2017年9月15日 星期五

360|《斯坦福商業決策課》(1)未來卓越決策者的必備特質


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現在的你,就是你這一生中所有決策的總和。也可說,未來的你想要變成什麼樣,你所有的選擇,會告訴你,什麼才是正確的。但是當你做出令你滿意的選擇時,就一定是最好的選擇嗎?這就是決策時,第一個重要的認知,決策,並不等於你所要的結果。

好的決策不一定產生有效的結果,這意味著,決策的過程中是一種不確定性的過程,你無法知道什麼情況才會做到最好,或者說,是什麼因素導致你成功的。

但決策本身並不一定就是對的方向,有可能在一開始做決策時,已經在錯誤的方向,最終還是有可能達成正確的可能。

換句話說,決策與結果,兩者之間的關係並不是絕對,而是一種分離開來的關係。你以為好的決策,未必就會產生出正確的結果。

這裡就會看出一個問題點,那就是什麼影響決策?又或者為什麼高質量決策,到最後無法產生出好的結果。

例如,一家生物科技公司,決策者下令在三連內研發某種方向的生物製藥。最後地的是要成果在市場上大受歡迎。但是過了沒多久,這款藥品被診斷出有害人體並會產生嚴重副作用。導致這間生物科技公司面臨倒閉。

01好決策,不等於有好結果


在前一段決策產生出正向的效果,但是,最終的結果卻是導致公司面臨衰敗。這之間還有許多可以操作的過程,單從決策層面來看,你會發現到,它不是一的靜態,單一性的動態過程。而是牽涉到市場方向、未來發展、消費者情感等各種層面因素的疊加考量。

如果就決策者來講,單憑一、兩個訊息就做出決策,很有可能產生出兩種可能性:

第一,只用簡單訊息所做出決策達到高質量的回報結果
第二,達成的成效完全失敗,甚至讓自己陷入危機。

同樣的決策,有的人用少量訊息就可以達成高效能,有的則反之。
這兩者間關鍵差異就在於何處?

然而,要了解怎麼做出正確決策的過程,你必須先理解,是什麼影響了決策的方向。

02滿意的決策與好決策的差異


這個答案就來自於我們自己本身,也就是個人喜好。

換言之,在決策定義中,會有兩個層面:

其一,令你滿意的決策
其二,最好的決策

前者就是個人影響決策,後者則是事實影響決策。兩種決策的出發點不同,就會導致影響結果的差異。

這也是為什麼許多做決策的機構,都會有屬於他們一套的決策模型,或是流程,就是避免出現「令自己滿意的決策偏差」。

但這邊又會出現一個疑問,即便有的決策者帶有情感或個人觀點來做決策,最終的結果還是往成功的方向,這又是為什麼?

其中的差異來自於「好」和「最好」之間的思考維度不同。

「好」只是個人主觀上的認為
「最好」是由外往內檢視,這真的是最好的想法嗎。

前者是還是聚焦在個人思維框架中,後者則是從經濟、社會整個世界來檢視,現在這樣的發展就是全世界最好的嗎?

《雪球》描寫了巴菲特是如何成就股神,但很多投資機構紛紛學習模仿巴菲特的賺錢與財富增長的方式,但是,卻沒有一個能夠超越巴菲特,這又是為什麼?

書中就提到一個細節,也就是巴菲特的專注力,當巴菲特要投資一家公司時,一定會去了解它過往資料,甚至到該公司與負責人會談。

也就應證所講的「不投資自己不熟悉的領域」所以,再投入之前,一定會充分理解,從不同面向,如同360度考核一般,全面檢視這家企業,還包過了它的過去。
這也是巴菲特之所以在每次決策時,都能創造出比他人更高的投資回報率。

可以看得出,一項好的決策,不只是憑個人喜好,更重要的是你能否看到別人所沒看見的。從維度的話語來講,有的人可以站在10樓看一件事情,有的人則可以站在100層樓看事情。

兩者所做出的決策方向與布局所見,都不是單一的差異,而是疊加差異後的指數級差距。

但就決策的可控與不可控的層面來看,兩者能夠聚焦在可控範圍的事情,就是決策層面,因為我們都無法明確知道決策後的結果,可是我們能夠選擇你可以選擇的改變。

呼應前面決策高度來看,所有決策最終比的,都不是決策的結果,而是在決策的當下,你的決策質量。

如同《三體》中提到高維度打低維度,如同你打螞蟻一樣,從三維空間變成二維平面。所以,決策本身需要有條件,必然是你的從什麼維度來出發。


03有經驗,等於有好決策能力嗎?


決策經驗的角度來看,為什麼需要多人們看經歷來做為決策者的品質,如果決策者經歷,並不足以決定決策品質的好壞,也就是好的結果。

決策的要點,就必須回到,跨界的交流。
換言之,未來,頂尖決策人才,不會只侷限在單一領域或同一企業的經歷長久的人,而是有跨界交流的經驗的人才。

就是從決策者來看,本身待在同一領域,其視野與侷限是否會被僵化。有或者卻少對進入別人領域的好奇心。

這就牽涉到兩個面向,第一,個人特質、;第二,學習速度。

對於好的決策者來看,這兩點要素缺一不可。針對個人特質所著重的特點,就是「好奇心」或是說「提問力」。

即便對舊有的事物,能就保持是否能用新的觀點來嘗試。另一方面,對於他人的想法與觀點,個人的包容與接納或是說授權讓對方嘗試的可能,都是決定一個人能否擁有好的決策品質者。

換句話說,這是決策品質的「質化」效益。

另一層面,「學習速度」。一但進入到新領域,即便有好奇,但卻缺乏把新認知轉化為新的行為。很容易造成一種現象,老狗變不出新把戲,把舊有的換個包裝在別的地方使用。

學習速度,它更聚焦在,你所學習到的事務,能夠快速轉化為績效或是說業績。這是一種即時學習,及時落地實踐的過程。一但學習成效無法轉化為具體的行為或成果,一切都是白幹。

這兩者特質都著重偏向對外事務接受的程度。換句話說,未來,辨別一位優秀的決策者,可以從他見到新事務後,他所說出的話語或是反應,這會決定一個人未來是否能做到決策層的一大要點。

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