2019年1月10日 星期四

486|如何自我成長〈1〉:打破,個人能力的極限點

486|如何自我成長〈1〉:打破,個人能力的極限點
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無論組織還是個人,要想在非線性化時代中持續快速發展,就必然遵循三階段的演化:競爭、革命、替代,每關都是一道障礙,而突破人卻是少之又少。

這過程就是不斷否定過往的成就,拿新要素來打擊現有的成就。如同經濟學家熊彼得曾提出「創新的過程,就是新組合對舊組合下,通過競爭來加速破壞原有組合的過程。」當人類文明的連結網絡與交流頻率愈來愈高度時,全球大腦的形成,反而加速這種創新過程愈來愈普遍。

01轉變的生存能力


曾經從事紙漿生產與造紙,再到生產橡膠製品,最後往行動通訊的產品發展,這是Nokia一百多年來的業務演化。

卻也因為前Nokia執行長約爾馬·奧利拉(Jorma Ollila)說了:「我們並沒有做錯什麼,但不知為什麼,我們輸了。」就可以看出企業的衰敗不是偶然。

這就點出兩個問題,為何企業需要持續轉型,以及影響企業持續發展的根本動力為何。

要想探究出「轉型動力」就要先從反向來思考,企業如何走敗的。如果只侷限在科技應用、組織型態、用戶需求等複雜性因素來拆解,只是一派論述。

更根本的本質,還需要從交易行為的發生來看,這就是所謂的「市場」。

02市場的使命:「破壞」


首先要先理解,市場的根本性特徵,也就是市場存在的使命是什麼,那就是「破壞」。這種破壞來自對組織所能創造價值的重新賦予,一方面又是讓組織資源重新回流到市場中,開啟更有效率的創新拓展。

這就如同Nokia移動部門被賣掉後,那些組織內的人才,重新回歸到市場中,進入到遊戲、生物、教育、健康等產業,反而重新活絡的芬蘭經濟。

換句話說,當企業創造價值已趕不上,新消費者的基本需求時,會因為從其他產業彌補,或是轉移需求的情況下,讓原有的價值需求邊際遞減,以至於就算免費,也沒有人需要。

這也就揭示,如果只是靠單一價值的創造,以此來獲取收益時,當有其他新競爭、新商業模式出現時,原有的獲利空間,就會遭遇到破壞式的打擊。

可是這不意味著原有價值就不重要,還是能從原有價值中,持續開出新價值曲線,讓這條價值曲線能夠在原有收益曲線中,拉動下一波的增長動能。

03動力因:找尋第二曲線的「多瞄準、多開槍」戰略


如何創造下一波增長的新極限,首先就要放棄保護思維,過往任何成就不必然會與未來成就呈線性化發展,但卻能找出脈絡,建立分型化曲線,這之間的差別在於,前者點到點的線性化發展,後者則是以生態化視角來建構立體化模型。

這就回到創新本質,來自非線性化的重新組合,如果是藉由外部力量來牽引創新,但這種創新往往來自非自願,或是被逼迫的情況下發生,以至於在第一關「競爭」的環節中產生內在抗拒,進而讓整體效率與執行成果偏離原有的設想。

所以持續自我增長的關鍵,就需要回到動力因子來思考,這就是主動打破個人認邊界,切換多元化思維來建立起視野上的格局。

對應到個人上,創造第二成長曲線,就不是看市場職位薪資等,更是從自身來看,從主要業務中持續發展創新,以「多瞄準、多開槍」的戰略布局,從中就會發現一條新業務的發展,進而帶動第一曲線後續的增長動力。




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