2019年1月28日 星期一

489│《人才盤點》(1)認知篇:驅動策略人才,加速組織戰略的執行

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未來十年,讓國家持續在高度競爭的環境下,爭取到博弈的空間,「人才」將是首當指標,人力資源的發展體系將轉型到持續發展的人才驅動的階段,這才能實現「接替者」來支持持續發展的動能。

無倫從人類文明的發展,或國家、組織到各家庭中「誰能夠接班?」都將是二十一世紀需要重視的議題。

為了解決這個問題,就需要從兩個層面來探討「如何識別人才」、「人才的繼任計畫」,這都是為了解決「人才的適應性」。當人才需求不斷加劇,選擇對的人才比起不對人才來的更省成本,一旦當職務上的人選錯,這種成本的損失,等同於空著職位的成本。

換言之,選擇人才遠比直接填補空缺來的重要。因為填補只依據現有發展的在做能力上的彌補,而投入正確人才,才能使組織持續發展。

但這就會出現一個問題,即便理解人才需求,也不一定能找到我們需要的人才。所以才需要有人才繼任計畫,協助人才具備相對應的知識與發展有效經驗的基礎。

為了達到這些目標,不論是從找尋人才發展的系統,還是組織結構的再造,都需要有新視野來看待,這就是所謂的「人才盤點」。

要讓「人才盤點」做出效果,這就牽涉到中高階層的支持、戰略性職務的釐清、團隊文化的開放、人資者的洞察觀點,還有組織架構。從這些層面來支持人才管理體系裡的人才盤點,讓我們在流程上可以更有效的識別出人才。




01業務策略驅動人才需求


人才盤點前,必須要清楚我們要實現的業務目標是什麼,以此來檢視目前組織需要的人才與組織型態。然而最有效的轉變來自中高階主管參與,這種參予不僅是知道,更是在理解面對環境變化下,人才發展模型就會需要做相對應的調整。

換言之,當時代需求在變化時,我們的業務也會發生轉變,如果組織內的領導力還停留在過去,那麼,我們就會遇到問題。

20世紀IBM從硬體轉向軟體服務,這種業務的轉變,就必然需要新的領導力模型來支持業務的轉型。換言之,當組織績效出現新的需求,但是原有領導模型只會培養出在硬體服務的管理與發展,這時不是新業務出現行為困境,就是組織對於內部變革的抗拒。

當互聯網的技術蓬勃發展,客戶的需求也發生根本性的改變,不再以硬體為標準,而是轉向「即時性」的需求。

也就是當客戶有需求時,能夠隨時提供相對應的服務。這時對於組織內部的服務流程就需要更精準的調整,以便於迅速對外界的需求產生反應。

依據這種業務的轉變下,所需新形態的業務流程,IBM在此重新建構一套領導力模型,這包含了四個層面的轉變:

團隊共識:從「我」到「我們」的成功
扁平化組織:強化橫向組織的溝通與合作效率
關係導向:從客戶導向,轉向建立夥伴關係
信任基礎:從人才發展,進階到以信任為基礎的發展

針對這四個核心主題來設計出領導力模型,並讓4000名經理人學習理解這些新觀點。最終這種隨需服務的成效,讓市場對於IBM的文化轉型與領導力提升給予積極的回應,股價也從1992年的24美元,增長到2004年底的98.58美元,足足增長了3倍多。

02轉型的通暢與否,來自管理層對開放意識的程度


對於業務型態的轉變,如同人才需求的變革,同樣在實施人才盤點的過程,更會因為團隊文化的開放程度而受到影響,因為每個人都會涉及到其中,不僅是你要評估別人,別人也會評估你。

此時就會激起人才盤點的一大問題「你做人才盤點,是不是要找人把自己換掉」。一旦這問題沒有被解決,在盤點的過程,就會出現保護主義的抗拒。

這問題的解決來自「組織開放文化」的程度,開放程度,基本來自高階主管的投入與承諾。可以說,人才盤點對於組織來說是一種新的管理概念,不論是任何組織都可以有相對應的發展型態,而能否成功不再工具的好壞,而是管理者本身的理念。

如果管理者本身能夠理解,找到接班者的意義時,就能騰出更多時間與精力,去發展更大的業務,以此來創造組織的的二成長曲線。反之,當管理層無法抽身去做新的創新與投入支持,組織就會持續保持在原有的發展曲線中。

面對快速更迭的時代,單一主線發展已經不足以承擔黑天鵝下的風險,雙軌發展,或是重疊是互補發展,才能有抵抗突發事件的反脆弱能力。

03人才盤點:加速關鍵人才的培養


當管理層理解人才盤點對於組織發展效益,不僅能提升用人、辨識人的效能,更是給高績效與優秀的管理者提供更多的發展機會。

接下來還會碰到第二個問題點,如何以合適模型的甄別。

想像,當你是一位CEO,這時你要在組織裡找接替者,這時你腦海裡會出現不同人的身影。這時人才盤點不只是找出一個人,還要能夠建立持續產生候選人的機制,這就需要與業務策略的規劃需求,與人才發展流程進行結合。

然而這會碰到一個問題,什麼樣的條件與需求能夠符合,例如當我們組織要走向國際化市場時,欠缺國際化領導人才,過去又沒有經驗可以借鏡。所以需要透過併購,來拆解國際化領導者的領導人才模型,以此就逐步拆解出:國際化視野、掌控國際業務的能力與跨文化的溝通影響力。

通過人才談點計畫,讓未來繼任者先行理解需求,針對戰略性職位來做事前的人才儲備,這不只可以盤點出現在人才庫是否足夠支持未來戰略的需求,更是在設計職位時,結合組織流程的過程中,以此來檢視戰略上可能會遭遇到的挑戰。

所以模型的設計,除了從戰略發展需求來拆解未來組織會碰到的領先者,解構這些職位上的需求,逐步拆解到領導力模型、戰略職務的需求、中高階人才需求等人才盤點的需求,就可以藉由此系統回推到人才發展體系種,最終落實到戰略上的轉型。

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