2017年9月30日 星期六

369|《人才吸鐵石》(1)塑造最強雇主品牌:雇主品牌不等於商業品牌


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通用電氣在傑克威爾奇的時代時,就推行了一種著名的管理方式「末尾淘汰」,就是績效在最尾端的人,給他裁掉。這一種管理方式最初以刺激團隊內部的競爭為導向,以此不斷創造高績效。與此同時,也引起了很大的爭議,究竟這種高壓競爭的管理方式是否適合其他公司。

後來,通用電器也取消了末位淘汰制度,就是為了與全球頂尖企業來全面競爭人才,更重要的一點是,這麼做是為了宣傳故雇主品牌。



01雇主品牌不等於商業品牌


探討雇主品牌之前,必須先釐清什麼是雇主品牌:如果你到超商要從兩瓶飲料選擇一瓶,其中一瓶是可口可樂、另一瓶百事可樂。你可以很快的選擇出你要的那一瓶。

這時再問你要選擇加入哪一家公司?你是否還能在短時間內快速地做選擇呢?

一般在外所看到的企業形象都屬於商業品牌,這是需要長時間積累與經營再有今天這樣的品牌印象與定位。所以當你看到任何品牌時,可以快速做出抉擇你要的是哪一個。

但是問題延伸到你會選擇進入哪一家公司時,這時你所考慮的不僅僅是外部看到的商業品牌,這時候,就是屬於雇主品牌的魅力。

也就是說,商業品牌不等於雇主品牌。

另外一項讓人無法發揮雇主品牌的效益,就是企業裡的人認為,這是人力資源的事情,而商業品牌是行銷部的事情,以及人們看到的都是商業品牌,所以常會認為只要商業品牌好了,雇主品牌也依定會好。

但是,前者選可樂的問題就會出現這種疑惑,商業品牌好不等於有好的雇主品牌。

因為這兩項都是涵蓋在「企業品牌」的範圍裡,只是針對的對象不同,商業品牌是針對消費者,雇主品牌則是針對現有的員工以及潛在的人才。

一但理解這一層關係後,你就會知道,雇主品牌不僅僅是人資的事情,還包含了現有的員工,因為他們也是雇主品牌的一部分。

02雇主品牌是強化你的人才


Linkedin提到一組數據說明,強大的雇主品牌的人才選擇上多50%,每次招聘的成本降低50%,薪資成本低10%,員工流動率降低28%,

替代一名普通員工的平均成本大約是他的30%-50%的年薪,中層管理者的平均為年薪的1.5倍,替代高層則需要他的年薪4倍。

雇主品牌不只是降低營運成本,另一方面,從而吸引更潛在的人才,同時也說明到,如果沒有經營雇主品牌,任何口碑、消息都會快速的傳播出去。

對於社群網絡時代,你的企業品牌的定義已經不在只限於商業品牌,雇主品牌對於人們來說,會有更深的認同與信任感。例如,今天有人要去應聘你的企業,對方就會在網路上搜尋相關資訊、網路形象,等一切資訊,這時會出現你的商業品牌,但人們更多的是聚焦在那些你沒有辦法影響到的社群裡。

所以,一切的好或壞,最終還是從企業內部出來,也就是現職員工,任何的消息都有可能影響雇主品牌,從而影響到企業品牌與商業品牌。

更糟的是會因為一些負面品牌導致優秀人才的出走,以及潛在人才的流失。

然而,過往的雇主品牌形象,就沒有辦法解決嗎?

書中有提到許多操作性方式,但最關鍵的在於管理層也參與到其中。往往領導層只會聚焦在商業品牌上,如何發展、定位與戰略規劃。但卻少有人把雇主品牌的建設一同討論,這包含了企業願景、目標與內部文化等。

《組織能力的楊三角》中就提到,組織成功的三要素中,就包含了員工的思維模式。這代表你對於團隊的文化與價值觀的建設,會體現在這些員工的思維上。

03員工真的滿意了嗎?


通常要了解自己內部的雇主品牌如何,就會開始做「滿意度調查」。雖然想法是好的,但滿意度卻不代表真實情況,如同你在填寫問卷調查一樣,這也說明了一項事實,沒有系統化、焦點訪談的問卷調查,你所得出來的結果,根本是浪費彼此的時間,因為人們填寫問卷只憑當下個人喜好與感覺,並不是真正的想法。

管理學之父,彼得杜拉克曾說到:「滿意度很可能只是個陷阱,因為滿意度高並不意味著企業績效高,兩者之間的關聯很模糊,甚至沒有完全的關係。」

問題就在於「太模糊」你無法定義與找出彼此的關聯性。

這就代表,你除了要知道滿意度,還必須從別面向來表調查:

忠誠度:行為上的穩定,願意在這工作
敬業度:情感上承諾與行為投入,願意為公司努力

這兩個面向是從現有員工的實際行為來看,從時間、與產出中可看出是否說明前者滿意度的真實與否。

如果一個人填的滿意度非常高甚至滿分,但實際參與在其中,沒有任何的動力與沒有任何實質性的結果。

蓋洛普Q12測評法是針對員工敬業度的測量工具。透過十二個問題來離解員工的反應,包含了:

1.我知道公司對我的工作要求嗎?

2.我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎?

3.在工作中,我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?

4.在過去的六天里,我因工作出色而受到表揚嗎?

5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎?

6.工作單位有人鼓勵我的發展嗎?

7.在工作中,我覺得我的意見受到重視嗎?

8.公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎?

9.我的同事們致力於高質量的工作嗎?

10.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?

11.在過去的六個月內,工作單位有人和我談及我的進步嗎?

12.過去一年裡,我在工作中有機會學習和成長嗎?

你會發現到這十二個問題沒有要回答「是」與「否」而是針對個人的軟性問題與公司職務上的表現,從這些面可以清楚看出現有的組織文化與關係如何。

但還有一個關鍵的問題,除了釐清雇主品牌與認知定位,再到後來的調查,都一直在圍繞著一個議題,怎麼打造出強而有力的雇主品牌形象。

《2016年中國人才趨勢報告》中提到世界的主動型人才比例約36%,意味著,有超過一半的人才是被動型的等待。

未來的世界,是人才競爭的時代,「末尾淘汰」制度的汰換,更代表著組織要從「競爭」走出,以「團隊」的形象開始,打造出屬於各自的雇主品牌。

對於有超過一半的被動型人才的比例,這就是一個新戰場,任何會跟你搶人才的都是競爭對手,例如Google也提到這個概念,任何會跟我們搶人才的人,都是我們的競爭對手,如同NASA他們也會跟我們搶人才,即便我們給出的薪水與福利高於NASA,但這些人才對於他們的願景,相信人類可以繼續探索未知的太空,就已經比這份待遇來的吸引。馬雲也啟動阿里巴巴的「NASA計畫」更是在用一個又一個的大願景來擘畫未來,都是在一次次地把用未來創造雇主品牌的吸引力。

雇主品牌是為了跨越、打破各自行業的界線,從而以「人才」的角度來出發,任何有能力的都有可能是企業未來的主力部隊,但是,一但最基本的雇主品牌都沒有維護好,高潛力人才也無從得知你的消息,或甚至是被汙名化。


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