2017年9月9日 星期六

357|《重構學習體驗》(3):人才策略化:高績效人才的發展策略


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團隊裡一定會有高產出與低產出的人,如果你是團隊領導,當你看到低績效者無法準時達成目標,你會讓高績效人才來協助,低績效所產生的落差嗎?

從組織發展的角度來看,如果領導者在事後沒有去強化低績效員工的能力,以及對於高績效員工的超額付出給予激勵與肯定,容易讓你以為高績效員工,無法達成目標,所以開始一連串的訓練發展。

《組織能力的楊三角》中提到,組織能力的核心基礎,來自於內部成員的思維、能力與制度。

如果組織內部的制度難以讓每位成員,有效、明確與準確地呈現出貢獻數據化,必然會產生不公平性的可能。但也不一定說擁有明確的數據指標,就代表組織會成功,因為它含包含了能力與員工的思維。所以缺少了其中一項都會讓組織難以達到指數性的發展。

換句話說,重構學習體驗的過程中,並不是一開始就重構學習內容或學習方法,真正重要的在於問題的來源。

之前從組織需求面與潛在的真議題來找出學習的需求。而這個觀點只是從現有,與過去的時間軸來推演未來的學習需求。

如同《麥肯錫問題分析與解決技巧》對於問題區分有三種類型,一種是過往的問題;一種是現有存在的問題;第三種則是未來問題。

前兩者問題點的出發,源自於已經發生,或者是現在進行的時候。然而,還有一種學習需求是源自於未來,也就是組織未來3-5年的發展中,你的團隊位的達到那樣的成就,現在需要做什麼樣的準備。

其實,重構學習體驗的過程,要能

所以,人才發展的過程,更著眼於未來性,才是讓組織不斷超逾自我的可能。

但是,這邊就會出現一種問題,難道過往的問題就不重要嗎?或是潛在問題的可能性?

從問題本身來看,會有兩種性質:

其一:時效性
其二:替代性

有效性來說,一個問題的出現,可能只是各案,或是短期所發生的狀況,當下不知道該怎麼解決。

對於這方面的問題,以學習設計的角度來解決,更需要從共通性的角度來出發,也就是個案問題本身並不是核心主軸,真正的學習設計核心在於「通用性」,這一方面的學習體驗,不只是設計者站在用戶端來看,更要從團隊內部的角度來看,同樣一件事情,對於不同人來說,你怎麼讓每個人都有相同的共識。所以,另一個解決的方式,還需要從第一線人員的加入,打造出真正屬於第一時間體驗的情境過程。

其二,替代性

組織發展的問題,這邊重點放在過往與現在發生的問題點來看,以及從「人」與「制度」的角度來看。所謂的替代性,就是當組織不斷發展成長,過往所積累的問題,可能不是問題。

往往拖累組織不斷成長,就是內部「制度」。

歐巴馬在競選2008年美國總統時,他所提出的口號「改變」,他的核心意涵絕不僅僅是讓新的人入主白宮,更是要改造政治文化。

《美國該走的路》中歐巴馬認為過去戰略上的錯誤,例如越戰、入侵伊拉克,並不把責任歸咎於時任政府,而是整個華府既有的體制,如政黨、政客與各種意識形態所合謀的打擊。

制度的誕生,是為了要服務人民,一但思考的觀念是,人民必須先遵循制度,才會有好的發展,這就會導致,所有人為了自身利益,最終讓制度變成謀害群體的制度。

就如同一句話所說:「所有制度最初的構想都是良善的,但是,到最終你我所看到的制度,往往都不是原本所設想的那種情況。」

這之間的變化,就是組織內部「人」所醞釀出來的產物。

所以,要重構學習,內部人所看到的見解,很有可能只是過往他們所在乎的點,卻不一定是群體真正在乎的點。在意見訪談的過程中,人們往往會把自身利益相關的問題擴大化。

也就是說,如果把所有的心力都投注在解決現有與過往的問題,很有可能是一件偽命題。因為你可能只是把組織發展的現況,轉變成跟10年一樣,只是一些制度上些微的調整,但整體的獲益者與犧牲者卻因此更加固守組織或者脫離組織。


以重構學習的角度來看,要發揮他真正的效益,與其著眼於過往,放眼未來的人才發展上,所看到的問題,會是全然不同的視野。

如果以未來性的角度,你就不得不從組織策略的層面來檢視現有與未來的需求,怎麼到達,也就是說,學習設計只是組織發展中的一個環節。

從最上層一層一層解析,這就會得出一個學習設計的邏輯順序:

願景發展
組織策略
組織發展
組織職務
個人職務
個人能力

一但有了這樣的邏輯順序,你就會知道重構學習的結果,它不是一個點就結束,而是由一個又一個點串連起的個人能力地圖,而這個地圖是組織地圖的一塊拼圖,這些拼圖所組成的畫面,就是組織最終的願景畫面。

接著從實務性的學習設計來看,你所設計的學習體驗,不僅僅是學習的過程,它還要能夠包含到個人的職涯發展。

也就是說,它不是一個單一性的學習設計,而是學習者的共同參與。換句話說,即便引導者再好,學習目標、過程在落地,或是有學習回饋機制的輔導。

如果沒有喚起人員自發性的動機,學習設計的成效永遠只會停留在100%以下,要突破,還需要參與者的動機加入。

《動機單純的力量》曾提到:「人對於外在給予的激勵,或是本能的生理動能,都遠遠比不上內心最真的渴望。」

好比行銷需求辨別時,賣的都不是產品或服務本身,而是創造需要的渴望,創造需要時,就是探索個人最真的想要。

從上述來看,如果確實洛帝這麼做,在設計學習前,都必須要清楚理解或找出對方的渴望或真正想要,不僅讓是投入過高的人力成本,也會耽誤組織發展。

要解決這樣的問題,可以從兩個層面來看:

其一,團隊領導者的眼觀
其二,制度引導需求

其一,一個組織的發展格局,其實某種程度都投影出領導者的眼界與胸懷。願意讓人才發展加入到組織戰略層級的領導者,其本身認知就是清楚知道所有業績的來源,源自於組織內部的人。更具體來說,領導者對於人的重視、尊重與角色責任的觀點,會決定組發展的潛力高與否

還是會有像專制獨裁型的團隊領導,即便不重視人,還是能讓團隊發揮出超額的績效成果。也是會有這類型的存在,但對於互聯網的發展,它所釋放的是資訊的流通,這意味著,過往人才的發展會受限於組織領導者的眼界,但對於現在的人才來說,他們已經知道哪裡有更好的選擇,視野與選擇性已經不再侷限。


其二,制度引導需求

《將培訓轉化為商業結果》就以這個角度來切入,怎麼從組織發展需求,切入到業務需求進而找尋學習需求。以及在整個過程中,如何從單一點的學習,結合學習前領導者關注與課程後的學習關注。

回到最初提到高績效與低績效的貢獻度,怎麼有效準確定義彼此貢獻。其實還有另一種角度來看,未來性的引導,以及個人職涯的連結。

換句話說,低績效者,你所看到的問題,或是沒能達到成果,你怎麼處理,還自於你所處的組織文化也就是團隊領導風格決定。

然而,對於高績效者,才是你該投入,如何搭配未來組織策略的發展,提供相關的職能的能力學習構建,也是未來業績的貢獻者。但為什麼要重視高績效者,而不是一視同仁,但也難做到,因為如果你留不住人才,會有別人會留住。

但其實還是會有一個問題,會不會變成你在幫別人訓練人才,這一切就需要看團隊領導的胸懷與遠見,因為人才本身自己就會覺察得出來。


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