2018年3月30日 星期五

440|《領導,帶人更要帶心》(1)領導,為結果負責:一個團隊的紀律,就是獲勝心態的展現


共計 2,124 字 | 建議閱讀時間 2 分

卓越領導找者都必須要相信一件事情,那就是「每個人都是特別的。」一但有了這個心法,你就會知道,團隊,不是發揮每個人的平均力量,而是發揮每個人的優勢。

這種優勢的激發,就回歸到前者所說的「特別」,而讓每一個特別與特別的巨再一起,一同創造出不凡成就時,就是團隊邁向卓越的起點。

其實一個團隊的好與壞,可以從彼此之間的合作關係可看得出來,即便是競爭導向的團隊,都可以從每個人對於「我」與「我們」之間的想法來明顯劃分。


01永遠權力,不意味著絕對


團隊領導者本身要理解,權威式樹立起領導風範的必備,一但缺少了這基石,你就會發現,團隊有你跟沒有你都是一樣的。

因為領導者本質必須藉由「權威」的認定,才能使合作朝同一個方向,這就是在關鍵時刻可以看得出,領導權威與否。

但是,為什麼這種權威性這麼重要,是否適應到其他團隊,或者是會抑制團隊的活力。

這些問題都並非是權威本身所帶來,而是在建立權威前,缺少了構建起權威的基石,那就是「信任」。

02人們只會相信認同的一切


如果說一分鐘有100秒,這在地球上不是我們習以為常的認知,也就無所相信這項說法。然而,當你遇到某個平行時空的你,卻跟你說這就是他們的事實,你也無從反駁。因為人們相信的事物,只由他們身活的感受所獲得。

同樣,對於領導權威這件事情,如果一開始就不相信,不認同領導者,即便你說了再多,也難以讓這些相信實現。

這就要知道「怎麼建立信任」這是一個關鍵性問題。卓越領導者本身對待團隊的態度,很大程度上會影響,團隊彼此之間的信任。

換言之,當你的行為本身就是不相信每個人都是特別,都是有潛能的。你所展現出來的行為、言詞是一種思想的延伸。

人們看到你的行為與話語時,也就自然而然的認為,這就是屬於我們的相信。

03人為什麼會走到了一起


信任建立,其實來自於對人的關心。這種關心不僅是工作上的關心,而是對方願意分享的生活。你能聽到的層次,取決於前面所講到的「對人的心態」。一但是接納、包容的,你所展現的話語,更能凸顯出真誠,而非只是流程性過問。

接納的過程本身就是一種信任度多寡。人們願意長久待在一個組織,也就是這個原因。馬斯洛人類心理需求中,組織、團隊的出現就是在滿足,社會需求,也就是一種情感的依存度。

這時就會出現兩派論點,一派人認為團隊就像是家庭,彼此接納、分享與互相承諾。還有另一派以球隊為代表的團隊,說這種合作關係就是一種協商共同利益的過程。

後者最著名的來自《聯盟世代》中所強調,在人才與組織之間的關係,將不再是終身雇用的角色,所以需要以新的合作關係來定義,以免人們所說的與實際產生衝突。

這是一派論點,而在此書則是以「家庭」為導向,只有讓每個人都認同、相信,我們是一家人,才能發揮出更強大的戰鬥力。

然而,如果只局限於定義,就只會失了焦點,因為團隊的本質是人,更該從人的角度來思考,人究竟是為了什麼而走到了一起。

04團隊的模樣


一群人聚集再一起,就只是一個團體,也許是為了同一個目標,才聚集再一起,但那還算不上是一個團隊。

因為團隊,不僅是要有目標,更重要的是「創造共同合作」。

例如,一個旅遊團中,每個人都有共同目標,那就是出發去旅遊的目的地,這種只能稱的上團體,雖然有目標,但卻各自觀賞。如果這時遊覽車的輪胎在開山路的過程中,突然陷入到水溝中動彈不得。

這時所有人下來幫忙把遊覽車抬出水溝,你會看到,有些人在台遊覽車的輪子,有的人在一旁加油鼓勵,有的人在車後推著前進,這時你會發現,每一個人為了共同的目標在努力,並且在這過程中,每個人因為合作,因為共同的行為,分工,產生了向心力,此時儼然是一個團隊的模樣。

05領導,是為結果負責


其實一群人據再一起,即便有了目標,出現了問題,想要共同解決,如果缺少了關鍵要素,還是會無法產生真正的團隊。

那關鍵要素則是「領導者」。

例如,當遊覽車卡在水溝時,如果每個人都想要按造自己的想法來行動,即便有共同目標,還是無法產生共同行為,如同失了焦點。

領導者本身就是在驅使這項行為的產生「找尋聚焦點」。

那麼,什麼是團隊的聚焦點,只有一個答案「獲勝」。

外界怎麼評價你的團隊,人們不會去記得你過去做過哪些努力,只會記得你是否獲得勝利。這就是為什麼要競爭,為什麼要有比賽,因為只有這樣,才能知道領導者是否卓越,是否優秀。

不拿過程來衡量,只看結果,這是所有領導者都必須釐清的唯一事實。沒有人會為你的失敗同情,只會記得你成功時的模樣,一切取決你是否相信獲勝,相信人。

06一個團隊的紀律,就是獲勝心態的展現


你想要成功,如果不相信成功,怎麼做都會走向失敗。同樣,你要帶領團隊走向卓越,你也必須先相信這是卓越的團隊。

而且,這不只是你一個人的相信,而是要所有人也都這麼想,這個就是領導者的責任所在。

那麼,要怎麼讓所有人相信,除了領導者本身的忽悠,還有一個關鍵,團隊對於紀律的想像。

什麼是紀律,只有一個明確定義:「在時間內,完成工作。」

這無關乎我們是不是走在一起,也無關團隊的關係,這是「你是否做好準備」、「你做了什麼」的問題。

如果要想獲勝,連個人最基本的紀律都無法展現,獲勝這一詞,只是空談。領導者必須意識到,你的責任就是讓團隊知道,紀律無關我們是否在一起,這是一個人最基本的責任心。

心的基底,就取決於一個人的紀律程度,而心的高度,則是對於獲勝的展現。

2018年3月29日 星期四

439|《搞定》(2)清空大腦:讓To-Do List的效率提升


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一個人在社會的價值展現,取決於,這個世界有多需要你的存在,這種需要本身就會激起一個人想要的動力。然而,這時你會有一種感覺,時間不夠用。

如果你很忙,但是沒有樂在其中,這就不是怎麼有效利用時間,增加做事效率的問題,而是思維認知的問題,也就是你的「情緒」。

如果這一層關係沒有解決,即便理解再多的工具、概念,還是無法成功的做好效率化人生。因為這種忙,是無法讓你再進步,這種忙只是一種迷途,一種失去方向的船隻。只有懂得真正忙的人,是能夠樂在其中,懂得,這些才是通往財富自由之路的必要基礎。

01忙得樂在其中,是因為看得比別人遠


這些時間你的投入,是為了支持你未來,然而,為什麼有些人會覺得忙得無意義,總是用一種想逃離的眼光來看待現有的忙碌,原因就在於,心態上。

人類智力是否可以經由後天開發,還是先天就已經定型,這兩派都有人支持,於是,上世紀美國有一場實驗,挑選了一百多名高智商的孩童,觀察他們未來的成就是否跟高智商有關,經過一段時間追蹤發現,當初因為條件不符的孩童,被排除在外,反而成為諾貝爾獎得主。

這項實驗,也讓許多人去思考其他的原因,於是就出現了所謂刻意練習模型,這些人的成功,取決於後天不斷自我挑戰的結果。

另一項模型則是,心態模型。因為那些成功人士都具備了成長型心態,讓他們在面對挑戰與挫折時,擁有持續開創的可能性,也就加大的成功的機會;這就加深了人們對於未來的想樣。

從上述就可以看到,一個人對於「忙」的定義,與看法,其實都來自於對人本身的限制。以及目標對於個人的驅使感,目標會加深個人的遠見,即便現在這件事情別人看不出來。

02如果不相信,也就沒有效


忙碌對於個人來說,如果已經讓你不甘負荷,即便覺得樂在其中,你早已分身乏術時,再持續下去,只會讓每件事情看似做好,卻沒有辦法達到完美的境界。如同十個50分的產品,遠遠比不是一個120分的曠世巨作,而那120分的產品反而是奠定你生命價值的產品化展現。

前面所解析的時間管理,是從個人的心態、情緒的角度出發,只有當你理解「忙」這件事情後,增進時間效率的工具,才能真正展現其效果。

如果你想要成就卓越,在訊息複雜的環境中,你會不斷接受到新資訊,接受到新的任務,以至於個人的事務還沒完成,立即接受到新任務,這種不斷被增加事情的時刻。你需要的不是陷入混亂,而是靜下心來,沉著思考這些事情對你來說,「它們代表什麼?」

03清空你的大腦


為了使一個人的時間可以被有效利用,就須要找出未來感覺。這種未來感,就是你的願景,你未來的模樣,他是一種驅使你邁向實現這種情境的

其實,所謂的忙,就是大腦裡已經超載,也就是想要完成的事情很多,卻又不知該從何開始。

因為這些訊息持續環繞在腦海中,漸漸地讓整個人感覺愈來愈混亂,致使執行效率就開始出現的下降。

所以,在解決忙碌的第二步,就必須先把個人腦海中雜亂的訊息給剃除掉,這不是說全部都不做,而是清空你的大腦。

接下來,就是從怎麼清空大腦的五個方式來解析,讓你的大腦做真正重要,且擅長的事情,而不是把大腦當作訊息負載的儲存器。

04捕捉所要執行事項


捕捉,要有效處理每一件事情,首先要理解「如何真正捕捉到真正重要的事情」,也就是擺脫低效率的捕捉。

要做好時間管理,首先要先理解,現在的身上有哪些事情是你該做的,這種掌握訊息的能力,就已經在決定你的時間效率的第一步。

這就牽涉到,你是否明確知道,你真正要做的事情是什麼。因為當我們在捕捉周遭事物的同時,也要捕捉到「應該」、「必須」、「現在」等事項要完成。

所以捕捉事務的第一要點在於,我們把大腦中的訊息全部給卸下來。這時就需要透過工具的輔助,你可以藉由紙筆,寫下這些事項,讓這些工具來成為你的大腦延伸。

換句話說,時間管理的成效,其實是我們看待工具之間的關係,只有當工具成為大腦延伸的一部分時,你才能夠發揮大腦該做,以及真正擅長做的事情,也就是思考,與快速執行。

05建立行動計畫


當我們把腦海中的事項寫下來後,這時就需要開始整理,這種整體的判斷方式是「是否可以行動」。

換言之,當你寫下這一件事情的時候,如果這件事情可以在兩分鐘內完成,那麼就直接開始做,這種能夠快速完成著事情,能夠現在、立刻、馬上完成就不要拖。

因為一但拖延,等同於你留下了負債,不只是在工具上,也可能成為腦海中的思考阻礙,反而無法把這些精神,投放在更重要的思考上。

另一方面,如果這件事情不能馬上完成,你要思考的是,這件事情的行動計畫,也就是後續還有哪些流程要走,並依據各階段來盤點所需要花費的時間,你就可以描繪出大概的行動時間。


06下一步行動計劃


這時就會延伸到我們日常所寫的「代辦清單」上,這邊就需要說明,每日代辦清單最多三項,這是你今天要完成的事項,因為你永遠無法知道,下一秒會接受到什麼樣的訊息,如果只是把今天的代辦,換成明天的日期,那麼這種代辦就是無效,因為這種只要記下能夠完成著重大結果。

這就會有一個問題,如果是每天都要做的事情,又該怎麼做。所以,書中就提出另一個清單來協助「下一步行動清單」。

前面的代辦清單主要是以核心項目,而這個則是依照重要與時間性來做排列,讓你可以明確知道,到目前還有哪些事項還要完成。

一方面可以總體看出現在的數量,一方面也是在檢視自己,目前的實際產出。




2018年3月28日 星期三

438|《精實創業》(1)創業成功前,還要先比運氣值


共計 2,191 字 | 建議閱讀時間 2 分

當我們看到一個人的成功,第一層級的渲染方式就來自這個人的努力、動機。然而,這一層只是基礎,再到成功之間,其實還有著幾層未知,不被外人所知的事實。

這就會導致一件事情,看似成功者,都不是絕對可相信。因為世界上的人很多,能夠真正成功的就那麼幾個,所以,不是所有訊息都該被列為思考的基礎,一但這些訊息本身,是以主觀歸納所做出的結論,會讓你做決策時,出現認知偏差。

這就是渴望要成功者必須清楚意識到,思想、認知都有它的本質性,只有從本質性出發,也就是從演繹法所推論出來的結果,才可以稱得上是可性。

不然一切的憑感覺、憑經驗的認知想像,都經不起在不確定性、複雜性下生存,以此為基礎的決斷選擇,也將得出不可控的結果。

01不負責的名句都長得什麼樣子


如果你聽到有人說:「創業就是要全職創業才會成功。」如果只憑這一句話,沒有告訴你,這一句話事實的依據是什麼,又是用什麼樣的基礎假設,邏輯推導所產生的總結,只憑感覺、想像就說出口的話,這種話語,基本上毫無可信與參考價值。

從這就可以總結出一個情況,如果聽看似成功者分享的總結時,如果他可以把這些結果用一套邏輯推導給你看,這才是有價值的認知。

如果聽到的都只是單點、單點的歸納總結,彼此之間找不出邏輯性,這種分享最多只是心靈雞湯,又或者是毫無價值的分享。

你的時間很寶貴,也是你這一生唯一的資產。只有當你愈接近世界的真理,你才會知道,有很多東西不是全然必要的,而那些讓你接近真理的事物,就是思想上能夠幫助你走向本質,並且完整自洽邏輯的演繹出來。


02創業,你是為了什麼


《成功與運氣》書中你可以看出,如果你不夠幸運,你連接近成功的可能性都毫無機會。那麼,如何增加幸運,隱約中可以從一個點看出端倪,那就是「看一個人面對成功時的模樣,以及失敗時又是什麼模樣。」

如果成功你以為是你的成功,你離幸運也就愈來愈遠,這就可以知道,當一個人的成功,其實,並不取決於他自身的成功才會成功,而是人們希望他成功,才會成功。

這也就得出一件事實,你創業的動機,心態,會影響你的幸運程度,連帶牽引著你成功的可能性。

這種動機回、心態回到前面所提到的,成功是源自周遭人們希望他成功,所以,又是什麼讓人們希望,想要這項事情,而並非是實體的物質,而是人本身所追求的善良精神。

03努力已成基本,創業成功與否你還要有


《人性中的善良天使》裡提到,人本有存在最初的善良價值,這種心態隨著戰爭,衝突,彼此的互相攻擊下,逐漸產生新的融合,新觀點。

漸漸的這種新觀點,隨著互聯網,讓這一世代新衝突、新交流中,再一次昇華為新的善良初心。

換言之,上世紀企業創業成功,跟這世紀你想創業成功,兩這的本質已出現新一輪的改變,這種改變是隨著人類更緊密的衝突下,所凸顯出來的新觀點。

上世紀你創業只要你想要賺錢,你非常得渴望,你要加上你努力,創業成功只是早晚,剩下的就是二次轉型的變革關卡能否過得了。也就是說,只要你願意,任何機會都有可能做出一片天。

然而,在這世紀來看,整體性的大機會已儼然所剩無幾,接下來比的就只剩下誰夠有創意,想像到未來的世界可能的模樣。如果你的想像力夠大,你現在就已經著手設計電動汽車的普及計畫,以及怎麼把人送上火星。

另一方面,現在創業如果只是憑藉的努力,那只是基本功,因為這世紀還必須多加新的觀點,也就是善良。

04你想贏,就要有長跑的心態


前面基本說明了,從創業者的初心,就可以看出一個人成功與否,初心的原動力必須包含個人的善良。但這不能說明,即便有些人沒有這樣的初心,還是可能創業成功,這又是為什麼?

換句話說,初心有可能是偽議題,但並不是,因為初心是面對成功與失敗時,才會看得出未來的持續性,而非短暫性的光點。

這就點出創業這件事,它不是一天、兩天的像短跑衝刺的比賽,而是一段長期快跑的長跑,時間會篩選出那些真正有價值的初心。

一但拉長的時間戰線,你就必須捨棄掉一個觀點「絕對完美」。

05創業,永遠是測試版


創業成功與否,並非一開始就做出一項驚為天人的事件,而是在一次又一次的嘗試中反覆積累,最終把這件事情打磨到極致。

發射火箭,並且回收火箭,這件事情本身就有難度,如果只想著全面性的完美,遇到任何危機前都把所有事情近乎到極致,雖然這是必要,但對於一般我們來說,反而會變成執行力不佳的阻礙因素。

因為任何的主觀假設,都比不上實際驗證實來的有效,因為在驗證的過程中,你才更清楚知道,那些環節是沒有設想過,哪些環節又是太毫無效益。

你就會發現,所謂的創業成功,不是先求完美,而是先求「有」。一但有了1,才會有接下來一連串的演算基礎。

這也是《精實創業》裡提到的關鍵「最小可行性產品」,你所推出的產品,都是一次的嘗試,一次的反饋,把用戶的實際體驗與觀感,做為下一代產品的基礎,以此不斷作為跌代。

06產品,就是你的初心


然而,這種以客戶為主的改善,就會與賈伯斯所提出:「用戶連自己真正需要什麼是不知道的」。這句話如同你問,馬車橫行的年代裡:「你最想要最快的交通工具是什麼?」人們總是會回答你:「跑更快的馬」。

這種基礎假設是,人們看不到未來。但對於創業者來說,你看待用戶的心態,會決定你成功發展的速度。不免其然的會出現一些看似曠世奇才,可以準確掌握用戶的心理,但本質上,他們所看到的都是人本的核心需求。

這就連結到前面所講,創業者本身的初心,會適時的反應到對於用戶的想法,間接烙印在產品上。所以,成功與否,不只是要追求執行力,還看人們願不願意讓這成功。



2018年3月25日 星期日

437|《將培訓轉化為商業結果》(1)終將被時代淘汰者所具備的觀點:解析學習低效的外部歸因與內部阻礙


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戴爾的70-20-10學習法則,對於員工的學習發展上,有70%由工作經驗來學習,20%是指通過輔導來獲得,10#則是藉由正規學習所習得。

通常在這學習模型上,最常會去注意到70%的學習效益,卻也容易忽略了10%的價值。例如,通常我們在讀一段文章時,只佔5分鐘的時間,但是這5分鐘的時間,則是喚起我們思考,省思的關鍵點,因為有了這五分鐘的基礎,可能有60分鐘的思考、推演,進而在實際操作的過程中,逐步的填補完善整個學習模型。

換言之,當學習的占比100%都是藉由經驗來學習,或者100%通過指導來學習,100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果,只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。

例如,如果全部藉由經驗來積累學習,從A級到達D級的時間需要花十年;相對於,透過經驗60%學習30%指導10%教學,達到同樣的成果,卻只需要一年的時間。

兩者之間的差別就在於,單一向度的學習歷程,是只會積累單一向度的學習類型。透過三種類型的綜合學習;培訓、指導、教育等三方面共同疊加互補,才能讓新行為的產生,能更適應當下的情境。

所以在70-20-10比例上,並不一定是絕對的比例,更需要從產業領域、變遷速度、組織文化等面向來反推內部的員工學習發展上,什麼樣的學習比例更能發揮「效率」。

01為什麼培訓無效


如果說績效是決定企業發展的唯一指標,績效問題,就會導致成長遲緩甚至衰退。

當遇到績效問題時,必定是期望與實際的狀況產生的差距,為了填補這段差距,經營層就必須提出所謂的「績效改善計畫」。

然而,怎麼改,就必須回到問題的本質來看,也就是先區分問題類型。

通常績效問題可以分為四大類:

員工自身
工作內容
職場環境
政治商業環境

第四項則是偏向外部環境的影響,可控性則屬於低控制範圍。所以,這裡聚焦在可控性較高的內部因素來思考。

如果站在培訓的角度來看,員工自身、工作內容、職場環境這三類的績效問題,能夠以「培訓」的方式來達成效果,就屬於員工自身。

換言之,如果今天績效問題是出在「工作內容」或「職場環境」這兩類時,你做培訓所產生的效果只會是低效果,甚至是出現無效的現象。這才會說,即便參加了許多培訓,問題仍然無法解決,因此就認定培訓無效的想法。

但實際的情況是,解決問題的「方式」出了問題,以及釐清核心問題的角度出現失焦所導致的結果,而不是培訓本身的問題。

這也就需要釐清一個概念,所謂的培訓又是什麼定義。

02培訓是為了改變什麼


如果要使一個人出現行為上的改變,就是當他遇到問題時,不再以舊的行為解決問題,而是以新行為解決問題時,這時改變成會被成立,改變必來自於得到新的觀點、思想,才會有所驅動,這種獲得,也就是學習;相對的,所謂真正的學習,也只有改變,才能被稱為有效。

《交互式培訓》中針對學習區分三種模式,分別為:

培訓:為了得到單一重複、精準行為
指導:面對變動時的怎麼做
教育:精神、價值長時間積累的心態

這三種模式中,都是對行為出現了改變,這種改變的依據,則來自於不同的結果。換言之,當我們所期望的結果是精準行為,重複性高的事務,此時學習類型就偏向培訓;如果是期望精神、價值觀的改變,則需要以教育的方式來引導。

之前提到,員工自身的問題,藉由培訓來做為改變,為了達到這種改變,就必須是某種差距的產生,也就是我們期望的結果,跟現實的結果產生的差距。

這種差距則源自於「缺乏技巧或知識」所產生的差距,同樣,為了填補這段差距,培訓所解決的不僅僅是技巧和知識,更需要理解需要達成什麼樣的學習成效。

也就是,透過學習本身來填補的是希望獲得重複行為的培訓,還是能夠應對變化的指導式學習,又或者是建立精神價值觀的教育化模式。

我們設想的結果,將會影響我們怎麼選擇怎麼習得改變的方式。但這邊只解決了一個問題,那就是準備的工具。因為要使改變真正被實踐,還必須要有獲得如何改變者本身是否認同,一但缺少了這一環,即便是設計再好的培訓體驗,都將讓學習的成效大打折。

03還要有你的願意


檢視培訓是否有效的判別方式在於「學習者願意使用新方法」。這邊就有前提假設,如果組織中的文化與價值觀,或者是工作環境,以及工作內容不支持新行為、新方法的嘗試,出現,即便學習者本身有意想改變,最終都將被環境的制約所設限住新行為的出現。

如果這種前提假設沒有被釐清,即便有再好誘因,都將無法被全面檢視出來。這也就是為什麼許多大企業會併購其他新創公司,或者鼓勵內部創業,因為,要在既有的組織結構中產生新改變、新行為的同時,必然會出現降低績效的可能性。

對外併購,或內部創業就是脫離既有的邏輯結構中,在創新的制度,也才能避免,在「績效」與「改變」中出現衝突。

當前者的問題是可以被排除時,我們才能聚焦在學習者本身的意願。因為前者是由於外部環境的制約,現在則是探討內部個人的意願程度。

這種個人意願的問題則來自於:「我是否願意打破舊習慣,以新習慣來面對。」

可以說,要解決個人自身的績效問題,你不只是需要探討怎麼改變,還必須要釐清一件事實,對方對於新習慣的接受程度。如果對方不願意接受新習慣的行為方式,就只能用舊有的行為來解決原本的問題。

如同愛因斯坦所說:「全天下最愚蠢的事就是,每天不斷地重複做相同的事,卻期待有一天會出現不同的結果。」

這其實就牽涉到一個問題,為什麼許多企業裁掉在組織高齡或在職位上待很久的人,那都是因為,他們不再願意去改變,去做新行為的嘗試。

這無關個人的能力與否,因為他們本身就是績效的問題。而且企業的生存源自於獲利,無法再創造獲利價值的人,淘汰只是時間的問題。

然而,還可以再進一步探討,為什麼不願意去改變。很多時候都是因為自信過了頭,所以產生自滿,也就不願意再去做新的嘗試,因為一切都是這麼的理所當然。然而,現實是,現在的改變是秒秒鐘的事情。



2018年3月23日 星期五

436|《交互式培訓》(1)學習是成功的基礎,卻不一定會擁有


共計 2,690 字 | 建議閱讀時間 2 分

實力至上的環境裡,要想爭取到往上層菁英,絕對數值來自於你的獲利多寡,要走上這條道,你要嘛不斷卓越,要不就是平庸的被淘汰。

《成功與運氣》書中提到一個觀點,大者恆大,這就意味著,成功的人只會愈來愈成功,而那些不成功的人,連沾到邊的可能性都沒有。

當一個人在早期被區分出,成功與不成功的關鍵,就來自於「運氣」。即便只有差哪麼5%運氣質,隨著時間放大,大者恆大的效益就會顯現出成功與不成功的現實感。

那麼,運氣又是怎麼積累,這是問題,卻也沒有答案,因為我們處在的世界就是一種非對稱性,這也是《反脆弱》書中的推論依據,一個人的努力程度,與他所獲得的回報比,絕非是正向關性,可能是對數型發展,也可能是指數型發展,這對於在不同的領域與環境中展現的曲線各有所不同。

同樣對於運氣來說,不是你多做了什麼,你的運氣就會增加,一切都是命。這就說明,不是你想往上層菁英走,你就可以走得到那一個領域,即便你擁有一定的思維層級,都還是會受到兩個關鍵因素給鎖死:非對稱的努力回報、運氣的大者恆大效應。

01一切始於相信


但是,為什麼還是要像頂層菁英來做學習,就是一個概念,「吸引力法則」當我們相信什麼,聚集在身邊的也都是擁有相同相信的人。

如果一群人相信這世界上,即便再怎麼努力,都不可能達到高收入,那麼被你吸引或者你所吸引的人就是跟你同樣的人,即便你真想改變,受限你的思維眼見的想法,如同楚門的世界一樣,因為這一切如同現實。

相對的,如果你相信人是可以達到某種目標,相信的人、事、物,也就自然會聚在一起,不果有時只是時間的早晚。

所以,當有的人持續在學習頂層菁英的認知時,你會知道或者看到,因為相信可以改變,即便這與現實的制約有差距。

02成長始於學習,衰亡始於自滿


這也是為什麼知識經濟突然崛起,因為人人都想要致富,為了在這樣的環境中勝出,如果別人知道的你不知道,等同於你已經被時代給淘汰掉。

所以種知識焦慮的問題,都開始朝向,如何透過學習,讓自己的能力提升,或是在短時間內達成某種程度的能力。

在《交互式培訓》中有提到一個人學習的動力三要素中其中一項,是對於學習這事情的信心程度。如果一個人的愈相信可以學到什麼,他的學習動機也就成正比,這條曲線會因為個人的信心不斷增加,最終成為一種心態是「我已經知道了」學習動機也就開始衰退。

就可以發現,為什麼很多書籍中都會出現一個概念「保持好奇心」,因為通常會缺乏好奇心,都來自於我們「以為」這就是我們所看到的世界。

所以說,你會主動學習的人不一定會成功,但是,成功的人都必然是主動學習。換言之,學習與成就是一種正關聯,當你知道未來可以以更多的可能性時,你的運氣與成功機率也就大幅增加。

03學習的本質


唯有在競爭的環境裡,你才會知道,一個的學習的有效性,就等於是個人競爭力,但這並表示每個學習背後都是有效的。

學習有效的先決條件是「改變」。你能不能夠讓學習者知道,學習的內容如何成為行為上的改變,這會牽涉到透過不同類型的學習,將會有所謂的產出與結果。

有些學習上的改變並不立即的有效,但那些改變是在潛意識裡的改變,例如,音樂,他需要時間來聽、操作,慢慢的從模仿中演出屬於自己的情感。

所以說,改變不僅僅是行為上的改變,還是「思想」上的改變,都可以被稱作一種學習,這種學習必須是長期有效,也就是當有人問你時,你可以輕易的檢索出這項問題背後的概念與邏輯。


04遺忘,是自然演化的生存能力


學習之前,你需要知道人們為什麼會忘記。每個人在接受訊息的時候,都會進入到大腦的篩選器中,這種篩選器會把你認為重要的部分抓住,進入短期記憶的區塊中;相反的,當你認為這種訊息沒有什麼效果,沒有太大的用處,你的篩選器就會直接的排除掉。

這就是人類大腦演化的過程中,發展出來的核心機制,「刪除」。如果每有這種機制的存在,我們接受到任何的訊息全部記憶的話,就回形成一種記憶負擔,最終什麼都沒辦法記住。

此時會出現一種問題,如果人類大腦本身會不斷刪除掉,又是什麼形成記憶。

05設計組織化訊息


學習是建構在一連串的訊息中。如果說學習的本質是改變,那麼改變,就會成為種現象,成為現象的前提是,我們對於信息的理解,例如,當有一串數字出現在你面前,如果沒有賦予意義,就是一串亂碼,例如6616。要讓訊息有意義,有兩種方式:

其一,訊息的組織
其二,賦予意義

當訊息被重新排列後1666,賦予一定的意義,例如牛頓發明了微積分,就是讓訊息重組,並得到一種有效記憶的過程。

又例如,如果要讓一項商品烙印在顧客的腦海中,「文案」就成了一種意義的賦予,怎麼排版,設計視覺元素,就是讓這些文案訊息被有效的組織。

另一項,當教學內容,如果只是單點單點的說明,就難以讓學習者有效的理解這些點,變成很模糊的概念。

所以,會藉由先講出一個大架構,說明這次學習的圖景,我們會經過哪些點,讓這些點並不是單獨的個體,而是在系統裡的一環,只有當學習點成為一幅圖畫時,才會知道,原來,這些知識的意義與重要性。

06學習三型態


學習任何知識都必須達到「有效性」,在這個前提下,你還需要理解每一項知識背後的有效價值,也就是所要創造什麼樣的功能。

前面理解組織訊息的重要性外,接下來,就是訊息對於個人的角色,一但理解你需要這些訊息為你做出什麼樣的改變時,你的學習就會進入到另一種選擇。換言之,在學習前,我們在接受訊息的方式有哪幾種,依據學習度與應變度來看,會劃分成三種類型:

培訓
指導
教育

所謂的培訓,聚焦期望在於,這些訊息能否成為記憶,讓你重複的行為。指導則是依據變化,在不同的情境下,知道該怎麼反應。教育,這是一種深化價值觀的過程。

這些學習類型,會依據你期望達成的學習結果,也就是你希望獲得的「改變」是什麼?

最簡單的判斷方式,當你要讓狗學習臥倒,你會用哪一個詞彙:

培訓狗
指導狗
教育狗

如果是單一重複性的指令,希望達成正確性的動作,這時「培訓」就是好的方式。

又例如,當你面對不同顧客服務時,你會用哪一種方式來做為學習的類型。因為顧客是不確定性,面對多樣性與不確定性的時候,指導就成了主要學習的方式。

07學習不見得成功,但成功都有學習的影子


從學習到改變,最重要的是你是否知道,學習是為了什麼,即便是漫無目標的隨意學習也是一種目標,當學習成為一種負擔時,這種壓力下的學習只會成為一種雜音,你的潛意識會知道這些訊息是不重要的,會喚起你不好的回憶,於是當這些學習內容不再重要時,大腦就會直接刪除掉這些記憶。

競爭激烈的環境中,如果你也只是為了勝出而學習,當這種學習變成一種負擔時,就已經變質。

然而,如果你想要邁向菁英階層,學習就是一項必備基礎。因為當你持續努力後,你才會知道,如果每個人都像你一樣持續努力學習,接下來競爭的,就是誰的運氣比較好。


2018年3月19日 星期一

435|《四月是你的謊言》此生無悔入四月:在沒有妳的四月裡,想著,有妳的四月


共計 2,458 字 | 建議閱讀時間 2 分

當時,妳問我說:「你願意跟我一起殉情嗎。」現在回想起來,即便是謊言,我也會說:「我願意」。

如果說,一個謊,可以讓不可能變成可能,那麼,我寧願讓這世界多一份美好的回憶。


01妳不經意的微笑,就是我的全世界


有人說,喜悅與憂傷,從來都不是對裡面,而是一種相互依存。因為只有當你懂得了憂傷、習慣了憂傷,才能體會到什麼叫做喜悅。

生命,讓我遇見你、妳、他、她,讓每個人原本都是孤獨的降臨在這世上,卻又因彼此的相遇,因而走在了一起。

如果可以選擇,又會選擇與誰相遇,但就是因為隨機、未知,不確定性,在生命中的任何一個時刻,就這麼剛好的遇見了妳。

讓妳與我的生命有了交集,不再是兩條平行線。可是僅僅是有交集,還是沒辦法抑制住內心的那份悸動。


02與你的相遇,讓我有了留戀


那個四月裡,我遇見了一位男孩子,總是哭著洩氣,但是,當他走向舞台時,他所展現的生命如容同彈奏璀璨的星空。

於是,我用一個謊言,把這份悸動給包狀在有你的未來中。

我想,在未來的某一天,即便是生命即將消逝,也不會忘記那一瞬間,我鼓起勇氣,對你說的這一份謊。

但,因為與你共度的這段時光中,讓我產生了留戀。

於是,我想和他再度約好,再一次的合作,所以,即便是苟延產喘,也想要娉命努力掙扎看看,不想要有遺憾,我想要掙扎,掙扎,再掙扎,拼命到最後。


03指針轉動起來,時間再次流轉


我明明已都已經放棄了,妳卻讓我乾涸的心,重新感受到水的滋潤,貪心的我總想又能再做一個夢,這個夢,就是有一天,與妳共舞一曲華爾滋。

謝謝妳,走進了我的生命。卻又帶走了這一切,即使好像失去了什麼,內心裡,卻能感受到某種餘溫仍然尚流著。

所以,即便是悲傷難抑,即使身體已經遍體離傷,也不能停止演奏。是妳讓我知道,當心情鬱悶的時候,還可以用手托腮,手臂會因為幫上忙而開心的。

對我來說,現在能夠愈妳相遇的唯一方式,舊市巷這樣不停地演奏下去。


04與你相遇的那瞬間,我的未來就此決定


每一個人誕生在這世上,都是帶著使命而來,即便出生在極地之中,也有活著的理由。

因為當你在誕生的那一刻,就已經影響了當下的人們,那份心中的雀躍感,這份喜悅卻是夾雜著血與淚的過程,卻又讓人如此難以忘懷。

生命中總會有這麼幾個人,直接、間接著影響著妳,也許你不知道,但卻能讓一個人走向另一條不一樣的道路。

因為能夠互相支撐的不僅僅是同伴,有時向敵人學習更多,從敵人那裏獲得更多。

直到再次重逢那日為止,僅是那個人的存在,就足以使自己忍受孤獨。這就是競技者之間,是連敵人都能互相支撐的交織。


05你是我的英雄


莫紮特曾經說過:「大膽地踏上旅途吧,我不知道路途的前方究竟有什麼,但是,我們還是邁出了步伐,我們仍在旅途之中。」

從來不覺得音樂對我是一種可能,每當碰到有關音樂時,就斷然走開,毫不猶豫地把這一份感覺給割捨掉。

直到有一天,當我聽見了的音樂,才意識到,原來,音樂不只是一種聲音,還是一種生命、一種情感,一種如生命誕生到成長的過程,那種感覺,就好像一種彌留之際時,聽到一個聲音,讓你的生命,遇見了不一樣的光彩。

別迷惘,別煩惱,加速吧,只要行動就好,別停下,迷惘什麼的一點都不像你,像那樣縱身輕躍,拾級而上,就像那一天一樣,讓我再次追逐你的身影,我的英雄。

是你,因為遇了見你,讓我的世界有了顏色。


06如果時間能夠就這樣子停止那就好了


原來,喜歡和不討厭之間,相隔了不止是數億光年的距離。

從來以為習以為常的情感,卻隨著時間,讓這份情感昇華到未曾聽聞的境界。那時只感覺你會一直在身邊,直到你開始漸漸地遠離,才發現,時間帶來的早已不是當時的感覺。

那一天,我在你的背上,留下了眼水,卻不知道,原來這份淚水,是一種感動。

明明因為輸了很不甘心,明明這麼失落;
腳明明又很痛,眼淚明明還一直從眼睛裏流個不停。

明明這麼糟糕,為什麼星空卻在如此閃耀,奪目地閃耀着。

頭髮裏散發著音樂室的味道,能聽到有點稍亂的呼吸聲,背上背眼淚浸濕了,但是肩膀卻很溫暖。

我就在你的身邊。
如果時間能夠就這樣子停止那就好了


07演奏的理由


如果說音樂是總橋梁,那麼可以說,有了音樂,才有了相遇的瞬間,有了相會的感動,有了相逢的人們,有了邂逅的思念。

所以妳才會說:「音樂才是自由的」,它是一種能夠超越人們言語的一種歸屬。

妳還對我說:「生命中將去逝,只要還活著,就要繼續創造奇蹟,站上不同的舞台,站到台前,或許回迎來失敗,甚至是全盤的否定,但是,即便如此,也要咬緊牙關站上舞台。」

因為我們是演奏者,只要還有人願意聆聽,只要這些音樂能夠打動人,我們就要繼續演奏下去。

後來,妳問我:「那你呢?站在台上時,是什麼支撐著你?」

我內心直覺說了:「因為那個舞台上有妳。」


08一生只為了與你相遇


於是我想說,如果這一天是生命的最後一刻,會不會,可不可以,讓我也感受到那種溫暖,那種感覺,即便只有一次也好。

然而,是妳讓我了解,與其就這麼一生不了了之,還不如做一件能夠讓人們記下自己的事情,於是,我開始踏上一段不一樣的人生。

如果不是生命即將走到盡頭,也許,這一份感覺,將會保留至永遠我也不曾發掘,但當我回想起來,才真正的了解,那份曾經以為沒有什麼的感覺,往往就是內心中最有亮眼的光芒,只是我一直不願去直視她。


09擁抱,生命的最後一次


每一年的春天,總是讓我特別的情緒,不是因為妳的離去,而是因為我從未察覺,原來內心早已經有你的存在。

如果再有一次機會,那怕是一分種也好,也想擁抱妳,那份溫度,是我沒能完成的使命。

因為早已覺得此生,從來都沒有後悔過在那年的春天遇見了你,即便有來世,我還是願意做妳的友人,

妳帶給我的不只是走出來,更也讓我體會到,原來音樂是可以有生命存在的。

10春風


每年春風的狂妄,才意識到即便春風肆虐,也比不上那一封信:

「對不起,沒能吃完你送的可露麗;
對不起,我老是打你;
對不起,我總是耍大小姐脾氣;
很多很多事都對不起,
謝謝你。」

這封信寫著四種情感,
遇見你,我愛你,對不起,謝謝你
但唯一讓我無法忘懷的是那份謝謝你
因為這句話,應該是我對妳說才對。

春天,馬上就要來了。
讓我與妳相遇的春天,就要來了。
再也沒有妳的春天,就要來了

繼續踏上旅途,在沒有妳的春天。


2018年3月18日 星期日

434|《在凱因斯的左邊,在馬克思的右邊》(1)權力,檢視一個人世界觀增長的可能性


共計 2,762 字 | 建議閱讀時間 2 分

如果你要看一個人未來的成就,基本可以從對方平時的談話,說話的思考方式與出發點,就可以知道一個人未來的成就會到哪,這也是理解一個人,會走向哪一層社會階層最明顯的特徵。

《精進的力量》中提到一個概念:「半衰期」。這原本是物理學中對於放射性元素衰變剩下一半原子時的解釋,當半衰期愈短,衰變得愈快,也有的半衰期長達已億年。

這個概念轉換到生活中,每一件事情都有它的半衰期在,例如你花時間愈讀經典書籍,所獲得的認知半衰期相對來說遠比,看一篇新聞報導來的長。

但也有的半衰期短,例如你買一件流行商品,或是吃一檔高檔餐廳。當下獲得很高的價值感,而他所能帶來的持續感反而是很短暫。

生活中無數的資訊衝擊著我們,總有些人能夠知道哪些是值得,那些又該捨棄,這不是說他們天賦異稟,而是他們知道,這世界上最珍貴的是「時間」。

這些寶貴的時間,又應該留給值得的人事物身上。如果只聚焦在半衰期短的事物,都只是在追逐人生的曇花一現,也就永遠不會有滿足的時刻。


01知識半衰期


半衰期這個概念進一步應用在各領域上,你就會發現,每一個產業,也都有所謂的「知識半衰期」的存在。

當你投入到高科技半導體產業,就會有所謂的「摩爾定律」每十八個月,半導體的晶體數量,可以增加至一倍的數量。

當這種數量上的增長,也就意味著,既有的行為方式將不管用,必須再引進新的製程。

可是這會出現一個問題,如果各種知識領域都會出現半衰期,那麼又是什麼原因導致知識必須衰退,甚至是不再具有可參考性。

然而,這是世界觀的問題。

02定型的世界觀,沒有消逝的那一天,除非真的到來


諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼曾說:「一旦人們確認某種概念是建構世界的一切,並且深信不疑,他就不再接受任何脫離這世界觀架構的言論。」

如果你問兩千年前的古希臘人,這世界的運轉方式是由地球繞著太陽轉,所有人都會不相信你所說的,因為在那時的世界觀,只有一個,也就太陽圍繞著地球轉。

一但相信世界是怎麼建構的確定性,任何一種想打破框架的想法,都將會成為一種反社會現象。如果我們從中可以探討出一個核心關鍵,就是沒有所謂的絕對正確,而是一種變化性大於穩定性。

這種可能性,將會在智能運算的演算下,成為另一種解釋世界的新方式,到那時,如果只保留過往的知識體系,必然會遭遇到世界觀崩潰的危機,這也是為什麼有些人擔心人工智能的發展,因為結果將顛覆我們的世界觀。

03未來已存在,卻又離不開過去


總以為想改變什麼,到頭發會發現,最初始的狀態,反而更具有反脆弱力。

當全世界愈緊密連結在一起時,一但出現一場危機,將會牽連到整個網絡中,變成一場全球性的災難。即便我們不知道,這件事情卻也會突如其來的發生,因為任何突發事件的背後,都隱藏著我們所不知道的黑天鵝。

互聯網科技的普及,加速了全球緊密連結在一起的合作現象,卻也隱含了另一種潛在特徵,那就是一但某個樞紐發生劇變,將波及到所有協作網絡之中。

但這種牽連性,還是有辦法可以預防,就是斷開網絡成為單一個體。

全美電網為了預防全美斷電的危機,於是針對這議題設下了幾道防線。當電網出現危機時,立刻讓全美電網斷開,分裂成一個又一個的獨立電網。

這種預防風險的方式,反而是回到最基本的生存單位,當一個協作體愈大,愈要思考的是,當整體出現意外時,如何發揮個體自我生存的能力。

但這不表示風險就毫無存在的可能,反之,除了在愈緊密的協作網絡中,要能夠成為獨立的經濟個體,還需要建立起屬於個體的反脆弱力,這也就是個人知識領域單一性與跨領域認知的相互影響。

04牢不可破的世界觀,沒有所謂的半衰期


這世界的知識是由多元領域所積累而成,每一塊磚,每一塊瓦,都是前人所積累出來的成就,單一領域的學術認知,就是協助我們打下多元化思維的基礎結構。

快速跌代的世代,任何表面,潛層資訊都只會是過眼雲煙,即便多元化感官的刺激,也無法加速人們對於認知的吸收效果,因為人類大腦的學習從來都是組織化、系統化,邏輯性的知識體系。

知識點是為了幫助我們理解整個宏觀架構下的一的亮點,卻無法代表整個系統。當個人的知識積累,源自於牢不可破的世界觀時,任何知識的跌代,都將成為一種負擔,以至於停滯不前。

這也是為什麼許多人到了一定年紀,就再也沒有所謂的學習,因為對世界觀的理解,以為過往所學到的就是一切,這就使得改變、學習,成為一種奢侈的象徵,更不可能成為一種高收益價值的事情,即便這件事情的半衰期真的很長。


05當量質一定,控管成為一種負擔


美國森林大火不斷發生,於是當局下令「零容忍」的政策,意味著,一但出現小火災,就必須馬上、立刻撲滅,這種狀況持續了好一陣子。直到某一年的森林大火,消防員怎麼撲滅,怎麼去救災,卻始終趕不上火燒森林的速度,當秋雪落下時,這場美國史上最長的森林大火才得以停緩。

這時有專家研究發現,森林大火的總量是不變的,如果抑制小火的存在,一但出現大火,就會一次性地爆發。相反,當有小火災的出現,大火災的次數反而會下降。也因為模擬後才發現,每當有森林火災時,就會燒掉一部分的枯枝,留下一片焦區,反而能夠在大型火災出現時,成為一種緩衝地帶。

知識總量隨著互聯網的便利,使個人想要什麼資訊隨處可得,如同一點一滴的小火,這也是隨片化學習的切入點,透過碎片化學習,讓過去沉重是負擔的學習,成為一種輕量便捷的方式。

06知識邊疆的極限


任何風險都必須有管控,然而,當管控成為一種絕對值,不容許任何缺失,一但出現危機,就會變成大危害。

知識也是一樣,如果直接灌輸一整個知識體系,你無法全部消化掉,建構好的知識體系都源自於對知識的點滴突破。如果一次性的翻轉認知,甚至是顛覆人們過往的世界觀,就只會被世代的人們給遏制住。

相反在學習新知識,與逐步建構知識體系時,世界觀的擴展,就必須是一點一滴的延伸,才能夠真正成為新的知識邊疆。

知識邊疆也就是在建立知識層級的維度,而半衰期長的知識領域,是為了讓你找出底層邏輯,並以此為跨領域的出發點。

一但理解了這一層涵義,你就可以知道,為什麼一個人未來成就,取決於談話,與思考方式的出發點。

因為一項訊息,都在透漏著一個人的世界觀,就是從什麼樣的角度出發,你也會發現個人知識邊疆的極限在哪。

07掌握頂層世界觀,只需要檢視你有沒有權力


社會的階層化,是建構在人們的競爭意識上,能夠走向金字塔頂端的人,如果不是天生含金湯匙出生,就必然需要理解所謂頂層人士的世界觀。

然而,這會出現一個誤區,並非所有在頂層人士的世界觀全然是頂層,而是某種制度給設計出來的安全線,讓頂層人士即便出現黑天鵝事件,也能夠維持在一定的層級上。

換句話說,這就不是跟著階層化的制度走,要嘛另創一個階層架構。可是在創設階層化的過程中,往往因為剛獲得權力,使得個人對於權力的掌握度毫無概念,讓本我之心成為驅動權力的控制者,失敗就成了一種必然的結果。

這也就應證一件真理:「想要檢視一個人的品格,你只需要給他權力即可。」


2018年3月17日 星期六

433|《朋友與敵人》(1)全面戰場:這個時代,「顏質」也已經是競爭力


共計 2,148 字 | 建議閱讀時間 2 分

人類文明的輝煌展現,起源於競爭下的合作,為了使這種「競爭」與「合作」達成平衡,就必須要有一套系統來控管,這就是「階層化組織」。

「階層化」是人類文明朝向穩定發展的基石,卻也隱藏了一項危機,那就是「底層訊息的忽略」,至使「創新」想法無從促進組織效率的再提升。

「去階層化」就成了互聯網企業最常喊的口號。但事實上,這是一項知易行難的行為。如果缺少了階層,人們只會瘋狂的競爭,最終連生存都會成為問題。

原因在於,只要有人的地方,就有江湖。


01競爭,是所有物種生存的本能 


所有物種的存在,只有一個目的「持續生存」。當最初生命誕生的那一刻時,為了生存,「競爭」就成了所有物種基本的生存本能。

然而,觸發競爭的條件源自於:「資源的稀缺」

如果今天糧食富足,天下太平,一但遇到歉收,生存的本性,將會激起人們「自我」意識喚起。

如今,人類的生存水平遠比一百年前相比,來的穩定、安全,只要你有能力負擔的起,上網點擊幾下,就可以買到你想要的商品。

可是,即便人類已經可以從「自我」到「本我」甚至到「超我」的人格時,「競爭」仍然充斥在你我的身旁,即便你不願意,人類社會也會把你給拉進這個協作網絡之中。

因為當你漂流到孤島時,你也會需要「威爾森」才能保有,所謂人的精神。


02社會化物種:想像共同體的依存


這就牽涉到一個問題,當物資愈來愈豐足,為何還會有「競爭」的出現。原因就在於:「人是社會化生物」。

人是一種想像共同體所演化過來,這也就是《人類大歷史》中所提到的核心概念:「因為人會想像,所以才能夠發展成今天的文明成就。」

每一個人之所以能夠生存下來,都是由於人們共同相信,共同合作,才能做出與其他物種不一樣的行為特徵,例如,圍捕狩獵、分工合作。

當人類進入到文明社會時,這種想像共同體更體現在民族情感中,不僅是精神世界讓我們有的歸處。

所以說,當人一但脫離了社會,人就已經不再是人,如同魚上岸生存時,魚就已經不再是魚了。


03階層化是合作的典範


另一方面,為了讓文明能夠持續、穩定的發展下去「階層化組織」就是必然的結果。

因為一個個體,是無法與「群體」競爭中生存下去,妥協、加入群體才能繼續生存。為了抑制這些個體彼此相互競爭,就必須要有領導者,來抑制其他雜音,以維持群體永續的生存條件。

階層組織是人類迄今為止,最有效的「合作模型」,但不代表就沒有問題,因為這方式的缺點在於「底層聲音」無法有效傳達到頂端,甚至是被抑制。

所以,不是全面「去階層化」或是「階層化」持續下去,而是一種「動態」平衡的過程。

什麼時候該「階層化」什麼時候又該「去階層化」?這就是「環境變化」來做為依據,這個前提必須是要有意識到,而去衡量「去階層化」能否有效在於「安全感的多寡」。


04少了階層,就是散沙


當一個人愈認同一家企業,代表內心對企業有一定的信任在,這就是所謂的「安全感」,一但擁有安全感,分享,交流就會是一種基本。相反的,當一個人愈沒有安全感,就不會輕易把想法給傳遞出來,封閉、斷層就會是企業的特色。

階層化組織的極致,就屬亨利福特所說的:「我僱用一雙手,怎麼來個人。」流水線生產只需要重複基本動作的勞動力,只需要照表做就可以,任何聲音都會被視為破壞企業生產力的象徵。

這種階層化,最終使企業走向故步自封的道路上,這也是《創新者的窘境》裡提到的核心觀點:「過去成功,使我們看不到未來的可能。」

但這不代表全盤否定階層化組織,因為一但去階層化,企業也就不再是企業,而是一盤散沙。


05群體裡,競爭是展現本能的本性


願景、使命、價值觀,這些一群人合作的基石,階層化則是一群人努力的方式;去階層化則是持續為群體創造新元素的方式。

所以說,階層化包含了「競爭」,但它是源自於,想像體下的共同競爭。所以,一家企業的願景、使命、價值觀,是為了讓這些競爭合理化,並產生個體與個體間的合作。

但是這不能解釋,為什麼群體裡,還會衍生出許多小競爭。前面提到過去的競爭是因為:資源的短缺。

除此之外,人類是一種社會化物種,因為個體已經難以存活,要在群體裡生存,就必須展現人的本性,來獲取更多資源。

這種本性的展現,就是小競爭,所以,就會有第三種解釋,人為了獲得再社會與稀缺資源的制高點,自我變化的速度,就成了一種常態。


06全面戰場:這個時代,「顏質」也已經是競爭力 


進入社群時代,人們會不斷瀏覽社群最重要的原因在於,透過知道別人,看到自己在社會中的地位。

封閉的時代裡,社會變遷來的相對緩慢,原因在於你最多能夠接受到的訊息,取決於你當時代的通訊工具,你的變化與行動,就是你能觸資訊的範圍。

換言之,現在你分分鐘可以知道遠在美洲、歐洲,大洋洲等地的即時資訊,例如每年一到跨年,你可以同步觀看到世界各地的反應。

當資訊已經可以快速取得,這意味著,與你競爭的不再只是街坊鄰居式的競爭,而是跨領域、跨世代的競爭。

這代表,一個人的競爭力,已不是最常接觸的人,而是無處不是戰場。

這種競爭所展現出來的表現,就「社會比較性」你透夠過比較她人狀況,無處不是戰場將延伸到各種領域,及全面作戰,因為連「顏質」也已經是競爭力。

要在這時代勝出,如果你不是最優秀,就是被淘汰。

競爭,從來都是人類的本能天性,為了要在稀缺的資源裡,獲取最大的利益,只要能取勝他人,都是一種競爭力的展現。

如果只是看那些不如自己的人,會覺得滿足,卻也無從變化,競爭力就停止再歷史的長廊中。



2018年3月5日 星期一

432|《主管這樣帶人就對了》(1)沒有糟糕的團隊,只有差勁的領導者


共計 2,333 字 | 建議閱讀時間 2 分

一個團隊的表現,取決於領導者的心態,卓越團隊中,你會發現一個現象,人人為自己的事情進到最大的責任,即便失敗也會勇於承擔過錯。然而,這種團隊的出現,不會是自然發生,而是有某種助力來驅使每個人把事情視為己任。

這種關鍵性助理源自於「團隊領導者」。換句話說,沒有糟糕的團隊,只有差勁的領導者,會被批評,往往都是因為領導者只看到自己。

01所有的一切都是錯的,除我以外


績效平庸的團隊,你會在每個人的身上看到一個特點,那就是「責任委外」遇到任何失誤,不利,就會把這些成果歸咎於其他人身上,而自己則是喊冤說為此付出了許多努力,沒有成功就是因為別人的過錯所導致。

通常在團隊績效遲遲無法有卓越表現,這種現象就會常常發生。因為每個人都不想為此事負責,自然而然就不會想去改善、反思,再出發。最終讓這件事情每況愈下,甚至是爛尾收場。

然而,會有這種現象的產生,必然有它的原因存在,答案就是「領導者」。如果今天你是最高領導層,面對一個單位的績效遲遲沒有變化,你會認為這是誰的責任?

一個團隊的失敗,外界只會看往最高負責人,並不會把所有的責任歸咎於團隊的失利。換言之,如果領導者本身沒有把團隊的成敗視為自己的責任,只會出現一種現象:「我所做的都是對的,只是團隊表現太差。」

這種現象就是把個人與團隊分離,把一切的過錯與失利都歸咎於他人,而非自己。

這就會出現一個檢視團隊領導者的關鍵問題:「團隊有領導者與無領導者中,如果績效都是一樣的表現,那麼領導者的存在就是可有可無。」

02絕對責任


卓越團隊,必然存在的卓越領導者,因為他是團隊的驅動力,這種驅動力,體現在一個觀點上,那就是「絕對責任」。

所謂的「絕對責任」指得是:「不管團隊最終的成敗如何,都必須為此負責。」

這就如同《從A到A+》裡的第五級領導者的概念一樣,當團隊成功時,第五級領導者會樣窗戶外面看,把這一切的功勞歸功於團隊的努力,或是說這一切都是運氣好,然而,當團隊失敗的時候,第五級領導者則會照鏡子,說這一切都是自己的決策、執行上的失誤所導致,把一切的過錯給承擔下來。

與之相反的領導者則表現為,當團隊成功時,把一切的功勞歸功於自己,團隊面臨失敗之時,則讓這些過錯推給團隊,說這一切都是團隊沒有發揮功效,或是說市場的過錯,就是不會說自己犯了錯。

為什麼承擔責任,會使團隊邁向卓越,這就是領導者的心態影響行為,最終影響到團隊中的每個人。

03「我」與「我們」領導界線的差異


海豹部隊在訓練的時候,會經歷一周的魔鬼訓練周,其中會有三天疲勞的轟炸,你最多只能睡到一個小時,通常絕大多數人在48小時內就會棄權,存活下來的人,並不會是體力最壯的人,而是意志力最強的人。

如果不經歷這種嚴苛的篩選,當他們上了戰場,那種複雜、動態的變化中,任何計畫都有可能被打斷,甚至是完全不知道能不能活著離開,在內心被極大的壓力給壓迫時,如果沒有堅強的意志力,你是連開槍射準都會成為問題,甚至變成團隊的負擔。

所以在海豹部隊裡的人,意志力絕對是屬於一流。也就是團隊成員本身就已經具備足夠的戰鬥力。但是,當他們被不同的領導者給帶領時,就會呈現出截然不同的成績表現。

魔鬼訓練周裡,有一個項目是必須把他們橡皮艇帶到到海裡,並滑向海浪區,接下來再把橡皮艇給弄翻,透過每個人的力量再重新把橡皮艇給翻轉過來,接著再划上岸。

這時出現一個現象,第二組的團隊極快的完成,並且成為這次訓練裡的第一名。另一組則是第六組團隊則是獲得吊車尾的成績。

這之間他們做了一項實驗,就是讓兩隊的領導者互換,第二組的領導者到第六組,第六組則到第二組。再一次同樣的訓練時,所展現出來的成績則是,第六組成為第一,第二組則是第二。

透過這次的實驗與深入理解後發現,兩隊的領導者發揮截然不同的功效,成績好的領導者展現出來的態度是把每個人都帶上,另一組成績落車尾的領導者,卻表現出,我與你們之間的界線,並且把這一切的失敗歸咎於團隊成員太差。

04自尊心高,就無法承擔最壞的可能


每個團隊的成敗取決於領導者的眼界與格局,換言之,卓越團隊呈現的是「相信」每個人,

卓越領導者與平庸領導者中,所呈現的眼光與格局也完全不相同,因為前者所展現出來的是「相信」,後者則是以「歸因」為出發。

所謂的「歸因」是一切與我無關,只以本我的來確保一切利益。這種領導者所帶出來的團隊,除了每個人都認為事不關己的模樣,最重要的是每個人不願放下自尊,因為領導者也不願意。

換言之,卓越團隊的領導者,如果自尊心太高就會出現一種現象,任何會損害到自己權益的事情,都會盡力去抵抗,這是因為眼光只能看到本我的價值,而非團隊。

這種領導者,完全不會想承擔責任,或是不相信任務本身會對團隊帶來的效益,以及從個人利益的角度而非團隊角度來努力。只會讓團隊的增長停滯,甚至是衰退。如果再溝通,以及不願為事情做出「絕對責任」的信念,就必須直接替除掉,因為營利事業是為生存為第一原則。

如果一個人自尊心太高,就無法放下自我,承認一切都是我的錯,也就無法讓團隊成員生長出責任感的驅動力。

05負責、承擔成為一種習慣


自尊心本身會影響著領導者願不願意放下自己的身段,因為能夠放下身段的人,往往追求的都不是個人為出發,而是以大局為主。

也只有這種心態的領導者,才會視團隊中的每一個人都有其潛力,並且引導出任務與個人之間的成長關係。

願不願意負責,承擔責任,看似簡單的問題,卻可以看得出一個領導者的格局與眼光,因為在許多關鍵時刻中,往往領導者所展現出的行為,是「承擔責任」還是「拒絕推咎」將會讓團隊成員看作一種指示。

可以說,當一個團隊裡的人,人人都願意為了一個任務做到最大的責任,最大的努力與貢獻付出,即便是犧牲也甘之如飴的時候,那麼可以確定背後一定有願意承擔「絕對責任」的領導者來驅使、影響著團隊價值觀。


2018年3月4日 星期日

431|《搞定》(1)To-Do List的效率戰:你的野心,是為了與優秀人站在一起


共計 2,324 字 | 建議閱讀時間 2 分

隨著科技把你我的距離拉到沒有距離的時候,連帶讓許多事務被無限擴大。你能夠在隨時隨地接受到處理事情的資訊,這也就代表,過往的責任邊界已經不再是絕對確定,而是一種模糊,甚至是不斷擴大的過程。

有多少人在入職後,所做的事情是原本應聘時所講的事情,只要你有能力負荷,加上距離的已經零時差,就必定會多出比原本所設想的事務多更多。

換句話說,科技的進步不只是讓人的距離消失,也連帶影響了我們對於「界線」了釐清將不再是絕對化,更多的是在模糊事務邊界下,你的「工作效率提升」。

清單,是一個很好的工具,可以讓我們知道,有哪些事情還沒做完,逐一地把它給一條一條的條列式下來。

可是,即便知道清單這項工具,還是會有一項又一項的事情突然穿插,又或者即便畫掉一條事務,這件事物本身又有變數,你不得不再重啟,讓你的清單成為一張無線循環的羅生門。

但是並不是說清單這工具就沒有效果,而是你能否以更好的方式來操作,並且讓自己的效率更為精準。


01心境如水


有一句話說「境由心生」。我們心裡的好壞,會決定我們所看到的事物是好還是壞。如果初始點是好的,你所看到的世界就全然有好的那一面,反之也是。

寫清單的過程中,都會想把所有的事情全部條列在上面,有些則告訴我們在清單上只寫五個清單來完成,有的則說寫六個,有的還說只寫一條要完成的清單。

這些都對,而那只是後面,在條列清單時,還需要掌握一項認知,也就是你的「心思」是否平靜。

這不是直接理解一項工具,就馬上直接應用,更重要的是使用者本身的心境如何。為什麼需要先理解這,如果你很專注在做一件事情,做到渾然忘我的時候,這時你已經進入一種「心流」模式,你會全神貫注在裡面。即便外界發生什麼事情,你也只投入於此。

在描寫你的清單時也是同樣的道理,如果這時心是混亂的,你所想到的都是混亂無章的項目,也就難以準確掌握寫出完成清單時的關鍵行動。

比爾蓋茲會在每年中有幾周的時間,脫離原有的生活,獨自靜靜的思考,或是看全球各領域所發生的事情。他說這種做法是為了讓腦袋清醒,放空,更重要的是「找出真正重要的事情」。

很多時候,當我們身處在混亂的時刻,更該做的不是做事情,而是先把自己的心給清空。


02行動力始於想像力


《人類大歷史》中寫到,人與其他生物最大的差異在於,人善於想像,能夠把未來沒有發生過的事情給想像出來。如同「沒有做不到的事情,只有想像不到。」想像力也是人與人之間的程度差異。

頂尖人士的想像清單中,只有幾個衡量方向:

這件事完成時的模樣
為達成想像,需要哪些行為

如果清單上只是寫「今天要完成吃飯」,這等於是一項無效的清單,它只會變成腦中一項暫緩存的記憶體,一但這種清單寫得愈多,你的大腦就會被這些瑣碎無意義的清單給搞得很煩。

結合上述兩的面向來描繪就會是:

今天晚餐吃便利商店的海鮮口味泡麵,需再2300時出發

這種具體化描述出行為的方式,才能將大腦裡要做的事情透過外掛工具來協助我們分擔腦力,當你清得愈多,才會有足夠的腦力進入到「心流」狀態。

換句話說,工具本身是協助我們的外掛式工具,並且讓我們大腦發揮它真正要做的事情。


03看得見與看不見


進入到知識經濟時代,「專業化分工」才能發揮一個人做不到的事情,如果你吃一個便當,你需要從種菜開始,無形間是把你的生命給分散在完成一件事情上,導致毫無效益。

專業化分工就是讓每個人各執其職,讓我們能夠以最低的成本獲得到你所想要的成果。換句話說,你所付出的不僅是那些「看得見」的成本,無形之中你還付出「看不見」的經濟效益。

把不必要做的事情,外包、委派,就是為了要發揮效益最大化,你的清單就是在扮演這樣的角色。

所以那些會使用工具的人,往往都是先看到工具本身所帶來「看不見」的價值,而並非是我們「看得見」效益。

這之間的差異就來自於格局與視野,只看得見今天的人,很少會想像十年後的模樣;相對的,看得見十年後的人,才更知道「看不見」的效益在未來是什麼。


04清單後的自我升級


《刻意練習》的核心在於:一萬次在舒適圈裡的練習,永遠比不上一百次在學習區裡的練習,這之間的差異在於「行為改變」。

如果只是做to do list的事情,做十遍、一千遍後,還是無法成為領域中的傑出,因為只是把事情一遍又一遍的再重複。而忽略了解構,找出是事件的組成。

就如同有的人工作二十年,但實際上只有一年的工作經驗,因為十九年的時間都在做第一年的事情。

菁英與一般人的區別就在於此,即便是一件簡單的事情,也可以拆解成好幾的部分,針對不同環節還做強化,甚至是淘汰。

這種思維就是「解構化」,例如,你在吃麵的同時,會先從麵的外觀、色澤、溫度來初步辨識,接著在品嘗的同時,階段性的感受麵的品味,以及到最後的回甘感覺,這就是把一件看似平常不過的事情不斷的拆解,成為一個又一個的元素。

其中判斷「解構化」能力的關鍵在於:「有沒有能力做出可交付的產品。」

所謂「可交付」是你所做出的成品,能夠被人們給使用,好比你能夠把你的經驗彙整,撰寫出標準作業流程,或是產品控管手冊,這都是把經驗與能力,統整、歸納與邏輯設計後的產品。

05你的野心,是為了與優秀人站在一起


人一生中最寶貴的就是你自己的時間,如果優秀的人不願跟你合群,也許是圈子裡不需要你,因為優秀的人不會浪費無效的時間在停止的時間上。

做好清單只是開始,最終拚的都是效率戰,能夠更快、更準確的達成目標,才是工作清單的基礎。

如果你沒有同對能力,只會被更好的人給替代,有句話說,今天你能做的實情,別人能夠做得比你好,為什麼還需要你。

清單的效率化,是為了讓我們拆解達成目標的方式,最終都是要能夠做出可交付的產品,只有這樣你才會知道每個環節需要多少時間,以及可能對應解決的方式。

清單為你省下的時間,是為了幫助你,把時間投入在更重要的時間上。
這就是「你是誰?」的問題。


2018年3月3日 星期六

430|《反脆弱》凡殺不死我的,必使我更強大



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要想變堅強,你要做得不是裝堅強,而是要去接受你的脆弱。如果只是為了避免脆弱而堅強,那只發揮一半的認知,堅強只是擺盪的中間。好比一件物品很脆弱,它的反面,不會是堅強,而是「反脆弱」。

反脆弱的定義,最簡單的說詞來自於尼采說的:「凡殺不死我的,必使我更強大」再經歷一次又一次的失敗、打擊、挫折、受傷、痛苦之後,只要你還活著,就必定會比過往的你更強大。

如同在年幼時都會被接種打牛痘,這種方式是為了讓我們預防天花,藉由牛痘病毒與天花病毒的相似,產生類似的抗原達到免疫天花病毒。

為了產生「抗體」你就必須先承受病毒打擊後,身體才會知道,面對這種情況時,該以什麼樣的方式來解決。

這其實就講到一個核心的觀點,要使你更強大,你需要做的是「接受」那些會讓你走進人生的低谷,而不是排斥往下走。

然而,為什麼當面對到失敗、不順,或是挫折後,不會想接受,原因就在於我們以為人生是「線性發展」。但事實上,這世界,每個時代,每個人的一生,都存在著「非線性」。

01站在風口上,豬都會飛


如果豬飛了起來,可能是努力的結果,但更重要的是那個「風口」。風口更代表著時代契機,但是,對於不是生在對的時代人,你就得去創造時代。

所謂的線性指得是,你只要在某個方面不斷的投入,必然會有相對應的結果。但事實卻並非如此。

《黑天鵝效應》一書就以此為出發,解釋了為什麼這個世界會出現黑天鵝事件,原因在於我們以線性思維來看待這個世界,卻忽略黑天鵝效應的特性:不可預測。

依照計畫來走,這個概念源自於教育歷程的確定性,你一出生什麼時候該上小學、中學、高中、大學,到入職,這一系列的生命歷程,就已經暗示人們把人生當作一種「線性化思維」的角度來生活著。

一但沒有在某個人生階段進入到相對的線性化歷程,往往就會被說是脫離主流。另一種假設,只要努力就一定會有相對應的成果,這種思維認知也來自於線性化思維。

可是這一切的基礎假設是建立在「未來會和過去一樣」,又有誰能夠保證這一條論證是絕對。

換句話說,風口的存在,是建立在「過去」與「未來」間的不一致所導致的結果。

02為什麼有錢人能夠一直有錢


投資最重要的就是投入在高收益的項目裡,但你一定會聽過一句話說「投資報酬率愈高,風險也就愈高」可是這種線性對比不是絕對值,而是「非對稱性」。

如果是收益愈高、風險愈大,這世界將會回到均直線上,不會有所謂的窮跟富,因為一但富人投資必然會出現高風險的伴隨,但是富人總是能把風險降至到最低,從而換取到更高的收益。

所以這種「非對稱性」才是世界的本質。

如果你回顧全世界的有錢人都出生在相對集中的時段,在1830-1840年間的美國就出現了洛克菲勒、卡內基等人趕上了第二次工業革命,使他們能夠快速地壯大崛起。

上世紀50年代出生的美國人,剛好趕上了資訊化時代,而那時代的代表人物包含了比爾蓋茲、賈伯斯、施密特等

每一個世代的突然崛起,並非完全是付出努力,有時還包含了運氣,如果你不是剛好生在那個時間點,也許窮盡一生的努力也很難與站在大時代浪潮上的人相比。

換句話說,你的努力,如果只是單純努力,就是一種毫無效率。更準確來講,一但理解了非對稱性,你要掌握的是那百分之二十的關鍵。

03不定義,不說絕對


面對非對稱性的世界,以線性化的思維只會變得極為脆弱,因為一但遇到不順時,這種落差感就會帶給你極大的失落,更有可能達到絕望。

最基本的概念在於單一方向的前進。又或者是聚焦在同一個籃子裡。把生命中的一切全放在某一種角色上。

例如,如果父母把生命的重心全放在孩子身上,一但孩子考不好,做不好事情,你就會全然崩潰,因為這時的你把生命的意義全係在孩子生上。

又例如,當你把家人是作為生命的全部,一但家裡出現了不如意,不順,你如同喪失生活的價值。

或者是,當你把生命全投入在工作上,一但工作沒有達到你所期望的結果,這種落差感就會體現在情緒中,即便想要堅強,也會被你所認為的一切給拉著走。

換句話說,在非線性的世界裡,你要具備的不是單一角色,而是多元化角色的發展。

好比你今天在家裡可能是一位父親的角色,在游泳領域上是為急救員的角色,A身上是導師的角色,在B身上是孩子的角色,在C身上是科技分子。多樣化的角色就是把自己不被任何事物給「定義」。

當你把自己定義成某的人時,這種方式在「未來會和過去一樣」的時候穩定,卻會在不一樣時,你的定義成了一種沉重的負擔。


04增加反脆弱力:承擔風險


如果只把生命聚焦在一種類別上,它屬於極度脆弱。如同一條細線綁住一顆石頭,當你擁有愈多角色時,你生命的豐富度,反而會降低你對人生的脆弱感。

因為這時的你是在跟不同的生命碰撞,所產生的感受、經驗都會與在單一跑道上行走的人來得有抗打擊。

這就是所謂的「分散風險」,那些走在風口上的人,往往都具備了抗風險的能力,不把一切壓在某個點上,而是在一處失敗了,還有另一點可以持續。

為什麼要鼓勵員工在公司裡創業,也就是這個原因,《創新者的窘境》就提到,成功的企業往往就是因為太成功而走向失敗,如果你無法找到第二條成長取線,最終將被新進企業給淘汰掉。

就如同帶領電動車成為市場主流的不是通用、福特、克萊斯勒,而是特斯拉。

所以,你的人生裡,要想擁有「反脆弱」能力,在想「怎麼超越現在的你」之前,必須先把個人給全不掏空,不留偏見與標籤,不帶任何的成見,走出一另片全新領域。

05讚美你的人越多,你就越危險


成功很容易讓人看不見自己,往往只有在失敗的時候,才會聽得到自己的聲音。所以評斷一個人未來的成就可以從兩個面向來看:

其一,面對成功時心境低的程度
其二,遇到失敗時心中高的視野

如同馬化騰所說:「人要清醒,讚美你的人越多,你就越危險。」就好比成功的原因千千萬萬種,失敗的原因就那麼幾個,全都是看不見自己。

反脆弱不只是讓你知道世界種是這麼的不確定性,但唯有一樣東西是我們可以掌握的,那就是在面對不確定性的時候,你是否準備好抗打擊的能力。

這已經不是說裝堅強,而是「反脆弱能力」的提升,為什麼說年輕要多經歷失敗,這就是原因,但不是絕對,因為會經歷失敗都是以「賭」的視角出發,以線性化思維來檢視這一切。

然而,有種人即便不經歷低落,也能走向成功,原因在於,你是否知道這世界是非線性以及承擔抗打擊分散風險的能力,這就是「反脆弱」。

可是這也說明,開創世代,能夠站上風口的總是少之又少。
因為人性天然喜歡讚美,以及排斥不合群。
只要能走過不死,必使你更強大。