2017年3月9日 星期四

235【組織運營】打破組織隔閡的創新三階段



有一種遊戲是每個人排成一直列,由最後一位傳遞一個訊息到第一位。如果這個過程傳遞的人愈多,訊息的干擾也就愈大,精準度也就更容易失焦。

同樣,在愈是龐大的組織裡,人員愈多,溝通的訊息也就愈雜亂,或者要簽核過的層級愈多。這就容易導致組織行動遲緩,當面臨到危機時,往往因為缺乏彈性與速度,最終導致組織一點一點地被蠶食。

然而,大組織的溝通障礙,就是必然的嗎?

鴻海集團即使擁有100多萬的員工,卻能夠保持靈活的彈性。其中的關鍵,就是內部都是一個個新創公司的動力。

例如,韓都衣舍,有200個產品小組,每個小組由三個人組成,一個設計、一個頁面製作、一個訂單維護。

每一款產品從設計到完工都是由小組來完成,所以每一個小組如同一個微型企業,使得效率大幅度的提升。

換句話說,組織層級愈多,就愈必須區分,在總目標下,上層解決的事情與下層解決的事情能否清楚。

同樣,對於組織內部的創新如何發展,打破既有隔閡,就需要從我們先思考,究竟是什麼限制住內部創新流動的發展。





大多數的創新成就,都會橫跨組織的許多界限,甚至打破既有的安排,因此勇於開創的經理,都需要額外的工具完成工作。

創新會牽扯到許多部門與領域,而且需要比日常運營更廣泛的資訊、協議與資源。以研發部主管為例,他們本來就以創新為要務,若要推動重大創新計劃時,也需要比平常更多的資訊、援助與資源。

正因為需要額外的資源,勇於開創的經理人必須越界,做出超出正式職務範圍以外的事,也就是說,他們必須要取得更多權力。

另一方,經理人若是緊抓權力不放,不把它用在有用的地方,權力就會逐漸消逝,到頭來也會阻礙公司的成就。

簡單來說,當某人權力太多而不使用,其他權力卻太少,就會出現問題。

權力必須向金錢一樣流通,才能產生成果。要讓經理人能創新,必須把他們放在權力流動的環境中。

從這個角度來看,公司的權力應該互通有無,未被行使的權力潛藏各處,直到有人出價取得,並拿去投資,最後便會產生成果。


經理人要創作新成就,大前提就是要把目光放遠大,不能只看眼前職務的成就。他們無法只靠自己一人之力實現想法,所以必須讓他們順利取得必要的權力。換句話說,開創性的經理人想要推動重大新計畫時,不只是依靠自己或上司的權位,而是自己設法尋求並取得額外的助力。所以說他們也就是公司裡的創業家。

創新三階段


典型的創新經歷三個階段:

界定計畫(取得並運用資訊,擬定一個可行且有賣點的計畫)
建立聯盟(爭取一批支持者提供資源)
採取行動(行動相關人力,將資訊、資源投入計畫)

以下針對這三個階段進一步探討:

階段一:界定計畫


界定計畫之前,經理人必須先釐清問題。對於達成目標的最佳方式,公司內部可能有許多不同的意見,經理人想獲得成功,必須蒐集具體客觀的資料,了解這些不同觀點的根本因素。


階段二:建立聯盟


接著設法找到所需的資源,以啟動計畫。創新成就所需的相關權力工具,一般並非來自垂直的指揮鏈,而是來自其他部門。

最成功的創新,往往來自公司許多不同領域的員工群策群力的結果,這些創新並非例行公事。


階段三:採取行動


最後,就是動員相關人力,將計畫付諸實行。

不管相關人力是原來的部屬,或是專案小組之類的行動編組,經理人都要把它打造成堅強團隊。

經理人把計畫相關人馬聚在一起,做簡報及分派任務,鼓舞他們投注額外心力,徵詢他們的想法與建議,另一方面是使計畫更加完善,並做出未來獎賞的承諾。


結語


團隊創新的最大障礙,來自於我們內心上的框架。當我們把任何事情都看成是既定的時候,創新自然而然地就會被常規的事情給掩蓋。

然而,有一種人,即使有說明、規範,都有嘗試做出不可能的示範。換句話說,為了達到目標,眼前沒有任何的侷限,因為所有的事物,都是他的資源。


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