2019年3月31日 星期日

《左手指尖的微光》[14] 共同之約:還要與妳一起揭開的四月之約


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沒關係,沒關係,一直在對著自己說,沒關係沒關係。但又是為什麼,明明想要跟你講,可是內心總是無法坦率地,面對這樣的情緒。

57你在哪


凌晨兩點,阿健站在公園的廣場上,面向著廣場中央的時鐘,注視了十秒鐘,轉身向深後坐在長椅上的小莉說。

我在那天之後,一整天都沒見到學姊的身影。那一整天的課堂裡,內心裡一直掛念著。

到了放學後,一路狂奔到社團的辦公室,正好遇到學生會副會長小荊,正在氣沖沖叫小強把昨晚聖誕活動的器材擺放好。

這時小荊用右手多動著右臉旁的短髮,在餘光中瞄到了阿健。

小荊轉向身後的椅子坐下,俐落的挽起裙子,並緩慢的把右腳跨在左腳上,對著阿健說到:「你們昨晚活動怎麼都沒收好,這樣我們…」

小荊還沒說完話,小強在一旁回說:「荊,你的內褲被看到了。」

小荊迅速用凶狠的眼神瞄向小強,這時小強感到一身的顫抖。

阿健走向小荊說:「小荊你有看緣會長嗎?」

小荊眼神頓時轉向嘴角上揚的說著,右手遮在嘴前像阿健說到「今天一整天都沒有見到會長大人,怎麼想他不想我了。」

阿健彷彿在沉思中,沒有聽到這句話,此時,一旁小強說「我昨晚有看到學姐。昨晚阿健說要請我吃飯,但是遲遲等都沒等到你回來,於是我就自己去買,那時候看到學姊坐在學校附近的咖啡店裡。」

阿健立即轉向社團辦公室的門口,一步併作兩步的跑離開。

留下的小荊原本上揚的嘴角,頓時向下彎,內心裡說著「呣,為什麼就不關心我嗎」。

小強背對小荊,一邊整理器材,一邊說著:「你這麼在意,為什麼就不跟他說。」

小荊起身回說:「有些話,一旦說出口,就不知道還能不能維持現在這樣的關係了。」

太陽的餘光已被夜晚給逐漸壟罩,兩旁的路燈也開始亮了起來。阿健跑到咖啡店時,停在咖啡店前的落地玻璃窗,眼前坐在四人座的咖啡桌上的人,人正是緣學姐。


2019年3月27日 星期三

499|《HR+三支柱》(2)人均效能:三支柱最終的價值來源

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HR三支柱賦予人力資源的另一種意義,讓HR不再於只是思考做了多少事情,而在於給企業帶來什麼成果,以也就是「創造」多少價值,更具來講是提升多少的「人效」。

不論是創業公司,或是大型組織,評價競爭力的方式不只是看規模、數量、大小等外部成果,更重要的是要注重「人均效能」,也就是一個人能夠創造多少的產能或是利潤。這個概念如同「坪效」,每坪面積上,能夠創造多少的銷售額。

人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出,HR三支柱的概念後,更進一步解釋,人力資源的效能,還可以通過這三個方向來強化。

當三支柱的模型被國際企業接受時,其中最重要的原因在於,三支柱模型不僅從原本人力資源的專業職能來看,更是在這些職能上面,以「方向」為導向,在通過這些職能為工具,以此來再造人力資源的效能,為組織開創更高的人均效率。

01新時代下,人資模型的再升級


一般在談論到人力資源的職能時,會從選、育、用、留等職能來管理,但這些職能的思考方式,主要是在單一視角的能力發展。換言之,在解決問題時,就會直接以這個視角來思考怎麼解決問題。

另一方面,企業面臨的管理問題與挑戰,往往需要從技術創新、資本融資、企業整併等方向來解決問題。也就是說,這之間的視野落差,讓我們有機會重新審視HR的角色定位。

我們可以從「多元視角」來理解,要解決目前企業的問題與挑戰,不只需要現有的專業職能,還要結合戰略視野與格局,還有了解一線業務的需求,以及後台資料的即時服務,這時才能真正站上策略夥伴的位置。三支柱的模型理論,就提供三種方向,並且是整併人力資源的專業職能。

首先,我們先來掌握HR三支柱的模型,主要是從哪三個層面來思考:

COE人力資源專家:為組織打破內外壁壘,緊貼業務,如同為特種部隊提供支持,幫助業務成功。

HRBP人力資源業務合作伙伴:連結業務,以業務為中心,分析業務需求與滿足業務需求。

HRSSC人力資源共用服務中心:通過HR共享服務產品,為用戶創造價值。



最具體化的形象就是HRBP如同特種兵,主要偵查敵人,即時了解現狀。通過與業務的接觸,第一時間掌握需求後,就會呼叫總部來給予火力支援。

COE就是總部的代表,也就是炮兵的角色,提供具體的解決方案,並且引導的作戰方向。

當炮火炮擊完後,接著就輪到步兵部隊上場,清掃戰場,讓前面在衝鋒的特種部隊,有良好的後勤系統。


02三支柱與人力資源職能間的關係


即便理解這三個模型的方向後,怎麼連結到人力資源的專業職能。首先要先釐清,這三個方向中,都需要選、育、用、留這些專業職能,只是在不同的系統中,所關注的重點不同。



通過這三個角度出發,我們就會發現,這些結構裡不只有平時在做的工作,更是系統整合下的再分工,以及從原本在做人力資源的價值鏈條中,轉向業務單位,還有向上戰略單位來全面整合,讓組織效率能夠更有效的被發展出來。

但這時會出現一個問題,如果把人力資源部分成這三個單位,是否會加深組織間溝通的阻礙或是執行成本。

這就要回頭來思考,HR在企業的價值鏈中,是什麼樣的角色。最一開始提到,HR是為了創造價值,價值感的創造來自「消化內部問題」。所以僅憑原有一套選、育、用、留,是很難創造上下間的連接。

所以這三支柱的分類只是從不同的角度來定位,就像HRPB是基於業務、COE來自戰略,SSC則是從平台與服務。這些系統最終的本質,都是在追求的「創造價值」為一致的目標,讓組織效能活得提升。

03三支柱的價值來源:效能


最後從三支柱的方向來思考,會有哪些具體變化。面對不確定的時代,各種突發事件都會衝擊到我們原有的計畫,如何做好準備適應不確定性,組織層面的解決方案就是「拆分」。

讓組織細分化的趨勢,就是通過分工來賦予個體自主權,也就有更大的彈性空間來面對不確定性的破壞。

要理解這個趨勢,最主要體現在作戰方式的轉變,現代的作戰方式,已經不是數量上、規模上的競爭,而是效能上的比拚。

從二戰軍隊以軍團與軍團之間的對抗,到中東戰爭時,以特種部隊這種小單位的形態來對抗,這之間最大的轉變就是通訊與火力系統的結合,不再需要把所有資源一次投入,而是針對第一線部隊遇到的情況,反饋到總部,再以火力支援。

同樣在企業逐漸龐大後,必然伴隨著官僚體系的出現,導致組織效能逐漸降低,只有通過拆分,重組,讓組織在變成一個又一個小企業,這些創造力才會再進一步地被釋放出來。

就像韓都衣舍小組制度,以三人為一個產品小組,一位負責行銷製作、一位服裝設計師,以及一位貨品的運營管理。

以三人為小組的單位,讓小組負責經營責任與給予相對應的權利,讓個些產品小組如同一家創業公司。這種方式不只是調動人們的積極性,更是以績效來直接檢視。


三支柱的發展也就是依據這邏輯所發展出來,讓各單位擁有明確的定位,以及創造價值的對象,知道以自身專業職能,能夠為組織解決哪方面的問題。

分工帶來效能,從亞當斯密提出《國富論》的時候,就已經證明了,專業分工的情況下,更能讓人類的生產效率提高。隨著互聯網技術的發展,通訊與資源的傳遞又讓這種分工,更能夠以小團體就能發揮最大的功效。

這就能看出未來人力資源朝向三支柱的發展,將以「創新為驅動」,不再只是解決日常性、專案性等確定性的事務,更要去了解戰略性、規劃性的工作。而這些工作的特性,就是在面對不確定性。

團隊拆分則效益就是讓我們從原有的做事的價值鏈中,更深耕人力資源系統的專業性,也就是在COE、HRBP、SSC上更專注思考,如何創造HR的價值。



2019年3月26日 星期二

498|《第8個習慣》(1)卓越與平庸,最大區別在於「意識到有選擇權」


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你知道,世界上孤獨的人,都害怕邁出第一步。邁出的那一步,如同從安全感環繞的舒適區中,邁向成長區,這時會有恐慌、不舒服、感覺不愉快,但這些都只是「結果」。因為在面對不熟悉的環境,你還是有能力去影響你的行為,也讓你自己相信,你可以做到。

這也是卓越與平庸間,最大的區別,因為卓越者在邁出那一步時,已經人「意識」到自己擁有「選擇權」。

如同神木之所以被稱作神木,在於神木的種子落在泥土時,就已經決定要成為神木。所以即便環境在寒冷,即便周遭多麼的寂靜,都不斷的堅持下去,因為種子已經選擇成為神木,過程的一切只是為了點綴出他是神木的資格。


01「選擇權」來自覺察


不論環境有多麼的艱困,你都有「選擇權」,看到更美好的未來,與此同時,你也可以選擇用另一種光點來看待。例如,例如尤努斯在孟加拉大學教經濟學的期間,發現自己所教的與所學的,跟自己走出校外後看到的世界截然不同,這時內心有兩種選擇:一種決定理解問題做出改變,第二種,面對問題視而不見,或者說,得過且過的生活下去。

尤努斯選擇了前者,追尋著內良知來去思考,於是就詢問當地一些製作竹椅的人們,才了解到,製作這一張精緻的竹椅,最後只能獲得2每分的美元,因為銀行不借錢給這些窮人,於是只能向高利貸借錢來買材料製作,在通過這些竹子商來轉賣,最後只能拿到這些錢。

於是尤努斯去找尋同樣情況的42人,才發現解決這樣的問題只需要借給他們27美金,就能獲得更高的製作費用,以及免去被借高利貸的壓榨。

後來向許多銀行詢問,能否開出小額借貸給這群人,卻被銀行已他們是窮人為由,認對這些窮人沒有辦法確定能否還錢,即便還錢了,放大到全國範圍來執行,又可能會遇到其他地區的窮人不還錢。



最後尤努斯自己開設了專為窮人所設置的小額借款銀行,窮人不僅借到錢,賺到比原本更高的收入,更是有信用的還款。最後在2006年尤努斯獲得貝爾和平獎,並且說出「貧窮,應該屬於博物館,不屬於文明世界。」在此期間更不斷依據這樣的信念行動著。

擁有「選擇權」看似簡單,卻反而是人們常忽略的概念,往往我們會以為「沒有選擇」但事實正好相反,任何事情的發生,不必然是我們內心所想像的,更多的是你內心如何看待。好比,回到家裡,看到孩子在牆上到處亂塗鴉,這時你有幾個選擇,一種責罵孩子塗鴉,一種欣賞孩子塗鴉的成果,又或者軟硬兼施。

這意味著,遇到一件事情,你不會只有一種解決的方式,你的內心還是擁有著「選擇權」,能夠做出不同的反應。而這一切的改變來自於,你是否「意識」到。


2019年3月25日 星期一

497|《雙軌轉型》(1)組織創新,突破組織邊界的創新之道


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《雙軌轉型》中透過一個核心內涵與雙軌的創新模型,還有一條創新價值鏈,解析《創新者的兩難》裡面所創新者如何突破現有的困難,以及解釋雙軌創新模型的發展思路。

往往殺死人,不是人們手裡拿的武器,而是落後的觀念知識,面對創新改變最大的無奈是,即便你想保存著既有的思維認知,直到老去衰亡後,這些曾經堅守的事物,也都只是過往雲煙。

好比一句話所說:「讓所有人認同一件事情,最有效的方式是,就是那些反抗者都已經不再了。」這也意味著,時間是檢驗真理最有效,也是唯一的方式。

轉型、變遷、升級、改變、變革,這系列的話語,都在讓我們從當下的平衡點,轉向下一個平衡點上。在此過程中,不斷打破現有平衡,逐漸進入到下一平衡狀態時。

我們常會以「打破」現狀為出發,卻忽略了,達到創新型態後所需要的知識、能力、技術與觀念來支持。

這意味著「一次性」完成創新,反而會適得其反。《雙軌轉型》的價值,就是以「漸進式」的方式,逐漸滿足達到下一個平衡點。

然而,即便知道怎麼創新,還是會「不想」、「不會」創新,這時就要回歸到「人」本身來思考,是什麼束縛住創新的是什麼。





01束縛住人們的創新思維是什麼


《創新者的兩難》書裡面提到一個重要的概念「價值網」,也就是每間企業的發展歷程中,當企業獲得「正反饋」的同時,就會自然而然的把這個行為結果,認為是有效的:相對的,這這個行為會有「負反饋」的結果時,往往就會偏向抗拒這件事情。

久而久之,就會形價值網依賴,主要原因在於,人類通過「歸納法」把過去認為做這件事情會有「正反饋」的行為,給記住歸納起來,這時就會出現一歸納思考法常有的盲點,也就是「過去與未來」一樣的假設上。

換言之,當外部環境的變化是一百多年才會有一項新技術的變革時,這種思考的假設就會成立。然而,隨著互聯網技術的蓬勃發展,現在訊息快速的更新,再加上像是,AI、大數據、等技術不斷的演進。

如同我們面臨到市場出現破壞原有商業模式的企業,或是突然出現一場黑天鵝事件,導致原有的商業模式失效。這也就對現在企業經營、管理者提出,需要讓企業擁有「反脆弱」的能力,讓企業在面臨這些變化時,能夠「適應」這些變化。

但這種能力不只是心理認知說,我們已經知道會有變化,還要更深一層來思考,怎麼有「方法」來面對。




2019年3月24日 星期日

496|共創社群品牌:「小群」將如何影響品牌的注意力與個性化的入口


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當普遍廣告只能獲取「短暫注意力」,相對於有效的廣告,則是能夠打入用戶「心理認知」,成為用戶在未來選擇上,會浮現出的「唯一」選項。

未來大品牌的出現,除非是出現顛覆行業的創新型領域,或是重新定義領域的新進品牌,不然絕大部分的品牌,都只能做到區域性的影響。主要原因就在於,人類正在經歷從工業時代中心化的群體流量,轉向部落化的分眾流量池。

這種趨勢的發展,已經不再著重於「大」,而在於「感」的轉變,過往傳統媒體在發送訊息時,觸及到的人群非常密集。但隨著各平台與社群的不斷竄起,不經營Facebook、Instagram、line@、youtube、微信公眾號、微博等媒體平台,等於是不知道這裡會有你的用戶群。

也就是說,部落式的小群化,將是凝聚用戶核心的特點,然而,在經歷小群化的同時,能否在用戶在如此分散的情況下,找到需要你,我們就需要反思幾個問題:

1.不缺注意力的事件,往往備哪些要素?
2.阻礙品牌跨越的邊界是什麼? 
3.什麼是未來品牌社群化的發展脈絡?
4.驅動小群持續發展的關鍵?

這些問題的釐清,就是在不斷思考,訊息傳遞的邊界在哪裡,當我們釐清有限的邊界後,才能夠在跨出邊界邁向無界的遊戲中。


01注意力為何快速流失,源自「稀缺感」的轉變


做品牌時,最重要的是抓住用戶的「注意力」,但總有人提說現在人注意力「稀缺」,導致任何內容呈現在用戶面前,必須掌握關鍵的幾秒鐘。

然而,真正的問題並非是注意力稀缺,而是「稀缺感轉向」。這種轉向來自「消費升級」與「消費需求細分化」所導致。

所謂消費升級是隨著用戶的生活型態不見改善,過往追求的超乎期待的感受,逐漸變成滿意或是基本。這種轉變來自物質需求的多元化滿足以及速度感,通過平台點選就出現相應的服務供給。如滴滴、uber叫車服務,來自「隨需服務」的特性,讓消費者的需求立即被滿足。

另一個消費細分化,過往通過一款產品打大眾市場,就能滿足所有人的需求,例如福特的t型車,創辦人亨利福特還講過:「人們可以買任何車子,只要是T型車。」

隨著通用汽車推出各種汽車顏色,讓汽車不再侷限於黑色一種,開始有「選擇」不同顏色的車款時,消費者需求就被激發出來。

隨著工業生產效率的提高,以及市場競爭愈來愈激烈,多樣化產品成為各大企業搶奪市佔的必然結果。這種消費者需求的多樣化,也就來自商業競爭下,所「創造」出來的新需求。


02稀缺感,從「追求品質」到「追求個人價值感」的轉變


從「消費升級」與「消費需求細分化」的影響,讓消費者擁有高度選擇權,這時為了讓消費者在選擇上,更偏向自家的產品,於是「品牌」的意識就逐漸顯現到大眾的眼前。

因為有「品牌」來識別產品的「品質」,所以這時消費者的就容易以「品牌價值感」來做為參考依據,這種價值感則來自品牌曝光度,也就是品牌出現在用戶眼前的次數。

當品牌有大量的時間在用戶的眼前曝光時,這時就會逐漸相信品牌的產品擁有一定的品質。

對於高度開發國家裡的90、00後這一代人,從出生到現在的生活,都處在一種「富裕」的生活型態,也就是要什麼有什麼,對於「匱乏」的感受反而沒有經歷過。

但這些在互聯網時代成長的人,在物質層面的富足下,往往更關注精神層面的需求,也就是馬斯洛需求層面的最高層級「自我實現」。

以至於從「品質」角度出發的品牌曝光,已經很難再抓住消費者的注意力,因為注意力的稀缺感已經轉向,這種轉向就是「個人的價值感」。

03如何體現出差異化的價值感


一旦理解稀缺感的轉向後,這時廣告的策略,就不再是大量投入,更需要方向的轉變,這種方向是找滿足個人價值感的社群裡。

「小群」將是展現個體價值感認同最主要的來源,例如,你喜歡讀書,就會加入同樣喜好讀書的社群,如果喜歡跑步,同樣會加入這類型的群體,因為這些社群裡,能夠展現出「個人價值感」。

所以人們加入一個小群,不只是為了找到認同感,往往還是跟自己有關,即便是工作或身分上的需要,也會通過小群來形塑出你的人格模樣。

這也意味著,在碎片化時代,只要抓住了個性化入口,就能夠理解用戶為何不出現在大群裡,以往以大媒體策略,創造一個大社群平台,能夠找出相似需求感的人,但卻無法展現出自己的聲音。

相對於小群,更能有效觸及到群裡面的人,而且是能夠產生出強連結感的人群。此時的小群,只要發布的是什麼,反而能夠有效的觸及到每個人的眼中。因為這些個性化社群裡,就已經為我們篩選需要什麼樣的個人價值感。

04品牌定位的走向


綜合下來就會了解,產品發展的核心特點,不再於定位下的差異化,這種差異只是找出不同點,更具體來說是「個人差異」,也就是「價值感差異化」

一旦釐清了消費者從注意力稀缺轉向「個性化」稀缺,這時在品牌溝通上,就需要轉向從「用戶觀點」來思考什麼是個體價值感的來源。

這時代做出太過於大眾化品牌,反而會缺少個性化,也就無法展現出個性上的高端形象,因為太大眾化產品等於是在跟別人說,我跟你一樣。

好比像蘋果手機正最初推出時,並不是因為這品牌的大小,而是因為手機顛覆人麼過往的印象,從按鍵式轉向觸控式。所以人們購買這不劃時代手機,就是滿足個人價值感的差異化。

也就是說,過往在「品牌定位」時,從「功能型」轉向「個性化定位」這種轉變,讓品牌不再只是單一向的「我告訴你」,而是「我陪你」。這種陪伴不只是兩條平行線,而是交織再一起共同影響的關係。

05「共創」個人化品牌的價值感


當品牌的主控權,被分散到認同的用戶身上時,這些品牌就是「個人價值感」的來源。

所以現在品牌溝通的上,更需要回歸真誠的人格,這樣才能夠展現出真誠性
這裡所謂的「真誠」,更是偏向從產品、服務等一系列的體驗流程中,感受到同樣的真實感。

這就是「體驗流程」所創造的口碑聲量,經歷過這趟流程的消費者,會在這趟體驗中感受到或是收穫到的,傳遞給相同個性價值感的小群裡,以此帶動相似的消費群成為你的粉絲。

以此來看,要想跨越非連續性的品牌定位,填補用戶價值感的稀缺,就需要先從改善體驗,這就牽涉到,未來品牌要壯大,就不再是走單一環節的給予,而是價值鏈的整合。

所以這個價值鏈,不再只是上下游的關係,而是上下線的體驗感受,感覺這群體,是我要,並且能陪伴著我成長的品牌

回過頭來看會發現,未來在品牌設計的思考上,更需要聯合消費者來一起共創,因為品牌不再屬於特定的人,而是與消費者共有,你與消費者之間如同共生關係,例如網紅在分享時,會依據網友票選與回應來分享,這也就是一種共同創造的體驗感。

最後品牌社群的發展邊界,就不限於原本單向定義的品牌特徵,而是隨著用戶與品牌間共同成長下,所產生出無限邊界的品牌特性,這時的品牌影響力就會自然而然的生長起來。

2019年3月23日 星期六

《左手指尖的微光》[13]幸福的彼岸:拚盡全力,只為了要到妳的身邊



哪怕你裝傻的微笑,對我來說都是一種幸福,能不能,就是現在,讓我把臉埋到你的胸懷裡,讓我稍微哭泣一下……。那一天,為什麼我會放開你的手。

53初遇


「你還想在這多久?」

伴隨著灰暗夜景,烏雲罩住了月色,雨滴也由大慢慢地變小滴。

「妳不也是一樣?」

小莉嘟著嘴說到:「這公園又不是你的,想坐多久我決定。」

兩人背影在公園的燈光微微照落下,形同兩條平行線。此時,微風微微的滑過小莉髮間,小莉撥著頭髮說

「喂,你是怎麼認識學姊的?」

「我才不跟妳說」

「阿——妳為什麼敲我」

「啊哈哈,我剛看到好像有蟲,原來只是落葉。」

那是在三年前,剛進來學習時,我第一眼見到她,是在秋天要來的時候,那天正要往樓梯上走,然後有一陣秋風吹過,一張紙就正好飛到我的臉上。

當我正準備氣憤,怎麼會有一張紙飛過來時,我的眼神不自覺地往樓梯上看,吶如同幻影般的人出現在那,身穿高長黑襪,褐色裙子加上短白邊蕾絲

「盯」小莉一臉不滿的眼神看著

「你怎麼記得那麼清楚。」

「就被震撼到了。」

到現在永遠忘不了那一幕,就像遇到掉入到人間的天使,那時我就呆滯了5秒,直到她說「對不起」我才謊過神來。

其實之後的事情我就有點模糊,因為我當下都傻在那,忘記她當時跟我說什麼,直到學姊走後,我才謊過神來,原來那張只是社團招募的宣傳單。

「於是,你就起了這個念頭,加入了事吧」小莉一拳敲在阿健的腦上。

「你怎麼知道,沒錯,我會進這個社團,完全就是為了追求學姊。」


2019年3月16日 星期六

495│《人才盤點》(3)培養後天領導力:如何鑑別領導人才的領導意願


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擁有人才,並不代表能夠發揮人才資本,決定人才能否發揮潛力的源頭,來自「領導力」。也就是說,人才的根本問題,就是領導力的問題。

支持組織持續發展,「人才」為首要的戰略指標,其中又以「領導人才」更為關鍵。往往領導人才的行為、眼界、思想過程,能夠逐步影響到團隊裡的每位成員的行為與思想上。

如何辨別出領導人才,需要先思考三個問題:
第一,領導者是否能培養
第二,什麼是領導力的展現
第三,何種領導特質是最關鍵

這三個問題就是不斷在探究,我們需要什麼樣的領導人才,以及針對這些領導人才,該以什麼方向來培育領導人才。


2019年3月5日 星期二

494│《人才盤點》(2)組織發展:人才盤點的四個提問與思考脈絡


未來組織要邁向指數級成長,除了趨勢面的契合外,另一點就是內部系統的效能提升。提升來自三個重要指標,分別是戰略人才的配比、消費層面的價值鏈整合,以及個性化的數據驅動。

每一環節的綜合效應,才能在消費型市場中,突破現有的天花板,走向另一條競爭賽道上。

其中價值鏈整合與數據化驅動的基石,來自組織發展上的能力對應,也就是組織是否有足夠的執行力來發展戰略。


2019年3月2日 星期六

《再次,記憶裡的親吻》〈1〉另一個時空:到了明天,把今天的我忘了


在世界的一切都被毀盡之前,都要守護,比誰都還要重要的妳。

01聖域之戰:永恆契約


紅褐色的夜空裡,硝煙雲霧壟罩大地,城市間的碎物正不斷被漂浮起。此時,夜空中,一道如深淵黑洞般的漩渦,漩渦前佇立著墮落主天使。

整座聖域之城逐漸被熊熊烈火燃燒著,城市的人也已滅絕殆盡。城裡到處都是從黑洞漩渦裡竄出,由平行世界來的墮落天使兵,身穿深黑色機甲,手持三代變種劍,在城市裡大肆爭奪人類的諾瑪之力。

同一時間,離聖域之城外,三公里處的森林裡,兩旁山峰間不斷飄落被燒盡的落葉,天上的月光,逐漸地轉向紅色之月。

森林間兩人身影逐漸顯現在眼前,一位主教祭司的聖戰士躺在地上。另一位深黑色晚禮服手持著手槍,正把槍口指向倒地者。

聖戰士用力喊出「三宮,快,快朝我開一槍,這樣就有機會回到過去解決這一切。」

雙手緊握槍柄不抖動著「不,我還是做不到賀,要是…要是這是騙人的,你不就沒命了。」

賀微微地顫抖,慢慢向前伸出右手,不斷做招手的動作,喘著氣說到「妳先蹲下來好了。」

三宮束著長裙,蹲在賀的臉前「我只想跟你再一起,不想跟你開,為什麼…為什麼…要我一個人…沒辦法承受這樣的感受。」兩眼的淚水不斷的往下傾洩。

賀抬起右手放在三宮的頭上,做出安撫的動作,並用盡最後沉穩堅定的聲音說:「相信我,不管在多少次的輪迴裡,我一定會先把妳找出來的。」

「不管現在深陷多麼絕望的環境:也不管未來會有多麼的變化多端。還是能夠滿懷希望。只要……」賀突然間又吐出血來。

三宮微微的低下頭,臉頰透漏出紅潤色,嘴裡唸出的話,逐漸由小聲到大「笨蛋,笨蛋,笨蛋。」

賀再次吐出一攤血,頓時讓三宮不知所措,森林外頭的戰火也愈來愈逼近,這時的賀喘氣已經愈來愈快速。

「賀,記得在另一時空,找到那十三年前的我,還要不要忘了這個約定。」三宮說完,右手捏著賀下巴,微微的抬起賀的頭,親了下去。

裡旁樹林沉靜了五秒後,三宮起身站起來,拿著手槍指向賀。

「碰——」

槍聲後,十二支墮落天使兵也已經盤旋在兩人的上空。

「賀,到了十三年前,找到我,就不要鬆開她的手,那時她內心是空洞,會需要的幫助。」說完,三宮眼神散出血紅散光。