2017年3月11日 星期六

237【商業生態】適者生存,順應複雜系統的生態思維


你現在擁有一百個億,必須把這筆財富交給一個人,並且這人要在10年後創造出一千個億。這時,你面前有兩個人選,一個是在底層人民生活的人;另一個是在菁英階層生活的人,你會選擇哪一個?

《窮查理的普通常識》裡面就講到一個概念:「如果你想要獲得你要的東西,那就讓自己配得上它。信任、成功和欽佩都是靠努力獲得的。」就像是,一個人不是先有錢,才會變成有錢人;而是要先有有錢人的思維,才會變得有錢。

其中一個例子就是便宜的心態,如果有一個夏令營需要價值五千元,這時短視的家長只會看到可見的價格;相對於有遠見的家長則是會看到背後無形的價值,例如所認識的人、對孩子的見識增長等。

配得上,不是因為外在擁有什麼,而是內在本質上的富足。這次在商周看到何飛鵬寫的專欄中就提到這點。

當時他看到一個經營團隊面臨困後,經過一段時間的調整,卻還是未見起色,於是去檢視他們過去一年的工作,發現到問題點並不是他們不努力,而是因為太努力,反而努力錯了方向。

如彼得杜拉克所說:「把事情做對,比把事情做好來得重要。」

欠缺思考成了我們必須要面對的問題,也就是說,當我們碰到問題時,最重要的不是解決問題,而是先釐清,問題的事實以及因果關係,並且提出解決方法和兼具長期與策略思考。即使是面臨緊急狀態,也要先有足夠的事實依據,才能做出相對準確的判斷,不然就會像打地鼠,哪裡有地鼠出來,就往哪打,變成治標不治本。

同樣企業在日趨複雜的環境中運作,商業環境比以往變得更多樣化、變動更大。也導致更難以預測。

但是許多企業仍採取適用於較穩定時期的傳統策略,強調分析與規劃,把重點放在追求短期績效極大化,而不是長期的穩健發展。

這些企業會比過去更早結束,是因為無法順應日益複雜的環境而調整。許多公司錯誤解讀環境、選擇錯誤的策略,或是未具備正確的行為與能力,來支援可行的策略做法。

那麼,究竟企業該怎麼做,才能長久發展?

其中,最關鍵的就是,企業要像生物界的物種,嘗試從生物系統中保持活力。







複雜順應系統讓企業生態系統置身在更廣的社會環境。因此,複雜性存在數個層次,不僅存在於組織內;而在每個層次,對個別組成分子有利的事物,以及對大系統有利的事物,兩者之間處於緊張狀態。

這對企業領導人有什麼含意?

首先,他們必須非常實際地面對那些是可預測和可控制的、那些事可共同塑造的、那些是超出管理層的影響範圍。

尤其是管理層必須要有心理準備,較低階員工的行動可會串聯發展,而導致無法預測或突然出現的結果。

其次,他們不僅要關注自己企業擁有與控制的東西,也必須監控與應付公司外的複雜性。執行長必須確認他們的企業對整個系統有正面貢獻,同時,他們得到的利益也必須夠多,才值得參與這個系統。

無法為大系統中主要利害關係人創造價值的企業,終將被邊緣化。

第三,領導人也必須接受一個難以面對的真相:嘗試直接控制系統中較低層次的組成分子,往往會在較高層中引法違反直覺的後果,比方說,策略延宕或生態系統瓦解。

應該避免採用過於簡單的因果模式,只是嘗試直接管理個人行為,相反的,他們應該努力塑造那個行為發生時所處的「背景環境」。

接下來從六個原則,讓企業的複雜順應系統成長茁壯;前三項原則屬於結構性的,內容是有關系統的設計,常見於自然界。後三項原則屬於管理性的,內容是有關人類智慧與意象的運用。

原則一:維持異質性

複雜順應系統里各單位的多樣化,讓系統能順應斷改變的環境而調整。以生物學觀點來說,這樣的異質性,解釋了為何有許多我們再怎麼費盡心力想消滅,卻依然存在的疾病。

在企業界的複雜順應系統中,領導人必須確定公司在三個面向上購多樣化;人員、構想、努力。這或許會犧牲短期效率,但對企業的強健體質是不可或缺的。最明顯的起點,是雇用不同個性、教育背景、工作風格的人。

但即使擁有這種多樣性,員工通常還是不願意挑戰公司的主流運作邏輯,尤其是育成功的企業,愈是如此。

想鼓勵員工冒失敗的危險提出新構想,就必須要有明確的文化轉變,以及主管主動提供支援。


原則二:維持模組化

一個模組式的複雜順應系統,是由彼此鬆散連結的組成分子所構成的。高度模組化的系統,可避免衝擊從一個組成分子擴散到另一個,因此讓整個系統變得更強健。

企業界的模組化總會帶來取捨,因為杜絕震盪代表會捨棄更緊密連結帶來的好處。儘管面臨取捨,模組化是穩健系統的重大特徵。為了短期利益而忽略模組化,會帶來長期風險。

原則三:建立重複性

擁有重複性的系統中,許多組成分子扮演同一種角色,即使一個失敗,另一個仍可以發揮同樣的功能。在高度變動的環境裡,重複性尤其重要。

當其中一種停止作用,其他機制仍防止感染,也就是第一道第二道防線,剷除重複性機制,就會具有強大致命性。

原則四:降低不確定性

複雜順應系統的主要特徵之一,是我們無法精確預測未來的狀態。但我們可以蒐集訊號、偵查變化的模式、設想可能的結果,然後採取行動,以盡量減少不樂見的結果。

在企業系統裡,最難預測的恐怕是新技術的發展與影響,但還是值得積極監測及回應那些標新立異競爭者的行動,以避免措手不及。


原則五:建立回饋迴路

異質性提供多樣性,可供系統做選擇,而回饋迴路則確保系統有做選擇,且能改善系統的適合度。

回饋是一種機制,透過這樣的機制,系統可偵測到環境變化,再利用這些變化,去擴大理想的特徵。

選擇往往發生在較低層次,而這個事實很矛盾地暗示著,似乎必須要讓較低層次缺乏某種程度的穩健,才能支持大系統的穩健。換句話說,系統必須摧毀低層次的秩序,才能維持高層次的適合度。

企業如何執行這反覆創新的過程?

首先,企業必須在整個組織當中偵測正確的訊號。通常,員工在基層的行動或一個事業單位的行動,與他們在宏觀層次創造的成果,是有些距離的。

其實,第一線員工擁有許多寶貴的資訊,卻常常為傳遞出去,或是未能放大讓其他人知道。領導人必須多與那些員工接觸,以發掘能強化公司體質的創新。

然而,回饋也未必愈緊密愈好。如果回饋周期待短,或是對變化的反應太強烈,系統可能會衝過目標,反而變得不穩定。

原則六:培養信任與互惠

社會中,複雜順應系統為了維持強健而需要合作;直接控制系統參與者幾乎不可能。個人的利益往往互相衝突,當個人追求本身自私的利益時,整個系統便會轉弱,衝擊到每個人。

結合信任與強制執行互惠,可以提供組織一個機制去克服這種困境。領導人應思考,他們的企業對所屬的生態系統裡的其他利害關係人,是如何做出貢獻的。

他們必須確定在追求獲利極大化的同時,也為系統增加價值。


結語


順應生態的複雜性,這觀點讓我從新思考,究竟是簡單的平行化組織好,還是複雜式生態性的組織發展才好。

其實各有其利弊,重要的是,什麼是我們能掌控的以及可承受的範圍,面對複雜性,是透過生物機制的演化過程,產生一種共生型態的互利共生。彼此獨立卻又不能缺少彼此。

但其實,真正讀懂後才會發現,不管是企業或者是個人,你存在的價值,取決於你在社會網絡中的連結價值。也就是你能為多少個體創造連結互惠的過程,就代表著你在這生態中擁有不可或缺的地位。

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