,還是無法有效地,達成執行力的應用,因為更關鍵的是,我們是否知道我們在哪裡。

所謂在哪裡,是對現有狀況的理解,到達成目標間的結果。這中間的落差,就來自於「持續檢視」。這種檢視必須是高頻率的復盤。


02 OKR檢視頻率


《刻意練習》中提到的概念,當一個人即便重複了一萬小時的練習,如果只是持續的練習,這種練習的強度,都是維持在同一水平下的能力。最終的結果就是,能力還是維持在某種程度,遲遲無法增長。

如同,我們以同樣的行為來解決問題,卻希望得到不同的結果。這中間就需要有意識到我們現有情況,意識到的基礎就是持續的檢視現在在哪裡。

如果以一周一次的檢視,跟每天檢視,兩種檢視與迭帶的結果,時間一長就成了非常大的距離。因為每天檢視就是不斷透過數據的反饋,知道現在哪邊要調整,並且做出快速的反應。

同樣在開展OKR的時候,檢目標定下後,針對關鍵結果的進度,必須時刻掌握,這種掌握是為了理解我們現在在哪裡。

OKR的檢視頻率,是以一周時間來做為會議上的審視,為了讓每次的檢視有清晰的定位,就需要從OKR的解構中,一步一步來設計出,它的執行脈絡。


03目標驅動變革


OKR的拆解,分為幾個階段,分別是:

第一:O(objective)目標,這種目標的定義,這個目標不能有具體的數字,因為它如同使命一般,但是週期以一年為主。為什麼不包含具體數據,因為OKR是方向性的指標,當初設計的初衷,就是為了創造突破性的創新。

當有數據為基礎時,就已經偏離了突破的可能,因為這種指標將回到管理下限的思考路徑去。

另外,目標還包含了幾個關鍵點有挑戰並且激勵,這就回到目標設定的初衷,如果目標設定的太容易達到,等同於沒有設目標。

相對的,當目標設定太高,又會變成打天空,目標設定需要回到一個基礎假設上,那就是,目標設定的本質必須是有挑戰,一但脫離這個概念,就會變成在原有行為下,又期望有不同結果。

只有當高目標,才會激發團隊以不同角度來思考,如何以不同的行為模式來做為達成目標的可能。


04關鍵結果的設定


第二:KR(Key Results)關鍵結果,這種呈現方式就會包含數據化的呈現,例如達成多少數量,成果滿意度等。例如:

目標:向供應商證明咖啡豆的價值

關鍵結果1:客戶的重複購買率達80%
關鍵結果2:15%的客戶重複購買,都能夠自主完成這行為
關鍵結果3:完成150萬人民幣的交易量

但是,如果要在每周的會議上確認關鍵結果,就會遇到一種問題,我們這些指標需要一段時間才能確定,要怎麼知道改進的重點。

所以就需要再外加「信心指數」這個信心指數代表我們有多少信心能達到。它所呈現的樣貌,就是在關鍵結果後面填上數字。例如,

關鍵結果1:客戶的重複購買率達80%(6/10)
關鍵結果2:15%的客戶重複購買,都能夠自主完成這行為(4/10)
關鍵結果3:完成150萬人民幣的交易量(5/10)

5/10代表對於這件事情完成的信心有一半,如果都是10/10這代表目標已經沒有任何挑戰性,所以達成高目標的現象,也只是隱藏真正的實力。

所以目標設定的是否有挑戰,就從信心指數來看,並從每一周的回顧會議來做為調整,以釐清現在我們有沒有能力達成。


05聚焦,真正的目標


OKR在設計的一開始,必須要掌握一個關鍵原則,那就是精簡,如果目標設定太多,讓團隊都記不住我們要完成什麼目標,這種目標設定的數量就已經是過量。

OKR的基礎在於輕量化,以推動計畫持續前進,通過高頻檢視目標與成果間的信心度,讓團隊知道現在所做的每一件事情,是否都朝著這項目標前進,以及符合到關鍵結果的信心度。

這也就說明,確定目標,在正確的事情上,只有絕對重要,不然其他的選擇都將會干擾達成目標的可能。因為OKR最終是以結果來展現是否成功,對於成功與失敗的結果,又會是360度績效評估的個人參考來源。



2018年6月18日 星期一

464|《4C法顛覆培訓課堂》(1)學習有效的兩大特徵:「邏輯性」與「提取性」


共計 2,581 字 | 建議閱讀時間 2 分

7/38/55這個比例中,通常會解釋說,人們在溝通的過程,只有7%的比重,是傳遞給對比重,其他93%,則是由外部形象或是口語來決定,你溝通的有效性。

然而,當現在人們的溝通方式,從過去面對面,轉變到電話溝通,到現在的通訊社群軟體上的訊息傳遞。人們有效接收訊息的93%的比例,已經完全被隔絕開,而那7%則成了訊息是否有效傳遞的關鍵指標。

《重構學習體驗》中提出一個核心概念,對於現在的學習設計者來說,要從講師為主,的角度轉換到「以學員為主」的教學方式,並且以結果為導向的實際結果。

這過程中,就牽涉到了人們怎麼學習的議題,但是,過往的教學經驗,第一印象是,在一個空間裡,擺滿了課桌椅,直列列的排好整個桌椅,並且面向前方的黑板。

但可以說,這種教室排列的方式,只是為了要方便打掃,對於學習效果並無太大的關聯。因為真正決定人類是否學習到,它是對於大腦運作的深層理解。

雖然我們會被納93%的外在因素給影響判斷,但是,真正落實到學習的有效性,還是在於那關鍵的7%。亦即內容的邏輯設計,與推演過程,是決定人類學習的核心根本,這也是所有學習的第一性原理。


01學習有效的兩大特徵:邏輯性與提取性


《交互式培訓》中針對人類大腦學習真正落實到有效行為,來自於訊息的「提取」。這意思說,我們學習到的知識,最初接受到訊息後,會把這些資訊暫存在腦袋的記憶體中,當我們能夠以邏輯化的方式,來對這些資訊重組,加工,並最終成為一段自洽的知識系統時,這時的知識系統,就會從短期記憶區,進入到長期記憶。

進入到長期記憶的關鍵,除了前面提到的邏輯性外,更重要在於「提取」的方式。這就好比,我們今天要搜尋秦朝相關的歷史資料,你的腦海中就浮現:秦始皇、長城、咸陽、書同文、車同軌、統一貨幣、度量衡、皇帝制、三公九卿制、李斯等。

每一個關鍵字背後,都代表著秦朝對中國後代的影響與未來發展,這之中就牽涉到「提取」的能力。如果沒有具備相關的知識體系,或是不了解,也就無法知道怎麼搜尋。

這意味著,學習的有效性,不只重邏輯,還要能夠在特定場景下,喚起特定的認知記憶。

所以,就會產生多感官的學習體驗,讓學習不只是從獨立思考的過程中,來串聯起知識體系,它還包含了我們如何從聽覺、視覺、知覺的三大感官中,讓知識被提取的可能性提高。

也就是說,邏輯性的概念體系,與如何提取知識,兩者必不可分。有相對應的知識體系,不知道在何時提取,搜尋什麼樣的關鍵字,就無從對症下藥;相對的,當我們只記得關鍵字,一段關鍵訊息,如果不理解背後的邏輯推論,就會變成一種假學習,或是無法轉換到類似的情境中,因為認知被侷限在單一的情境,而忽略了邏輯推演背後的第一性原理。

02化解學習恐懼:先解決對學習的「情緒」恐慌


通常人類的的學習能力,絕對不是跟年紀有關,而是跟「情緒」有關。學習這件事情,是即便到了六七十歲認知能力良好的情況下,還是能產生足夠的效益,2018年初阿里巴巴開出一項朝聘,以年薪40萬人民幣,條件要求60歲以上,用來朝聘廣場大媽,或是這些線下社群領袖。

來的人,基本上都身懷許多能力,不乏簡報、文件、影片軟體等能力一流的高手,這些新世代的軟體工具,在這些人的身上,使用能力如同現在年輕族群,甚至在應用操作上更是技高一籌。

學習這件事情,也深深的體現在一個事實上。人們不會在意你幾歲,重要的是,你是否有足夠的能力來面對這一切,能否有能力面對事情的發生,就取決最低層的基本能力,那就是「學習能力」。

這也是「時間」之外,另一個殺手級的指標。時間可以帶走許多,同樣也能創造許多,這一切的選擇,則在於人的「情緒」。

因為只有「情緒」會影響著我們該把注意力放在那裏。《快思慢想》就提到,人類有兩項思維系統,一種是快速的思想判斷;另一種則是長時間的慢思考。

慢思考是跳脫情緒外的理性思維,它也是人類文明的基礎系統,讓我們理解萬物與世界間的關係,讓萬有引力,能夠用數學邏輯來推論,以及不斷探究人類存在的源頭,和超越光速之間的議題。這些迄今人類的知識邊疆,都是由於人類的一點一滴思考下,所奠定的知識大廈。

另一種慢思考,則是我們人類能夠持續生存下去的安全機制。例如當我們用手碰觸到熱開水時,會立即把手給移開。這種快速反應的機制,就是為了讓人類遇到危險時,跳脫持續思考下的傷害。

人類就是有這兩種思考機制,成為現在的文明結果。然而,這種思考的副作用是,兩者會相互牽制,當我們要學習一項新認知時,如同進入到未知的領域,這時所產生的恐懼感,進入到大腦時,它的第一反應就是迴避。

這也就說明,學習是否被啟動,真正的議題點則在於,解開學習者對於學習這個觀念上的恐懼,並且轉換成一種興奮,有趣的過程。

但這時又會遇到一個關卡,當學習變得有趣,有時又會走向另一種極端,那就只為快樂學習而快樂,最終將變成一種現象,上課很激動,下課很感動,回到家懶得動。


03關鍵7%內容的意義:第一性原理的思考


會有前面的現象,就在於,學習過程中,只是把既有的學到,暫存到短期記憶中,要真正成為個人的知識,變成可以提取的長期記憶,還需要有另一個維度的指標。這代表,真正有效的學習,必須包含的觀點,那就是「獨立思考」。

這種獨立思考的核心精神,也就奠定了之後在學習設計上的轉換,從原本的以講師為主到的學習過程,轉向個人自主學習的過程,獨立思考學習觀點。

這種觀點上的改變,有一個明顯的趨向,那就是講課與實際體驗,這兩種學習時間的占比成為一種翻轉。具體量化就是從,80%講課時間與20%體驗過程,轉變成,20%講課與80%的自主體驗。

這種課程翻轉的過程,必然會受到一大的挑戰,這種挑戰來自我們過往在學習過程中的被動性。但是不管是成人式學習還是,孩童式學習,本質上都是人類大腦的學習過程。體驗的增多,更關注在「獨立思考」的過程,怎麼引發個人思考,以及思考的邏輯順序,到最後成為個人的邏輯認知,這就有賴於前期20%的講授型課程。

這20%是不能被忽略,以及它是取到80%的成效能否被發揮出來,如同7%的內容占比,成為現在溝通上最主要的型態,怎麼說的好,最終還是要回歸到說出的內容。

未來在學習的過程中,並非是所有內容都有它的價值,更多的是怎麼找出那頭部內容,因為它所代表的是人類基礎的認知結構,亦即所有領域的第一性思維,個領域的第一性思維,則都來自三大問題:

我是誰
我從哪裡來
我要去哪裡

進而延伸出,經濟學、政治學、物理學、生物學等各類學科,無不是在構建出人類知識的大廈,各學科的第一性原理,也就是那所謂的7%關鍵內容。


2018年6月15日 星期五

463|《左手指尖的微光》柒:九十九步的許諾,只為了想在你身邊


共計 3,031 字 | 建議閱讀時間 2 分

我愛你直到永遠,就像第一次與你相遇時那樣。即使時光不斷轉變,四季來回的交替。這份心情,也絕不會退色。

那天,看著你清澈的雙眼,實在讓我心跳加速,在與你相距的一百步距離,最後的那一步,始終停留在那。

如果沒有喜歡上,是不是就不會這麼痛苦。有些東西一但失去了,還能找到一樣的東西,但是,卻找不到同樣的感覺。

可是你卻說,也許失去很多,找不到當初的感覺,但總有一人,他會再帶你找到那感覺。

後來我才明白,如果不主動去抓住自己想要的幸福,最終迎來的只會發現一切來得太晚。


27告白


五年前,我剛進入學校的時候,系上迎接我們舉辦了新生的迎新活動,當時每個人都不熟,突然間一位學長突然向我告白,那時我整個人完全不知道該做什麼,因為第一次遇到這樣的情況,那時我真的腦海一片空白,只聽到旁邊的人一直鼓舞著我答應,我也就被這樣的氣氛下給帶走了。

其實早已知道那個學長的事情,在剛入系上時就是由阿武學長來為我們講解所有該注意的事情,也從中得知,阿武是為人氣作家,更告訴我們未來會走向世界性作家,那時就對學長產生一點好感。卻沒想到如今,我們卻成為了戀人。

其實剛開始有沒有太多的感覺,但隨著每天的通訊相處下來發現,已經成為了一種習慣。但對於我來說還是感覺這麼的不真實,後還有次在阿武一起準備期中的考試,我突然鼓起勇氣問阿武說:

「我為你喔,你為什麼喜歡我阿?」

阿武毫不遲疑地馬上回答說「因為妳很漂亮啊!」

我心裡頓時氣憤的說到:「那是不是你在遇到比我漂亮的人,你又會喜歡對方。」

「這就有可能。」阿武半開玩笑的回答道

「怯,你跟本沒有真的喜歡過我嗎?」棠緣的內心突然一陣失落感。

「即便你這麼說,我還是會喜歡著妳,不管妳變老變醜。」

「白癡,我變老變醜,你就會去跟比我漂亮的人在一起。」

「好吧,為了證明我說的話是真的。」阿武一邊說著,一邊把頭靠近棠緣身邊,接著,輕吻了棠緣那如櫻桃般的小嘴。時間,如同停止在那剎那。

28破碎


如果不是早一天回去,也許現在還會再一起。

那天聖誕夜,棠緣為了要準備驚喜給阿武,於是跟說這聖誕夜被父親要求回家過。但其實是為了準備禮物給阿武,所故意說的謊。

當天夜晚,棠緣正準備到阿武家的門前時,正巧看到阿武從家裡走出來,但他的身邊多了一個人她是小蕙,跟阿武同班的女神,也常從阿武口中聽到許多關於她的是情。

正當阿武與小蕙在門口道別,那時棠緣準備走向前時,前方的兩人卻纏綿相擁,並且灼熱的相吻在一起。

一旁的棠緣見狀整個人愣住,好比心被人擊碎一般,想要趕快逃開這樣的畫面,當人一轉身時,驚覺旁邊有一輛車駛過。

一面而來汽車,突然煞住所產生出尖銳聲音,讓阿武與小蕙的目光轉向棠緣,阿武驚訝的說出:「緣你怎麼在這裡,妳不是回家了!」

此時,棠緣低著頭朝著馬路的彼端跑去,最終消失在兩人的眼前。

不知跑了多久,鞋子也經被劇烈的奔跑給掉了線,這時,棠緣來到一座公園裡,坐在遊樂場旁的一張木椅。時間已經十一點多,聖誕夜晚,夜裡的溫度漸漸的驟降,公園裡還可見到兩三對情侶相擁依存著。

棠緣內心裡卻比外面的溫度來得更冷,心如刀割般的,滴下一滴又一滴的眼淚。腦海中不斷回放著剛才的畫面,一直講著這是假的、假的。原本要交給阿武禮物的包裝,也已經緊握雙手捏得散開來。

內心裡一直顫抖著問為什麼,這聲音隨著飄落下的雨水般。
心如同被打了個結一般,逐漸纏住了時間。

聖誕夜晚
沒有飄雪
月亮也靜靜看著
面對這份感覺
卻怎麼只想逃避


29轉變


每個轉變,背後都有著不能說的秘密

這一段日子裡,棠緣拒絕了一切有關阿武學長的聯繫,但棠緣卻也呈現出憔悴的面容,好比丟了心似的。

直到下學期的校園廣場上,舉辦著各式社團的招募活動,棠緣經過學生會的攤位時,聽到其他人在聽他們的宣傳,那剎那,如同電流一班經過棠緣身體,發現到,與其持續這樣渾渾噩噩的落魄下去,不如燃盡生命,讓他後悔。

大二那一年,棠緣成功當上會長,並且帶領著學校學生會成為學校傳奇。過程中的手段,更是讓所有人聞風破膽,不是要求沒做到就丟水里,就是讓所有人一起跑個十圈超場,那時也有很多人離開,卻也因為這樣的做法,反而讓留下的人各個都是可以一打十的戰將。

而那時的阿武學長,被知名出版社看中,在棠緣當上會長的那時間點,就已經離開了學校。即便有豐厚的成果,棠緣內心裡,還留著那一道殘缺的遺恨。

大三那一年,棠緣不僅連任會長,也是她最後一年做這職位。所以為了超越過去一年的成果,今年已美人魚與王子為主題,來做一場七大校園的聯合活動。

為了準備籌畫這樣的活動,棠緣可以說是每天在社團辦公室忙到很晚,可是卻發現還有一個剛進來的社員比她還要晚,他就是阿健。


30鑰匙


在這場大型活動開始後,兩人的第一次對話。

「怎麼還不回去?」棠緣一臉疲倦的問道

阿健盯著螢幕回答「我還在跟其他學校確認時間流程。」

「那我把社辦鑰匙交給你,記得要還給我。」棠緣把鑰匙放在桌上後推門。

「鑰匙我會放在信箱裡。」

「好吧,掰。」

最後這樣的場景,都在棠緣離開社辦後情況。直到有一天,棠緣在收到一則簡訊後,整個人就在社辦裡待到了快十二點,這時阿健到棠緣邊問:「妳想去海邊嗎。」

棠緣突然回過神來看著阿健說:「海邊?十二點?」

「因為要錄製大海的聲音,所以這麼晚才會收到最純正的音質。」阿健一臉微笑說。

「哪有人在這麼晚做?」

「那妳是不來嘞。」

三小時前,棠緣準備要離開社辦時,突然手機上傳來一則訊息,那訊息就是小蕙傳得,而訊息內容則是她跟阿武要準備結婚的事情。一來震驚,二來原本屬於自己的幸福,卻變成了謊言。

「好,那我也去吧,我心情也有點遭。」

「應該不只一點吧,不然妳今天就不會這麼晚」阿健微笑著說到。

「那我們怎麼去?」

「還用說,騎腳踏車,我載妳」


31最後一步


「妳知道海的聲音嗎?」阿健騎著腳踏車問到

棠緣側坐在後座說:「哪有什麼聲音,不就是崩浪、崩浪。」

「這麼說海就太可憐了,海的聲音,是只有在一個時刻會聽到。」

「什麼?什麼時候?」

「到了海邊我再告訴妳。」

「怯。」

兩人來到了海邊,阿健架設著錄音器材時,棠緣說到:「夜晚的海,就好像是深淵一般,會讓人有一種未知的恐懼。」

「哪有,明明都是一樣的好不好。只是白天有陽光的反射。」

「怯,就是不一樣嗎。」

「學姊,妳不是想聽海的聲音嗎?」

「不是這聲音,還有其他的?」緣脫下腳上的鞋子,沿著浪邊走著。

「傳說大海是孕育生命的地方,然而,有一天海神覺得生命不該只有這樣,於是給了一些生物感覺外的事物,也就是情感。」阿健走道緣身旁,把手上鞋子拿過來,並說「這樣就不怕弄丟」了。

「笨蛋,要情感做什麼,它又不像鞋子,丟了可以再買一樣的。有些情感一但過了,還能再找出同樣的感覺嗎。」緣抬著頭仰望這夜空,月亮也在此時逐漸露出微光,也倒影出兩人的距離。

「你是不是打算放棄夢想了,丟失的感覺,再找新的。所有的丟失,都是在為真愛開路。」阿健說完,緣頓時顫抖了身體。

「你怎麼會知道。」

「因為,在第一次與妳相遇的時候,看著妳澈的雙眼,我的心跳加速。那時,我就不斷地想了解妳。」

「對不起,我…我們還是保持著那距離。即便這距離是一百步,我想我還是沒辦法面對。」夜裡掠過臉頰旁的微風,傳達著同樣的風愁。

「只要妳跨出那一步,剩下的九十九步,由我來完成。」阿健說完漸漸地走向緣的身旁。

棠緣愣愣地呆站著,腦海中不斷回想過去與阿武種種的畫面。

「如果妳已經迷茫,不知道該往什麼方向走了,沒關係我在你身旁。我愛妳,直到永遠。就像第一次與你相遇時那樣。即使時光不斷轉變,四季來回的交替。這份心情,也絕不會退色。」

緣突然回過神來,悲傷的眼神,逐漸露出微笑,但最後的那一步,始終停留在那。


2018年6月10日 星期日

462|《生活越簡單,心靈越自由》(1)人生的幸福感,來自戰略性的放棄


共計 2,668 字 | 建議閱讀時間 2 分

簡單、極簡的減法生活,將是富足時代的必修課。一個幸福、成熟圓滿的人,都會知道,世界所有一切外在事物,都不是自己的。換言之,當一個人的幸福感是建立在外在事物的給予,不論是精神上、物質上、社交上的獲取幸福。最終都會面臨到一個關卡,那就是失去的瞬間。

只有當一個人的內心是知足,理解到生命的一切都是起源與我的時候,才會真正的活在當下。此外,當知道自己真正要的是什麼,才會把所有的精力與時間,也就是你生命的注意力,聚焦在那個即將實現的未來。

相反的,當一個人內心不富足又會出現什麼行為。答案就顯而易見,就是不斷藉由外在的事物獲取,來填補內心的空虛感。所以會不斷從外部尋找精神上的支持,物質上的不斷購買,又或者在乎社交上給予的任何反饋。

當一個人持續仰賴外界的給予,最終就會有一個現象,那就是追求絕對的「正確感」。這種正確感則是來自外界給予的正確,然而,真實世界的情況是,人類一切的基礎認知,都有其侷限性,即使現在的認知體系能夠趨向真理的自洽。因為人類能否有能力達到真理的絕對正確感,本身就是一個最大的障礙。

這也代表,所謂的絕對正確,必須來自自己的認同。因為所有的生命到最後,後悔的往往是那些未曾去看見自己價值,從而追隨在假設正確的可能下。

人活得愈來愈長,心理的囤積物也隨之增多,這種現象的結果是,把大多數的精力與時間關注在那些不重要的地方。

當一個人能夠清楚知道自己要什麼,就必須先知道,怎麼有效率的放棄掉一切,從而開始獲取真正的需要。

01內心虛胖:你房間的情況,反應了你內在的心境


一個人的房間情況,等同於反應了主人的內心情況。當一間房間是清爽、空曠,只留下真正重要、必要的東西時,就代表他是富足的;相反的,當你走進一間雜亂、滿地都髒亂的環境,自然會被這樣的環境給影響了心境。

可是為什麼一個人會把房間弄得雜亂,都有它必然的原因,這就是「內心虛胖」。所謂內心虛胖指的是,每當大賣場購買一件商品時,往往會不經意地帶出許多不曾想到的商品。撇除掉賣場擺設的心理學因素,回歸到個人層面來看,那就是無法區分什麼是「想要」跟「需要」的差別。

內心的虛胖,往往都是因為把「想要」跟「需要」形成等號,但事實上,你有辦法克服這樣的認知誤區,也就是問自己三個問題:

我真的需要它嗎?
有沒有其它可以替代的?
如果沒有它又會有什麼影響?

《斷捨離》這本書提出了一個核心概念,用不到的就直接丟掉,不用把所有的東西都積累在你的住處。可是,當很多人執行了斷捨離的割捨後,還是會不自覺的積累許多,這代表內心的虛胖心裏還在作祟。

因為斷捨離只是解釋了,怎麼從外部影響內在的寧靜,但是真正邁向內心的平靜與自足,它還包含了後面由內向外的過程。

02找出你的心流時刻


你的初心是什麼,如果只是因為外界的虛榮心再干擾著你的選擇,又或者他人給予的觀點,從而打斷或放棄了什麼,這等於是你把生命的主控權交由其他人,這時你的喜怒哀樂將會依賴他人,而你也不再是你自己。

例如,大學階段直接創業這件事情是好,還是不好,絕對沒有正確答案,如果我們果斷說,在大學階段直接創業,等於會扼殺掉95億美元市值的餓了嗎。

《平均的終結》就提出一個現象,當人類社會共同畫出的平均值人生,只要沒有達到這樣的標準,等於是不及格,有殘缺的人生。

然而,平均值的概念對於事情來分析,是可以朝向更趨近完美的模型,但是對於平均人的概念,反而會扼殺掉每個人自帶的天賦優勢。

個人真正的想要,將會是未來社會必然的發展趨勢,因為當教育基礎愈來愈高時,人們的見識與知道同樣愈來愈廣闊,知道什麼才是真正的想要。

那麼什麼是你真正的想要,取決於個人的見識、格局與認知層次的總和,人會在不同的階段有各種想要,但真正的需要只會有一個,而這個答案源自格每個人的心中。

檢視的方式,就在於什麼事情會讓你進入心流狀態,亦即你在做這件事情的時候,完全忘了時間的流逝,全身心的專注在當下。

但後續會遇到,當你沉浸在心流體驗時,都將碰到天賦發展的障礙,也就是即便你怎麼努力,怎麼也沒有進步的感覺,這就是《恆毅力》解釋的天才的阻礙。

因為這時只是進入到平原期,你必須持續努力,才能把這項才能昇華為天賦,這之中還需要有《刻意練習》的持續創新,做出不一樣的行為,或效率化的精進。


03你的精力花在哪裡,就會成為什麼樣的人


真正能夠找出內在的想要,往往是極簡法的開始,這就是段捨離後的第二階段由內而外的探尋自身的價值。

當你開始意識到想要後,就需要在,時間與精力上做抉擇,把一切干擾你的事物給排除。

當一個人意識到自己真正想要什麼,必須清楚知道,你這一生中最珍貴的就是注意力。看一個人未來成就在哪裡,往往可以看他的注意力都投注在哪。

當一個人每天關注,研究物理學、天文學,未來可能會成為下一個牛頓、愛因斯坦等人,一個人長時間關注的層次與領域,會決定所見識到的視野與認知格局。

這也是為什麼中國在這次消費升級中,就包含了知識付費的商業模式,因為在互聯網的網絡效應下,競爭已經不是你跟隔壁家的小明比較,而是在能夠連上網路的地方,都有可能是你的競爭範圍。

因為當別人知道,而你不知道的時候,就會出現像《三體》提到的降維打擊,所以競爭到最後,都是認知格局的競爭,使得能夠提供絕對精華的知識,成為抓住注意力的必要條件。

要做到精力上的聚焦,知道你要關注什麼,這就回到減法思維,在資訊爆量的時代,已經不什麼資訊都該注意,而是聚焦在正確的方向,但絕非一點,還要有多維的跨界認知,反推到聚焦點的連結。

另一方面,除了一個人精力的選擇外,來包含了時間上的選擇,這點就會從時間效率化的角度來分析,當一個人能夠進入簡單生活,把生命主控權掌握在自己手中時,怎麼讓時間使用變得有效率,就是必然的剛需。

時間的使用,包含了兩個層面,一個是時間的間隔,另一個是,做事情的掌控。

時間間隔包含了塊狀時間,與碎片化時間。當作事情的時間有一整塊,如一小時或兩時的時候,這時就會搭配事情掌控的部分,《精進》裡對於時間使用上提出了同性質事務,在同段時間的同步進行,這一方面上大腦的切換耗損降低,並且在同樣的認知上持續。

另一方面,在碎片化時間的應用,更關注在立即、馬上能夠解決的事情。《搞定》內對於碎片化時間的應用有個簡單解釋,如果能夠在兩分鐘內解決的事情,不要拖直接執行,因為一但拖延,就會成為內心的負擔,如同記憶體要留一個空間給這件事情。

時間與精力上的選擇,將是極簡生活的必要,因為它是效率化人士的關鍵心法即便看起來很忙,但內心卻是心靜如水。

這就意味著,人生的幸福感,從來不是外界給予的一切虛榮,而是內心知道所追求的一切,來自放下所有的擁有後,剩下的那一個,也就是你。



2018年6月9日 星期六

461|《變革抗拒》(1)變革開端:精進,心智複雜的反脆弱能力


共計 2,464 字 | 建議閱讀時間 2 分

「站在風口上,豬都會飛」,這能否成為事實,關鍵在於個人心智複雜的程度。所有變革的基礎假設,都源自於過去成功經驗,再也無法符合現在與未來的需求。這種假設基礎,就是挑戰人們從既有的舒適圈走向未知圈。然而,這種認知上的意識到,源自於外在環境的變動,它包含了勞動生產轉向知識密集的組織模式,以及全球科技互聯的網絡效應,還有基礎教育與訓練的持續升級,讓人才的基礎認知,比過往還要廣闊。

因為上述三種外部因子的驅動,讓現有組織經營者意識到,過往有效的行為模式,不是成果沒過往的結果,就是不再被認可。這種時候,就需要新的激勵因子灌注到組織內部,成為新的活力因子,從而開創出第二條發展曲線。

轉變的最初,往往會有兩種變革方向:

一類屬於技術性:從功能性導向為改善方法,如制度、訓練、組織模式等,直接解決,或間接解決的方向來做為變革驅動的選擇。

另一類屬於適應性:它所牽涉到的就是以「人本」為核心,以人的角度來從審視變革上的抗拒點。

不見得技術性就會無效,前者所能達成的效果,往往是最容易被看見的成果,但真正讓人深植於心的變革,則是需要從「適應性」的角度出發。

要理解適應性對於組織變革的成效,就要先理解一個概念「心智複雜度」。

01成熟,來自心智複雜的高視野


心智複雜程度,好比是一個人的成熟度,最明顯的描述是:「原本你該哭、該笑、該鬧的時刻,你卻選擇不言不語的微微一笑。」

能夠不受限於當向的情緒影響,更看重整體的關聯,更具體來說,當一個人的心智複雜度愈高,不會只是注意在一的點上,而是能從整個面,或是三維到多維度的關係來作為關注整的關係。

例如,你是美國總統,你所做出的選擇,都不會只是單一的領域,例如,針對美國如何在十年內讓人登上月球,這就不只是航太總署的事情,還涉及了全國人民對於登月相關基礎認知的教育等。

為了測驗出心智複雜度,會先從許多情緒性字眼,如,憤怒、焦慮、緊張、成功、悲傷、失去、感人、改變、重要等關鍵字,來作為後面問題的提示牽引。

這種測試方法就是為了檢視出,當人面對同樣一件事情時,透過不同關鍵詞的提示,測試者是否在問題中的情境,還是能從不同觀點來解釋整體的關連。

藉由這種測試,會發現當職務愈高的人,所能回答的答案,往往會更具全面觀點,而非在當一的事件上。另一方面,也會看出一個人的看見,和他未曾看到的層面,藉由觀測結果你會明顯看到,為何有些人能夠成為組織的經營決策層,就是能夠看出一般人所謂想到的可能。


02心智複雜背後的四種象限


這種能夠從單一事件,看到不同層面關連,以及前因後果的發展,就是心智複雜度的量化展現。

從測驗中也對心智複雜度分析出四種脈絡:

其一,年紀與心智複雜度無關,即便年紀愈增長,心智複雜也可能停留在某個階段。換言之,不是所有人的年齡到了,就會有相對應的心智複雜,或者說是相對應的成熟度。

這就代表,組織變革的過程中,往往會推不動,這就是關鍵的阻礙點,因為當年紀大的經營者的心智複雜只看到某個層面,或是一個點時。所有的決策方向,都會被侷限在個人的認知格局中,可以說,關鍵決策者不一定需要有相對應的年紀,更關乎決策者本身的格局視野。

其二,心智複雜度的增長到了某一個階段,都會進入一段平原期,也就是停止複雜性增長。

這如同在《精進》這本書提到的概念一樣,當一個人持續在某種領域上專研,前期只要付出一點努力,就會看到極大的成果。但是當要進入到另一個成長階段,往往會經歷一段類似停滯時期。也就是你無論怎麼努力,就怎麼也看不出任何的改變。

此外,《刻意練習》中也對於這個觀點提出同樣的解釋,如果在同一件事情上,持續努力的一萬小時的努力,卻不代表都會成為頂尖高手,因為所的行為都只是重複過去的行為,只是在同樣的舒適圈裡做努力。

這也是為什麼在離開校園的學習後,往往很多人都得心智成熟度,就停留在原地,止步不前,看到的天空永遠只有這麼大。如果一個人沒有持續做一些新鮮事,不持續學習,最終的心智認知,只會讓人停留在原地打轉,最終的行為展現就是抱怨,抱怨工作、抱怨付出沒有回報,抱怨別人的好運。遠勇把自己的付出放大,卻責怪整的世界沒有眼光。

總結來說,如果當一個人的心智複雜度停留在某階段,要跨過這段平原期,就需靠後天的持續精進,才有辦法再度看見另一個心智成長的開始。

其三,每當心智複雜度邁向另一個高階段時,遇到平原時期後,所產生的滯留時間也就會愈長。

其四,愈高層的心智複雜度,所能到達的人也就愈少。

第三,與第四點是相互影響,這也就是判斷一個人成功與否的關鍵,那就是「堅持」。為什麼有些經營管理層能夠帶領組織持續創新,如果領導者本身沒有辦法持續升級,超過往的自我成果,就會因為過去的成就,認為這些經驗就是一切的總結。

反而會走向另一種認知循環,亦即「成功固化」。當一個人愈成功,行為模式將會被過往的成功經驗給侷限住,連帶影響到停留在心智複雜的平原時間。

換言之,要想邁向更高的心智複雜度,不論是成功經驗或失敗經驗,都將是被視為認知框架的一種基礎,而不是侷限。只有當這種認知,你就會了解到,一件事情能否成功,不會有它的絕對確定性。因為一定會有不確定性的產生,對抗這種非常規下的風險能力,就是「反脆弱力」。

03心智複雜的反脆弱性成功


心智複雜程度,往往可以從一個人所說的話,做的行為來察覺。另一種判斷方式就是個人所接觸的人群可以判別出來,也就是你常與什麼樣的人接觸,自然而然就會被對方的觀點、認知、心智複雜度所相互影響。

但並不是說常與高心智複雜度的人接觸,一定會達到相同的境界。因為他會有抗拒信,這種抗拒性就是認同非連續性與理解反脆弱的效益,加上刻意練習的精進之道。

這些基礎認知,是心智複雜度的基礎,此外,所有心智複雜能否成長,關鍵在於「心態模式」核心觀點,也就是成長型心態的認知。

這意味著,當一個人認為心智複雜度沒有辦法成長,即便做再多的技術性創新與變革方式,都將回到原點。

因為只有當心智複雜度愈高,就必然是打破個人認知框架的侷限,持續驅動個人成長。這時你會意識到,成長不是進入恐慌區,而是脫離舒適到學習圈。一但當心境上認同接受,即便很多事情不成功,最終都將是走向成功。



2018年6月8日 星期五

460|《左手指尖的微光》陸:喜歡一個人跟喜歡一個人的抉擇


共計 2,478 字 | 建議閱讀時間 2 分

喜歡一個人跟喜歡一個人是兩回事,但卻也不能保證都沒有關係。
因為喜歡一個人的生活,也許只是習慣,但是當喜歡一個人時,卻是一種失去。


20冷顫


深夜近十一點,時間滴答滴答的走動,學長與小芝告白後。小芝忽然驚覺。頃刻間,小芝掙開學長懷抱中,朝著咖啡店的門口跑了出去。

頓時間,所有人的歡呼聲也停止,正當學長也往門口方向傾斜時,右手臂後的衣服突然被拉住,此時學長往後看到的是小蓮,在話語中些微的聽到不要去追了。

當咖啡店的眾人還沉浸在之前的雀躍時,一旁的阿偉正看著手機上對於剛才的直播影片,還看到了小皓也在線上,如同見證了剛才的那一幕。

「你看到了八」阿偉傳訊息到小皓那,但卻已看見已讀,而沒有見到任何的訊息回傳。

21熟悉的身影


深夜十一點十分,夜空中的星光被厚厚的雲層給黯淡了許多,但卻還是些微見到一點月光,此時已經進入五月,雖說不冷,但在夜晚,還是能感受到些微的寒意。

小芝一路從緣咖啡店跑出來,也不知要跑去哪,因為此時的腦海中已是一片空白,一直浮現剛才在咖啡店的種種畫面。

此時,不知不覺的走到了校門口,看著手錶要到宿舍門禁的時間,但心裡卻還想在這夜晚哩,毫無目的的遊走。

走進校門後,小芝見到一旁有張褐色木板椅子,坐在那椅上,感覺內心好不是自己,從白天小皓對自己說的話,還有他與小莉牽著手的畫面。

心理一直喊著「笨蛋,笨蛋,為什麼你就不會來找我。」但此時也已經感覺他的身影愈走愈遠。

深夜微風突然吹過,手錶上時間指著十一點三十分,這時,一個身影逐漸向小芝走了過來,當下小芝第一反應以為是學長,當身影逐漸靠近,朦朧的眼睛清晰那剎那,才發現是小皓。


22再一次的偶遇


「你怎麼在這」小芝用強烈的語氣訊問到。

小皓一臉堅強的微笑說:「因為這是我們第一次見面的地方,想來這邊回想當時妳的模樣。」

小芝嘴角些微上揚,但卻怎麼也不能露出,因為小皓還說他看了小芝跟學長的直播影片了。

「妳是不是跟學長在一起了。」

「對,我們就在一起了。你也就跟你的小莉學姐再一起。

「哪有,那是剛好…」

小芝突然打斷繼續說「不是說好只能牽能我的手,為什麼又牽小莉的手,騙子,大騙子。」

「那時真的是誤會…」。正當說到一半,小皓宇小芝兩人聽到一個熟悉的聲音喊著小皓,那人就是小莉。


23淚光


深夜十一點三十四分

「欸,怎麼不說一句話就跑出來,這樣我們下周的活動怎麼來得及。」小莉跳下腳踏車,一面氣喘說著,一邊把腳踏車在一旁的樹下。

這時小莉目光轉向前,看到小芝身影,發出一聲驚嘆後說到「妳怎麼也在這!剛才那影片是真的嗎…」小莉震驚的臉龐透露出一絲試探感。

小芝則沒有說什麼,看著手錶的時間,也才逐漸意識到時間就怎麼不等人,此刻心裡一股糾結感,就算想放,但內心卻硬逞出一副無所謂的模樣。

正當小皓說「我有一句話想告訴妳。」

「不要再說了,你也看到那影片,這樣我們以後就誰也不欠誰了」小芝嘴角微微顫抖著,感覺如同不是真正自己想說。

話才剛說完,小芝就轉身離開,默默地走向女生宿舍的方向前進,頭卻怎麼也不願再回頭。但在路燈勳微的照映下,臉上的黑影,怎麼也掩蓋不住淚水的閃爍。

24請求


你曾問說身體上的痛,跟心理上的痛哪個比較痛,我想身上的痛會隨時間逐漸的好轉,但心理上的痛,即便過了許久,曾經有多美好,傷口痕跡就會有多深,而且是一輩子也無法抹滅。

深夜十一點三十六分,小芝離開後,小皓就開始低下身,整個人縮成一團的抱著受傷的腳。

「你現在知道心裡的痛,跟身體上的痛,哪一種比較痛了嗎?」小莉在一旁竊笑說。

「你這惡魔還笑得出來,當然是現在腳上的痛啊。」小皓雙手緊緊握住腳上的傷口。

「你說謊,如果是這樣,你就不會忍著痛衝到這裡來了。」「真佩服你的意志力,還能夠跑到這,要是我早就投降了。」小莉一邊說到,一邊彎下身看著小皓說。

「學姊,今晚有件事情想請求妳,希望妳可以獲准。」小皓地下頭痛苦的說。

「你又想做什麼了?難不成要我去女宿找她。」「你要知道下周就是我們的幽靈舞會,你突然跑出來,這樣我怎麼跟阿成、小海他們交代。」

「所以我才需要你的同意,真的很對不起他們了。」

「那你說是什麼吧?我來聽聽」小莉頓時站了起來,背對著小皓。

「今晚我想去緣咖啡店。」小皓一說出口,小莉身體顫抖了一下。

「好,你去,但我有個條件。」小莉的聲音漸漸地低沉許多。

「什麼條件?」

小莉突然轉身,眼睛銳利的看著小皓說「幫我看一個東西。」


25駐足


深夜凌晨零點三十分,小皓一個人一拐一拐地來到緣咖啡店門前,推開大門口的瞬間,進到店裡時一隻貓突然跑向了小皓的腳邊。

小皓也看到阿偉的身影後,阿偉便跟小皓說:「你怎麼出現在這裡?」阿偉走向小皓身邊,把貓抱起來,卻又突然從阿偉身上濤離開。

「你真幸運,那隻貓只會靠近對的人。」阿偉眼神露出一絲無奈。

其實阿偉在開學後,就不斷找尋打工地方,換了十幾份工作,直到有一天,阿偉進宿舍後開門就說「我找到夢寐以求的女神了!」。

那天小皓才察覺到,原來一直換打工,是因為沒有一個人能夠讓阿偉產生定下來的感覺,直到某一天晚上夜讀沒地方去,阿偉剛好進到緣咖啡店後,見到老板娘時,阿偉就已經告訴小皓,這就是他的未來。

26喜歡一個人跟喜歡一個人的差別


此時一個人走向小皓,納人就是原咖啡店老闆娘棠緣。

「今天也有一個女生進來的時候,被我家的小堂給追捧。」棠緣一臉微笑地說著,並看得從阿偉跑掉的貓。

棠緣把貓抱起說到:「你知道為什麼我在小堂的脖子上綁紅色緞帶嗎?」「因為牠的紅線就像牽起兩個注定的人。」

小皓眼神看出一絲端點的回答說:「是不是有什麼故事?可以告訴我嗎?」

「笨蛋我女神怎麼可能跟你講這些」阿偉靠再小皓耳旁輕輕地說到。

「既然我們家小堂喜歡你,那你就座到靠近吧檯裡的那張空椅。」棠緣說完就走向吧檯裡開始秤起咖啡豆。

「如果你已經喜歡一個人,這時突然讓你喜歡上一個人,這時你會怎麼選擇?」棠緣一邊指的阿偉沖泡咖啡,一邊看著小皓的臉。

「這就看我有多喜歡那一個人吧。」

「那要怎麼知道?」棠緣露出逼問的壓迫感

小皓頓時間也不知道該怎麼回答,腦海中閃果一大多詞句,卻怎麼也不知道哪一個才是對的,一旁煮咖啡的阿瑋也豎起耳朵偷聽。

此時棠緣打破沉默告訴小皓「答案只會有一個,那就是失去。」

這時時鐘想起了凌晨一點的鐘聲。


2018年6月7日 星期四

459|《終結平庸》(1)生命無絕對:平均值下的標準化人,只是一種偽議題


共計 2,349 字 | 建議閱讀時間 2 分

平均值,這概念,是由一百五十年前比利時的統計學家凱特勒所提出的概念,這一套認知在現在來看是一個大眾普遍的共識,但是對於當時來講,如同一場新型的認知革命。

歷史上,總會有些認知的轉換,讓人類文明產生新的進程,如同過去醫學領域還沒有「病毒」這概念,直到十九世紀末,才開始認識到病毒對於人體的影響,進而開啟了新的治療方式,其中就包含了疫苗預防。

同樣,理解現行教育制度的人,都會有普遍的認同一個事實,教育制度的催生,是為了因應工業時代「標準化」人才的需求,進而以「平均值」的概念來篩選出最適合的人。

也就是說,平均值的概念,只會讓符合系統的人,成為頂尖人才,而無法達到這種要求的人,就等同於被這世界給排除掉。

但這邊也要先釐清,教育制度的平均值化,確實是奠定一個國家人才發展的戰略指標,某種程度來說它是一種標配,卻不是絕對的標準指標。因為平均值下的標準化,只篩選出風口上的豬,讓無法被吹起來的人,喪失了發展另一種潛在的潛能。

這其中就需要從標準化概念對於世界的影響與進程,以及探討到標準化對於系統之間的關係,以及未來將又會以什麼樣的視角來判斷平均值的優勢。


01平均值的意義


為什麼需要有「平均值」。普遍的認為是,平均值,就是在眾多數量下的標準水平,意味著,當你偏離了平均,等於是誤差,更可以說是瑕疵品。

因為當你把某一範圍人的臉輸入到電腦,做模擬平均計算出這一群人的平均臉,此時,得出來的臉就是這一群人的平均。然而,有一件事實的真相是,即便範圍擴大到全世界,你也找不出一個人的臉跟平均臉相符。

原因就在於,平均值,只是趨近真理的現象,而非達到真理的絕對指標。

這種單一領域的指標延伸到腦部活動來看也是一樣,當一群人坐同一份測驗時,彙整所有人腦中的反應情況,並且彙整出一張平均影像,此時這只是每個人平均情況下,所展現出來的腦波反應,並非是個人化人結果,而是群體化的平均。

從這裡就可以得出兩個結論:

其一,平均值的概念只能用來比較「一群人」跟「一群人」,而非用來比較個體間的差異。

原因就在於,個體差異本質上就是獨立於系統之外的個體,當你硬要把個體差異填補到跟系統,也就是平均值的標準,最終只會讓個體的差異優勢給消磨殆盡。

其二,差異化的獨特性:不管是領導還是在教育上,都有一個共同的概念,那就是激發給個人的潛能,讓他們看到自己未曾想像的天賦。

一但以平均值的標準來要求每個人都以齊頭式的方向來前進,最終受益的只會是適合這個系統的人,卻極大的扼殺了,系統之外的人群。

雖然在教育上透過不同的升學管道來解決這種平均下的缺憾,但是,當整個系統,也就是小至校園、大致國家到全球都還是以這樣「平均值」來做為篩選頂尖人才的唯一指標,最終能夠產生出的結果,也就是運氣的成分佔絕大多數。


02加速時代進程的核心概念:「標準化」


然而,只從扼殺個體獨特性的角度來分析,等同於以偏概全的否定掉「平均值」的價值。因為平均值進一步奠定了「標準化」的存在,極大的加速現代工業化文明的發展。

在這裡就不得不提到一位大師,讓「平均值」的概念發展到全世界,那就是科學管理之父泰勒。

現在所有管理上的標準化作業流程,也都是從「標準化」的角度所開展出來。泰勒就是以「效率」的角度出發,用科學化的方式,讓每個工人在作業流程上,以什麼樣的方式、力道、乘載重量來做為數據化的收集,分析,找出最有效率的關鍵行為,並以此行為為絕對行為,最終當這一系列的絕對行為設計出來後,就成了標準作業流程。

其中在找出最有效率的方法,就是在每個人操作時,平均時間,總結推算出最適合的標準。

這種做法,讓也激發了組織架構的重新塑造,過去人認為,在組織裡每個人都有承擔某部分的生產貢獻。但是當標準化作業流程的概念推出後,組織裡開始出現所謂的管理者。

他們不從事生產製造的貢獻,而是針對如何讓生產能力與速度在提高,進一步讓組織的管理層,逐步發展出人力發展單位,成為現在的組織型態。

人類的生產單位,在平均值下,組織成更具有效率化的運營,但卻也埋下了一個潛在性的衝突點。

這個衝突點就是「手藝人的消逝」。


03標準化只是為了生產出符合系統的人


工業化時代下,絕大多數管理者都認為,組織裡的人就是一顆螺絲,只要按照我們所制定的標準化流程來進行,他們就會達到最高效率。

這意味著,你今天來工廠裡工作,只需要帶著你的雙手,不必帶腦袋來。因為根本不需要你思考,任何一點嘗試,或創新行為的改變,都是偏離了標準化。

然而,在工業化時代之前,你只需要找幾個手藝優秀的人,他們憑藉著自己經驗來生產,同樣可以做到好的品質,但效率上卻跟標準化生產的效率產生極大的落差。

這時有獨特工作方式的手藝人,漸漸地意識到,標準化的工作模式,等於扼殺了他們過往的天賦與才能。但即便是這樣,想要與標準化對抗,卻敵不過市場的選擇,因為效率化代表的成本與數量上的優勢;相對的,手藝人的獨特性,則是以特色化、個性化的精品角度來生產,過程耗時,也高成本。

因為看到成效的展現,讓人們相信,讓標準化繼續延伸下去,也就是學校制度的標準化,讓每個從學校出來的人,都符合整個系統的需求。

換個角度來看,一但當系統不再需要標準化時,就會轉而回到個體的角度來從新塑造系統。而這個概念上的翻轉,就是由互聯網的資訊獲取成本的降低,讓人們意識到,標準化,不再是唯一的出路。

此時,「平均值」的概念,必然將再次的迭帶。又或者說,它將會變成一種偽議題。因為此時的人們早已知道,平均意味著人本的喪失,脫離平均則將視未來的剛性指標。

更可以說,生命的成功與否,不再是過往絕對性下的標準指標,更多的是回歸到個人的自我啟發的認同,這種認同是對於偏離平均值的認同感。

所以,為什麼新世代追求不同,本質上就是平均值下的標準化,已無法符合系統的需求。雖然平均的概念對於研究上有趨近真理的結果,但是對於人來說,它將只是偽議題。