2017年10月23日 星期一

380|《動機,單純的力量》(1)激勵幻想:激勵背後的潛在限制


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牛頓第一定理:解釋道靜者恆靜,動者恆動。同樣對於人類行為的激勵來,只要我講理某種行為,這種行為就會愈來愈多,被更加強化。相對於,當你懲罰某種行為,這種行為就會減少。但這種行為假設是有前提的,這個前提是「人都是理性的」。如果不是那就代表,激勵本身並非一鏡到底,它還有其他的潛在條件。

《思考快與慢》作者丹尼爾·康納曼在獲得諾貝爾經濟學獎時指出:「人類對自我經濟利益並不總是理性的計算者,而各關係人也不見得會討價還價,直到得出一個能讓財富最大的結果為止。」

換句話說,我們對於經濟面太過強調、對於人性面嚴重不足。常常會認為超級理性是人類腦袋的事實,但實際情況則是,它只是幫助我們解說的虛構過程。

《誰說人是理性的》說道一個概念,提供外在誘因的基本前提是:人類永遠
會對這些誘因做出理性回應。

可是真實情況,這些誘因偶爾無效,甚至常常無效。這就是你常會聽到,有些人放棄高薪,去做一份低薪的工作。因為這一切的背後,都不是我們人類理性的選擇,源自於我們內心裡的另一種聲音。

同樣在經濟學中有句話說:「就一切經濟行為而言,內在激勵的重要性舉足輕重。要說人類僅靠或是主要靠外在誘因才能得到激勵,就無法產生現有的文明。」

從反面來看,是否激勵因素反而會抑制行為的創造性與積極性。這就是關鍵議題。


01

在英國的有錢紳士,常常會在夏天駕著馬車來回奔走二、三十哩。因為他們覺得非常風光,如果這時你給這些紳士錢,要他們把這項行為變成一種工作,他們就會拒絕做這件事情。

如果你喜歡的事情,被賦予價格,那麼你所感受到的價值,會隨著你所得到的價格給掩蓋掉。

獎勵,反而會扼殺掉你對於一件行為的動力。

這麼說,所有的獎勵都是錯誤的嗎?不是這麼說,更準確來說,為了讓你達到某個目標而祭出的激勵措施,反而侷限了行為發展的可能。

也就是說,所有的激勵,基本上都是一種侷限指標。

有一項實驗讓孩子分三組來畫畫,第一組是只要畫畫就會得到獎勵
第二組是意外得到獎勵,第三組是無獎勵。

實驗結果發現,那些已經知道獎勵的小孩,對於畫畫反而顯得意興闌珊,並沒有多餘時間投入。對於第二第三組來說則是顯示出相同的結果,都是興致勃勃。

當玩耍變成工作,變成一種給予性的激勵時,就變成為了激勵而行為。這代表「論功行賞論」是否是激勵團隊最佳的方式,還是成為一兩位少數激勵的行為方式,而犧牲掉大半人的潛力發展。

02

捐血活動一定沒有錢的激勵行為,因為一但以用錢來做為行為驅動,就會出現兩種解釋,第一,為了捐血而捐血的人,反而會多了一到外在眼光來看自己的行為,他們會認為我捐血,是因為錢而去捐。

第二,對於捐血本身的內在驅動,轉變成外在的價格,就澆熄了原有的動力驅動。

當一項行為被設定目標,對於目標達成有相對的激勵行為時,你沒有辦法知道這些行為是為了自己還是為了別人,最終成為只要達成目標而達成目標。

但是,相對於那些達成目標,或者是超過目標的人來講,目標的獎勵絕對不是絕對的行為驅動,一定包含了內在驅動的潛在因素。

這就會點出兩個問題:

其一,為了激勵而設定目標,跟為了目標而設定的激勵,哪一種才是有效的激勵邏輯?
其二,目標本身是否侷限,如何創造超越目標成效的激勵?


03

第一問題是從你有功勞,你就會得到獎勵。但需要在更深一層分析,所謂的行為激勵,是指那些行為上的激勵。

如果是單一性重複性高的行為,這種激勵方式是否有效。可以說,激勵有其必要,但怎麼激勵才是關鍵。

也就是激勵本身需要有附帶性,條件性,為了達到這個績效目標,這種單一性重複性高的行為,你的條件式激勵,就是讓對方允諾。

這就延伸到前面提到的第二個問題,目標本身是否有侷限,答案是肯定的。因為當你達到激勵目標的同時,也就是你所能承諾的最高標準。無法超越但也沒有做到不好。

所以,條件式激勵的方法,主要適用在單一性重複性高的行為上。這也是為什麼那些單一枯燥的工作,需要用高薪來吸引人做事情,因為價錢本身就已經對換掉個人做這件事情的價值度。

另外,條件式激勵的目標設定,除了基本的行為,你必須附加意義,也就是達成這件事情的使命。以及在達成行為的方式,因為這些是基本行為上的附加意義行為。

當對方擁有愈多的自主行為時,這種附加條件本身就是一種激勵。

04

以目標為主的激勵,你需要有基本的激勵

當基本的激勵以構建,你會發現一件事,上述的激勵都只會讓人的目光變得愈來愈短視,也就是只見到眼前的激勵目標,卻忽略了長期性的價值發展。

為了解決這激勵行為所造成的短視,可以從兩個面向來著手:

其一,個人職涯發展的連結
第二,激勵效果的額外疊加

個人職涯發展上則是從人才導入到人才融合的階段裡,依據人才發展的各階段做出相對應的人才任務與意義賦予。

第二,對於領導者而言,另一種方式就是激勵效果的疊加。這種激勵是在完成事情後的意外獎勵。換句話說,它的核心精神在於「讓人意想不到」。只有這樣才能讓人在達成目標後,會有不確定行為的發生,因為這些不確定超乎期望的行為,是因為你超乎期待的激勵行為所啟發。

從前面的條件式激勵,轉化為既然式的方式,例如,既然已經完成了什麼,那麼我們就去慶祝什麼等。

這種激勵方式也適用於非規律性的事務。但這種發非期待下的激勵,必須有兩個原則:

其一,納入非實質性的獎勵
其二,提供有用的資訊

前者可以是正面回饋的方式,來做為激勵因子。以及當你提供有效資訊的同時,是在為團隊提供另一種達成目標的方式,甚至是超越當下的困境方法。

05

激勵的作用並非完全無效,而是在激勵的過程中,它是一種支持,以及是有價值的。也就是物質上的激勵,只是你認為的獎勵,對於得到獎勵者來說,有可能這種獎勵反而沒效,甚至是種處罰。

所以,何謂有效的激勵,是構建在期望之上的激勵才是有效的激勵。例如,什麼叫做好的服務,就是做出讓顧客都沒想到,並且對他們來說「有價值」的服務,才是口碑開始。

相對於,你給的激勵,不是讓對方有繼續下去的行為,而是要知道「正確激勵」行為背後的創造性。

如果把激勵當成全部,認為只要給出激勵,必並且設定目標,人們就會為了激勵而達到目標,這種架設是激勵對於理性思考下才有用。

但是,人的行為是非理性的,你需要找到那些讓他們做出,非理性行為背後的原動力,因為那些才是人們活著的原動力。

人們是因為看到目標後,就會有自我驅動行為,因為目標本身就是激勵,一但把激勵當成主體,反而是澆熄了創造性。激勵在其中的做事是喚起意義,與支持的效用。並非主體。因為真正的主體來自於個人的願意行為,也就是潛意識下的認同與期待達成的想法。

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