2017年3月19日 星期日

243【組織經營】面對殘酷現實中如何激勵員工


平靜的湖面造不出傑出的水手,只有經歷過暴風雨的水手才會知道,面對危機時,該怎麼去面對。也就說,遇到突發事件時,才是理解一個人水平能力。

《安隆風暴》(安然:房間裡最聰明的人 enron the smartest guys in the room)講述有關《財富》雜誌的記者發現安隆公司的現金流有很大的問題。很多是來自於資產的出售,而不是主營業務。

如果從專業的角度出發,既然安隆那的多的利潤來自出售自己的資產,那麼它就不能被看成一個能源公司,而是一個金融投資公司。而對於投資公司,由於風險極高,分析師們對它的評估就完全不同,不能按照資源公司給出很高的股票估值。

《財富》雜誌的文章一發表,一些投資領域的讀者馬上就看出問題,安隆的戲法也就玩不下去,最終宣布破產。事後CEO和CFO等相關高層都因參與造假被送審。以及相關會計事務所和銀行等都連帶受到懲罰的賠償。

如果這時你在接手這家名聲敗壞加上已經破產的公司,你該如何應對?

心理學曾經研究過當人們遇到厄運發生時,人們會出現哪機種反映。結果發現出現三種類型的人:

第一類是碰到不幸就直接垂頭喪氣;第二類是從這些打擊中漸漸地覺醒過來;第三類則是把這些厄運轉化為更加前進的動力。

這三類中,往往帶領企業不斷締造高的人。可以說,面對殘酷的事實時,並把此化為動力,這也就被稱為跨越難關的企業。

每一家實現跨越的公司,在通往成功的路上都不是一帆風順的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難,甚至遭遇到了嚴重的經濟危機和內部經營危機。

這些困難被稱之為「殘酷的現實」。然而,跨越公司又是如何平穩度過的?他們又是如何做出正確決策的?



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面對殘酷的現實


研究顯示,實現跨越的公司表現出兩種與眾不同的思維模式:

首先,敢於面對現實,不論它有多殘酷。也稱之為「托克維爾悖論」就是說,堅持你一定會成功的信念,同時面對現實中殘忍的事實,不論它們是什麼。

在現實面前,公司的管理隊伍總是展現出極強的心理承受能力,有三點表現:第一,平靜地接受殘酷現實;第二,排除一切干擾和噪音,集中精力放在少有重大影響的事情上,並全力以赴;第三,對自己充滿信心並永不放棄,相信前途一片光明或最後一定會成功。

其次,面對所有的決定,他們建構了一個簡單而深刻的參考模式。
不去面對事實,永遠不可能做出一系列正確的決策,這一點對照公司往往做不到。

啟用這個雙重系統的結果是,你將極有可能做出正確的決策機會。

那麼,在殘酷的現實面前,作為企業管理者如何區分誰是堅守永不放棄信念的人?

國際受害者研究協會開展過「頑強的精神」的研究,他們將面對厄運的人分為三類:

第一類:碰到不幸運就垂頭喪氣。

第二類:能夠從打擊或困難中挺過來,並能恢復到以往正常生活的人。

第三類,把不幸當作動力,最終使自己變得更加強大。

研究發現,那些實現跨越公司的管理隊伍都屬於第三類人,他們都具有及頑強的精神。

除了領導層的準備,另一方面在困境中又該如何激勵員工。

在企業遭遇到嚴峻形勢的時候,如何營造一個良好的工作氛圍,激勵員工持續未公司願景繼續努力,而不是半途而廢。

通常大多數的公司會採取偉大的願景激勵員工,而事實上,花大力氣激勵員工基本上是在浪費時間。

而現實跨越公司的做法是,當你有合適的人在車上,他們會有一種內在的自我驅動力。作為企業領導人真正要考慮的問題是:如何穩固地經營下去才不會令你的部屬失望。

如何在公司內部形成問題和真相不被掩蓋的氛圍?

有四點可以供參考:

第一,管理者多提問題,少要求些答案。出色的公司領導,通常不是從答案開始,也不是讓你的員工跟著你走,而是要虛懷若谷。

特別是在你未完全了解全部情況前,應該多提些問題讓自己更好地把握全局;實現跨越的公司領導,非常懂得利用與部屬再一起的非正式會議,比如他們常問些熱門話題:「你是怎麼想?」、「當前我們有什麼問題需要解決?」

第二,要對話,要爭論,但不要強制。
所有實現跨越的公司,通常會把在爭吵和戰鬥中前進,作為發展策略的常態,像是大聲爭執、合理的衝撞等描述在會議中屢不見鮮。

他們的爭吵並不是裝模作樣,而是讓員工自由發言。儘管整個過程像是一場科學的激烈探討,但大家的目標是一致的,就是尋找到最佳且正確的答案。

第三,做徹底的事後分析,不要互相指責。在做出最後的抉擇時,沒有人是百分之百的正確。進行沒有指責的事後分析,可以營造一個事實被傾聽的氛圍。也許付出了許多沉痛的代價,但是可以從中學習與進步。

第四,建立紅旗機制。在這訊息時代,實現跨越公司和對照公司,在訊息獲取上並無本質區別。它們之間真實的區別在於:跨越公司把訊息轉化成了無法忽視的訊息。


結語


團隊能否發揮效益,最關鍵的就是內部訊息的交流。Google每周五都會朝開全體的會議,讓大家知道每個部門或者現在正在執行那些事情。

愈是大型的組織,內部的資訊就愈有障礙。所以,如何確保組織發展中,讓每個人都知道大家在做什麼,就需要從三方面著手:其一,領導層對殘酷現實接受;其二,打造合乎組織訊息傳播的系統;其三對於團隊文化的建設。

只有從上到下加上組織架構的搭配才能讓關鍵要事,能夠在第一時間被察覺。

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