2017年8月9日 星期三

338|《為什麼企業的事,就是大腦的事?領導的科學與藝術》(3):你如何激發團隊的創造力


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如果問你,你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木?孩子通常會選擇積木,因為孩子透過積木可以發揮想像與創造,這是一種人類從出生下來既有的本能。

有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究,研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組,一組為對照組,實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花,什麼時候澆水,以及自己選擇一天要怎麼過;相對於對照組,則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定,不論是澆水時間,生活選擇都由院方來引導。

研究後發現,實驗組不論是在身心健康與社交活動中,都有很高的參與以及更健康,如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。

也就是說,當人們可以自主創造,進而讓人們的活力與自我意識感被滿足。對於單一重複性,或者是沒有任何自由選擇的情況,只會降低人們做事情的動力。

同樣,從一個組織的角度來看,為什麼組織要朝向平行化、網絡化,或是阿米巴組織的型態。這種趨勢來自於人們本身內在的潛能,當人們意識到自己的行動創造出被人使用的價值,這種自主創造,會連帶增強人們對於做這件事情的意義感。

亨利福特當時開始讓工廠朝向流水線發展,每個員工只需要完成一個動作就好,這種單一重複性的工作,從人類精神層面來看,是一種違反人性的發展。

如果當時沒有把工資從2.25調高到5美元,是無法吸引到足夠的人力來維持流水線的生產,因為透過高工資來轉移這種枯燥單一模式下的注意力,可以說,流水線的誕生,必然要用高工資來吸引人們來做這種違反人性的事情。


然而,對於生產線或者是單一重複性的事務,已經可以實現自動化。人類的潛能必須從低自主性轉向高自主性的發展趨勢,讓一個人可以過他自身的選擇,決定怎麼達到共同目標,對於組織來說,這是一種去功能化的象徵,更是轉向單一價值的創造,以及共同組建專案小組來達成目標。

德國一家飲料公司,透過逐步放權,讓員工可以自主性執行,從而讓公司6成營收來自於這些員工的創造性。

在執行的過程成,先是以團隊領導者們擬定出一個方向,對於如何達到以及相關的執行計畫,則是從各部門挑選需要的人來組建專案小組。

其實,這是一種挑戰,如果團隊領導者沒有足夠的信任,很容易讓專案小組提出的執行計畫被束之高閣。

換句話說,如果領導者抱持著,我是管理員工的想法,是無法發揮團隊的自主創新。真正有遠見的領導者,反而是從我如何服務員工的角度來看事情。

為了要進一步釐清,如何發揮團隊創新、自主專案執行,還需要從兩層面來看:

其一:專案團隊的角色
其二:執行事物的分量

專案團隊的角色

先前提到,團隊領導者對於專案團隊的想法,會影響團隊的自主創造能力。另一方面,專案團隊的層級,必須被定位在團隊策略經營的方向,如果只是獨立出來的單位,是無法跳脫更大創造框架。

以協助經營戰略角度,就不再只侷限在平行專案,而是整體組織的策略之一。這對於從各部門挑選需要的人力時,可以有更高使命與執行力度。

這種方式是逐步讓團隊領導層的執行,被逐步釋放到員工身上,讓人們確定這經營方向後,怎麼達到與執行,就由專案團隊來計劃,因此,在組建團隊的過程,需要考量到,為了達到這樣的策略方向,你需要什麼樣的人力資源。

執行事物的分量

這種獨立出來的專案小組,會產生一個問題:「除了要負責自身單位的事項,還需要多負責這項事業專案,不就會影響到原有的事務。」

以前面提到德國飲料公司為例,面對這種問題,一開始也有想到,但執行下來發現,只要這些專案小組是真的能夠發會自身的自主創造,並且讓他們的成果被展現出來。對於員工來說,都是一種肯定與榮譽,曾經問一位員工相同的問題,他則回答說:「其實很榮幸被邀請到這樣專案小組,因為這是一種被認同,更可以讓自己為團隊做出策略發展上的貢獻。」


有一項行為實驗的研究發現,人物A透過雙手摺好或是組建好套家具,這時你問人物A:「從1美元到100美元,你會願意花多少錢購買你創造的物品?」之後再邀請一位人物B,問他們相同的問題,兩者所得到的答案是,人物A所提的價錢,遠高於人物B所提的價錢。

這項實驗也證明一件事,當人們意識到這一件事情,是由他組建而成的時候,無形之中會賦予這項事務更高的意義與價值。

如果你要讓團隊發會更高效能,需要理解,當你讓每個人有他的貢獻,並且是自己創造或是提供支援,讓這項成果有每個人的身影。

有一種領導方式是透過提出一個相關方向或是目標,接下來內部的執行方式與規劃,則是讓團隊成員自行思考。要能夠運用這種領導方式,它必須是基於兩個原則:信任、對方能力。

除了有基本信任為基礎,還包含了領導者對於團隊的意識,是為了要管理,還是服務的角度來看,兩者是缺一不可。不然就會造成,即使團隊有它的產出貢獻,領導者還是會把它們給抹去。

對方能力,其中還需要從對方潛能、處理能力、時間頻率、突發解決、意見反饋以及個人反思等各層面來看,不僅僅是因為對方能力強,就意味著對方可以,這是一項綜合性的思考與選擇。

簡單來說,當一個人要能組建成跨部門的專案,他必須要有一項功能性,是可以協助團隊達成目標,而且還需要具備非專業的心態來看事情。

在這種專案小組的討論中,還需要具備一個心態,專業與跨部門,必須跳脫所有繼往經驗,從每個非專業的角度來思考,以此,才能開始創造性與發展的可能,不然只會變成一群不同人聚在一起,卻還是堅持各有專業想法以至於什麼都無法突破。

你如何創造自主,是一個問題,你如何發揮團隊創造性,又是另一個問題。

前者來自於團隊領導者的心態;後者則是團隊成員對於這件事情的看法。

然而,前者是決定一個團隊能否達成創造性、自主發揮的決定因素。如何辨別則在於,團隊領導者是以職位的角度出發來管理員工,還是從服務團隊角度來影響。

擁有職務,並不代表有絕對的領導力,那只是一種名稱;要真正擁有創造性的領導力則來自於自下而上的過程,以及在面對平順與困難時期,是否有一致的行為。

它不是一種一次性,而是在過程中的積累。



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