2016年12月31日 星期六

184【思維認知】龍應台:文學、哲學跟史學對我們的關係

用公平的方式,對待所有的不公平,才是真正的不公平。
1998年,克倫‧阿道夫為了研究孩子是如何學習走路的,實際的觀察28位孩童。她所採用的方式不是一般的平均指標來檢視,而是藉由單一個體來做研究。換句話說,把每個孩子都當作一個獨立的個體,並在一旁觀察孩子的成長過程。

最後研究結果發現,這28位孩子從爬行到學會走路,總共有25種的成長模式,可以說每個孩子的過程都不一樣,有的很快地就學會如何爬,到走路,有的在途中還出現倒退成長的跡象,有的則是要過一些過程直接學會走路。

這項研究結果大大的證實了一件事情,那就是每一個孩子在成長的過程中,並沒有所謂的一致性的標準,不是說從1到10,就一定會經過中間所有的整數。有的孩子可能會直接跳過,有的可能是倒著走。但最終都一定會達到的成果。

這就牽涉到一個問題,究竟一個人在成長的過程中,有沒有所謂的標準呢?真的是要在每個人生不同的時間、地點,達成某件成就,才代表我們正常嗎?

世上每一個人都不一樣,即使馬雲、馬化騰把他們畢生的精華都傳授給我們,我們也造不出另一個阿里巴巴以及騰訊。一代人有一代人的機遇,一代人有一代人背後的辛苦。這也是為什麼當我們試圖把過往走過的經驗標準,框住在不同人的身上時,並不會產生出我們所想像的結果。

世界在變化、環境在變化、社會認知在不斷的升級、改變,當我們說出「一定是這樣」、「這件事不可能的時候」其實都已經把我們給框住在自己的井底。

標準,是可以給我們在一定的社會認知基礎上來作判別,但是,往往我們為了節省時間、力氣氣辨別背後更多的可能時,所拋棄的就是每個人背後的潛力與特質。

如果說,在同一既定的標準下,無法凸顯出個人,能夠做的就是從不同維度來做出發,並且在這項領域跨界到另一項領域,才能夠用另一種方式來呈現出個人位被看見的可能性。

要說真正使人走向不同的道路,根本的核心就在於我們怎麼看待這個世界,而回顧這世界最好的方式,就是藉由文學、哲學跟史學三種關係的相互交織,最終形成我們最內在的初心,因為它們使我們能用更廣泛、更多視角的來檢視,在標準背後的另一種可能性。

如果要說這些,下面這篇文章,是對我來說很有衝擊性,同時也讓我看到這世界,還有更多的可能,只是我們當下的認知格局還沒辦法讓我們看見。這篇是龍應台在1999年台大法學院的演講,讓我深刻的體悟到生命還有很多未知的是需要我們去探索。

認知 思維 文學 哲學 史學
共計 4,766字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


我今天想講的是年輕人要有什麼樣的人文素養。

我來的原因很明白:今天你們大概20歲,你們將來很可能影響社會。 25年之後,當你們之中的諸君變成社會的領導人時,我已72歲,我還要被你們領導,受你們影響。所以“先下手為強”,今天先來影響你們。

人文是什麼呢?我們可以暫時接受一個非常粗略的分法,就是文、史、哲三個大方向。

01
文學:使看不見的東西被看見


為什麼需要文學?如果說,文學有一百種所謂“功能”,而我必須選擇一種最重要的,我的答案是:德文有一個很精確的說法,macht sichtbar,意思是“使看不見的東西被看見”。我想,這就是文學跟藝術的最重要、最實質、最核心的一個作用。

我不知道你們這一代人熟不熟悉魯迅的小說,讓我們假想,如果你我是生活在魯迅所描寫的那個村子裡頭的人,那麼我們看見的,理解的,會是什麼呢?祥林嫂,不過就是一個讓我們視而不見或者繞道而行的瘋子,而在《藥》裡,我們本身可能就是那一大早去買饅頭,等看人砍頭的父親或母親.就等著要把那個饅頭泡在血裡,來養自己的孩子。再不然,我們就是那小村子裡頭最大的知識分子,一個口齒不清的秀才。大不了對農民的迷信表達一點不滿。

但是透過作家的眼光.我們和村子裡的人生就有了藝術的距離。在《藥》裡頭,你不僅只看見愚昧,你同時也看見愚昧後面人的生存狀態,看見人的生存狀態中不可動搖的無可奈何與悲傷。在《祝福》裡頭,你不僅只看見貧窮粗鄙,你同時看見貧窮下面“人”作為一種原型最值得尊敬的痛苦。

文學,使你“看見”。

我想作家也分成三種吧。壞的作家暴露自己的愚昧,好的作家使你看見愚昧,偉大的作家使你看見愚昧的同時.認出自己的原型而湧出最深刻的悲憫。這是三個不同層次。

文學與藝術使我們看見現實背面更貼近生存本質的一種現實,在這種現實裡,除了理性的深刻以外,還有直覺對“美”的頓悟。美,也是更貼近生存本質的一種現實。

誰能夠完整地背出一闋詞?講我最喜歡的詞人蘇東坡好了,誰今天晚上願意為我們朗誦《江城子》?
十年生死兩茫茫,
不思量,自難忘。
千里孤墳,無處話淒涼。
縱使相逢應不識,
塵滿面,鬢如霜。
夜來幽夢忽還鄉,
小軒窗,正梳妝。
相顧無言,惟有淚千行。
料得年年斷腸處,
明月夜,短松崗。

這短短70個字,它帶給我們什麼?它對我們的價值判斷有什麼作用?你說沒有。也不過就是在夜深人靜時,那欲言又止的文字,文字裡幽渺的意象,意象所激起的朦朧的感覺,使你停下來嘆一口氣,使你突然看向窗外倏然滅掉的路燈,使你久久地坐在黑暗裡,讓孤獨籠罩,與隱藏最深的自己素面相對。

但是它的作用是什麼呢?如果魯迅的小說使你看見了現實背後的縱深,那麼,一首動人、深刻的詩,我想,它提供了一種“空”的可能, “空”相對於“實”。

空,是另一種現實。我們平常看不見的、更貼近存在本質的現實。

02
哲學:迷宮中望見星空


哲學是什麼?我們為什麼需要哲學?

歐洲有一種迷宮,是用樹籬圍成的。非常複雜。你進去了就走不出來。

我們每個人的人生處境,當然是一個迷宮,充滿了迷惘和徬徨,沒有人可以告訴你出路何在。

就我個人而言,哲學就是我在綠色的迷宮裡找不到出路的時候,夜晚降臨,星星出來了,哲學,就是對於星斗的認識。如果你認識了星座,你就有可能走出迷宮,不為眼前障礙所惑。

哲學就是你望著星空所發出來的天問。

今天晚上,我們就來讀幾行《天問》吧:

天何所沓 十二焉分 日月安屬 列星安陳
何閏而晦 何開而明 角宿未旦 曜靈安藏

兩千多年以前,屈原站在他綠色的迷宮裡,仰望滿天星斗,脫口而出這樣的問題。

他問的是:天為什麼和地上下相合?十二個時辰怎樣劃分?日月附著在什麼地方?二十八個星宿根據什麼排列?為什麼天門關閉?為夜嗎?為什麼天門張開?為晝嗎?角宿值夜,天還沒有亮,太陽在什麼地方隱藏?

基本上,這是一個三歲的孩子眼睛張開第一次發現這個世界上有天上這閃亮的碎石子的時候所發出來的疑問,非常原始。因為原始,所以深刻而巨大。所以人,對這樣的問題,無可迴避。

如果說文學使我們看見水里白楊樹的倒影,那麼哲學使我們能藉著星光的照亮,摸索著走出迷宮。


03
史學:沙漠玫瑰的開放


我把史學放在最後。歷史對於價值判斷的影響,好像非常清楚。鑑往知來,認識過去才能以測未來,這話都已經說爛了。我不太用成語,所以試試另外一個說法。

一個朋友從以色列來,給我帶了一朵沙漠玫瑰。拿在手裡,是一蓬乾草,真正的枯萎,幹的,死掉的草。很難看。說明書告訴我,這個沙漠玫瑰其實是一種地衣,針葉型,有點像松枝的形狀。你把它整個泡在水里,第八天它會完全復活:把水拿掉的話,它又會漸漸幹掉,枯乾如沙。把它再藏個一年兩年,然後哪一天再泡在水里,它又會復活,這就是沙漠玫瑰。

對於歷史我是一個非常愚笨的、非常晚熟的學生。 40歲之後,才發覺自己的不足。

寫“野火”的時候我只看孤立的現象就是說,沙漠玫瑰放在這裡,很醜,我要改變你,因為我要一朵真正芬芳的玫瑰。 40歲之後,發現了歷史,知道了沙漠玫瑰一路是怎麼過來的,我的興趣不再是直接的批評,而在於:你給我一個東西、一個事件、一個現象,我希望知道這個事件在更大的坐標裡頭,橫的跟縱的。它到底是在哪一個位置上。在我不知道這個橫的跟縱的坐標之前,對不起,我不敢對這個事情做批判。

了解這一點之後,對於這個社會的教育系統和傳播媒體所給你的許許多多所謂的知識,你發現,恐怕有60%都是半真半假的東西。

對歷史的探索勢必要迫使你回頭去重讀原典。用你現在比較成熟的、參考係比較廣闊的眼光。重讀原典使我對自己變得苛刻起來。有一個大陸作家在歐洲哪一個國家的餐廳吃飯,一群朋友高高興興地吃飯,喝了酒,拍拍屁股就走了。離開餐館很遠了,服務生追出來說:“對不起,你們忘了付賬。”

作家就寫了一篇文章大大地讚美歐洲人民族性多麼的淳厚,沒有人懷疑他們是故意白吃的。要是在中國的話,吃飯忘了付錢,人家可能要拿著菜刀出來追你的。

我寫了篇文章帶點反駁的意思,就是說,對不起,這可不是民族性、道德水平或文化差異的問題,這恐怕根本還是一個經濟問題。比如說如果作家去的歐洲正好是二次大戰後糧食嚴重不足的德國.德國侍者恐怕也要拿著菜刀追出來。這不是一個道德的問題,而是一個發展階段的問題,或者說,是一個體制結構的問題。

寫了那篇文章之後.我洋洋得意覺得自己很有見解。好了,有一天重讀原典的時候,翻到一個暢銷作家兩千多年前寫的文章.讓我差點從椅子上一跤摔下來。我發現,我的“了不起”的見解,人家兩千年前就寫過了,而且寫得比我還好。這就是韓非子的《五蠹》。

韓非子要解釋的是:我們中國人老是讚美堯舜禪讓是道德多麼高尚的一個事情,但是堯舜“王天下”的時候,他們住的是茅屋,穿的是粗布衣服,吃的東西也很差,也就是說,他們的享受跟最低級的人的享受是差不多的,所以那個時候他們很容易禪讓,只不過是因為他們能享受的東西很少,放棄了也沒有什麼了不起。

但是“今之縣令”,在今天的體制裡,僅只是一個縣令,跟老百姓比起來,他享受的權力非常大,用現在的語言來說,他有種種“官本位”所賦予的特權,他有終身俸祿、住房優惠、出國考察金、醫療保險……因為權力帶來的利益太大了,而且整個家族都要享受這個好處,誰肯讓呢?所以原因不是道德,不是文化,不是民族性,是什麼呢? “薄厚之實異也”,實際利益,經濟問題,體制結構,造成今天完全不一樣的行為。

看了韓非子的《五蠹》之後,我在想,算了,兩千年之後你還在寫一樣的東西,而且自以為見解獨到。你太可笑,太不懂自己的位置了。

這種衡量自己的“苛刻”,我認為其實應該是一個基本條件。我們不可能知道所有前人走過的路,但是對於過去的路有所認識,至少是一個追求。

我想,文學、哲學跟史學的關係是:
文學讓你看見水里白楊樹的倒影;
哲學使你在思想的迷宮裡認識星星,從而有了走出迷宮的可能;
歷史就是讓你知道,沙漠玫瑰有它的特定起點,沒有一種現像是孤立存在的。


素養跟知識有沒有差別?當然有,而且有著極其關鍵的差別。我們不要忘記,納粹頭子很多會彈鋼琴、有哲學博士學位。這些政治人物難道不是很有人文素養嗎?我認為,他們所擁有的是人文知識,不是人文素養。

知識是外在於你的東西,是材料、工具,是可以量化的知道;必須讓知識進入人的認知本體,滲透他的生活與行為,才能稱之為素養。人文素養是在涉獵了文、史、哲學之後,更進一步認到,這些人文“學”到最後都有一個終極的關懷,對“人”的關懷,脫離了對“人”的關懷,你只能有人文知識,不能有人文素養。

對人文素養最可怕的諷刺莫過於:在集中營裡,納粹要猶太音樂家們拉著小提琴送他們的同胞進人毒氣房。一個會寫詩、懂古典音樂、有哲學博士學位的人,不見得不會妄自尊大、草菅人命。但是一個真正認識人文價值而“真誠惻怛”的人,也就是一個真正有人文素養的人,我相信,他不會違背以人為本的終極關懷。


結語


在看這篇文章的同時,對我來說是個非常大的衝擊,讓我看到一個人可以對文學、哲學跟史學有這麼精闢的見解,並且在其中還能夠引出各類文章,讓我由衷地感到佩服。

在文章的最後,也是讓我從新理解,所謂的人文知識跟人文素養間的差別。

人文知識,是對我們外顯可量化,但是,對於真正的人文素養,是一種對人極致的體會,是真正內化成生命中的一部分。那種價值、感覺與特質,不是我們用標準化能夠生成的。這也就是所謂內在驅動外在的核心。

當我們能夠用更多元的視角來看待這個世界的時候,我們將會擁有整個跨越時間與空間的連結感。

2016年12月30日 星期五

183【思維認知】精英階層的思維框架


一分夢想,萬分努力,唯勤而已。

這句話也體現了,吳寶春的一段生命歷程,在《柔軟成就不凡》書中講述了,從赤貧鄉下的孩子到後來出外打拚,與之後在生命中遇見的許多貴人,讓吳寶春邁向了一條屬於他志業的方向。

其中最讓我印想深刻的一段在2008年,從代表台灣首次參加世界麵包大賽的過程。面臨著外界的不支持,與內心裡承受的巨大壓力。可以說走向崩潰的邊緣。

但是,每當遇到這種困難與挫折時,她都還是會想起,當初為什麼要在這條路上走下去的原因,那就是在小時候,十二歲喪父,整個家裡的生計全部由媽媽來承擔,也因此家裡赤貧,曾經為了中午吃飯所帶的便當只有白飯,而躲到其他地方吃,而不願讓其他人看到。寶春也知道,因為有一位偉大的母親不辭辛勞,讓他們家可以繼續生活下去,於是立下「一定要成功」的心願。
  
直到母親離世,才慢慢開始知道原來媽媽一直是吳寶春努力向前的動力。因為媽媽溫暖的鼓勵叮嚀,讓他度過挫折低潮,收起眼淚面對一次次的挑戰。

沒有過人的天賦、沒有優越的背景,他有的只是,比挫折更柔軟低伏的身段,比困難更堅毅不變的努力。

有時候,讓我們成功的事情,也可能是讓我們被侷限的事情。但是,能夠持續不斷成功,往往都是那些不被成功所束縛,或者沒有過人天賦與背景的人。

例如,個人電腦的時候,戴爾電腦成功,歸功於他的直銷商業模式,快速的擴展市場佔有。相對的,在移動互聯的時代,從個人電腦轉向移動裝置,這時,因為過去的商業模式成功,反而無法捨棄,導致再移動互聯的時代無法再造顛峰。

另一個例子是當時英特爾起家的時候,是做存儲器。隨著,商業利潤持續下降,面臨的該不該放棄既有的業務,當時創辦人之一個葛洛夫就提出一個問題:「如果我們都被開除了,那麼新上任的執行長會怎麼決定?」於是他們就決定放棄既有的成功,轉向作處理器,也奠定了未來在在半導體的市場上持續的成長。

不管是組織或是個人,在變動不大的時代,你所擁有的優勢,可能讓你發展十到二十年。但哪是因為資訊、技術的更迭不大。相對於,在科技技術與訊息傳遞無阻礙的快速變遷下,一項技能很容易就會過時或者被替代。

改變,或者說,適應新轉變將會變成常態,既有成功的事情,也可能會是阻礙成功。唯有持續自我升級,或者不被過往的框架所侷限才能持續在市場發聲。而努力就會成為必備的基本條件,缺少了這項特質,那麼比你優秀的人,比你持續更努力,人與人的距離就會更被放大。

但其實這麼講會有一個邏輯漏洞,就是要創造持續、穩定的輸出與輸入,就必須要找到它的核心出發點。如同不知道要航向哪裡的船,任何方向的風都是逆風。如果從最初寶春的敘述來看,就可以知道對於不同人,都屬於它努力的原因,也就是所謂的初心。

變動、努力,持續改變,為什麼要理解這些關係?世界發展今天,從歷史至今,無不再提醒著我們上述的事情,地理大發現時期,最初都是由一幫缺少文明素養的人去嘗試,去開拓,但也是因為這一票人,讓歐洲人開拓到全世界。相對於當時的明、清兩代,因為國家富足什麼都有,反而喪失了對外探詢的精神。

可以說,改變世界的未必都是精英,很有可能是這層邏輯之外的邊緣人。

認知 思維 改變 成長
共計 3,798字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


世界成為今天這個樣子,誰的功勞最大?不同的人有不同的答案,有人說是耶穌、釋迦牟尼之類的宗教神靈,有人說是牛頓、愛因斯坦這些大科學家,也有人說是華盛頓、戴高樂之類的政治領袖。但是不管是誰,大家基本都認同一點,那就是這個世界是被精英人物改變的。

但是,改變世界的真的是精英嗎?

其實,改變世界的不是社會中心的精英,而是邊緣人。為什麼這麼說呢?有幾個原因。

第一,好的想法往往是邊緣人想出來的。邊緣人相對於精英來說,往往更靈活,他們工作是興趣驅使的。

如果美國政府想要找一個作家,寫一本主旋律小說《偉大的美國》,你覺得政府會找誰來寫呢?

首先,大多數最優秀作家都會被排除,因為他們派系劃分鮮明,容易觸犯到其他派系。而在剩下的那些人當中,真正聰明的人會選擇拒絕,只有一小部分人會接受。

然後,政府會挑選一個正處於創作巔峰的人,就是已經有些名氣、有成功作品的人,然後交代給他無數個政府的禁忌,各種條條框框,告訴他要正面、要積極,然後給他搬來許多參考文獻。然後這個悲催的作家,會坐在電腦前面,背負著巨大壓力,中規中矩的完成任務。而這樣被創作出來的小說,你會看嗎?只要是個正常的讀者,你肯定不會看,只有為美國政府買單的人才會去看。

最可怕的是,這類工作更可能成為一種責任,而不是樂趣。所以這就是內部人和邊緣人的差別,內部人眼裡它是責任,是任務,邊緣人把它當成樂趣,去創造。

第二,精英的選拔方式有問題,邊緣人可以乘虛而入。現在社會上挑選精英的辦法,有個最大問題是,所謂的精英,通常不是按你的業務水平挑選的,而是按你通過精英測試的水平定的。

這話什麼意思呢?舉個例子,想在大公司裡晉升,你往往需要懂一些辦公室政治之類的、和業務沒什麼關係的東西,而真正有想法、痴迷於創造的人,卻很少有時間花在這些不太相關的事情上。也就是說,大公司的精英,未必全是靠業務水平選拔出的。所以,如果你是一個邊緣人,打敗大公司的最佳時機就是,在那些用腐化方式選拔出無能精英的領域,做出點成績來。

第三,精英不敢冒險,而邊緣人冒險的成本很低。
這點很好理解,邊緣人,沒什麼失去的,因為你本來也沒有什麼。你可以去冒險,去嘗試,即便失敗又怎樣,沒有什麼成本,怕什麼。甚至,都很少有人在意你的失敗。

相反,成功的精英會被他們取得的成績拖垮。就像是人穿了一套不怎麼樣的西裝,外表看上去還可以,但穿著它的人就會受它束縛,這些精英穿上西裝,自然不會去做一些看上去很蠢的事情,最可怕的事情,他們大多不願意把這身西裝脫下來。

第四,精英太忙了,他們往往沒有時間做到親力親為,這會限制人的創造力。

越是成功的人,心理壓力越大,因為他的成功讓他成為自身的囚徒。如果你去問那些精英、成功人士,他們生活中出了什麼問題,他們首先會抱怨:我很忙,沒時間。

精英們分身乏術,所以他們只好通過管理別人,來應對自己沒有時間的問題,所以,精英身邊往往被一群菜鳥包圍,他們幫助精英工作。但是這個方法其實是沒法解決問題的,因為解決問題所要求的能力,都在一個人的腦袋裡。菜鳥永遠不能代替你去解決問題。

比如,著名玻璃藝術家戴爾·奇休利成名幾十年,他有很多助手替他工作,可是,在視覺藝術中最有價值的創造,往往是不會通過“中介”來實現的,所以他成名後的27年來,再沒有什麼值得稱道的藝術品問世。

邊緣人就不同了,什麼都要自己做,這更能發揮出創造性,比如,和喬布斯一起創辦蘋果的沃茲尼亞克就是個很好的例子,他沒錢僱傭助手,就靠自己做出了蘋果二代電腦的所有東西,無論是硬件還是軟件。

再比如,在大公司中,程序設計、製作和發行,是由三批不同人完成。而在創業公司,通常只用一個人來完成。雖然創業者常常感覺到壓力大,但這也正是創業公司勝出的原因之一:能夠快速發現和滿足客戶需求,因為他都只需要一個大腦來完成。

第五,精英人士會聚焦在自己的領域,特別專業化。你可能會奇怪了,聚焦在自己的專業領域內,這有什麼不對的嗎?做事不就要專注嗎?沒錯,專業是沒錯的,但問題是,他越專注於專業本身,就越容易忽略這一領域之外的世界,在其他領域,精英變得一無所知。

許多成功企業就是這樣,他們唯一弱點,就在於他們不會想要去打破它現有狀態,他們習慣了現有的狀態並且安於現狀。但許多創新,其實只是用一個更廉價的選擇,來代替目前選擇,成功的公司不想這樣嘗試的原因在於,他們只看到了短期內可能會被犧牲掉的利益。

所以,作為一個邊緣人,你應該努力去找那些內行人覺得不行、冷門的東西,而不是去做那些別人已經做得很好的東西,也不要去模仿他們方式,試圖做得比他們更好。

第六,精英一出手都是大手筆,不會去做些不起眼的小事情。他們不會去建造花園裡的小花棚,只會去建造那些大型藝術博物館,而他們做大事的原因,一個是因為他們有能力做到,另一個是因為,那些精英人士手底下總會圍著一些人,人家靠著他們吃飯,做足夠大的事才能養活這幫人。

邊緣人就完全沒有這種顧慮了。他們可以從小東西做起,即便是一些看起來微不足道的東西,這也是很好的。因為它足夠小,就不容易出問題,也更容易發揮主觀去創新,週期更短。

比如,前面說的沃茲尼亞克,在設計出了蘋果二代電腦後,曾經把這個新產品交給他的老東家惠普,誰知惠普毫不留情的駁回了他的設計,因為他們發現,沃茲尼亞克設計出的蘋果二代,竟然需要藉助電視作為顯示器,他們可不能生產這麼低等糟糕的產品。

實際上呢,沃茲尼亞克使用電視作為顯示器,只是因為他個人在設計期間,沒有多餘資金用來設計顯示器,只要加上顯示器,它就是個偉大的產品,但精英們對小事情不屑一顧,讓他們錯過了一個偉大的產品。


結語


盧梭在《社會契約論》開頭提到「人是生而自由的,但卻無往不在枷鎖之中」。所謂的枷鎖,就是我們的認知框架。

當你認為這件事情不可能的時候,也就代表著你喪失了對這領域開拓的可能性。好奇心,一直是我們不斷理解這世界的原動力。

一個人的生命可以活得很精采,也可以活得很一般。其中的差別就在於,我們要用什麼樣的心態來看這世界。

為什麼我們孩童時期會一直問為什麼,但是到後來卻不再問了。你可以不用改變世界,但只要你願意用不一樣的視角、眼光、心態來看待事情,總是會有不一樣的反饋。

這種反饋,將會使個人體驗生命的意義與價值。


2016年12月29日 星期四

182【思維認知】當你想像成功時,反而喪失了50%的行動力


人們常說,要追隨自己的興趣做事,才能發揮個人的天賦。
但是,事實真的是因為做自己有興趣的事情,才導致成功,還是興趣只是成功後附帶的結果。

我在讀到《優秀到不能被忽視》之後,前者的認知再次被顛覆,或者說,在既有的認知框架中又被打破。

首先,就必須先了解,究竟「追求自己興趣」這件事情源自於何處,書中就講到,這個概念是源自於1970年所出版的《你的降落傘是什麼顏色?》裡面講到在面臨職業變動時,該具備什麼樣的想法。其中,就包含了「要理解自己喜歡做什麼,然後找到一個需要像你這人的地方」

最終這個想法被演繹成:「你是可以掌控自己的人生,為什麼不追求自己熱愛的事物呢?」這本書算是幫助嬰兒潮世代,接受興趣為中心的職業思想。直到現在,他們將這些經驗傳給了他們的孩子。

例如賈伯斯在史丹佛演講中就提到:「生命短暫,不要浪費時間過自己不想要的生活;不要受教條所限,照著他人的想法過日子;不要讓他人的意見蓋過自己的心聲、想法和直覺。你的內心早已明白自己未來的方向,其他人的想法都只是次要的參考意見。」這就體現出生命應當找尋自己所熱愛或有興趣的事情來做。

可是,當我們把自己的興趣變成一種工作時,就會完全變了調。在這必須提到另外一個概念,那就是所謂的工作、職業與天職這三者之間的差別。

一般來講,只是為了生存而做事,那就只能稱為工作;然而,什麼是職業,就是當我們把一件事情做到精、熟練,知道各項細節可能會發生的可能情況,可以說這個人在這方面已經是個職業水平的人;到了天職,就是所謂的命中注定,生命就是從這件事情來創造價值。

三種層次,對應到我們生活中,就可以發現,在頂層的永遠只是少數,大多數的人都只是在工作層級徘徊,最多晉升到執業的水平,更難達到天職的地步。是什麼樣的原因,使人們可以從工作的層級到天職,之間的關鍵會是什麼?也就是說,興趣,真的能引導我們朝向天職嗎?

其實,通往幸福的道路,永遠都會是不好走的。它並不是簡單回答「我的人生應該怎麼度過?」

在人腦神經學中有項研究指出,當我們在事前規劃出我們已經達到目標的情況時,其實我們的行動力就已經下降一半。這種原因在於,大腦無法區分我們是否真的做到,所以當我們幻想達到時,實際上已經很難驅動我們去執行我們所計畫的事情。

這也是為什麼那麼多人在新的一年開始,就會說自己在這一年要達到什麼樣的情況,腦海中已經幻想這樣的畫面,整個行動機制的激勵相對下降。

對於興趣的思維模式就是一種想像的畫面感,認為付出的辛苦,就可以達到所想,但是,實際上,在這條路上,會碰到許多不如我們所想,以及更多的艱難,最終使我們連最基本的興趣也都被抹滅了。

所以我們不因為興趣而做事,因為不理解而出發,當將使我們以為達到的結果喪失了我們該有的努力與繼續下去的動力。

然而,要轉變這種思維模式,就必須反向思考。從「我付出所以得到」變成「我如何才能變得更好」,這就是所謂的工匠精神,不斷的精細雕磨,最終磨練出一種價值,讓別人來找上門。

最終,回歸到興趣面來講,興趣本身並不能創造持續性的動力,除了一些稀缺性的職業領域例如運動。大部分的工作、職業到天職的過程,本質上都是個人能力的總合積累,興趣只是結果附帶,而並不是整體。所有偉大的成就,都是來自於對的時間、地點,所積累出來大量的能力所產生的結果。

做自己有興趣的事情沒有錯,因為那是增加我們幸福的一環,也是對生命價值的體現。可是當我們在追求幸福時,是因為我們努力追求幸福,而產生幸福,還是因為幸福本身不需要找,在適當的時機點反而會不期而至。


認知 思維 幸福
共計 5,648字 | 建議閱讀時間 5 分鐘



似乎每個人都在努力搭上「幸福號」列車。「幸福」成了暢銷書標題,經常佔據報紙版面,並且激發了科學研究,出現了微笑俱樂部和快樂研討會。快速發展的積極心理學顯示,快樂的人會發展得更好。他們更積極、多產,掙錢更多,能交到更多朋友,享有更好的婚姻關係和更好的健康狀況,甚至比壞脾氣的同齡人活得更持久。

我們都想得到幸福,都在為之奮鬥,以至於有人說:「生命的終極目標是追求幸福。」一般來說,幸福指一種感覺:一種愉悅、快樂或者滿足感。就像其他感覺一樣,快樂不會一直持續,無論我們如何努力抓取,它依然會隨時溜走。新的研究發現,我們陷入了一個隱蔽的心理陷阱:越是努力追求幸福,就越會被焦慮和抑鬱所困擾。

美國心理學家斯蒂芬·哈里森出版了一本名為《幸福是陷阱》的書,他認為生命無法避免痛苦,你不能逃脫。「作為人類我們都面臨這個事實,遲早會變得衰弱,會生老病死,會因為拒絕、分離、死亡而失去重要的人際關係,會遭遇危險、死亡和失敗。這意味著,我們會以各種方式體驗到痛苦的思想和情緒……如果我們要過完整的人生,就要體驗人類所有的情感。」

美國的社會文化沉浸在對幸福的尋找之中。與其說快樂是一種追求,倒不如說它儼然是種「頭銜」,正因如此,不快樂便被認為是失敗和無能的象徵。「可以說,快樂已經蛻變成一種新的悲哀。」積極心理學著作《極樂地方》里這樣寫道。

鹿特丹有一個世界快樂資料庫,收集了所有讓人快樂的信息,以及讓人快樂的原因。數據顯示,已婚、生性外向的樂觀主義者比單身、內向的悲觀主義者更快樂;共和黨人相比於民主黨人更快樂;護士比銀行家們更會享受生活;有宗教信仰、有滿意的性生活,或者剛畢業就能在附近找到工作,也會讓人感到快樂。相對於窮人來說,富人的快樂更多一些,但差距並非非常懸殊。很多人說自己是快樂的,也許只是因為他們被期望快樂的緣故。



聯合國公布的《2015年全球幸福指數報告》為例,該報告依據蓋洛普全球民意數據調查,綜合考慮人均國內生產總值、社會支持、平均健康壽命預期、人生抉擇的自由、慷慨程度、免於貪腐的自由等多項因素,對158個國家和地區做出了幸福程度排名。其中幸福指數最高的為瑞士,得分是7.587分,冰島、丹麥、挪威緊隨其後。有媒體戲稱,「離赤道越遠越幸福」。


在榜單中,作為世界最大經濟體的美國排名15,從側面證明經濟並不是決定國民幸福指數最重要的標準。阿富汗和飽受戰火蹂躪的敘利亞,以及另外8個撒哈拉沙漠以南的非洲國家在此次排行中墊底,成為幸福度最低的10個國家。在該榜單中,中國大陸位列84,中國香港排第72位,台灣為第38位。


心理學家、經濟學家和社會學家以高昂的熱情來研究幸福這個課題,他們常常會碰到這樣的問題,以民眾當前享有的史無前例的自由、機會和財富,為何人們總是沒有預期的那樣快樂?


1974年,美國南加州大學經濟學教授理查德·伊斯特林(R.Easterlin)在其著作《經濟增長可以在多大程度上提高人們的快樂》中提出,通常在一個國家內,富人報告的平均幸福和快樂水平高於窮人,但如果進行跨國比較,窮國的幸福水平與富國幾乎一樣高,其中美國居第一,古巴第二。這就是著名的「伊斯特林悖論」,亦稱為「財富悖論」或「幸福悖論」。現代社會的人們對高收入的不懈追求帶來了前所未有的不平等和焦慮感,反而沒有帶來更多的幸福和人生滿足感。


英國「首席幸福經濟學」家理查德·萊亞德後來做了一個區分,人均年收入低於1.5萬美元的國家,收入與幸福正相關;而人均收入高於這一數字,收入與幸福就沒有什麼關係了。這也意味著當一個國家比較窮的時候,收入增加對好生活有一個正面的促進作用,但當這個國家普遍富足的時候,收入增加對於生活的促進作用就下降了,而生活的其他方面反而更為重要。


後來,萊亞德在《幸福的社會》一書中對此進行了深入的分析:只要相對地位更高,雖然更窮,人們也覺得幸福;因此人們更關注相對收入,樂意接受生活水平的顯著下降,只要相對其他人而言,他們的地位提高了。人們還會將自己現在的收入與過去的收入進行比較,當被問到需要多少收入時,有錢人總是覺得比更窮的人需要的更多。他得出結論:你對自己的收入是否滿意取決於你跟什麼對照群體進行比較,對照群體有兩種,即別人的收入和自己過去的收入。第一種情況,社會比較控制著你的感受;第二種情況,習慣化控制著你的感受。這兩種力量根植於人的本性,非常強大,因此經濟增長很難提升我們的幸福感。


亞里士多德曾說:「人是一種社會動物。」支撐著生活滿意度的是一張強大的社交網路以及對政府的信任度。人們生活在一個政府腐敗的國家之時,他們自身的生活滿意度是較低的。幸福同樣受到人際關係質量的影響,這點是顯而易見的。《赫芬頓郵報》曾經刊文指出:「信任度在美國正在下降。」但這話並未出現在新聞頭條上,相反,「GDP增長正在放緩」這樣的頭條不斷地出現。美國社會的發展使得人們通過財富判斷一個人的價值和他們的行為,而不是他們的正直程度。正如許多公司的總裁或是高層領導對於一些商業犯罪行為予以承認,在支付了巨額的罰款之後,他們依舊是受人尊敬之人,依舊是白宮的常客,因為他們有錢。


福利國家努力去做的是將市場經濟中的不幸來源最少化。它幫助解決疾病、失業或勞動能力喪失帶來的無收入、無家可歸等問題。這並不是說在最為完善的體系中,在一個人們不懼怕失業,並且每個人都能享受較好的公共服務的體系中,每個人都是幸福的。但是,金錢確實能讓你在不幸的階層中更上一層樓。


隨著美國文化傳遍全球,不少國家追求幸福的勢頭迅猛,從宗教和政治領域,到工作和子女教養,無孔不入滲透到人們行為的各個方面。


人類似乎總能適應一切,這種適應會讓我們很快回到幸福感的正常水平。關於「幸福感的適應性現象」,上世紀70年代曾經有一次經典的研究,研究對象是樂透彩中獎者。結果表明,這些突發橫財的中獎者一年之後的幸福感和那些沒中過獎的人已經沒有什麼差別。幸福感的適應性現象,可以用來解釋人生中司空見慣的現象。我們一生中會面對各種重大變化,比如加薪、結婚、健康和喬遷等等,為什麼這些因素對提高我們個人幸福感的作用都不大呢?不僅如此,對雙胞胎和被領養者的研究結果也表明,每個人的幸福感水平有一半左右是生就的。這條遺傳界線讓「裝著幸福的玻璃杯」看上去總有一半是空的,不管往這個杯子里注入多少幸福,高於這條界線的幸福感都註定要慢慢漏掉,幸福感最終會回到遺傳設定好的那條界線上。

密蘇里大學哥倫比亞分校心理學家謝爾頓說:「在幸福感方面,一直存在一種像彈簧一樣的應力。有人以為幸福感是可以干預的,只要選准了正確的人生目標,就能做到這一點。可是各種有關的研究文獻都表明,這是完全做不到的,近乎殘酷的真相在於,幸福感上去多少就回落多少。」大多數人認為的外部因素,比如更大的房子、更好的工作、中獎的彩票,會給我們帶來暫時的快樂,但是終將褪色。


對整個生命過程幸福軌跡圖譜的研究顯示,在人生的頭20年,童年之後快樂會明顯減少;隨著我們逐漸變老,快樂又會慢慢增加。針對美國人的研究表明,他們的幸福感在40歲左右達到最低點。「年輕人總是更加關注事情不好的一面,老年人不會對生活中的事件做出強烈的反應,他們較少傳播消極情緒,而更傾向於傳播積極的情緒。」美國斯克里普斯學院神經心理學家斯特西·伍德(Stacey Wood)解釋,「隨著年齡漸長,我們學會了控制和克服這種反應。」


並不是所有人都同意這一觀點。在年老的時候,你會試著忽略那些讓你不快的人和事,比如不如意的飲食,然而所有這些都被某種悲傷籠罩著,因為這時人們往往開始患上各種疾病,人們很難拖著病體感到幸福。


除了50%的遺傳因素外,人們幸福感的差別有10%是由環境決定的,那麼剩餘的那40%是什麼呢?美國加利福尼亞大學的心理學教授桑亞·柳博米爾斯基(Sonja Lyubomirsky)說:「以前沒人開展過類似的綜合研究,這一塊到現在還講不清楚。」不過她相信,如果撇開遺傳因素和環境因素不談,再剔除各種錯誤因子,那麼所剩下的那一部分必然是個人的「主觀行為」,即為了抵抗適應性的下拉力,而必須採取的各種心理對策與行為對策。


國際積極心理學會第一任會長迪尼爾(Ed Diener)對幸福的人群做了研究,看能從前10%最幸福的人中取到什麼經,結果發現這些人經歷的痛苦並不比最不幸的10%以及中間10%的人少,他們與其他人的區別在於,對事情不同的詮釋能使他們能更加迅速地恢復。相比來說,悲觀者會沮喪很長一段時間。「世界上很多事情的發生不受我們控制,重要的是之後如何對待它們,如何評估它們。事實上,我們的評估成了自我實現預言,並使他們相信這個預言。」

柳博米爾斯基一直在研究這種行為,希望為人們尋找一種能夠把幸福感長期保持在遺傳基線水平上的行為對策。從理論上講,這種行為是必然存在的。運動員能夠通過鍛煉和飲食控制,把體重維持在遺傳設定的天生水平以下,她認為幸福感也可以這樣實現。她提倡超越短暫的快樂,關注快樂的核心,比如和家人約會,工作或者某個熱切的追求,以及從更高的目標中尋找某種意義。「一天做5件善意的事會顯著增加快樂,要維持快樂,你餘生的每一天都要努力奉獻。」她說。

並非每個人都認同這樣的做法。美國包登學院的心理學家芭芭拉·海德(Barbara Held)稱,對於那些習慣於看到半個空杯子的人來說,談論快樂會讓他們更加沮喪。她寫了一本書《想抱怨就抱怨,不要勉強微笑》(Stop Smiling,Start Kvetching),認為面對人生的意外時,並不是所有人都能表現得樂觀,也不是每個人都應該如此。「強迫人們以不適合他們本性的方式應對事情是有害的。」

幸福在本質上是模糊的。關於幸福還有一個悖論,叫「快樂悖論」(hedonic paradox),正如英國著名哲學家和經濟學家約翰·斯圖爾特·密爾(John Stuart Mill)在1873年評論的那樣:「在你追求其他的事物時,幸福反而不期而至……詢問自己幸不幸福,你將失去你的幸福。」


結語



在《請問侯文詠》書中,侯文詠在擔任醫生時,面對五百多位即將離式的病人,最後發現,他們最後悔的不是沒賺多少、做到什麼樣的成就。而是在於對朋友間的不捨、情感的不捨,或者是沒有去做自己。

如亞里士多德說:「人是一種社會動物。」,我們會需要藉由社會的角色,來看見自己的價值,當社會愈趨向社會共同想像的成功標準時,那真的就會是我們想要的嗎?

共同標準只是平均指標,並不是絕對指標,每個人都是不同的。幸福其實很簡單,當我們一無所有時,你所得到的任何東西,就會感到開心。也就是說,個人的幸福,取決於我們要選擇用什麼樣的眼光來看待事情,一切都有選擇,而選擇權一直都在我們的手中。


2016年12月28日 星期三

181【思維認知】你能掌握時間嗎?時間價值的倒推


時間一直走,沒有盡頭,只有路口。

緣如冰,握在手中的冰塊,你不放,它也會慢慢融化,以為手裡有,卻什麼也沒有-《擺渡人》。就像時間,一直以為能夠掌控,其實卻也什麼都抓不住。

電影《死期大公開》中,就講述當人們都知道自己還剩下多少時間可以活在這世上時,我們所有的想法、行為都將由內而外來探究生命的意義。

相反的,當我們忽略的時間價值的衡量,所產生出的行為都將認為「會一直這樣」來做規劃。沒有盡頭,只有我們選擇所想的出發,這時外界環境反而會制衡我們的初始方向。

例如,為什麼有的人工作三年就可以獲得10年的經驗,不是因為不斷的加班做事。而是一種思考方式的轉變。就是說,10年的經驗,究竟意味著什麼。是能快速解決問題、找到更好的辦法,還是習得更有效的技能來完成事情。不同的出發點,將會決定時間的使用價值。

賽門.西奈克(Simon Sinek)提出的黃金圈思維就可以解釋思維方式的不同,對呈現的結果會有什麼影響。可以說,初心才是最重要的關鍵,當初心有了,才使選擇上的判斷,任何路口,都將通往不一樣的結局。如同管理大師彼得‧杜拉克曾說:「有效的管理者,不是在於把事情做好,而是在於選擇對的事情來做。」

當方向契合初心,才能把力量集中在上面,這也就呼應到第三圈的意涵,把事情做到極致比起做到全面來得好。

那麼,當我們知道初始邏輯的順序後,接下來要怎麼讓這些時間創造價值。《異數》書中提到一個非常經典的概念,那就是要成為一個高手,就必須要花上一萬個小時才能達到頂尖的水平。

但是,僅僅知道把時間投放在上面,就真的能夠成為卓越嗎?如果簡單的動作重複做真的需要一萬小時嗎?有沒有其他更有效的方法?還是我們所認為投入時間就一定有結果?對於不同的專業,有的時間投入與產出,是呈現指數級發展,有的則是對數級發展。我們怎麼找到好的初心,首先,就必須先理解時間投入上可能會產生那些誤區,以及如何應對。


認知 思維 時間 成長
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很多人都知道“一萬小時定律”,意思是說要想在某個領域成為專家,需要一萬個小時。但對“一萬小時定律”的理解,很容易陷入4個誤區。


第一個誤區是,有些人一直在重複做一些低層次的簡單工作,這樣怎麼能成為專家呢?就像求學時做數學題,你只是重複地做一些簡單的題,考試成績不可能提高。

第二個誤區是習慣性失敗,有些人迷信“失敗是成功之母”,覺得失敗幾次自然就成功了,所以懶得總結教訓,也不願意虛心請教別人。其實,簡單地重複失敗,永遠走不出失敗的怪圈。

第三個誤區是專業牢籠的困境。有的人很有才華很有內涵,想問題想得很深,但這也是致命的弱點,對外界了解越來越少,適應性也就越來越差。

第四個誤區是每次從頭開始。一萬小時的努力是需要積累,你第二次的努力,應該能最大程度用上前一次努力的結果,而不是每一次都從頭開始。比如希臘科學體系,任何發明都是可以疊加的。形成對比的,是東方工匠式的知識體系,其實不成體系,都是零碎的知識,很容易失傳,後來的人又要從頭開始。


那怎麼破解這四個困境呢?可以從3種層次來做解決

第一個辦法可以破解簡單重複誤區,就是你要明確自己的願景、目標和道路。

例如,比如你想成為一個優秀的軟體工程師,你需要給自己確立階段性目標,每個階段要掌握什麼能力。這樣你就不至於連續好幾年都在死學某一種編程語言,等你練熟了,可能也過時了。

除了願景和目標,道路也很重要,也就是一系列可操作的步驟,真正實現願景。

第二個辦法是,就算聽到不中聽的話,也要試著從裡面找出合理的地方,這可以幫我們避免習慣性失敗困境。

比如有人跟你說了個觀點,你第一反應可能覺得他是胡說八道。一定要想第二遍,別假設自己是對的,想想是不是我有做錯的地方。如果還是覺得自己對,那就想第三遍,是不是我的境界不夠,不能理解他的想法。為什麼要想這三遍呢?因為任何一個想精進的人,都要主動和比自己強的人來往。既然是對方比你強,對方的話又不中聽,有可能是你境界不夠。

最後一個辦法是,凡事做記錄,可以避免每次都從頭開始。

做任何職業的人,像工程師、會計、律師,都會遇上一些難題。大部分人都太相信自己的記憶,覺得這次解決了難題下次我會更順手,但實際上很快就忘了,下次再碰到同一個問題,還是束手無策。所以記錄的好處就是,這個過程中你會再思考一遍,這樣進步會更快。



結語


其實這三種解決層次,呼應黃金圈的邏輯順序,從最初的初心、方向到最後專精。這一脈邏輯中,最重要的就是知道自己要什麼?擁有什麼?以及該放棄什麼?

就如同許多領導學的書籍,在一開始都會從自我領導的概念來講起,只有當我們理解自身的優劣條件,知道自己的性格、什麼做事方式最適合自己,才能創造出最大的行動價值。

《禮記》的《大學》篇中就說到:「修身、齊家、治國、平天下」。要有平天下的能力,最初的根本,就是要回到自我修練,當我們能夠完善自己,才能夠有能力去發揮我們的影響力。


2016年12月27日 星期二

180【品牌定位】如何使子品項的推升品牌的塑造


猶太諺語中說「人類一思考,上帝就發笑。」,並不是只思考不好,思考本身會讓我們學習到許多,但是,如果只有思考,而忽略了思考的本質時。將會使我們產生不出所以。

例如米蘭·昆德拉在《生命中不能承受之輕》裡提到一段話說:「從現在起,我開始謹慎地選擇我的生活,我不再輕易讓自己迷失在各種誘惑裏。我心中已經聽到來自遠方的呼喚,再不需要回過頭去關心身後的種種是非與議論。我已無暇顧及過去,我要向前走。」

換句話說,當我們清楚知道自己的生命剩下多少時間時,我們的所有行為舉動將有所不同。可以說,當我們愈多的思考就會涉及到更多不同的事物,同時也向真理愈接近。這也就是思維不斷在進步,人的行為與產出將會有所不同。

當分層的社會結構,會因為接觸不同的事物,對真理的價值也就會趨向不同的想法。例如在《2016ICT》數據報告中就說顯示幾項資料,在2016年底全球互聯網用戶數量將達到34.6億,但總體數據來講是呈現放緩,主要原因是新興市場趨向飽和,其中在亞太地區從2014年的35%,降至2015年23%。截至2016年6月,中國網路用戶的使用率已達92.5%,手機購物和手機支付規模也達到4.01億,以及其他地區的使用量顯示,互聯網的趨勢將進入到下一階段。

可以這麼說,現在網路用戶已經很熟悉,以及知道現在各種商家在網路上的各種應用手法,所以會逐漸讓大眾化社群進一步分化成小社群,或者說,是個性化社群,而每一個社群中將會以各種核心思想或是真理作為凝聚號召。

企業面對個性化社群,就必須強化子品項的功用,讓每個品項發揮其個思想,並進一步推升品牌的價值。如何定位子品項,以及確保子品項的成功讓品牌效益能夠持續發酵。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)
行銷 品牌 品項 創新
共計 2,815字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


定位品牌意味著實現短期行銷目標:對於傳播、提升、增強目前的品牌承諾,你想表達什麼?

這一切的討論基礎,在於能與市場產生共鳴、支持當前商業策略、反映當前品牌所能有效實現的品牌願景。

為了獲得成功,需要一個有效帶動的觀念,和一系列能夠整合組織各部門的企劃。

所謂的品牌定位,在於表述你的品牌和其他品牌有何區別,以及何以優於其他品牌。蘋果的與眾不同,一部分來自設計;多芬以滋養水潤著名。品牌定位確定了品牌身處的固定品項或子品項範圍,以及這個範圍內的競爭對手。

框架計畫是範圍更廣的工作,其目標在於改變人們對子品項的認知、看法與感覺,從而改變人們想要購買的產品,以及購買品項相關的選擇。

一個品項的框架建構目標,在於使競爭者的相關性降低,甚至變得完全不相關。一個決定性特徵,可以被提升為競爭對手缺少或薄弱的「必備要素」。

品牌之所以被選擇,不是因為它受到的喜愛程度超過競爭對手,而是因為它所定義的子品項受到愛戴,而且是所有子品項中最為相關的一個。

因此,蘋果把電腦這一子品項定義為卓越的設計;多芬的子品項能夠實現水潤滋養的功效。對子品項框架的設定,可以改變競爭所欲實現的目標,從「我的品牌比你好」,變為「這個子品項是你需要的」,而且「我們品牌與這個品項目最為相關」。購買程式的第一步,就是決定要買什麼;對「第一步」的主導能力,能夠影響是哪個品牌勝出。

01改變對子品項的看法和用詞


框架建構的過程,可以經由對新品項各種可能性的討論、提供新的視角和表達方式,提升新品項成功的機會。如果此一品項成功了,其所代表的品牌也會公。

什麼會讓一個框架獲得勝利?找到正確的標籤或是隱喻,以此描述框架非常關鍵。如果是一個有意義且能夠增加視覺意象、記憶及質感的隱喻,就會引起人的聯想。

框架可以長就維持且有跡可循:經常使用標籤或隱喻,就不會脫離常軌:要有非常強的滲透力、使競爭者不得不使用它。

框架會認知與喜好產生影響,比如一款優質啤酒裡添加一些香醋,進行口味測試時會受到歡迎;如果把它重新框架成了香醋的啤酒,就會令人大倒胃口而難以接受。

實際上,框架甚至比是時資訊更具影響力。在一個經典研中,兩組受試者觀看兩台相機,從五個相關方面對相機加以陳述。讓人印象深刻的是,三十五釐米的單鏡頭反光相機較受歡迎,儘管這款相機實際上部分性能表現較差。

顧客不願意花間了解品牌,或者說他們不具備真正的能力和背景知識去做這件事。無論哪一種情況,依賴一個框架要更容易一些。對於一個子品項與品牌是否相關的認知,會決定一個人的選擇,而且難以改變。

框架很重要,因為它會影響思維、認知、態度和行為。同樣的資訊是否被加工、扭曲,是否影響態度和行為,都取決於框架。當框架不同,選擇的標準和對品牌的認知,都是不一樣的。


02
成為子品項中的典範


子品項面臨的挑戰,在於如何管理、指定其範圍,掌握與之相關的看法與用詞,而最終目的就是要影響對子品項的認知、態度與購買行為。

這樣才能在子品項的競爭市場中獲取勝利,「我們的」品牌也才能成為最相關的選項。

實現這一目標的最好方式,就是成為新子品項中的典範,成為最能代表這一品項的品牌,比如Google、蘋果手機都是此類典範。

如果一個品牌能夠成為該子品項的典範,它就會自然地成為能見度及信賴最高品牌。任何一個處於落後位置的競爭者,若想從某一方面定義其相關性,只會進一步肯定典範品牌的真實性,和其領導地位。

一個品牌如何成為一個典範?以下可以從三個方面來看:

第一,要宣導並擁護一個子品項或品項,而非一個品牌。要影響這一子品項的意象、顧客對它的態度,以及它在顧客生活中扮演的角色。可以複製品牌建構中使用到的策略及技巧,不過要不斷創新,別只求站穩腳步。

第二,可以先建立一個描述性標籤,幫助定義子品項,並做好管理這一標籤的準備。

這些範例像是戴比鑽石珠寶(De Beers)的「鑽石恆久遠」,重新框架了它的功能性利益,閃耀的鑽石象徵永恆的愛情。或者「只融你口,不融你手」,用於定義一個M&M’s的子品項巧克力,會讓其他巧克力失去相關性。

第三,藉著在銷售和市占率上加大投資,成為市場的早期領導者。如果在市占率上沒能拔得頭籌,就很難成為典範,並且又笑地利用這個角色。

這意味著品牌需要冒險,以投資擴大其運作,儘早「捕獲」那些可能被新的「必備要素」吸引的顧客。

03確保子品牌的成功


把品牌塑造成子品項的典範,最終目的在於確保子品項的成功。專注於子品項的建構與管理,使之成為市場的贏家,別只專注在「我們品牌比你好」這一行銷策略上,才會獲得豐厚的回報。

與其大張旗鼓宣傳品牌的優越性,不如建立一個新的框架,以產生一個新的子品項,將競爭者排除在外,或是使其處於不利地位。

一個有力的框架,甚至可以扭曲理性資訊,從而主導品牌決策。成為子品項的典範掌握子品項的最佳方式。要銷售子品項而不是品牌,創造和主導一個子品項品牌標籤,使其成為該子品項中的市場領導者。


結語


當戴爾出一支手機時,跟蘋果出一支手機時,帶給我們的感受將完全不同。最主要的差異就是出發的核心不同,一個是從功能產品為導向,一個是從認知、價值觀為出發。

子品項幫助我們延伸價值觀的產品線,讓個個性化社群能夠擁有項對應的價值,從而推升整個品牌,最終使品牌能夠透過各社群的起伏來做比例上的分配。

2016年12月26日 星期一

179【高智能團隊】高效能組織要素與效能驅動


彼得‧聖吉在《第五項修練》中提及的學習型組織,目的在於,創造組織能夠不斷適應外界環境變化時,透過自身的不斷學習、調整與改變,讓組織保持著對外界的同步,並且讓內部組織不斷的自我更新。

這種學習型組織在變化快速的產業、領域,或者說在各個層面來講都非常重要。因為只有不斷保持自我更新的認知與視野,才能夠適應多變與複雜的環境變遷。

相對於團隊發展的極限,其實,就是組織成長、學習的速度,單一穩定的發展,對組織長久來看是符合最大效率的發揮。

但是,當不確定的因素突然出現時,就會讓整個機制頓時喪失功效。就如同黑天鵝事件的發生,往往是在我們無法預測的情況下,所產生的事件,要對突發事件做好應對的機制,組織的自我升級與改變的速度與效率,就會是未來組織是否能持續勝出的關鍵。

同樣是在組織的定位上來講,不同的組織在學習上都會有不同的偏向與價值取向,如何使步伐一致,創造長久、持續性的轉變。

《哈佛商業評論》中就提到從過去的人才管理來看,起初奇異的企業考核制度,讓優秀人才留下,淘汰不必要的人才,反而是強化的組織內部競爭。但到近幾年各組織開始揚棄排名制度與專注個人責任的考核制,從三個面向來做為出發:

1.重新回到培養人才上
2.靈活性的必要
3.以團隊合作為中心

這三項的趨勢中,更呼應一個貼近工作自然週期的制度。從時間的面向,轉為對專案任務來走,從專案完成、達到階段性目標、以挑戰出現的時候該如何解決。把問題的趨向,轉變為答案,以解決問題為導向,不是以單一路徑的驅使,而去多元路徑的判別可能性到如何解決。

例如,AT&T面對產業重傳統電信,變成成網路通訊的轉變,如何讓企業翻轉,就是靠內部驅動,透過人才管理的長期培育,提出許多的學習工具,如,職涯描繪工具,個人課程、職涯分析的情報到企業大學的建立,讓整個企業轉變成學習導向,人力的知識、技能與能力才能轉變跟上時代。

接著針對組織轉變成學習性組織來講,如何理解高智能組織的驅動層面,以及在做學習轉化的過程中,如何從組織願景、價值觀、認知進一步提升到績效的支持,到執行面向的角色與規劃等一系列的檢視。


Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 變革
共計 3,021字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

高智能團隊對你的企業來說極具吸引力,而且我們也知道,改變非常困難。如何從更實務的方式,知道怎麼做才能發揮出組織效能,以及在公司裡採用高智能團隊到最佳狀態。


01可持續性的高智能團隊四大要素


可持續性的高智能團隊就在以下四大要素的交集中:
1.行為
2.領導效能
3.組織效能
4.使命、願景和價值觀

行為主要取決於安全感、歸屬感和受重視感,並且受到信念、認同、資源以及我們個人地圖中其他的規範。

但是很重要的是,我們要明白行為的性質,主導行為的兩大面向,一是背後要有對個人來說極有吸引力的「為什麼」,來支持你所希望看見的行為,另外,還要再加上理解如何養成與打破習慣。

人的行為能永遠契合公司的使命、願景和價值觀嗎?即使對方懷抱著最大的善意,也不容易可以做到。

這正是公司需要輔導教練的理由,借重輔導教練,我們才可以持續地分辨出哪些因素導致我們的行為偏離到其他部分,以及該如何回歸一致。

團隊要體驗公司的使命、願景與價值觀是很重要的,這表示,領導階層必須以身作則,並持續強化這些重點。如果組織領導者的行為不切合組織的價值觀,通常你會先看到成員表現出憤怒和憎恨,接下來就是不痛不癢。

有些人無法在深入的層面讓配合他人,但他們可以在深入的層面上堅守重要的使命、願景與價值觀。

02那些因素真正提高組織效能


首先,若組織想要真正達成高效能,其核心必須是一個學習型組織。學習型組織指的是一家會推動員工持續教育與發展的公司,而且自我不斷轉型。學習型組織有以下五大特質:

1.系統性思維:
了解所有的部分都會影響全體,任何一個部分的變動也會影響整體。最佳的問題解決之道,是了解每個問題和整體生態、整個公司之間的關係。

2.自我超越:
公司裡每一個人都要許下承諾,投入持續學習與發展。

3.心智模式:
願意質疑內部的理論、慣例、行為與價值觀。

4.共有願景:共有願景會激勵員工學習,因為這能創造出共有的認同,因此找到學習的焦點與活力。最成功的願景,則要以整體成員的願景為基礎。

5.團隊學習:
公開分享學習歷程的團隊,會看到組織大幅度提升解決問題的能力。開放、注重溝通的文化,有助於更快促成持續對話與討論。

高智能團隊只有在彈性的文化下存在,在這裡,學習與溝通持續不斷,領導者與團隊成員增加高智能團隊加速的具體因子。

03組織效能金字塔


除了以學習型組織作為核心之外,高效能組織也會根據相對可預測的流程繼續發展。組織的效能取決於六大因素,或者說六大層面,每一層都要以另一層為基礎。

1.使命、願景與價值觀
最底層是組織的情感基礎與目的,這些會透過使命、願景與價值觀來捕捉、傳達。

尤其是對於可持續高智能組織與組織效能來說,這都是關鍵因素。從這個基礎上,團退隊體驗到的是協調一致,我們知道自己為什麼在這裡、我們的立場是什麼、相信什麼、尊重什麼,也知道我們的目標是什麼。

你的使命、願景和價值觀,將會讓組織不再僅為團隊成員提供一份工作,而會轉變成提供一份事業,更理想的狀況是,提供一份天命。

2.推助因素與關鍵績效指標
這個層次的組織效能,建立在使命、願景與價值觀的情感基礎與目標之上,這個層次直接支撐著我們為什麼要做這些事。

對組織來說,若要激起急迫感、聚焦和設定優先順序,在這個層次最好。

3.角色與責任
當我們清楚知道有哪些可運用的人員、工具和任務,以及誰「擁有」哪個方面的業務時,基於明確的期望和當責,我們就能體驗到真正的賦權和信任。

結構鬆散的賦權是無政府的混亂,會打擊我們的目標,而且大多會導致的情況是部門、事業單位和公司的成員過多。

4.文化
有穩健的企業文化,可促成歸屬感、員工留任率以及高績效。

5.標準化作業程序
標準化作業程序移除了神秘,幫助我們在組織中培養出安全感及可靠度。我們都知道程序是什麼,我們仰賴程序以維持品質和一致性,我們可以保證未來都能得到可靠的結果。

6.執行長的視野
在領導層次,沒有什麼比視野更能支撐清晰度與果決。

當組織效能金字塔中期搭較低層個就位時,領導者就能體驗到更多的決策能力與做出更精準的預測。

這當然有助於營收與利潤,也能促成文化中的安全感、歸屬感與受重視感,因為每個人都知道目標是什麼,我們的策略是一致的,我們可以快速修正行動方案,而且每一個人都對最後的結果有所貢獻。


在組織效能金字塔中,每一層都以高智能團隊加速因子作為支持:

  • 釐清支持的目標、願景和價值觀
  • 當責支持著推助因素
  • 聚焦和當責支持著角色和職責
  • 影響力支持著文化
  • 釐清和當責支持著標準化作業程序
  • 可持續的結果則支持著執行長的視野


結語


在最後的組織效能中,最底層的目標、願景和價值觀,可以說這些決定了事業發展的走向,如同,霍華‧舒茲對星巴克定義在,家與公司的第三個好去處。無形中讓整個企業發展或者規劃上,都必須要思考這件事情,是否能強化用戶對品牌的情感認同。在《勇往直前》中就提到一個例子,就是當面對熱門商品無法符合創造這樣的環境時,是要為了產生的商業價值而留下、還是要為品牌價值而選擇下架來做出抉擇。

學習型組織與上述的抉擇,所產生的價值,都會在時間維度上,放大這樣的效果。就如一句話所講:「人們不會記得你說過了什麼,他們只會記得你做了什麼」。我們的行為產生,最終將影響我們的執行長的視野,而會規最初,就是我們的願景、使命與價值觀究竟是什麼。


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180【品牌定位】如何使子品項的推升品牌的塑造

2016年12月25日 星期日

178【培訓設計】課程形式的制定與探討問題


當你周遭的環境,周遭的人也是平庸的話,那麼潛移默化的過程裡,你也許會慢慢淪入平庸。

一個人想平庸,阻攔者很少;一個人想出眾,阻攔者很多。
不少平庸者與周圍人關係融洽,不少出眾者與周圍人關係緊張。 ”

從求學過程來看,一個年輕人,進入一所不那麼優秀的高校,在平庸的環境裡,他對自己的標準會不由自主地降低以適應這個環境,減少自身與環境的衝突,雖然這個年輕人,可能屬於這個環境裡的佼佼者,可到了大社會這個環境呢?還能是佼佼者嗎?

人的潛力是無窮的,你不要局限於自己潛力的發揮,更不要怕制定更高標準的目標。

如果每件事情你都給自己制定了一個較低的標準,於是你會發現你完成這個目標竟如此容易,這個時候你的心裡會得到極大滿足,並且你會為自己沾沾自喜。久而久之,你會為滿足於完成這種低目標低層次的快感。

同樣對於培訓的效益來看,如果只是停留在解決表面問題,而忽略的去找答案的系統過程,最終的成效將只會解決一個點,而不是全面性。該如何用創新的培訓技術與資源來從問題的過程,轉變為對未來整體的答案。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK
學習 培訓 設計
共計 3,574字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


創新性培訓技術就是要充分利用你的資源。當你所在的組織裡沒有你所需要的全部資源時,你需要從組織之外尋找資源。

01探索外部選擇


以下你在決定選擇外部資源之前需要考慮的幾個關鍵問題:

1.培訓目標是怎麼產生的
培訓目標來自於你嗎,制定這些培訓目標所依據的需求評估是你做得,還是你正考慮要合作的外部資源做的?

培訓一定要設計為獲得結果或解決問題。你可以用問題來詢問他們,對於你腦中的培訓項目有什麼樣的目標。這需要從意願和能力來滿足你的需求,而不是聚焦於他們現在有什麼。

2.試聽培訓的組織
一個好的試聽培訓應該包含有代表性的培訓目標學員。可以說,學員當中包含一街表現欠佳、表現中等和一些表現很好的員工。

主要是想看培訓項目是如何為你所在的組織服務。並在過程中盡可能完整地反映一個典型班級的組成。

3.你在聽或說嗎?
你需要找的顧問,是那些向你提出正確問題的人,還是花時間分享自己的信譽、過去的成就等事情的人?這個人願意甚至是渴望傾聽你的需求、你的問題、你認為可能有效的方法嗎,還是在你列出問題前他就給你答案?

4.顧問有沒有提出要做需求分析?
只有全面、完整的需求分析才能確保你在正確的軌道上。也許以自己的職位,你不便於做更廣泛的分析,但顧問至少要提出為你進行需求評估分析。

希望這個需求評估不僅是理解領導層,弄清楚他們認為需要什麼樣的培訓項目。

5.建議書有多完整?
一個好的建議書不僅僅描述最終產品和報價。它說明開發步驟,包括時間安排,是否有節點或里程碑式的地方,讓你可以用來衡量項目進度,並確保項目在正確的軌道上進行。

一個完整全面的建議書能讓你與所選擇的人或公司一起評估最終產品。


02
完善制定的培訓項目


在你選擇一個好的培訓項目前,考慮提出下列問題來評估所有的培訓項目的選項:

1.培訓陳述的目標是什麼?
與你的培訓需求一致嗎?是否超出了你的需求?或者它還低於你的需求,所以需要一些補充?已有培訓項目與你的需求是很好的需求,還是它需要有很多的調整?

2.培訓項目的設計如何?
培訓項目設計是否合宜在你的組織中?是否適合你的文化偏好嗎?它是以學員為中心,以講師為引導嗎?它考慮到學員參與和分享嗎?設計中融入足夠的實踐應用嗎?它考慮到參與該項目學員擁有什麼經驗嗎?培訓項目可以以很多形式實施,還是只能侷限一種形式?

3.培訓項目的節奏如何?
培訓是否安排了足夠的活動?還是不斷重複幾個活動?如果預先設計的活動出現了問題或沒有達到效果,你準備好另一個替代方法幫助大家掌握所學嗎?

4.時間利用是否有效?
理論和時間部份的時間分配是否合理?講授和練習時間分配是否平衡?花在每個主題上的時間太長、太短還是正好?各主題是按照合適的順序開展嗎?課堂大部門的時間都應用在學員需要知道並且可以動手做得事情上,而不是浪費在學員已經會做或者自己也能弄清楚怎麼做的內容上。

5.備份計畫是什麼?
假設第一個培訓項目是試講,那麼備用計畫是什麼?如果請來的講師因某些原因沒能出席,還有誰可以替代?確保留下一個緩衝時間。確保每個關鍵節點都有備用計畫。

6.相關利益者對覺得這個培訓項目契合主題嗎?
每個人都能認為自己的角度看到已有的培訓項目內容的價值嗎?內容契合既定主題嗎?所列舉的案例適合嗎?學員願意把教室中學到的東西轉化到實際工作中去嗎?已有培訓內容能夠解決目標受眾最迫切的商業問題嗎?

03找到滿足培訓需求的重要步驟


無論擬請外部顧問或創建一個培訓項目,還是與組織內部的內容專家合作來滿足課程需求,以下流程都可幫助你確保培訓項目的成效。

1.使用心智圖法
人的大腦有超過億萬的腦細胞,被稱為神經元。每個神經元都有上百種方法與周圍的神經元交互鏈接。

當我們思考一個問題時,就會產生一個突觸,並引發一系列鏈式反應,這樣就會出現許多新的連結和新的關係,這些新事物的產生是我們應用邏輯所無法預知的。

心智圖能讓我們全面地看到傳統筆記和大綱無法實現的概念和訊息間的關聯方式。

製作心智圖要遵循幾個原則:

  • 讓思想自由流動
  • 不要擔心思緒現在到了何處
  • 只使用關鍵字
  • 這是你的工具,要讓它為你工作
  • 隨意連結有關係的事物
  • 隨意回頭添加東西
  • 嘗試短時間的思想火花。給自己5分鐘時間畫圖,休息2分鐘,再花5分鐘時間做添加和修正等。


2.精簡濃縮
內容專家傾向於給你所有的訊息,這些訊息是這個領域的所有人都想知道的。但實際上你的學員可能並不需要那麼多的訊息或那麼高的專業程度。遇到這個困境時就要求內容的精準。

在任何培訓項目中,你都可能遇到以下情況:「必須知道」和「最好知道」、「參考資源」和「不需要知道」

一位或一組內容專家也許會列出一份很長的內容清單或技能清單,甚至這些專家自己要完成都有一定的難度。

這裡我們的問題是:如過要判定一個學員參與課程的效果成功與否,那麼他至少要知道或做到那些?我們要了解這些,就需要做幾件事,例如,問課堂中的學員,他們想要從培訓中得到什麼。

3.選擇順序和方法
我們會用什麼樣的順序來講授課程的內容,基本會有以下幾個選擇:


  • 從一般到具體
  • 從簡單到複雜
  • 從最重要到最不重要
  • 從主要到次要
  • 從整體到局部


這些順序的安排即使在同一課程的不同部分,同樣都是有效的。

4.將內容分塊
基於對人腦記憶規律的了解,我們可以將內容分成20分鐘的小區塊。規劃好我們在第一個20分鐘做什麼,第二個20分鐘做什麼,並以此類推。

5.思考所有可能的教學方法
所傳授的可能方法都有哪些?我們用什麼樣的方法或活動來傳授內容?我如何能讓這些方法在那個模塊裡發揮作用?我想要複習時會怎麼做?學員對有關內容已經有了解或精研,就可以參與自由探索的淚的活動,例如小組討論、創意發想、模擬等。

但如果學員缺乏相關知識或經驗,那最好採用的講授、座談會、專題討論會等形式。

另一個需要考慮的問題是,每個部份內容會在一天當中的什麼時間來呈現。這個問題十分重要。

如果課程持續一天,那麼我們如何在當下激發大家的活力?培訓中的那些內容需要學員精通掌握?當需要學員,去發現一些知識的時候,他們能夠發現什麼?
6.練習每個模塊
每個部份都單獨練習。每部分都有一個有力的開場和收尾嗎?中間部分得到足夠支撐和強化嗎?休息時間前後的部分要格外的有力量和吸引人。

7.試驗新材料
每當你引入全新的材料時,一定要測試它。如果你要用新影印的說明,最好再正式授課前將說明發給一些學員看,確保他們能看懂。

如果你使用新的視覺材料,確保它們能夠準確地傳達出你要表達的思想。如果你要添加新材料,就要考慮是不是將原有材料刪除,以便為新材料騰出空間。

8.試講培訓項目
要讓參與者在整個培訓項目結束後再進行評估,而不是培訓項目的每個階段都評估一次。如果你們總是停下來討論每個部份,那不管是你還是學員,都無法對培訓項目運轉有整體感。

9.評估培訓項目
從所有感興趣的群體那裏獲得盡可能多的反饋,其中包括提出培訓項目的負責人、參加培訓的人以及付費方。

所以,在評估時需要注意的事項:

  • 設施
  • 內容開發的層級
  • 講師在該內容上的知識儲備
  • 講師對學員的興趣度
  • 內容的有效性
  • 分發材料的有效性
  • 視覺材料的效果
  • 所教內容回到職務上後可應用的程度
  • 對每個題目的教學時長是否合適
  • 什麼讓課程有效果
  • 什麼影響了課程效果
  • 你想對課程做什麼樣的調整




結語


對於孩童來說,在不同的年齡層有不同的學習方式,但總體來講,有一樣是不會變的,那就是實際去嘗試。例如幼兒時期,在發音的時候,往往不是先學會怎麼唸媽媽、爸爸,而是從父母的反應來做調整。當他說出媽媽時,這時如果是媽媽那麼他就會很高興抱起孩子,這種反饋無形之中讓孩子理解到這種發音是正確的。

回歸到源頭來講,這些種反饋與互動,實際的體驗,才能夠真正有效的轉化學習的效果,所以,回到設計來講,如何強化實際應用與場景,就是我們必須要思考的解決方向。


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179【高智能團隊】高效能組織要素與效能驅動

2016年12月24日 星期六

177【答案導向】聚焦結果,而非問題:高績效領導的思維轉換


過程與結果,並非對立面。真正的關係是,結果其實是過程的呈現。沒有結果的過程,還會是過程嗎?

如果一昧的強調過程更重要,其實是對自己的不負責,是逃避的表現。反思我們自己的人生到現在為什麼還渾渾噩噩,就是因為遇到困難總是想要避開,繞過去。

當我們以終為始,以結果為導向的時候,所遭遇到的困難,只不過是過程中的不順利,也許這些困難可能是幫助我們達到結果的一種方式,即使是順利也要懂得是運氣造就了這樣的結果。如同沒有經歷過冬天的寒冷,怎麼會知道春天的溫暖。

然而,遇到困難不去解決,其實是因為擔心這會跳脫出既有的認知框架,或者說,是另外一種改變。但是,人們並不是害怕改變,而是改變之後,所帶來不確定性,讓我們畏懼改變。

就像到達成功,從這一點到另一個點,永遠不會是單一一條的路線。反過來講,當標準、固定、制式化成為了習慣,改變,與會使我們產生更大的恐懼。

從思考模式來看,會區分成兩種類型:

第一,問題型
第二,答案型

放在時間的維度來講,一個是放眼過去,而另一個則是放眼未來。兩種不同的出發點,將會取決於你的執行力,以及產出的結果。

改變,不是單一的結果,而是一系列過程。當不同情況出現時,能否產生出有效的行為結果,取決於你是為了解決問題的結果導向,還是被過程中的問題所侷限住。個人思考如此,領導者對於團隊上「人」的問題也是如此。

The Solution Tango: Seven Simple Steps to Solutions in Management
領導 培訓 人才 認知
共計 2,054字 | 建議閱讀時間 3 分鐘



無論在生活中還是工作中,變化都是不可避免的,唯一不變的就是變化。但是人們很難接受變化。

01員工要的不是道理


傳統管理模式都是從問題著手。面對一個問題的時候,我們受到的訓練是採取以下的辦法:首先,我們調查問題的由來,深入分析所有可能相關的方面;其次,我們探索問題的根源,努力弄清楚我們面對的問題是如何發生的、和誰有關,為什麼會出現。接著,就是找到解決方案,並列出清除這些根本原因的步驟。

在簡單的、技術性的問題時,這種因過關係模式很有效,這時問題都可以追朔出簡單、清晰的原因。

但是,如果用傳統的因果關係模式來解決人與人之間的問題,我們會遇到各式各樣的問題:

1.人的反應無法精準、可預測和可管控。有許多複雜的原因導致一個人這樣做或那樣做。
2.原因出現在結果之前,許多傳統的管理模式迫使人們往回看,追朔過去,而忽略未來。
3.問題導向型的管理者被認為是行內的專家和權威,因此告訴別人如何解決問題,然而,當一個人吩咐其他人要怎麼怎麼做的時候,人們通常傾向於逆反。

02解決問題的的導向


管理就是要解決問題。人們遇到的管理問題都很類似,但是,在不同的模式中,人們解決問題的方式大相逕庭。

一個人看問題的方式影響著他解決問題的方式。

聚焦答案模式就是消除所有不必要的複雜性,聚焦答案模式用嘗試的力量來解決管理問題,同時創建快速而有力的解決方案。

以下四個基本原則總結了聚焦答案模式的內在邏輯:

1.如果東西沒有壞,那就不要去修補它。
2.多做有效的事情
3.如果一個方法沒用,那就不要繼續,嘗試其他的方法
4.如果你發現一個方法有效,那就把它交給別人,或者從別人身上學習它

03你的想法決定你的結果


在聚焦答案模式中,只有當問題能夠提供尋找解決方案的線索時,我們才會聚焦這個問題。雖然問題可能很嚴重,但是總有些時候問題會暫時消失,或者問題沒那麼嚴重,或者和其他的時候略有不同。

換句話說,問題總是有例外情況的。聚焦答案型的管理者對這些例外情況感興趣,因為這些例外情況指明了問題的部分解決辦法,他們可以把這些辦法擴展延伸成完整的解決方案。

聚焦答案型管理者會問:「雖然有這個問題,但是哪種作法才是有效的呢?」即使在最糟糕的情況下,有的行動也是有效的,或者可能是有效的。

問題影響了你的回答,回答也反過來影響著問題。聚焦答案模式提出有效的問題,篩選出有效的回答。當你提出有效的聚焦答案問題時,每個人都可以發現幫助我們解決問題的資源。

解決方案屬於未來,而問題屬於過去。聚焦答案模式擁有一系列的干預措施,把你的注意力導向建構可能的解決方案。聚焦答案模式不是專注於過去,而是聚焦於期望的結果。


結語


曾聽過一個概念,產品與品牌的差別在哪,一個是可控,一個是不可控。

這個所謂的不可控,就是品牌。原因就在於,他是對人的概念化呈現,而產品則是實際應用面的呈現。換句話說,只要是涉及到人的情感思維,就必定會出現許多我們無法預料的事情。

就如同黑天鵝事件的發生,就是跳脫出我們既有的思維模式,所產生我們想都沒想過的問題。

團隊領導在面對人的事情時,要能獲得有效、有結果的產出,就必須把重點放在未來的結果,而非過去當下的問題。

雖然專注問題本身會讓我們分析作為下次的警惕與預防。但是,領導者的責任是,要能以更為宏觀的角度來看事情,而非專注於單一問題的琢磨。

呼應到精力上的分配,你的責任是要建構出一個更大的框架,讓人們可以從不同的視角,以及結果來努力。可以說,團隊的能力是否能有效發揮,取決於領導者本身的格局有關。


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178【培訓設計】課程形式的制定與探討問題
培訓課程的設計與呈現法則。

2016年12月23日 星期五

176【培訓轉化】培訓落實到績效的應用方式


在爭吵的過程中,伴侶對你說自私,而你也為自己辯駁,那就表示在你內心深處也一定相信自己是個自私的人。

克里斯多福在《親密關係:通往靈魂之橋》中探討衝突在親密關係中,分析了各種親密關係的過程,當雙方在發生衝突時,如何發生的,以及該如何化解,做一系列的分析與探討,解釋出,當親密關係中的衝突發生時,我們可以怎麼去化解。

書中在開始提到,在親密關係中有四個階段:絢麗、幻滅、內省、啟示。

絢麗代表蜜月期;幻滅表示看到對方的缺點,內心產生遺憾;到了內省時,會覺得對方缺點愈來愈多,同時也從自己反省問題,正視自己。

最後在啟示階段,兩個人接受自己的不足,共同成長。可以發現到除了最初的蜜月期,其他階段是非常容易遇到衝突,也非常見到衝突發生的過程。

這種衝突包含了主動公開表達憤怒,或者冷戰的逃避,以及被動接受攻擊,讓一受害,這對親密關係來說是非常大的傷害。

但是,當衝突發生的時候,又該如何有效化解衝突,書中就介紹了兩種方法:放下立場、跟學會接受自己的陰影。

放下立場不只是單一方的選擇,而是雙方共同達成一個新的共識,就如《第三選擇》書中提到,問題的解決不是對或錯、可以或不可,的二元選擇,而是跳脫框架,用另一種方式來達到新的平衡狀態。當接受與被接受都能從新的面向來看待問題或解決問題的時候,才能使衝突化解或轉化成另一種動力。

第二,接受自己的陰影面,這就必須分析,雙方在爭吵的過程中,究竟是什麼特質讓自己抓狂,進而換位思考,從對方的角度來想,為什麼他會這麼做。

其中會發現到,親密關係中,常常對方讓你受不了的特質,往往在自己的身上也能找到。所以思考自己的不足,是否讓對方也無法接受。就呼應我們最初提到的,當你了什麼而辯駁的時候,可能內心裡就有這種因子的存在。

衝突與化解衝突,在親密關係中,是溝通過程中非常重要的一環,如果沒有辦法讓雙方達成有效的溝通時,衝突將會更嚴重的破壞這段親密關係。

同樣,對於組織的來講,溝通,或者說訊息、知識、技術的傳遞,能否有效的傳達給對方,都會決定組織是否能夠繼續成長,如同彼得‧聖吉在《第五項修練》中提到,一個概念就是學習型組織,對於組織能否不斷的成長,就需要從外界不斷獲取新知,讓組織永保競爭力的優勢技能與知識認知。

接下來,從培訓的實現到落實,如何有效的從組織的策略目標轉化為實際的業務績效,這過程中需要考量的面向有哪些,以及可能發生的問題又會是什麼。

上接戰略‧下接績效
學習 培訓 人資 績效
共計 3,437字 | 建議閱讀時間 3 分鐘



培訓部門在組織中的定位將決定其價值,並且讓培訓做出績效的幾個面向:


01
與業務計畫同步


培訓計畫的形成原本應該是個過程,而我們最常做的就是把它見化成只要結果。

一旦簡化成結果,就會變成業務部門不得不應付的任務。而人們天生有應付任務的習慣,培訓不具備針對性的癥結就出在這裡。

這樣的問題該怎麼解決?

一個有效的辦法就是和業務部門一起研討形成培訓計畫。因為培訓計畫不適一張表格,需要一個溝通形成的過程。

如果培訓部門能做到年度培訓計畫是跟業務部門一起分析業務部門的年度策略得來的,那麼結果就會大不相同。

要做有針對性的培訓計畫,必須從年度業務策略計劃的研讀開始。跟業務部門一起分析業務策略,年度重要策略和工作重點有哪些,根據業務部門的戰略、機遇、優勢、劣勢,以及團隊能力現狀分析,取出需要提升的能力。

在看那些能力需要引進,那些能力需要培訓,那些能力又應該用什麼樣的方式培養,需要引進什麼課程,自主開發需那些課程。

02立身愈高,價值愈大


一般而言,培訓的需求有三個來源:能力驅動、問題驅動和戰略驅動。

最基本的能力驅動就是組織的核心問題出在員工素質能力滿足不了工作的需要。培訓的對象就應該是執行層的員工,培訓的目的是提升員工能力,幫助他們達標,培訓的內容通常都是一些成熟的知識。

中間層是問題驅動,假設企業的戰略方向沒有問題,具體的業務策略在執行過程中遇到阻力或問題,這些問題需要通過培訓來解決,培訓的目的就是解決業務問題,提升績效。

最上層是戰略驅動的培訓。隨著企業經營外部的環境快速變化,企業的戰略也需要快速調整。培訓的目的是為了研討更好的組織戰略,引領組織變革,甚至重塑新的戰略框架下所需要的企業文化。

管理層和決策層的學習通常除了能力問題之外,還要探究企業戰略、制度、流程的合理性,隨時可能引發變革。培訓的目的不僅涉及執行層的能力問題,涉及對組織制度、流程的優化、甚至戰略的重新定位。

03連結業務的課程開發


作為組織的負責人,始終應該考慮的問題是如何發揮組織價值,只有組織價值充分發揮了,才能得到大家的認可,才能有話語權和地位。

在一個快速轉型的組織中,建立課程體系沒有直接聚焦戰略轉型中存在的問題來得直接。課程體系固然重要,但一定不是最重要的,培訓部門最重要的事情是協助業務部門實際問題,幫助他們實現業績指標,實用才是硬道理。

04課程內容聚焦業務需要


要有效使用有限的資源和金費,最好的辦法是聚焦。推出一兩門課程,讓學員對課程的期待高,課程的定位必須精準,針對性極強才可以。

每門課究竟應該涵蓋那些知識點、解決那些問題、培養什麼技能,明確這些很重要。

業務開展中80%的障礙是由20%的問題所引起,所以培訓就要聚焦這些問題。其餘有一定數量的問題,則鼓勵大家在社會關係中學習。課程培訓永遠只解決那些最集中的問題,這就是課程內容的聚焦原則。

05微行動培訓的落實


儘管精品課程很聚焦,但畢竟精品課程的開發需要週期和投入。而組織中有很多問題是突發的,需要緊急應對,這就產生了問題驅動的培訓需求。

行動學習最大的好處是沒有課程也可以培訓,可以以某問題研討班的名義組織培訓。培訓過程中指拋問題,沒有答案,講師組織學員進行實際問題的研討,收集學員的觀點和建議,快速形成一個解決問提的建議方案。

行動學習最大的優點是實用性和時效性。實用性體現在應用面、效果顯著。行動學習是一種方法技能,其突出特點是不管具體問題是什麼,無論研討的內容是什麼,用行動學習的方法都能有效地組織團隊集思廣益。

06課堂培訓的實用


通常講師給場景、提問題,引發學員討論,組織學員進行意義協商,最後由學員報告的形式進行。一堂課一般有超過40%的時間在和學員互動。

傳統的課堂以知識輸入為主,講師進行大量素材,在課堂上侃侃而談,學員被動地接受,沒有機會練習。但是實際上有多少學員會在下課後案講師說的去做?

所以,講師應該在自己能控制的範圍內要授課效果,那些讓學員自己琢磨、練習、試圖在自己不能控制的環節要效果的培訓注定是徒勞。

課堂要求學員反覆練習,不給學員太多的內容,而要給學員反覆的練習,把學和習接軌,讓學員在課堂上對各種可能出現的狀況都加以演練,直到學員有強烈的意願和十足的信心。

問題的關鍵不在於老師沒教,而在於學生會不會,講師給學員的訊息需要學員自己去消化和建構,變成自己的。

07課後強化與學習交流


課堂中所學習到的內容是否能應用,一個重要的影響因素是工作環境。例如,學員學習了一門非常有價值的課程,但回到工作上,卻被同事們用異樣的眼神看待,最終只能使得轉化以失敗收場。

較好的解決辦法是把所有受過培訓的學員組織起來,形成一個相互強化的社會影響圈。學員可以在群裡請教問題,分享自己的經歷、交流心得,也會給其他人形成一個課程社群,課後大家的相互交流、相互協助和影響這對學員來說非常重要。


結語


要讓學習轉化發揮最大的功效,可以有三個面向來檢視:

第一,從單點到一的系統:
並不是找到問題點,然後透過培訓就可以解決,而是要從最初的目標、課中、到課後的一整套來做縝密的規畫與研究,因為學習不是單一的事件,而是多件事件的串聯。

第二,環境的落實
承接第一點的系統來看,如果沒有好的發揮所學環境,即使學了在多也無法轉化成內在的行為,所以,創造給予相對應的操作環境,對於學習者來說,不僅是檢視學習的成果,也是反思哪邊可以更好或者知道自己目前的狀況是如何。

第三,內在的自驅力
當學習變成一種負擔,將會使學習轉化的成效大打折,所以在設計課程時,不只要考慮組織與業務的連結,還需要從個人發展的面向來思考,當一個人在組織中不只是為了組織,也是要為了自己的成長而努力。

《聯盟世代》中就提到,未來的組織中,勞資雙方應以一種更為開放、公平的方式來達成合作關係。例如說,當你進入一家組織,雇主必須思考對方想要的是什麼,而我們能給對方什麼,以及在這過程中,你能為組織帶來什麼價值。


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177【答案導向】聚焦結果,而非問題:高績效領導的思維轉換
初始的方向將決定能力的投放於何處。

2016年12月22日 星期四

175【領導轉型】部門總監的職責與領導轉型上的思維模式


拉威爾是法國印象派的代表人物,也是享譽世界的配樂大師。我們最熟知的就是他於1928年創作的《波麗露》(Boléro)。

這首西班牙風格的舞曲通過音色不斷的變化,保持旋律不變,以鈴鼓的節奏型貫穿全曲。

在歌曲裡可以發現到,它不能以抑揚頓挫來形容,而是一種層層遞進,旋律愈來愈激昂,由弱小走向強大的過程。

如同滾雪球一般,從單一的樂器慢慢加上更多的樂器,愈滾愈大,當愈到後面樂器愈多,而且演奏的速度也愈來愈快規模也愈來愈大。

同樣在生命的成長,從幼兒、孩童、年少、青年,隨著時間和精力的磨練,從而不斷開闊對這世界的認知,並拓展出生命中的各種價值與型態。這對於領導發展的過程上來看,從個人的自我管理到一線經理,再到部門總監,隨著職位的提升,所展現出來的領導技能、工作理念都將不斷的往上疊加。

這種不斷提升個人能力、思維認知的轉變,會因為缺乏能力,而為了成就更好的表現,所花費的時間與精力,將會決定領導發展的路上,能否跟得上相對應的需求。

THE Leadership Pipeline
領導 階段 發展
共計 2,637字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


部門總監一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面都有重要的區別,如果沒有實現這個階段的領導力轉型,總監們只是敷衍塞責,將給公司帶來嚴重的損害。

短期來看,人員管理將會出現混亂或不力。部門總監負責的是公司中人員最集中的部門,完成大部分生產性任務,其結果直接與公司的產品和服務緊密相關。

長期來看,領導力轉型的缺失將會影響他們在更高層領導級的表現。他們就缺乏關鍵的領導技能。這個層級的領導力轉型包含了公司領導力模型的核心品質。


01部門總監錯位的五種現象


1.授權問題
隨著領導層級的提升,授權不足的負面影響愈來愈大。更糟的是,由於決策集中和決策緩慢,工作進度變得緩慢。授權問題也不僅僅是授權不足,有可能是授權方式不當,他們缺乏授權後的問題系統。

2.績效管理問題
這個問題在於,部門總監很少或者不善於向部屬經理提供反饋,沒有給出正確的努力方向,部屬不確定真正的目標是什麼。

3.團隊建設問題
總監緊緊把部屬經理當成個人,而不是把他們組成高效的團隊,無意中助長了個人主義,影響團隊的訊息共享和協同支持。

4.僅僅有完成任務的思維模式
總監門楣有充分考慮新職位的領導力轉型,他仍然像一線經理一樣工作,而沒有意識到自己是一個經理人員發展的教練和導師,也很少對戰略和文化層面的問題表現出興趣。

5.選拔“自己人”
這不僅導致了人員結構不夠多元化,而且由於他們缺乏領導才能,從而阻礙了人員結構不夠多元,而且由於他們缺乏領導人才,從而阻礙了領導階層的順暢。


02部門總監該做什麼


以下四種領導技能至關重要:
1.選拔和培養有能力的一線經理
2.讓一線經理對管理工作負責
3.在各部門配置各種資源
4.有效協調自己的直屬部屬和其他相關部門的工作

1.選拔和培養有能力的一線經理
決定領導人選,對他們而言常常是一件相對新的任務,他們需要對員工有足夠的了解才能進行甄別,哪些人適合擔任一線經理。讓他們領導團隊和領導事項,是兩種識別人才的方法。

培養一線經理是一項創造支持性環境的藝術,這代表,允許他們犯錯但不允許失敗,積極支持一線經理學習面試技巧,提出建設性的批評,以及如何藝術性地運用權力,激勵和指導部屬,而不是貶低或打擊他們的積極性。

2.讓一線經理對管理工作負責
他們需要調整自己的工作重點,讓他們必須學會評估不同類型的工作,開發一種新的評價部屬的工作框架。

這種評價是基於部屬經理決策的質量、績效反饋的頻率和質量,以及與其他部門合作的能力和通過團隊產生結果的領導能力。

熟練掌握這些技能,不但需要大量的實踐,還需要一些時間來學會如何設計計有挑戰性,又不好高騖遠的彈性目標。

部門總監工作的一部分,就是在於調整那些不稱職的一線經理。

3.在各部門配置各種資源
這時必須學會資金調撥、技術資源配置、人員配置以提升業績,是一項需要通過實踐才能掌握的藝術。

這時你可以問自己幾個問題:

  • 每個部門是否能按時完成任務,並在質量管理和成本控制方面達到要求?如果沒有,還需要其他什麼資源?
  • 哪些部門在浪費資源?應該採取什麼措施?
  • 考慮到整體的產出要求,現有的部門結構是否合理?哪些資源需要重新配置?
  • 哪些部門工作最有效,應該給予新的挑戰性項目?


4.有效協調部門工作
部門總監必須打破部門隔閡,讓訊息共享,相互團結合作。

打破部門邊界,既是工作理念問題,也是具體的工作流程問題。同時,他們需要更敏捷的管理技巧;理解、傳達職能部門戰略、業務戰略和公司使命,通過傳遞和檢查這些工作與公司戰略的匹配程度。

03如何幫助部門總監實現領導力轉型


首先需要讓他們意識到管理員工和管理經理人員之間的區別。在人們的思想裡,這兩類管理是相似的,因此必須進行有效的區分。

必須有人最好是他們的上司和他們說明新的領導技能、時間管理和工作理念。
但是,僅僅將這些要求簡單地進行描述,還需要達到幾下幾個標準:

  • 工作效率提高的程度
  • 工作質量提高的幅度
  • 教練輔導的頻率和效果
  • 新任一線經理的成功率
  • 工作中的團隊合作


所有這些標準中,最重要的是培養一線經理,使他們對新的職務做好準備。缺乏經驗的一線經理,可塑性很強,他們會自然模仿上司的一言一行。如果上司不能或者不願意以身作則,樹立正確的榜樣,引導他們向正確的方向發展,領導發展的源頭就會受到阻礙。

部門總監工作的一項重要職責,是向一線經理傳達正確的訊息。教練輔導是一種更加互動的方式,它可以幫助部門總監傳遞他們的訊息。
另一方面,教練輔導是一門要身體力行地關心他人的藝術,它把領導與員工緊密地連接起來。

並不是每一位部門總監都可以培養成優秀的教練。這種能力取決上司的培養,還有外部專業教練的幫助。

最後,在這個快速不確定的時代,至關重要的部門總監必須有全局戰略思維。他們在向部屬解釋和傳遞公司的發展目標時發揮著重要的作用。

如果公司忽視了他們的大局觀培養,他們就可能成為變革的阻礙。


結語


提升道不同職位,所具備的能力,不只是表象的轉變,更是一個系列的過程。就像時間管理來講,不是學習了怎麼用時間管理的工具,就代表著你會時間管理,它是一個系列的綜合表現,包含了決策管理、精力分配、時間配置、危機管理、效率轉換等各種面向的能力。

所以說,在檢視職務的時,我們能夠觀察到這職務上更多維度所具備的能力,將會使能力發展上,更為全面完整。


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176【培訓轉化】培訓落實到績效的應用方式
如何從策略面的需求到基本單位上解決能力,來做定位與價值的產出。

2016年12月21日 星期三

174【學習轉化】人員對學習成效的分層與實行


也許會 有一天 世界真的有終點 也要和你舉起回憶釀的甜 和你再乾一杯《五月天 乾杯》

你希望擁有什麼樣的人生?
如果隨波逐流,那麼時間,就會是從你的朋友變成你的敵人。

站在多長的時間維度考慮問題,將決定了你的人生。例如,對每個家庭來說,培養孩子必然是一個長達二十幾年的過程。最終的目標,就是希望孩子擁有幸福的人生。

可實際上是,在學校裡被無數的考試中,讓孩子的時間被每一次小測驗、大測驗分割成一塊一塊的。就會產生一件事情,那就是孩子和家長,每天只是忙著通過那一道道的關卡,最後喪失了對時間感覺,也就使認知變成了隨波逐流

但是,為什麼還是會有人即使成績平平,表現不怎麼突出,但最後卻能異軍突起。其背後的差異就在於,他們後來的發展,或者是能用更長遠的時間維度來考慮。

換句話說,教育的本質,是一個認知問題。《時間的長河》裡作者克魯澤曾說:「有百分之九十九的人,在離開人世的時候,根本沒有意識到,生命對他們來說是如此珍貴與意義非凡的出現。」

如果你是家長,你要考慮的是,孩子的一生,不應被任何框架所限制住,我們認為的不可能,那是因為我們用我們認知世界的觀點,但對孩子來說,這一切,都還有無限的可能。對於時間的教育是,如何讓它變成孩子的朋友,而不是敵人,幫助孩子能用更長遠的時間來看現在所做的事情。

當孩子,或者是我們自己認知到,時間對我們來講,不再是一種負擔時,那時你才是真正的掌握著你的生命。

就如同,你賺錢是為了花錢,還是花錢為了賺錢,文字一樣,但是,當順序變換的時候,所產生的結果,就是人與人拉開距離的差異點。就像一開始所說的,你的人生,取決於你的認知所產的選擇,時間只是把你選擇的結果放大而已。

孩子對於時間上的認知差距,可以是來自家庭、學校或者所處的環境,就也代表著「人」對於學習有著非常重要的影響。同樣對於培訓的過程,怎麼藉由培訓的相關人員,如者管理層、講師、學習者等,來強化培訓的效果,讓學習轉化可以更加深刻。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning
學習 培訓 人資 績效
轉化 設計 反饋 學員
共計 3,122字 | 建議閱讀時間 4 分鐘



這裡所說的人員指的是學員和培訓管理人員以外的第三方人員,他們是支持學習轉化的重要資源。

他們在支持學習轉化過程中扮演著重要角色,是績效支持系統的有力補充。他們能提供任何績效支持系統無法提供的東西,例如情感、智慧、反饋、鼓勵、激勵、協同解決問題等。

所以無論在本階段還是整個學習過程,在人力支持系統上投入時間和精力是重要的。

接下來針對在培訓轉化上幾個重要的關鍵角色。


01管理者


管理者是最具影響力,卻最少得到開發的資源,一旦得到利用,將能極大促進學習的轉化與應用,確保培訓產生結果。

假如經理們願意並有效餐與學習轉化過程,那麼他們將成為整個學習系統中一個重要的部分,就是幫助學員學以致用並轉化為業務成果。

1.管理者參與的程度
一個積極的反應是管理者鼓勵部屬應用新知識。積極的鼓勵將是學習轉化環境的重要指標,它讓組織受益於培訓與發展。

學習發展不是在真空中運作的。學員培訓結束後的工作環境,尤其是上司傳遞的訊息,需要得到積極管理,以支持學習轉化和應用。

2.鼓勵管理者成為教練
很長一段時間,我們對管理者不鼓勵部屬應用新知識的情況感到困惑,如果其他部門員工工作效率提升且能承擔更多的責任,學以致用也是符合管理者的個人利益。

管理者如何支持部屬學以致用,可以從以下四點來著手:


  • 認可輔導的價值
  • 有信心做好輔導
  • 了解學習項目的內容,知道部屬完成的內容
  • 對支持學習轉化負責,明白這屬於自己的工作職責


3.讓管理者看到價值
必須讓經理們相信,通過對部屬提供教練輔導,可以獲得長期的回報。在此我們就必須要問我們自己:「這對我有什麼好處?」

無論培訓項目是否涉及業務部門,培訓人員都應對應經理施家正面影響,向他們展示收益的證據。

4.讓管理者對部屬有信心
管理者必須有信心才能有效輔導部屬。任何經理都不希望自己被部屬認為無知的或沒本事的。如果他們不能確定如何做好最佳輔導,或者不了解項目的內容,簡單的解決辦法就是輔導時避免討論項目內容及其應用。

若經理們有信心做好培訓後的部屬陪輔導,他們就需要知道項目的內容,感覺自己擁有精湛的輔導技巧。

5.讓管理者了解項目目標
應讓部經理們了解項目目標,了解部屬需要完成的具體任務是什麼。鼓勵經理們與部屬提前碰面,以識別最重要的學習機會。給他們簡單有效的行動指南。

在項目結束後,鼓勵學員與主管討論具體的應用目標。通過在線的學習轉化感理系統或其他工具,彙總並向學員直屬主管發布所有的討論目標,增加學習轉化成功的可能性。

6.讓管理者輔導負責
如果管理者看不到價值,他們就不願意把提供反饋當成重要的任務。有足夠的數據表明,培訓後的管理者跟進能為公司和學員創造額外價值。

管理者是推動學習轉化並最終達成學習項目的最有影響力資源,卻未得到充分開發,為了充分利用這一資源,需要讓管理者了解可成內容和部屬的學習目標、掌握輔導技能,了解各階段的工作綱要。


02講師


如果講師能夠持續地支持學習項目,則學員很願意在學習轉化階段與其保持關係。

1.可信賴的資源
他們擁有卓越的知識和授課技能,所以培訓中他們的知識、看法和建議會得到學員的尊重。

講師對內容有著最深刻的理解,他們的觀點最受學生認可。尋找有效的方法讓講師們支持學習轉化,給他們時間明確的責任,最終將形成健康的學習轉化氛圍。

2.講師的新角色
為了解決講師支持學習轉化的問題,必須將講師的職責從以前的課堂拓展到學習轉化。這種重新定義則要求對講師的角色任務和資源的再分配進行更廣闊的構思。

講師將不再侷限於教室或虛擬教室,而是以專家的身分貫穿整個學習階段。因為講師的時間有限,所以使用技術手段提高流程效能也是非常有必要的。電子學習轉化管理系統為講師們提供類似儀表板的功能,他們將能看到學員小組是如何運行的,以及學員能以個性化輔導中獲得那些益處。

03同伴互助:學習社區


通過學員在整個學習階段的相互鼓勵與分享,所有的培訓項目都能充分利用共享的知識和經驗。

1.集體能量
假如培訓是推動變革的一部分,那麼在同事間創造這種集體能量,或讓團體共同接受相同培訓尤其重要。

如果可以,將整個團隊的成員放在一起培訓。鎖定重要部門、業務單位或工作團體,快速培訓主要員工,要比菁英培訓更容易成功。當公司尋求績效穩步上升時,必須讓很多員工同時接受內容相似的培訓。

2.教練
在某些重要的學習與發展項目中,指定高層領導者作為教練的作法有時候會投入太大的成本。如果學習項目的講師來自外部,那麼可以考慮在學習轉化階段讓他們繼續提供支持。

04反饋促進學習轉化


反饋不僅可以促進學習轉化,而且通常可以維持員工的學習熱情和學習投入。

假如員工請求經理為自己的學習轉化提供幫助,而經理也樂於幫助,那麼對於參加培訓的員工,這無疑給了他們一個積極的信號,員工會認為經理重視他們的工作,所以花時間也是值得的。

如果培訓部門想看到更多的員工應用新知識,並真正影響業務結果,他們就應該關注反饋與輔導的數量和質量,並尋找合適的方法引導反饋與輔導更多、更有效地發生。



結語


《第五項修練》的作者彼得聖吉,在書中提到學習型組織的概念,就是在不斷強調學習與成長,將會影響組織是否繼續發展的關鍵要素。

同樣對於培訓後管理者與學習者,對於學習後的態度如果是正向的,那麼就會強化成行為,最終使學習達到效益。但如果每個人都對於學習到的事物,沒有發揮的的空間,就容易使得培訓無效化。

另一個學習重要的關鍵,那就是反饋的機制,如果沒有即時知道自己的行為是好還是壞,那就像是頭保齡球時,在球道中間橫放一條黑布幕,你投球後,聽到聲音卻不知道結果,因為被布幕擋住。

管理者的責任就是要把布幕拿掉,讓學習者清楚知道哪邊要調整,才能不斷的修正不斷的進步。



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175【領導轉型】部門總監的職責與領導轉型上的思維模式
如何接軌領導類型的轉變與思維模式。



2016年12月20日 星期二

173【品牌形塑】品牌差異點的應用與價值


《無間道》裡有句話來自佛曰:「受身無間者永遠不死,壽長乃無間地獄中之大劫」同時,反應出現在互聯網應用下,要能持續穩定的發展,勢必要有所犧牲才能換得一點點的回報,或者說連回報都不會有。不管是網紅、自媒體、IP等各品牌的發展,在互聯網加持下,必然創造出更加激烈的市場上競爭,而這種競爭是在打破行業與行業、職業與職業、個人與企業之間的模糊化下將會更為嚴峻。

對於2016年的互聯網發展來看,用戶的流量將只聚焦在頭部的平台或應用,這將使得在相同領域的互聯網品牌不是合併壯大,就是被頭部品牌給擠掉市場。例如,滴滴和uber、美團跟大眾、騰訊與優酷的合併,都不斷強調頭部效應的重要性,不做到第一沒有人會記得。這也是為什麼即使麥當勞已經是這領域的頭部品牌,為什麼還需要不斷的推出廣告,就是因為繼續在用戶的心理留住品牌的地位。

在2004年克里斯·安德森提出長尾理論時,Google、亞馬遜、維基百科、Netflix等,企業都朝向小眾發展把長尾市場忽略的部分做到滿。但隨著時間的來看,這些企業卻都發現長尾並不能支撐起企業未來的發展,而真正取得重要的發展契機,往往來自於那幾的重要的事件。

同樣會體現在共享經濟的狀態下發生。共享只是種過渡期,最後市場機制會讓使共享趨向專業化,或者說,沒有一項專業手藝的內容生產,以及無法創造頭部的精品,必然無法有足夠的市場來撐住未來更長遠的發展。

從用戶的角度來看,當互聯網使得我們能夠獲取大量的資訊時,用戶的選擇就變成一種困難。另一方面,各項資訊所佔用的將從內容注意,轉化為對時間成本的注意。

與此同時,當用戶的消費認知也開始出現了轉變,過去,我們常以為互聯網給一切的資訊都是免費的,但隨著用戶對時間成本的重視,加上對於需求的選擇過於雜亂,為了節省時間,付費就必然成為一種趨向。

付費就代表著用戶的認可,以及替用戶節省時間的上的解決方式,對於社群的積累也成了一種加成的效果。但是,面對當用戶付費成為必然,如果沒有讓付費項目成為頭部精品,用戶根本不會去使用。

付費、服務、碎片、高頻、頭部精品、時間效益以及認知升級將會是另一波市場的區分優劣品牌的影響。

同樣是組織品牌,當面臨這些挑戰時,品牌如果不持續創新,塑造出新的品牌文化,就難以在用戶心理烙印下痕跡。如何找出品牌延伸與創新的要素,就需要先理解品牌差異化的過程與塑造來理解。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)
行銷 品牌 創新
共計 2,912字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

01品牌差異化


鑑別度是新產品戰勝老產品的關鍵,是顧客購買及擁護的理由。產生鑑別度的最佳方式就是創新。

如果產品本身不能實現創新,在企劃或與產品相關的其他方面,就要創造一個「必備要素」。

在把創新型成為市場區隔的過程中,許多人不太理解品牌到底發揮了什麼作用。如果創新能夠帶來實質且長久的差異點,此一創新就需要被品牌化。

將創新品牌化,讓我們得以建立「品牌化的差異點」,這是對於產品特點、要素、技術、服務或企畫的積極管理,長期下來賦予品牌化的產品有意義且具影響力的差異點。

品牌化的差異點不會因為只簡單地給創新冠上一個名稱就會發生。它需要滿足極為嚴格的標準,特別是對顧客來說,品牌化的差異點必須是有意義的,而且要因為這一顯著差別,對其購買行為產生重大影響。

品牌化的差一點需要長期且積極的管理,才能證明品牌建構的合理性。品牌化的差一點,需要和品牌化的產品相聯繫。

02品牌差異點的類型


從品牌差異點的定義來看,它可以被描述為一種特徵、技術、服務,或對產品有影響的企劃。

1.品牌化的特徵

品牌化的特徵代表一種獨特的利益;它可以是一種具有優越性能的形象,以及長時間具有此優越性的載體。

為完成這一使命,它必須是顧客值得重視的東西,一種能和品牌化的產品相聯繫,真正具有差異點的特徵。例如亞馬遜的「一鑑下單」功能,為顧客提供了一種親切且方便的附加價值。

2.品牌化的要素

即便顧客不明白要素如何發揮作用。如果要素能夠被品牌化,就會使那些明示或暗示聲的可信度增加。例如內建英特爾處理系統(Intel Inside),少有人知道電腦裡內建英特爾能做什麼,但大家仍願意多花一分錢買心安,因為他們認為自己得了值得信賴的軟體。

不過,儘管顧客可能不會意識到要素如何增加使用價值,但從長遠來看,其背後的確需要時在內容支援。

有時候,也可以從別處引入品牌化的要素,也就是利用已經存在的品牌意義、顧客忠誠及知名度,使顧客馬上知曉這一新品牌提供了什麼。


3.品牌化的技術

一個突破性技術的革新,如果適當地打上品牌標籤,可以為品牌的價值主張提供依據及可信度。

品牌技術的魅力來自於品牌化。不僅如此,品牌還提供了一個透視產品實質的視窗,以及行銷的參照點。

例如「油電混合動力」的品牌化技術,不僅引起顧客共鳴,還提供一個代表複雜主題的框架。如果這些技術沒有品牌化,行銷的內容就會格外龐大、艱難。


4.品牌化的服務

區品牌的經典方式,就是藉由品牌化的服務來增強產品,從而使其具有成為品牌化差異點的潛力。例如Google的關鍵字規劃工具(AdWords),協助廣告者佔據領導地位。

蘋果專賣店的成功來自許多動力,其中之一就是品牌化的服務。透過人與人之間的關係建立,真正解決具體問題,滿足顧客的實際需要,並培養品牌的忠實粉絲。

5.品牌化的企劃

擴大或補充產品品牌化的行銷企劃,可以成為形塑鑑別度的基礎。

一個品牌化的企劃,既可以和實際產品相聯繫,也可以單獨存在。哈雷不僅是一個品牌,也是一種體驗,由許多並非透過口碑傳播或銷售所撐起的一個社群。

03品牌化的價值


無論是在特徵、要素、技術、服務或企劃,無論是否實現品牌化,都可用來鑑別一個產品。這樣的話,為什麼還要將它們品牌化?

基本上大部分都與品牌的基本價值觀有關。當品牌在創新的問世、增加產品呃可信度,以及行銷企劃中展開,都有很重要的作用。

首先,品牌為企業提供真正「獨家專有」的一種創新可能,因為品牌是產品來源的獨特指示器。

在許多情況下,一個成功的創新會被其他公司模仿,從而導致差異點存在時間不長久。但是,競爭者卻不能模仿一個獨家專有的品牌。

藉由適當投資及積極管理,創新與品牌可以無限延伸。

其次,品牌可以為其宣稱的內容增加可信度及合理信。把差異點掛上自己的品牌,尤其向外界說明這個利益值得品牌化,所以企業願意花費資源投入品牌創見與行銷。

最後,品牌可以使行銷更加有效、可行且難忘。尤其對競爭對手和市場帶來的複雜與混亂時,顧客很難認識到創新的價值。把主品牌和關鍵差異聯繫起來,會讓品牌鑑別更為容易一些。


品牌化的差異點,是指一個受到積極管理的品牌化特徵、要素、技術、服務或企劃。它能夠為品牌產品建立一種長期、有意義及影響力的差異點,並提供管道讓組織擁有獨特創新,增加其信譽,使行銷更加容易且難忘。



結語


品牌差異化的應用操作在組織的影響層面來講,沒有從文化、認知、行為、環境等面向同步操作,就容易發生資訊錯亂,或者無法有效傳遞出創新品牌的訊息。

同時,組織面的強化影響,還需要從市場化的面向來看,對用戶的價值,對用戶解決的問題,或者說是在什麼場景下實現的功能,針對當下的情感性、社會性、個性化,來做延伸的布局,才能讓品牌的創新元素,從點到點,變成一個布局好的策略。


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174【學習轉化】人員對學習成效的分層與實行
如何使培訓相關者成為學習轉化的推動助力與方式應用。

2016年12月19日 星期一

172【高智能團隊】高智能團隊的建構要素與影響因素


在《先問,為什麼?》作者賽門.西奈克 (Simon Sinek)在提到一個重要的概念,那就是黃金圈。黃金圈被分為三個層次,最內層就是Why「為什麼?」、接著就是第二層How「怎麼做?」、最後外層則是What「做什麼?」

由內而外的將會趨使我們從核心的角度出發,可以說,把事做好,跟把事情做對這是兩種不同的結果。

對於做一件事情時,沒有從最初的為什麼做這件事情的角度出發,就容易走偏方向。

就如同《高績效教練》中有提到一個故事,當時有一個網球隊缺少了網球教練,於是有就從滑雪教練掉過去教這些網球隊,最後訓練的結果比原先網球教練教的還要好。

這是因為他們自己不會所以不能下具體命令,只能單純的描述隊員不規範的動作是什麼樣,以及給予及時反饋。就因為這種即時的提醒,選手自己的動作和動作達成的效果增加一份察覺。在這之間教練指使用了一個核心就是及時給予反饋。

只有當掌握了,做事的效率與正確的方向,才能夠發揮更佳的效果。同樣對於組織來說,如何強化組織的效能,那些核心要素是我們要掌握,以及該怎麼使這些要素發揮影響力,就是組織成敗的關鍵點。


Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 變革
共計 2,981字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


01重在系統,而非問題


當問題出現時,多數高階管理者都會去尋找單點式的解決方案,例如說「我需要改變什麼問題/解決方案?」這是戰術性思維,你可能希望員工勇於當負起責任、業務人員創造出更高銷售成績等。

解決這些問題是在處理症狀,而非系統。這是不用系統性的觀點來檢視整個情境。

要能創造出持久的系統改變,關鍵是要清楚地了解你目前所在的位置,並釐清你想達成的目標。

02關鍵一:改變邏輯層次


如果創造出新環境有助於引發深入、深刻的改變,由外而內發很有效。就算是重新裝修辦公室或讓員工換個座位。

然而,如果從核心/文化開始,調整外圈與內圈改變一致,改變將會更深入且持續。由內而外法一開始要多花時間,在這裡,我們要先從使命、願景和價值觀開始,接著擴及文化認同與信念。再來,才會向外碰觸到比較輕鬆的改變。


這個改變層次圈,可以從環境症狀、或者是最容易執行但借力使力效果最低的部分開始;從外向內部的系統核心/文化標準、或者是最難執行但效果最深刻的中心開始。

接著從六個層面來探討其各層的效益:

1.環境:
這是物質與活力的環境。當物質環境和情緒環境,產生的氣氛是正向、合作、互相照應、團隊導向,能讓你的團隊處於高智狀態嗎?還是,它是負面,讓人恐懼的。

2.行為:
行為改變有用,但通常效果極為短暫。如果行為上的改變沒有認同上的改變在背後支持,行為的改變無法滴水穿石,其他的考量就會勝出,拋下行為改變。

我們需要有想要改變的深切渴望,才能守住變化,否則的話,我們仍會進入讓我們覺得安全與熟悉的預設狀態,但不一定快樂。

3.能力:
在特定情境下創造出特定成果的行為,即為能力,能力改變的重點在於學習新的技能組合。

多數人把時間與精力花在改變外部三圈:環境、行為與能力。他們聚焦在有問題文化的症狀上,而不是系統。除非啟動內圈,不然系統無法改變組織。

4.信念:
信念指的是你判斷這個世界該如何運作,以及你自己在其中的位置。在組織裡,信念轉化成規則,對與錯、應該與不應該、善與惡、可以不可以。組織可接受什麼?組織文化認定的正常是什麼?

信念深植在我們潛意識中,因此,你需要稍微挖掘一下,揭露出才能加以改變。

5.認同:
認同是對自身信念的總集合。或者,以組織而言,組織認同指的是利害關係人怎麼看待這組織。

6.核心/文化:
從某種程度來說,這是整張地圖的縮影,是這個世界目前的面貌。

核心對個人來說,代表著你這個人是誰、你的立場是什麼,如果一切都消失,最後留下的會是什麼?

文化指的是組織,這家公司對於其高階主管、儀式、獎懲行為以及對功能與失能抱持的信念是什麼。

同樣的,改變可以從內而外,或從外而內,但如果你只改變一個面向,而沒有調整配合其他的部分,就很難有效。

03關鍵二:釐清目前的狀態與希望看見的狀態


說到人類的行為,戰術無法真正、深刻地改變什麼。

不管是個人或組織,要改變系統,我們都需要了解現狀以及希望看見的狀態。

找出真正能激勵團隊的因素。我們和組織圖中各種不同的員工面談,從企業文化中找出真正的團隊動機、他們在抱怨什麼、他們想要保留什麼、又想放掉什麼。

設定一致的溝通步調。當公司的高階主管團隊訂下一致的開會與溝通步調時,執行力和關係都會隨之改善。全公司的推助因素附加獎懲後,會讓成果更加甜美。

當你處在環境、行為與能力層次下功夫時,你只是在處理症狀。當你在認同與信念層次努力時,就是在改變系統,這才是真正的領導。

所有圈內層次的改變,將會導致外圈層次隨之變化。你可以從現狀/希望狀態模式中得到兩大收穫:

第一,你知道在哪個領域努力,因為你知道對改變來說最重要的是什麼。
第二,你清楚地了解自己如何創造文化。


04關鍵三:組織改變的適應之道


組織裡並非每一個人都擁抱、讚頌改變。每一位領導都知道,改變最大的挑戰,就是抗拒,但他們大多數都忽略了,抗拒只是第一站而已。


改變組織是連續性的。組織的改變是可預測和引導的,以下就是這套流程的運作原:

1.抗拒:當領導者強調改變具有「相同例外」性質時,這個階段就會很快過去。

2.嘲弄:現在大家已經投入一些情緒。他們已經走過不感興趣與抗拒的階段,這時我們可以納入他們,讓他們說明反對的是什麼。

我們了解他們的顧慮,要求他們協助修訂執行長成長規劃中無力的部分。一旦修正完畢,我們會徵求他們同意,一起遵守這套計畫。

3.使用:
當有些人覺得某部分還滿有用的。有些嘲弄的人堅持要做更多的修正,執行長大約同意其中的一半意見,同樣的,也徵求了他們的同意。這是最重要的一步,因為如果是真正有用的東西,那大多數的人就會一用再用。

4.習慣:
現在團隊成員重複使用新東西,他們幾乎連想都不用想。

5.新標準:
新行為已經整合到員工的行事作風當中。

這套流程可能需要幾個月到幾年,全看領導者如何管理組織變革的適應之道。

05理性如何處理改變:痛苦與獎勵網絡


人害怕的並非改變本身,反之,我們抗拒的是我們認為改變會帶來的痛苦,讓人恐懼的未知。也因此,領導者必須了解社交痛苦及社交愉悅的網絡概念。

當團隊成員覺得領導者不在乎他們時,他們會產生出社交排拒感,這種感覺會讓大腦中的痛苦網絡區塊變亮。這也是另一個應該創造出更多溝通、高當責與高透明度文化的理由。

當組織或個人覺得領導者非常在乎他們時,他們就會相信領導者將帶領他們走過改變。領導者與團隊成員大腦中的獎勵網絡區塊,會分別因為給予支持和獲得支持而亮了起來。

當我們知道自己並不孤但時,即便改變劇烈、風險極高,實際上仍能看到大腦降低了威脅認知。

身為領導者,我們也可以透過公平地對待每一個人、互相協作以及透過個人發展計畫等行動來培養成員,啟動獎勵中心,有助於讓我們留在高智能狀態。


結語


當組織變革時最常犯的錯有三種:

第一,上層的訊息無法往下傳遞
第二,即使傳遞了也不知道怎麼做
第三,即使知道怎麼做也不願意做

相對應的解決辦法有兩個核心:其一,溝通訊息的順暢,其二,回歸事物的本質,也就是第一原則中心思想,為什麼要做這件事,以及這件事對各人的影響是什麼。

這種轉化的過程是需要領導層投入相對應的文化、認知、行為等各面向一同進展,才能使轉型的過程能夠更為的順暢。


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173【品牌形塑】品牌差異點的應用與價值
如何塑造品牌的差異點建構品牌的獨特價值。


2016年12月18日 星期日

171【校友網絡】延續聯盟關係的操作應用


當企業與個人的邊界愈來愈模糊,終身雇用制度將會逐漸被替換掉,勞資雙方將會以合同任期方式的轉化,來強化人力資本的市場,同時,企業或組織的淘汰率將會大幅度的上升,如同達爾文在1859年的《物種起源》中提到,「不是最大或最強的生存下去,而是最適應環境的生物。」,換句話說,當市場逐漸趨向跨界領域的顛覆,過往企業使個體轉變成更靈活的互利群體,將會無法滿足市場需求,而被逐漸的淘汰掉。

這時就會出現一個關鍵議題,那就是人力資本的釋放,也就是勞資雙方成為對等,當雙方達成共同協議,為組織成長提供價值,替個人發展提供環境,讓勞資成為一種互利共存的聯盟關係。這種趨勢已經在全球頂尖企業,例如Google、DANONE、百度、ARCA、talkspirit、SAFRAN等創新型企業的實踐。

這種勞資雙方的合作關係,能否永續的建立關係,就會是企業發展持續性的關鍵,例如,Linkedin、特斯拉、YouTube、Yammer、SpaceX,這些企業的創始人都來自PayPal。

而這些企業都有一項共同的特徵,那就是員工在完成任務之後,還能存在的合作關係,即使離職後依然保持著。例如,linkedin現在有118000個公司社群,涵蓋百分之九十八的財富500強企業。

這也是為什麼linkedin可以在市場上,可以跨領域、跨企業的找尋合適的人才,因為這種聯盟的關係來持續維持著。不僅可以讓前員工推薦的客戶,也可以是你的品牌大使。

但對於前員工聯盟的關係中,還是有必要作篩選與評估,解決掉存在糾紛與法律道德的員工,並且如何有效建立關係與期望的相關受益。當企業能夠建構出相對應的系統,就能夠在離職面談中,與員工鞏固終身的聯盟關係,


THE ALLIANCE
領導 經營 團隊
人際 網絡 連結
共計 2,600 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘



公司與員工均可以因為聯盟關係的延續而受惠。一家公司生意興旺時,前員工也會受到敬重。

為了令企業「校友會」網絡產生最大的好處,公司應該清楚說明延續勞資關係對雙方均有價值。

01校友會網絡的四大益處


第一,有助於招攬人才

公司可聘請回鍋的員工,在他們離開公司一段時間後,回來展開一段新的任務,回鍋員工有獨特的價值,熟悉公司文化和程序,又能提供外來者的觀點和角度。

運作良好的校友會網絡,可以幫助雇主網羅人才。應徵者不必猜測在公司完成一段或多段任務對自己有何作用,他們只需要看看公司前員工的情況,便能大致理解自己是否會喜歡這份工作。

第二,提供有用的資訊

企業校友會是人脈情報網絡的好來源,可帶給公司有關的競爭情況、高效率的商業做法以及新興產業趨勢等有用的資訊。

他們不僅掌握現職員工沒有的外界資訊,還了解公司的運作方式。前員工可以提供公司迫切需要的外界觀點。企業太容易感覺自我良好,前員工因為有必要的客觀性,而且與公司有尊重和信任的關係,當他們指出令人不舒服的事實時,公司往往比較能接受意見。

另外,前員工在替公司測試新產品的試用版時,會比現職員工更有可能提供誠實的評價。

第三,介紹顧客

前員工可以成為公司的顧客或公司介紹顧客,尤其是當公司提供誘因鼓勵他們這麼做時。

第四,擔任品牌大使
公司的品牌已經不再是管理層可以完全控制的。花錢在廣告上確實可以提升品牌知名度,但口碑來自口耳相傳,尤其是社群媒體上的議論,如果他們的人數超過現職員工的話更能發揮效用。

02決定加入成員


組織校友會網絡最簡單的方式,就是所有前員工,包括明星級人物、中間階層,以及最基層的前員工。

有些人應該被排除,例如那些本人或其他新雇主與公司有位了結法律訴訟的前員工,以及約聘員工和實習生或許也應該排除。

廣納前員工可能導致一些難處理的情況,例如前員工可能加入對手公司、對組織群來說有不利的舉動、替新雇主在公司挖角,或是離職後在媒體上唱衰公司。身為雇主,你會希望在前員工行為嚴重不當時,將他們踢出校友網絡。

建立傑出校友群是解決這些難題較俐落的長遠方案。公司可藉此嚴格篩選往來對象,並為他們提供與眾不同的福利。公司主管因此獲得以為傑出的前員工提供更高層次的服務,換取他們更高程度的參與。

03界定期望和成員福利


為前員工身上獲益,公司必須以實質福利回報他們。

獎勵校友和維繫關係的方法包括:

1.介紹獎金

既然聘請好員工如此重要,為什麼不鼓勵前員工更容易做這件事?公司可以將朝聘訊息寄給校友,並以獎金回報成功推薦人選的員工。

2.產品折扣與體驗名單

讓他們可以早一步試用新產品。這種做法對前員工和公司均有好處,公司有機會獲得專業但客觀的人提供與新產品有用的意見。

3.辦活動

公司可以藉由辦活動,利用面對面互動的神奇作用,鞏固與前員工的關係。

4.正式表彰傑出友人

企業經營校友會網絡,應參考直接面對消費者的公司做法。確實會有公司對公然偏愛某些前員工感到不自在,一如任何公開的獎勵或表彰,管理層必須衡量這麼做是否利大於弊。

5.幫助前員工掌握公司動態

當前員工愈了解公司的現況,就愈有能力提供有用的意見和協助。

04建立周全的退出程序


雇主如果沒有把握好離職面談的機會,鞏固與員工的長期關係,這就好像在展覽會上設攤但沒有蒐集訪客名片一樣。

員工離職時,主管應評估是否要讓他加入,傑出校友會網絡,然後應這名員工蒐集公司與他維持長期關係所需的資料,包括聯絡資料、專長,以及未來可能希望在哪方面協助公司等等。

05經理人的忠告


主管有三種時候必須與直屬部屬談到校友會網絡,在招聘過程中,員工在職期間,以及員工離職成為校友的時候。

這三種時候的對話各有所不同。

1.朝聘過程中,以校友會網絡為賣點

應結合統計數據和故事,以求發揮最大說服力。升級任務的承諾是在公司工作一段時間後,個人事業發展可以脫胎換骨,而兌現這個承諾有賴於校友會網絡發揮作用。

2.設法讓員工方便向校友蒐集情報

提醒他們有這些寶貴的資源可用。

3.員工離職時鞏固長期的聯盟關係

主管應該在離職面談中強調,雖然勞資關係結束了,聯盟關係來會延續下去,不僅是在主管與離職員工之間,也在公司與離職員工之間。

校友會網絡不一定只會耗費公司的資源,這很可能成為一個營利部門。建立校友會網路也是雇主擁護勞資聯盟關係的有利訊號。


結語


未來企業的邊界將會被徹底模糊化,也就會使得個人與企業之間的關係將逐漸被淡化掉,終身雇傭將逐漸被替代成合約制度,也就是一定時間的任期,這將會使人力資本進一步放大,使人力市場能夠更有效的備用運。

與此同時,企業被汰換的機會將逐漸提高,當企業無法提供員工相對應的需求,將會無法持續發展下去。所以人力的連結與延續將會成為企業發展與持續性的關鍵。


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172【高智能團隊】高智能團隊的建構要素與影響因素
影響組織要素的解構,理解什麼元素是影響團隊文化。

2016年12月17日 星期六

170【學習設計】課程內容的轉換與應用


演講時,如果你會緊張,不要試著把這種感覺消除掉,而是要與焦慮相處。

在《跟TED學表達》中有提到一個好的演講需要包含好的主題、組織內容及話語的講述。其中有最令人印象深刻的是演講所帶來的恐懼是永遠無法消除的。

既然無法消除,那就可以不必去消除它,相反的,焦慮是我們面對壓力時的自然反應,它能促進人體釋放腎上腺素,使得改善我們的身體和心理的表現。

就像我們做運動前都需要暖身,是同樣的道理。這是在幫助我們身體充滿能量,以面對接下來的過程。

雖然焦慮和恐懼會真實的存在,為了避免這些干擾我們上台,所以你必須要用自信來控制它們,而唯一克服的方法,也就是練習、練習再練習。

另外,再好的分享中,還必須要知道怎麼呈現才能使分享的效益卓越。接下來針對呈現技巧與溝通上來做細部的解析。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK
學習 培訓 設計
共計 1,665字 | 建議閱讀時間 2 分鐘


01呈現技巧


參加培訓時,每個人的心中都會環繞著兩個問題:

我能從中獲得什麼?
讓我感到自己很重要。

不管我們怎麼設計和進行呈現,所有的內容都要基於以上這兩點。

既然所有的參與者都會問「我能從中獲得什麼益處?」

那麼如果我們獲得期望的影響力,就必須在準備時不斷強化給參與者,以參與者為中心,把焦點放在他們身上。

人類的記憶是短暫的,除了在課程一開始抓住聽眾的注意力,或是在課程中傳授好的內容是不夠的,做一個強有力的總結也十分重要,那樣可以讓學員頭腦中帶著講授的觀點回家。

針對課程設計上要設計出好的紀要呈現,首先就要知道有哪些方式是可以強化學員的認知。

1.首要原則
只得是我們記憶最深處的第一項,就如一張列表的開始。

2.最近原則
我們最近的一些事象印想很深刻,最後聽到的、最後呈現的等,印象深刻僅次於首要原則。

3.分塊原則
當訊息分塊或是分成各項單元的呈現會強化我們記憶分布。

4.連結原則
讓我們能把新訊息與已知訊息聯繫起來。

5.紀錄原則
當人們寫下後會印象深刻。
6.複習原則
我們需要每個一段時間就重複強化與回顧。

當人們在聽講90分鐘的過程,僅能保留住的記憶只有20分鐘的內容,這也意味著必須在這片段中,不斷強化學習或可做出改變。

02呈現方式


當我們呈現的時候可藉由以下幾個模式來做發展:

1.解決問題法
透過問題的過去、現狀、以及未來的解決來做引導,並且規劃解決的行動方案。

2.舊知新用法

一個舊方法加入新的點子,並找尋出如何對自己又用,最終使學員能夠上手來使用新知

03技術與理論教學


任何理論或技能部分都要在開場時打動學員,在收尾時當學員重述。以下的方式就是在這方面應用。

第一,激發動機
1.描述一個事件
2.請把家舉手回答
3.提問
4.做出承諾
5.讓大家笑
6.引用特殊數據

第二、導覽
讓學員討論回答以下的問題,能使他們更好理解我們所講的內容。

第三、調查
理解學員對這個主題背景的認知。理解他們對此觀點的經驗如何。

第四,解釋目標
讓學員知道他們應該達到什麼樣的目標,對他們進入一項理論或技能的重要性。以及對個人的實際變化。

第五,複習
過程討論請學員自己記錄反思過程的的經驗總結。


04有效溝通技巧


1.一次只說一個觀點
不要拋出太多的觀點和內容,不然學員會跟不上。當以說出一個觀點後,要鼓勵並做出互動。

2.讓學員接受了一個觀點後再說一個
讓學員回應或做出互動,這樣你就能繼續後面的內容,而在此之前,必須確認大家已經理解和接受了剛才的觀點。

3.具體
盡量精確地溝通。使用舉例、類比、立正等來證明核心觀點。

4.回應情感
鼓勵人們不僅分享他們的想法,也讓他們分享感受。注意觀察那些憤怒、迷茫、挫敗的情緒線索,這些可能導致你的學員無發傾聽、理解和接受你所講解的內容。

結語


整個設計方面都有一個核心,那就是站在對方的角度來看,可以說,當我們每設計出一個環節時,就必須思考該什麼方式是最容易吸收的。

講者最常犯的錯誤就是,要把我們全部的東西都交給學員,但卻忽略了,他們真正想要或者在乎的是什麼。

所以,回到根本,內容物的呈現與方式,最大的關鍵還是需要回到聽眾的角度來看,這些呈現是否符合當初課程設計與學習的成效。


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171【校友網絡】延續聯盟關係的操作應用
如何讓離職員工成為組織延續性的資本,串連起更緊密的聯盟關係。

2016年12月16日 星期五

169【組織戰略】變革成長的推進器:培訓對接


亞當‧斯密在《國富論》中強調社會經濟的基礎,在於社會分工的細緻化,就如同在1929年美國經濟蕭條的羅斯福新政、或是一戰後期德國政府的措施,都是讓人民有機會得到工作,所以才會有大量的公共工程,或者一個職位的人力突然變成兩到三人的需求。藉由職務上再細分,創造更多的單點職位。

但隨著市場經濟的運作,需求面向的產出得不到相對應需求量,就會逐漸萎縮,或者消失。面對這問題,單一技能的精細化磨練,還是要多元化的應用技能能力,才能夠符合時代所需?

上個世紀,AT&T在美國建立了電報和電話業的基礎設施,使整個企業輝煌一時
。但隨著科技快速變遷,同樣面臨到跟科技業同樣的問題:自家的傳統主力業務很快成為了過去式。

隨著電信業的重心,從電纜與硬體轉向網際網路與雲端,AT&T必須作出轉型,並自我改造。

這項改造工程,就必須為AT&T的28萬名員工,讓他們接受另一個時代的教育與基本訓練。這時碰到的問題是,要如何在平均年資12年,扣除掉客服中心的人員,更是高達22年。面對組織能力老舊,無法因應新時代所需技能的人才,就無法成功的轉型到新的業務領域。

其實,不只AT&T一家,在許多研究發現,有39%的大型企業的高階主管表示,很難或者是無法為公司找到適合的人才。但AT&T的第一步,就是對年資豐富,並且人數眾多的員工進行再教育。



於是發起一項2020計畫,從三個面向重新設計人才政策:

第一,簡化績效評量,專注個人業務與市場價值
第二,提高員工對績效的期望
第三,重新設計薪酬制度,加入更多變動薪資

為了協助員工轉型,針對績效管理、職涯發展與人才規劃等主題,提供許多工具和做法,例如,職涯描述工具、個人課程學習,與相關專業技術的訓練。

訓練不僅是AT&T計畫的一部分,同時也是計畫企業架構的構想,藉由這種人才培訓的方式,協助企業培養人才職涯。

企業的變革再造,將會在這個時代愈來愈重要,除了基本的組織技能可能會隨著環境所淘汰,還需要建構出一套可持續性並針對員工職涯發展的學習系統。

如何結合企業策略、績效與培訓的連結,以達到相輔相成的效益,就需要從企業轉型過程與戰略制定的面相來探討。


上接戰略‧下接績效
學習 培訓 人資 績效
共計 2,611字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

01培訓轉型企業戰略的過程


在過去我們所稱的藍海,只能短暫地存在,不可能長久持續。只要某個領域或某個商業模式有利可圖,逐利的資本和聰明的模仿者會很快跟進,只需要很短的時間便會以更低的價格甚至更好的產品和服務超越先前的對手,迅速把藍海變為紅海。

在這種環境下,企業要想生存必須維持創新、快速變革,不斷找到藍海才能持續領先。

所以,在未來企業生存的核心要點,就在於企業改革的效率。

但是如何成功提升企業的變革效率?

GE內部有一個變革的公式:E=Q×A

E等於變革成功
Q等於決策質量
A等於團隊決策的認同

關於這個公式有一個解說,就是百分之九十的變革失敗都有一個質量很高的Q,失敗主要原因是團隊對目標缺乏認同。

這也就是說,變革成功的關鍵,就在於團隊對於目標的深度認同,在A的層面包含了兩個意涵:

一是在意願上大家對目標深度認同,二是在能力團隊能夠跟上。也可以準確地說,沒有做不成的事,只有做不成事情的人。

因此,戰略性培訓的意義與價值就必須體現在此。培訓必須講求時效,不該只是可有可無的點綴,而應該是很重要的戰略轉型手段,企業培訓部門的地位也要提升。

在人力成本愈來愈高的未來,企業只有通過人員素質的不斷提高,人員快速適應變革才能適應環境的變化、客戶的要求,以及競爭激烈的市場。

如果決策層對於培訓的定位沒有高度的認識,僅僅是把它當成一個提昇普通員工的組織部門,那麼就沒有任何存在的意義。


02戰略培訓的無效


在變革中主要有三項重要的要素,包含有:商業模式、IT系統、人

首先是商業模式。商業模式創新帶來的效益會遠遠大於商品和服務的創新,模式對了,業務就對了。

然而,商業模式創新有賴於對市場的觀察、對自己核心競爭力的認識和把握,以及全面的業務設計。

IT系統。當業務模式確定後,要把新模式下的業務流程固化到企業IT系統中。

最後,是最重要的,卻也是長期以來被忽視的因素,那就是人。人對於變革成敗的影響是決定性的。很多時候的失敗與其說是系統上的失敗,真正根本原因還是在於人沒有跟上。


當平衡計分卡的概念推出後,也反映出一個道理,那就是企業想要財務指標的好看,就必須要讓客戶滿意,滿地的客戶需要由高效的內部流程和人員學習成長來支持。

如果培訓部門只停留在課程販賣的階段,它們的工作就是四處打聽那些課程好、那些老師厲害,絲毫沒有自己的邏輯,就無法有效力的跟上組織變革的腳步。

所以,培訓的戰略規劃就必須投入更大的精力去推進組織戰略的轉型與變革的推動。

03管理的職責


管理及培訓,當我們把培訓提升到推進公司的戰略執行、變革落地的高度,培訓自然就會升格成管理者重要工作,因為推進公司戰略執行、變革落地本身就是各級管理的職責。

任何一個組織裏都會有才幹和熱愛講台,喜歡講課的人,企業培訓部門應該把這些人組織起來,成為組織能力提升的先鋒。使整個業務水平迅速提升,優於學習外部的課程,並創造內部的知名與升遷。


04變革的推助器


未來的競爭,比的不是戰略定位,而是變革的速度與質量,比的不是產品,而是產品背後的團隊,比的不是員工的數量,而是員工的狀態。這樣的形勢背景下,培訓在組織裡的地位確實應當提高更高的高度。

如果要生存下來,學習速度跟不上時代的變化,那就只能死亡,組織和個人只有不斷的學習、持續創新,才能夠生存和發展。假設職位的要求不變,人的能力跟不上職位的要求,所以要進行培訓。在環境快速變化的今天,處在競爭前緣的企業,業務持續不斷地快速轉變對職位的要求也需要與時俱進,動態地改變。


結語


企業變革的速度成效,將決定未來是否能繼續發展的一大關鍵。一但缺少新舊技能的汰換能力,企業可能就會被其他新興企業的技術力所替代。

同樣在各人層面來看,一個人的市場價值,也就取決於個人的成長速度,或者是學習能力。如何辨別各人是否單一固化的思維,可以從言語中判斷,這人對一件觀點的看法,不是非黑即白,未來的發展性也就不大。

如同《老子》的中庸之道,或者是華為企業內的灰色基因,都是強調沒有絕對,只有最適合當下的作法,在不同時間、地點、人事整個可能性都會有所不同。換句話說,不管是個人或企業,要能不斷存活著,就必須仰賴自我驅動的學習力。


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170【學習設計】課程內容的轉換與應用
課程內容如何有效設計,讓學習者可以針對不同主題性與內容得到更有效的學習。


2016年12月15日 星期四

168【轉型反饋】新任領導的提升與評估


領導就像藝術,沒有所謂的最好,只有最適合於你的。同樣培育新任領導時,最大的忌諱,就是用我們以為好的領導方式框住對方。因為,你永遠無法預測,人們的行為以及他們真正想要的是什麼。

你這一生中,你所擁有最珍貴的資本是什麼?

《麥田捕手》的作者沙林傑(J. D. Salinger)曾說過一句話:「不成熟的人為理想可能犧牲自己,而成熟的人為了理想可以卑賤地活著。」凡是一切,皆有成本。

這些成本的代價,就來自於我們的選擇,當我們怎麼選擇時,就也代表著我們將如何把我們的生命投入在哪。

生命的投入,就是時間的投入。當人一生的時間有限,怎麼分配就會有不同的結局。可以說,一個人最重要的資本就是時間,你可以用時間增進自己的能力、累積財富、名聲和地位,但這些前提都必須消耗時間。

如果你不知道為了什麼而做,或者是為了理想而白白耗費精力,就如同不成熟的人為理想而犧牲。

可以說,愈是優秀的人,愈拼命。例如中國首富王健林的日常,就從凌晨四點起床在24小時內,進出兩個國家、三個城市,飛了6000公里,簽約500億合同。商業競爭激烈,如果不勤奮苦幹、吃苦耐勞的精神,你連最基本的站住腳的位置也沒有。如同一句話說:世界上最可怕的是,比你聰明的人,還比你更努力。

同樣一天24小時,你的時間資本,會隨著個人認知維度的高度、視野格局的廣度,以及知識水平的深度,將決定一個人的資本價值。這個資本價值,是會隨著時間的增長而呈現指數級別的放大。

相對於領導者的領導力培養也是需要花時間的,但是這個時間的投入,將會使同步影響整個組織的運作,或者說是團隊文化。領導者本身的核心要點就是影響力,在初步上任領導者時,如何在同樣的時間資本下,發揮出最高效的影響力,讓領導者勝任,並獲取相對應的領導技能。


THE Leadership Pipeline
領導 階段 發展 準備
共計 2,039字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


在新上任經理要順利轉型,需要有有效方法。這些方法有助於它們轉型做好準備,觀察他們是否成功轉型,就需要先逐一分析,對於勝任能力的具體要求,並指導他提升新職務所需的領導技能。

01方法一:準備


在準備的過程必須讓經理清楚知道新職務的要求,包括領導技能、時間管理能力和工作理念,並為他們實現轉型提供必要的培訓。

培訓是實現轉型的重要組成。新任經理不可能在上任之前受過充分的培訓,更不用說有人幫助他們轉變價值觀和有效地管理時間。

上司或者導師應對其進行培訓和輔導,讓有抱負的經理學會招聘、授權、團隊建設、工作設計等技能。

02方法二,監督


確認新上任的經理在轉型中是否與到了困難,以及困難是什麼。


有三種方式可以來做為評估:

1.觀察

在旁邊聆聽經理與部屬的溝通,看看他們是否展現出必要的領導技能。

2.抽樣調查

通過360度評估、員工態度調查和其他評估工具,了解他人如何評價經理的行為和態度。

3.差距分析

詢問經理對於自己的領導技能、時間管理和工作理念的看法。將這個結果與前面觀察、抽樣調查進行對比,分析這三者的差異。


03方法三:干預


定期提供反饋和教練輔導,幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難,就採取措施幫助解決。

干預是解決領導力發展障礙的必要措施。上司需要採取某種程度的行動加速初任經理的轉型,而不是任憑他們沿襲作為個人貢獻時的態度和行為。以下是集中有效的方法:

1.教練輔導與反饋

上司對初任經理的一對一教練輔導無可替代。儘管評估報告和課堂培訓可以幫助他們提升能力,但要強化和放大這種提升,上司直接與他們溝通、聽取問題並給出明智的建議更為重要。


2.向同事學習,增強合作

組織經理人員相互交流領導技能是一種非常有效的學習方法,讓他們彼此交換工作思路和感受,探討共同關注的問題。

3.會議、讀書

這將幫助新上任經理從自己的視角主動實現轉型。在會議上,可以談談自己上任一個用裡所學到什麼,這將幫助他們探討自己轉型的認知,說出自己關注的問題。指定閱讀的書籍和文章也有助於他們進一步調整自我。

4.工作調整

一些本質上不具備領導潛力,不適合擔任領導工作,應該安排在能夠發揮他們才能的職務上。

掌握領導技能是實踐角色轉變的重要性。如果新上任經理缺乏授權能力或者教練輔導能力,他們就會花較少的時間去做這些事情,反而喜歡他們擅長的事情上。

一旦他們熟練掌握了新的領導技能,他們不願意花更多的時間去做,而且非常重視這些新的能力。

如果初任經理明確意識到工作理念轉變對勝任新職務至關重要,新的領導技能可以幫助他們的團隊實現目標並獲得組織的認可。


結語


領導者培育的過程中,我們必須要知道,沒有哪一種領導風格是最好的,只有最適合自己的領導風格。

如果你聽到有哪個人說,當領導就是要這樣、那樣,那這個人肯定不會是出色的領導。如同在教育孩子一樣,你愈是受限於孩童的成長,當孩子長大時,就愈對這世界感到無感,因為他的世界早已被框住了。

但是放任,不代表就不去管,而是在他們走偏的時候,或者不知道時,才能適時的出手引導。並且在培育領導者的過程中,給予及時的反饋將會使我們清楚知道自己現在在哪,以及未來該怎麼走才是最適合的。


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169【組織戰略】變革成長的推進器:培訓對接
推動變革轉化的實踐應用

2016年12月14日 星期三

167【學習轉化】績效支持的應用層面:材料與系統


如果只專注問題本身,那就只會陷入戰術性思維,無法全面化、系統化的找出最適方案。只有我們釐清現在與未來的認識時,才能知道怎麼達到目標。

在《執行力》這本書中提到斷印象深刻的話是:「有執行力的企業與沒有執行力的企業之間,有個很大的不同;它們不會經歷一再的討論,或是到度假村開多少次,卻依然沒有採取行動。」

不管是在個人或是組織,針對目標擬定的過程中,常會犯的一個誤區就在於,我們以為把目標訂出來就可以達到,但卻忽略去思考怎麼達到目標的方法與途徑。也就是說,空有目標,但沒有實際的具體行動,即使再好的目標都無法達成我們的期待。

會造成這樣的情況有一種情形是最常見的,就在於與會者在「正確的廢話」講得太多。在討論目標的過程,指專注在問題本身,而忽略了解決問題的辦法。就好像是聽完了一場非常激勵的課程,但回到工作職位上,卻怎麼也記不得當時為什麼這麼激動。

往往真正有效的學習課程,是能夠讓學習者在參與完培訓後,能夠清楚的知道我接下來可以做哪些行為上的調整,並且能夠明確的知道哪些行為是對的那些是偏離的即時反饋。

前者可藉由外在環境、行為與技能上的調整來影響學習成效;後者則是透過團隊文化、認知等建構,與此同時,管理層隊培訓價值的認同,才能真正落實培訓落地。

可以說,要創造好的培訓效果,不在於單點的效益,而是要串聯起前、中、後的系統化過程來強化學習的轉化。接下來針對環境與系統這兩部分,如何從外部因子來強化學習成效的實質應用。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning
學習 培訓 人資 績效
轉化 設計 材料 系統
共計 3,202字 | 建議閱讀時間 4 分鐘



如果學員能夠相學習到的新知識更快更好地應用在工作中,將為企業帶來多大的價值?

為了強化學習轉化上的成果,如何應用在績效上,可以先從三個面向來探討:

01為客戶服務和產品支持類比


客戶滿意之所以是企業未來成功的關鍵指標,是因為滿意的客戶傾向購買更多的產品或服務,他同時也會將品牌推薦給親人和朋友。

但是顧客很少對產品性能失望,當他們不會使用產品或遇到產品質量問題,以及遇到問題時不能得到及時清晰的解答,才會產生失望的情緒。這就是成功的公司一直致力於提供優質客戶服務和產品支持的原因。

因此,在整個學習過程中,尤其在重要的學習轉化階段,提供有效的績效支持符合學員、公司、培訓部門三方的利益。

但是,什麼是有效的績效支持,又該如何操作?

績效支持基本可分為三種類型:材料、系統和人員。最有效的項目通常會有效地組合這三種類型。


02材料


流程步驟表、檢查清單、黏貼海報等各種類型的材料,都可以作為有用的工作輔助形式,支持績效改進。

工作輔助最主要的目的是作為一種外部的記憶儲存形式,幫助使用者在執行工作任務時回憶工作具體的步驟、訊息,從而把無形的訊息都記住。

通常,工作輔住特別適用於以下情況:

  • 嘗試掌握一種新工序或新技能
  • 執行不常用的工序
  • 有太多的執行步驟
  • 不允許錯誤出現


另外,可通過手冊,讓他們回憶起如何運用所學原理,喚起記憶中的所學內容,記得如何核對工序,以及如何解決問題。
教學設計師應該自問:「員工在工作中運用新技能或執行程序時,尤其在最開始,哪些是他們可能忘記的?」
以設計工作輔助材料或其他的支持工作,幫助學員克服困難,完成工作。

有一種是我們在事前必須要釐清的,那就是,學員手冊不是工作輔助材料,它們為課堂培訓提供,而不是學習轉化和應用提供績效支持。通常情況下,學員手冊內容繁多,在想要運用所學時,學員從中找到具體的主題或建議很困難。

一些人可能創造了好用的記憶術,或創建了包含主要訊息的速記表,從而幫助記憶和完成工作。因此,針對有效的工作輔助材料可應用在以下情境中:
寫滿工序步驟或方法的卡便、便利貼等
銷售代表打電話前的計畫清單
簡單但是視覺衝擊強烈的主題海報
幫助員工反思工作的問題清單

精心設計工作輔助材料,幫助員工有效地工作,為他們提供簡單的、與工作有關的、具體指導。任何學習項目對員工所傳遞的期望,都能通過這樣的工作輔助材料得到增強。

03系統


使用技術手段告知和引導員工做為行為。這樣的工具在以下情境尤其適用:

員工績效的提升需要依賴龐大訊息的支撐
訊息或程序即時更新
信息要個性化

在進一步到發展系統的過程,要怎麼知道一個系統是否支持績效,可以從八個標準來檢視:

1.支持重要業務目標的達成

學習項目應該用於滿足業務需求,並按照對業務發展貢獻度的大小進行排序。這樣任務完成後,績效支持系統將能幫助員工完成學習轉化目標,並最終達成組織的業務目標。

只有當員工遇到具體疑問,需要解決問題,或要完成一個相關的工作任務時,他們才會轉向績效支持系統尋求協助。如果不屬於整個學習轉化和應用流程的一部分,這些站點就算再棒,也會無人問津。

成年人學習的一個核心原則是,只有「要求學習者必須知道」的內容,學習者才會願意搜尋相關訊息進行學習。

2.幫助用戶定義、跟蹤、達成目標

學習與發展通過個人改善個人績效從而改善整個組織的績效。因此,為滿足卓越績效支持系統的標準,系統就必須提供更精細的界定,幫助員工界定目標、跟蹤過程、達成目標。

3.聚焦於真正導致高績效的因素

績效支持系統的內容必須與課堂講授的理論、實踐和作業流程等內容保持一致。如果系統的模型複雜、概念衝突,同一事物的名稱不同,學習者就可能會感到迷惑。


4.組織製作並交付輔助材料

參與公司培訓項目的員工認為幫助他們在日常工作中,學以致用更有價值。它們需要一本新產品的功能說明書,關於有效應用課堂內容所學以及何時應用手冊。

為了使用最大化,所有培訓項目的材料都應使用統一術語和理念。顯而易見,在電子績效系統下,這更容易實現。

只有在遇到緊迫性問題,需要立即處理的情況下,人們才會對問題解決方式記得最清楚並對其產生重視,也最認可它們的價值。學習與發展最好的時機,是員工在工作遇到問題時。這也就是為什麼人們更願意使用袖珍型的工作輔助材料,而不是大而複雜的手冊。


5.幫助學員互相協作

優秀的績效系統會幫助學員互相協作,方便他們更多地利用組織的隱性知識。

學習轉化管理系統可以幫助學員在培訓結束後仍保持聯繫,在應用新技能和新知識讓他們更容易聯繫上彼此,分享學習體會。

6.使用業務語言

為了達到該標準,確保詞語話術必須要清晰易懂、易理解,績效支持系統的詞語,還需要相關工作人員的認可。在理想狀況下,績效支持系統應包含反饋機制。就像維基百科,可以允許用戶標示不清楚的、容易誤解的錯誤,以達到持續更新。

7.僅供所需,不多不少

員工放棄應用所學內容最普遍的原因是缺乏足夠的時間。培訓結束後,各種訊息將消耗員工大部分時間。所以速度很關鍵。學習轉化和績效支持的系統應用應簡單、具體、易於使用,且要速度快。

如果花費太長時間才能尋找相關的訊息,員工將不會再次使用它們。
為了使用快速地找到閱讀,重新編排業面文字很重要,主要包含以下幾點:

  • 凸顯關鍵詞
  • 使用有意義的副標題
  • 使用項目列表
  • 一個段落闡明一個主題
  • 使用倒金字塔方式,從結論開始


系統將依據用戶的目標為其選擇相關的建議,並以簡明的列表呈現。這些建議聚焦用戶需要改進的技能和能力。


8.幫助員工更出色地完成工作

最後,優秀的績效支持系統會幫助員工正確一做事情,位用戶提供具體的行動指南,幫助用戶在不完全記得知識的情況下也能完成任務。

系統應提供具體的、可操作性的實踐方式,員工應用這些操作轉變行為,產生更好的績效。



結語


整合連結器材與系統,讓外部的環境因子驅動內在行為的轉變,是一種行為轉化的方式,其功效不能只是單點的應用,還必須藉由內部文化與認知的一致性,才能共同發揮轉化效能。

另一方面在設計相關材料時,我們必須問自己兩個問題:

這項材料是否真的有其必要?
有沒有做得不夠的指導項目?

從需不需要以及夠不夠好的角度來不斷檢視系統與材料的精進問題,另外這個過程是一個不斷循環的過程,從納入新元素時,整個流程必須順暢,才能確保得到得資訊是最新的。



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168【轉型反饋】新任領導的提升與評估
怎麼使用指標與評估來引導新任領導的能力提升。

2016年12月13日 星期二

166【品牌形塑】創新壁壘的延伸思維


跨越非連續性,就需要打破持續性的存量。

如同我們辦別一個人智慧的標準,就是看你能不能在頭腦中同時存在兩種相反的想法,並且維持正常行事的能力。有時,我們的存量反而是限制住我們的一種可能。

世界的本質是屬於非連續性的,也就是說,存量不僅會阻礙進步,也會使我們無法跳脫既有的框架。

面對商業環境也處在兩種非連續性的時候,第一是市場領域的非連續性;第二,企業本身也是非連續性。

這兩者之間,市場發展的速度一般來講,最終會超越企業發展速度。之所以會這樣,就是因為市場能夠跨越非連續性,而個體則很難跨越。

在快速變遷的時代,市場本身就會不斷破壞、改進、重組,這時的新企業利用市場轉變就能夠迅速發展起來。然而,當既有成功的企業往往會堅守過去的成就,而難以轉型到下一個連續性間段。

例如英特爾在1984年的時候從之前的儲存器業務過渡到它的芯片業務。蘋果最早的iMac過渡到iPod,再到最後的iPhone。

所以,這些能夠持續發展的企業,都具有不斷跨出連續性,並找出下一個連續性的因素。

非連續性也可以套用在個人的發展來看,在農業時代或者工業時代,一個人可以抱有一種技能、知識或專業,在一個行業走完整個連續性過程,但是在資訊量爆炸、科技快速變化升級的時候。

如果只保有單一技能或是抱有過去的基本,無法斷然捨棄這些成功,就無法在未來持續成長,就會出現連續性斷層的可能。例如,人工智能將會在20年內替代百分之30-50%工作,被淘汰的人,如果抱有既有存量,無法轉換到下一個連續性,就會被市場給淘汰。

同樣對於品牌來講,抱有既有的價值與功用可以使企業在相同連續性上不斷成長,但當品牌面臨轉型時,就很難一夕之間做出重大的轉換,可能會因為過去既有的品牌印象而牢牢鎖住發展的可能。為了應對此種危機,企業品牌的形塑,還必須擁有創新性延伸,在既有品牌核心上建構出另一個品牌基因。


Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)
行銷 品牌 創新
共計 2,465字 | 建議閱讀時間 3 分鐘




01創造競爭壁壘


品牌完勝的關鍵,在於差一點成為一個「必備要素」時,不但決定新的品項的走向,並且脫離競爭的群體之中。

公司不但需要發展「必備要素」,還要把它帶入市場,製造競爭對手的模仿障礙,從而使一個品牌在市場中佔據壟斷地位,或是盡可能拉長壟斷地位的時間,主要會呈現在三種效用上:

第一,突破性的創新,它將改變顧客購買什麼及使用什麼,從根本上翻轉遊戲規則。

第二,實質性的突破創新,會讓產品功能性顯著提升。

第三,以一個新的、顧客願意擁有的產品特徵,來增強或改進品牌偏好。


02「必備要素」的效果


藉由實質性或突破性創新所創造出來的「必備要素」,會讓競爭者失去或降低相關性;不僅企業需要這些必備要素,它們也被證明是企業成長的唯一方法。

這項策略的目標,就是以漸進性創新,讓品牌更具吸引力,或成本更低,從而在競爭中取勝。

市場結構經歷重大改變的唯一時刻,就是一個新的「必備要素」帶來一項重要創新。

我們在多數情況下,只有新的「必備要素」被引介時,品牌才能真正的成長。這就是創造一個競爭較弱、或是沒有競爭的市場,所產生的具有巨大潛在利益。

03評估潛在「必備要素」


「必備要素」的創意,可以自許多方面,比如為滿足的潛在顧客需求、意想不到的應用、服務不足的顧客群、市場趨勢、通路變化等。

企業不僅需要積極探索,更重要的是能夠是得潛在的「必備要素」,並推動其發展。其中最關鍵的一步,在於對這些觀點加以評估,在找出最佳的一個。我們可以從兩個面向來做出判斷:

1.概念產品對市場來說是否重要?有無「必備要素」存在?

新的概念產品代表一種重大的、突破性創新,還是漸進性創新?
有時會出現樂觀偏誤的錯誤,就是當你認為這是突破性創新時,市場卻把它當成一種漸進性創新。

因此,市場對於創新會有何種反應,需要冷靜且科學的判斷。

另一種可能,就是認為利基市場不能深化擴大,否則導致市場過於狹小。或者是因為失敗需付出的代價過於顯著,使得員工及組織都傾向規避風險,從而造成扭曲的評估。

2.這樣的概念產,能夠創造出來嗎?

如果在技術上有所突破,那麼這個概念產品是否行呢?而且,即使概念可行,組織有沒有或能否提供所需的人力、系統或資產,組織在面對阻礙和困難時,有無頑強的意志?

此外我們還要考慮產品進入市場的時機是否合適,因為第一個進入市場這項舉動並非必要,也不見得是千呼萬喚始出來。


04為競爭者設置障礙


創造「必備要素」,為一個新的子品項定位,會讓競爭者的相關性降低,甚至讓競爭者不存在;不過,前提是一定要設置障礙,阻止或防止競爭者產生相關性。

1.專利技術或技能

就是受專利或不易取得的智力資本。

2.移動標靶

讓競爭者難以擊中。以一連串的推出來做定位。

3.超越功能性利益

因為功能性利益很容易被模仿,但自我表達、情感和社會利益、組織價值觀漢文化,以及品牌個性,很難被複製。


4.品牌權益

像知名度、聯想度、忠誠度,品牌可以抓住必備要素使他們產生歸屬感,並從中體會快樂。這麼一來,競爭對手建立在商業地位時,具有吸引力的顧客群就會縮小。

5.拓展概念

拓展、創造和管理一個廣泛的顧客群非常重要,因為產品如果僅是佔據當地市場或有限通路,競爭對手就會有可能抓住那些還未曝光的潛在顧客。

6.真品

真品被看成與贗品相斥,是創新者和領導者,不是模仿者,而且值得信賴。一個品牌無須成為第一個真品,但必須是第一個抓準真品意涵、散發強烈吸引力的品牌。努力闡述和建立新的品項,也能幫助提高真品的聲譽。


結語


企業品牌的必要元素探討,必須要契合組織的核心,也就是文化,如果缺少了連貫,就很難達到品牌與組織的一致性。

同樣,在辨別品牌發展的要素時,不是所有都是必要,而是要能夠從長遠的時間點來看,現在、過去與未來的品牌形塑過程,經歷了什麼,從中找尋出屬於企業文化,與品牌核心的因子。

最後回到一個關鍵,品牌如何跨越非連續性,就需要透過另一種載體才能有效轉移,也就是所謂的人格化,當品牌不再侷限於產品或服務,而是能夠人格化,才能夠有效地做一次連續性斷層的跨越與移轉。



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167【學習轉化】績效支持的應用層面:材料與系統

培訓後如何有效轉化課程內容,怎麼藉由材料與系統的方式來支持學習到績效的轉化過程。

2016年12月12日 星期一

165【團隊領導】創造可持續性的動能轉變點


馬克思的《資本論》中提到,人類社會的發展是一個自然的過程,任何違反自然發展的活動都會有害整個社會的進步。

從中可以找出兩條人類社會運行的規律:
第一,社會法則
第二,自然法則

然而,什麼是自然法則?什麼是社會法則?

所謂的社會法則,就是指說,你所做的每件事情,都只是為了符合社會所想看見的。換句話說,可以看到功勞、名聲、權力、金錢等,這些都是整個人類社會所建構出來的象徵,認為這就是一種目標,但其實往往這些目標只是符合社會所想看見的。

另一種自然法則,就是說,不斷透過持續、穩定的發展,是一種長時間效益的過程。這種過程偏向於更核心的價值,不因一次事件的突發而改變,而是經由一步一步的過程串連起的影響力。

其中辨別社會法則與自然法則的差異,有一個很明顯的特徵,那就是追求社會法則的過程,往往只會注重一次性突破,或者期望關鍵事件能產生極大效益的思維模式;另一種自然法則,則是強調長時間的穩定輸出。

回歸到人類的行為模式,也可以發現有這兩種明顯的傾向。一類人追求是外顯價值;一類是追求內顯意義。而這兩類人中,往往真正有影響力的都是屬於後者,而真正轉變的關鍵則是在於一次性的社會突破。換句話說,自然法則是基本,社會法則是彎道超車的加速點。缺少其中一項,都無法邁向一個更高階的社會分層。

就如同一開始提到社會最核心的發展是趨向於自然發展的狀態,而社會運行的轉則點,往往都是來自一次轉型的契機,可以是一次性的科技突破、重大發現,認知轉換的轉型契機,才能使整個社會邁向更高維度的發展狀態。

對於團隊的持續性驅動的過程來分析,可以發現到,要使團隊不斷成長,就需要有社會性與自然性的加持。如何藉由自然性的因素來影響整個團隊的產出,以及找出破壞可持續性的思維模式。



Smart Tribes How Teams Become Brilliant 
領導 階段 持續 轉變
共計 2,400字 | 建議閱讀時間 3 分鐘


愈是把焦點放在想要創造的結果上,就愈可以進入高智能狀態。我們愈常觸動大腦的獎勵中心,就愈能帶動著好事即將發生的方向邁進。

可持久性的重點是要在與他人之間創造出雙贏的局面。持久性是領導的必要條件,對於追求平衡感、重心感以及不要過勞者來說是如此。

那麼,為什麼保持持久性有時這麼困難?

這是因為真正的持久性代表著我們無須再自我犧牲,也不須期待團隊成員會這麼做。



01檢視持久的動能因子


首先,我們先來看我們自己的持久性有多高。針對自己「得到活力」、「喪失活力」、「兩者皆有」來寫出你的活力配置表。

我們可以從中發現有卡些是在喪失活力那些在促進活力,針對這張表格我們打造一份行動計畫,阻攔這些會拉著你遠離目標的人,拿出策略以減少過多的壓力。

定期管理活力表的稽核,這是高智能團隊的基本因子。


02可持久性的破壞因子


所有領導者都希望多花時間從事策略性工作,少做點單調沉悶的工作。我時間到底都花在哪裡去了?

你須要花點時間想一想高價值活動(策略性活動、你真正擅長的工作)和低價值活動(你做不好的工作、會讓你精疲力盡、或延期的任務),你每周分配到這兩類活動的比例是多少?

如果用一個月來平均,比重會改變嗎?

另一項會讓人勞神費力、消磨可持久性的原因,是因為我們從獸性狀態採取情緒性反應,而不是從高智能狀態採取選擇的回應。

針對這種狀況我們需要理解在每個關係過程中,我們所扮演的是什麼樣的角色。

03你扮演什麼角色?


每一個人都有預設的角色,這是我們在人生早期就學會的。這個角色塑造了我們的人生,通常也妨礙我在自己及團隊身上陪養出可持久性的成果。我們的角色很可能會把我們留在一種不健康的依賴性。

人們的傾向基本有三種預設的角色:

  • 受害者
  • 拯救者
  • 迫害者


這三種角色相互依存,綜合起來就更了我們所謂的緊張三角形。

當我們’進入緊張三角形時,就會聚焦在問題上,傾向於用觀點來看待事情。

把焦點集中在問題上會吸引我們的活力,引導我們設法找遣責對象,並讓我們感到緊繃。

當我們聚焦在問題上時,就會陷入本能的原始狀態,採用的是戰鬥、逃避、凍結磨石。

如果這在種狀態停留太久,你會變得冷酷無情,會花掉更多精力才能脫離。

聚焦在問題上的另一個缺點,這會干涉我們自我妨礙,通常我會以兩種無意識的方式去做:

我們無法加入其他可幫助我們成長有用的新資源。
我們會停留在自我思想並試圖影響他人,但如果我們不去理解對方,就可能會錯失強而有力的影響結果。

04聚焦結果


接下來我們針對上述問題來做調整,主要的形式轉換成聚焦在成果上。這種思維的轉變,會讓人的感受大不相同,這可以帶來力量與活力,並讓我們充滿信心。

這能讓我們轉化為高智能狀態,這裡有豐富的可能性、選擇、創新與更高層次的意識。

當我們從「有什麼問題?」轉化為 「我們想要什麼?」

當我們將焦點和文化從問題導向轉為結果導向,就會發生不同的結果,我們也就改變了自己。這時你講能鼓勵團隊成員自內部感受到激勵,為自己該負責的領域負起全責,並將組織的主要舉措行動當成自己的事。

05如何將你的角色轉化為緊張的活力


透過以下方式轉移:
找出你自己以及其他人扮演的每一個角色。
用其他的正面角色和他對談。比方說,如果對方處於受害者模式,而你是拯救者,需要提出洞見的創造會問的問題。如果他是迫害者,問對方想採許什麼行動。

可持久性的重點在於要有足夠的精力去享受你所做的事,獲得一致高價值成就,並和對方達成雙贏的協議。

當團隊看到我們賣力工作而且又無須為了這份事業而犧牲自我,他們的安全感、歸屬感就會大幅提高。


結語


角色行為的轉換,對於團隊的運作有著非常顯著的影響,例如,對於原本著重於問題點本身,因為角色轉變為改進層面的執行者,整個思維導向結果,從中引導出結果所需的意義轉化。

另一方面,行為對應相對的結果,需要藉由不同情境作調整,可以說經由不同的面向,給予相對應的解決或者協助,整個模式轉變最大的差別在於,透過組織的核心價值與使命的連結創造聯合在一起的結果目標。



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166【品牌形塑】創新壁壘的延伸思維
品牌落實的基本後,如何創造延續性,就需要藉由品牌的延續創新來引導。

2016年12月11日 星期日

164【團隊網絡】建立勞資聯盟的情報網絡


Facebook在成長階段獲得24億美元投資。這筆投資對臉書傳統報財報中的那些造成影響?

它沒有取得工廠、器具或財產,也沒有生產獲利或維持利潤率,只有虧損。
但是,它還有一項最重要的資產,那就是使用者的數據。

臉書作為有史以來規模最大的廣告企業之一,它取得近二十億名使用者的個人簡介,是它事業的骨幹。

但在這些紀錄轉換成廣告營收之前,很難把這些數據登錄在任何一種財報裡。即使臉書現在市值已超過兩千億美元,且其中絕大部分來自前面提到的那些數據,投資人仍難以平價臉書擁有的資訊。

資訊能用來創造價值。就如《模仿遊戲》中把恩尼格瑪密碼機解密的同時,也就獲得有利於戰場策略的布局。如果缺少了解密的資訊,也就可能推遲站大戰的結束。

同樣對於一間企業,我們所獲得的資訊並不僅限於外部市場可見的訊息,還有一項重要的資產,那就是在組織裡的人,透過企業夥伴建立起協同合作的聯繫網絡,可以串聯更廣、更深層面的訊息交流。

為了建構這樣的資訊情報,我們就必須要理解在建設過程中,所需要在哪些方面注意與設置。


THE ALLIANCE
領導 經營 團隊
人際 網絡 連結
共計 2,345 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘



企業應將員工蒐集情報是為管理上的大事。管理層應以具體方案加強蒐集情報的工作,以求吸引和留住最佳員工,同時提升公司績效。

以下是在個別團隊或整家公司執行情報網絡地的指南:


01聘請有人脈的人


招聘的時候,明確地優先考慮人脈較強的應徵者。但是,正確界定人脈實力之關重要。有些人誤以為一個人的人脈實力等同於他在社群媒體上的追蹤人數。我們應該去判別,是否有能力利用這關係得到有用的資訊,或是動員其他人做某些事。

主管可以在面試時,尋摁應徵者職業上最強的盟友是那些人,了解他們如何解決問題。主管必須強調人脈實力的作為也可以在公司內部釋放出人脈的重要的有利訊息。

02教導員工蒐集情報


主管應該鼓勵員工在這方面積極而為,鼓勵直屬部屬與他們認識的人討論工作上的關鍵難題。主管應該提供讓他們去請教朋友,並讓他們回報自己得到的資料。

以下是我們可以與朋友討論的問題:


  • 某個重要的技術趨勢,正如何改變我們的產業?
  • 其他公司和競爭對手正在做什麼?他們的做法行得通嗎?
  • 我們的顧客怎麼想?他們受什麼激勵?已經有什麼改變?
  • 在我們產業中,有哪些重要人物是我們必須交住的?
  • 我們產業目前的招聘趨勢如何?
  • 市場有哪些新進業者?哪一家正在做有特別的事情?


為了提升討論品質,你自己也必須能夠回答這些問題。

當然,員工必須運用自己的判斷力,而且不忘正直處事。如果員工與在對手公司的朋友交談,最好的是各談公司以外的同業。員工將資料回報公司時,也可能必須隱藏提供資料者的身分。

最後,為了確保公司能分享到這些資訊,主管應該建立一個「推進流程」,使情報能經由員工流向管理團隊。換句話說,工作相關的見解不應該僅存在訪客的內部網絡,這些知識必須分享出去才有價值。



03建立人脈的方案和政策


1.鼓勵員工積極使用社群媒體

管理層應堆動一項政策,容許員工建立個人品牌,並且成為某領域的權威。但是強制要求員工做這種事,會使他們心生怨恨。

參與社群媒體確實可能對公司的業績有幫助,例如員工在社群軟體上擴展自己的職業人脈,對組織品牌大有幫助,或是吸引相對的應徵者。


2.建立「交際基金」

所謂「交際基金」,就是用來支付與有意思的人吃飯聊天的費用。這個概念應用在公司,就是為了員工報銷交際用餐的費用。

因為企業的高階主管幾乎全都時常為了交際在外吃飯,而他們的公司也受惠於這種活動。主管不僅應允許員工做同樣的事,還應使員工覺得公司期望他們這麼做,並且回報他們因此得到的資訊。

這種做法不會耗費大量時間和精力,只需要公司推出政策和承擔很少的費用。

3.在辦公室辦活動

主管應該善用公司的設備。有規模的公司尤其應該主辦會議和活動。這些活動可吸引外界人士到公司,方便員工見面互動。

這種做法不應僅限於需要公司贊助的正式活動。允許員工利用公司的設施辦俱樂部和社團活動,這是鼓勵位外交際的低成本方法。



04要求員工分享情報


員工在他們的人脈中學習到許多東西,如果你不積極將這些知識引入公司,幫助解決問題,就會像累積里程數一樣,資產他就在那裡,但你不伸手去拿。

主管應該設法讓員工將學到的東西與同事分享。分享的形式可以從簡單的電子郵件到完整的報告都行。

05經理人的忠告


人脈情報網絡必須成為勞資聯盟與決定任務的對話中不可或缺的一部分。

主管界定員工的任務時,必須就勞資雙方將如何投資和受惠於人脈情報網絡來設定明確的期望。
例如主管可以告訴員工:「我們會給妳時間建立你的人脈,並且負擔你參加活動以擴展人脈的費用。而我們要求你給公司的回報是在工作中利用你的人脈與蒐集到的情報,幫助你和公司完成任務。」

以下是幾個具體的做法:
1.說明人脈情報網絡為何對雇主與員工都很重要:
勞資聯盟關係的基礎是:公司幫助員工促進他的事業發展,員工幫助公司改造,以及提升適應能力。
太多公司會讓員工覺得,在外參加會議或交際應酬是愧疚或矛盾的事情。主管必須說明一件事:公司支持員工擴展人脈不是一種員工福利,而是一種對公司也有幫主的互惠行為。

2.親自解釋政策,並親自示範如何解決工作難題
主管應以身作則,鼓勵員工善用這些福利。主管與員工談人脈情報網絡時
,應先分享自己的經驗,說明自己如何求助於個人的人脈,解決工作上的某個具體難題。這既可提供實用的指導,也有助於建立規範。


結語


情報網絡的成功與否,關鍵要看管理層級對此項目的重視程度,以及是否親自示範。如果缺少了其中一環節,就會讓大家以為只是口號,並不會產生實際作為。另外,我們還必須針對此辦法來設立獎勵回饋的機制,如果做這件事情無法從中獲得好處或相對等的收穫,那等於是一項失敗的計畫。


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165【團隊領導】創造可持續性的動能轉變點
團隊可持續性對於成長與發展的重要性以及如何做好轉變的準備。