2017年10月5日 星期四

372|《ATD人才管理手冊》(2)人才融入:人才導入的全面布局


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人才進入到一個組織時,就開啟了人才生命週期的時鐘,這個生命週期前兩個階段是你能夠,或者說,你能否留住人才最關鍵的時間點。一旦前期的準備與佈局做得好,以及相關的認知明確。不僅是在創造團隊的競爭力,更是在打造強大的雇主品牌。

當人才融入到組織時,可分為兩個時期:

前期:招募階段
後期:人才導入

通常選擇對於前期人才招募上會比較重視,相對於在人才導入的過程中,也是不能被忽視的階段,因為前者是選對人,後者是穩住人。

如果招募進來的人很快地就離開了,這樣對於初期找尋人才的投入成本將被流失掉,很容易造成團隊內部的士氣打擊。

另一方面,即便有「導入階段」的準備與構想,還是會陷入一個常見的誤區,也就是「消防栓式」的傳遞訊息。具體來說就是,為了讓新進人員可以快速上手,進入到實際的生產過程,所以會在新人進入的一周至一個月的時間內,把大量的組織訊息、團隊文化等相關資訊直接傳送給新進人員。

這就會導致兩種後果,第一,記不住,或者對所講的概念無法完全的理解與掌握,因為有些資訊或文化價值,需要一定的時間醞釀從而產生。第二,因為前者的無法完全融會貫通,就會導致後續的貢獻程度無法被有效發揮。換句話說,真正有效的入職引導,並非初期就全面性地送到新人眼前,而是漸進式的一步一步的推送到他們的身上。

可以說,人才導入的階段,更是一個系統化的導入過程,不是一個點的發展,接下來,從三個面向來探討,一些國一型企業再針對人才導入的過程中,怎麼系統化,把人才導入成為企業戰略的一環。

人才導入的四個層面
導入時期四階段
有效發揮人才導入的關鍵要素

01人才導入四元素


《Success Onboarding》書中有提到一個模組OM框架,人才導入的過程中有四個層面來探討,分別是:

組織文化:組織文化價值的傳遞
人際網絡:團隊人際網絡的建立
職涯支持:個人職業上的輔導與支持
戰略引導:組織成長的關鍵角色

前兩者主要的設計出發點為「從個人到人的過程」

組織文化:這個層面主要的理念為如何讓新人理解團隊的文化與價值,你怎麼設計入職培訓以及相關人員的引導支持。

人際網絡:是透過一系列的活動與體驗,讓新人可以從中獲得與其他人的接觸與交流,創造跨部門、跨單位與跨地域的人際網絡建立。

前兩著是為了讓人可以明白,我們為何在這裡,我們的使命是什麼?以及我們組織裡有哪些功能單位,對於未來可以創造什麼樣的合作與支持。

後者則是針對個人職涯的發展與看見在組織裡的位置。

職涯支持:核心的理念在於,你如何幫助新進人的知道,對於這個職務的期望與如何達到這個期望的過程,在此期間他有哪些資源可以利用,以及如何創造持續的動能。

戰略引導:你如何讓新進的人知道,我們是怎麼成功的?我們的獲利運營?對於你所在的部門、單位與你的角色,對於我們共同的戰略目標願景代表什麼樣的影響力,你如何讓每個人看到貢獻的價值與呈現被看到。

最後的後兩點是新人導入的動力來源,讓每個人知道,不只是完成個人的專案任務,更是當每個人完成專案的同時,是為了整體的目標前進著,而不再只聚焦於個人的業績,以團隊的業績目標為導向,並從中看到個人貢獻的影響程度。

02人才導入四階段


前期招募完成後,確認哪些人才會進入到團隊中,到人才可以完全的理解、知曉組織的價值與創造績效。通常會以一年的時間來做為完整的人才導入過程。

這一年的時間裡細部劃分可分為四大階段:

準備:前期的內容發布設計培訓規劃與引導人員的確認
新進:資訊分享、人際交流與文化的導入,此階段體驗互動的過程
融合:從人員的支持與輔導到人際網絡的建立,以文化與人員為主體
發展:這個時期為支持職涯發展

之前有提到人才導入時會有一個月、兩個月、三個月的時間裡,會有不同階段所要注重的重點,例如:

一個月的文化價值建立
兩個月的理解績效期望與反饋
三個月的建構支持未來人際網絡的合作
還有半年到一年的績效發展支持

而這邊所提出的四個階段分別為:

準備階段為新人入職前的準備,從新人到職前開做那些訊息的提供與人員安排的過程準備。

入職階段的時間則是沒有明確定義,但卻有主要傳遞三大內容:為組織戰略解讀、企業文化分享與人際網絡的互動建立。

到後來的融合與發展則有明確的定義階段時間,融合階段為前六個月的融合,後六個則是以發展為基礎。所以整體的人才導入過程為一年的時間,前篇所提到的一個月、兩個月的部分為,融合階段的細節化的時間解讀。

但這個階段的發展,會隨著人員的不同會有所調整,例如,針對高階管理與一線人才的導入過程,所側重的點就會明顯調整,以及要從組織領導者來看,哪一層面是他們更在乎與重視。


03有效發展人才導入關鍵


其實在人才導入的過程中,能否發揮決定性的成效,往往不是因為設計的過程,因為這一部分通常能達到一定的水平,真正的決勝點在於「相關負責人是否明確知道自己的使命」。

這邊所指的負責人並不是專案的負責人,而是在新人引進之後,他的直接領導,與單位同仁對於這件事情的認知程度。

這就點出一個關鍵議題:人才導入的成功與否,關鍵來自於誰的責任?

換句話說,它不是一個人,或是一個部門,而是全體共同的責任。

其中調查發現,當一位新人進入能否持續,並且穩定的做出貢獻,很大一部分源自於身旁的同仁給予的反饋與交流。可以說,當一個人進入到新的環境時,能夠愈全面性的知道訊息,就能夠愈清楚明白自己對於團隊來講的定位與期望。

從人類社會學的角度來看,人是一種群居生物,一但到了新環境,愈被人們給接納,愈有助於人才的穩定。一旦人才對於團隊來說,看不到自己在組織裡的定位與價值貢獻,加上無人能給予定期的反饋與交流,不僅會大幅度的降低人員的貢獻程度,更有可能讓人才的流失。

所以,在人才導入的階段,不只是要對新人做準備,還必須要讓現有的成員知道,在人才導入的過程中,我們要扮演什麼樣的角色,以及在那些時候我們可以怎麼做,以及在反饋交流的過程中,如何傳遞正確的文化與價值。

很多時候,並不是人才導入的過程出了問題,而是忽略了影響人最關鍵的要素,還是人是否有正確的認知對於人才導入的想法上。

04實踐落地的目標設定


前面所提到,導入的過程,是一個從不熟悉到熟悉的階段,是怎麼留住人最重要的布局,不只是人才導入,更是在為組織人才戰略的布局。所以,並非在一開始就全面地給予資訊,而是一步一步地在人才的腦海中,打造出一個良好的體驗流程,更是在為形塑一個雇主品牌的階段。

同樣,一個良好導入過程,你如何在這四個層面、四個階段來佈局與搭配還需要回到具體的目標衡量與產出。

因為沒有目標,就無法衡量

這邊可以畫一個縱軸與橫軸,縱軸為四個層面:

組織文化:組織文化價值的傳遞
人際網絡:團隊人際網絡的建立
職涯支持:個人職業上的輔導與支持
戰略引導:組織成長的關鍵角色

橫軸為四個階段:

準備:前期的內容發布設計培訓規劃與引導人員的確認
新進:資訊分享、人際交流與文化的導入,此階段體驗互動的過程
融合:輔導到人際網絡的建立,以文化與人員為主體
發展:支持職涯發展

換句話說,每個階段都包含了這四個層面,在設計目標的過程中,你需要從幾個面向來切入:

其一,設計理念:這階段為何
其二,內容呈現:你怎麼呈現內容如何培訓
其三,責任建構:各階段的職責分布與傳遞內容的確認
其四,評估交付:評估有效性與影響性

以五級分數為衡量,在「設計理念」的部分站的比分為最重,因為哪是每個設計階段的頭,或者說是方向,一但確認好針對不同階層、人員所設計的人才導入流程後,針對個別所需的內容設計與後續的職責分配,最終回歸到設計理念的角度來檢視,是否有達到當初的成效。

整體來說,人才導入的過程會隨著一批又一批的新人導入,最終變成一個非常龐大的人才戰略地圖,或是人才儲備的藍圖。

你可以看到,在每階段、不同部門對於新人導入的留任與貢獻程度,檢視反饋,並且依此來做為下一批人才導入的調整。

從人才的角度來看,一但擁有良好的入職體驗,更是一種雇主品牌的形象打造,從而吸引更高品質的人才加入。可以說,入職體驗如同設計品牌體驗的過程,從最初接收到訊息,到融入到團隊的過程,以及期間的反饋與交流,還有人際網絡的建構,不僅是在傳遞精神文化的價值觀,更是在為你積累雇主品牌的影響力。

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