2017年1月29日 星期日

208【人才發展】辨識人才的選擇


之前在輔導一個團隊會議,在過程中討論到財務預算的分配,是要在行銷上,還是在器材的重新替換。

這次會議的引導過程中,主要傳達的目的是透過事情的本質,進一步達成更好的方案。

首先跟會議的主持者提供一個問題給與會者:「這兩者的目的是什麼?也就是行銷的目的以及器材更換的目的又是什麼?」

基本上,我們很快得出第一層面的答案,例如,行銷是為了增加組織曝光,器材更新是為了更好的使用。

接著,我們在透過第二輪的問題探討,也就是深入察覺這些問題背後的問題。這時就會開始愈來愈接近核心問題。其一方面是為增加下次的招募曝光;另一方面是為了能有好的使用效率。在這之後,我們透過發散到收斂的過程,找尋到一致的共識,就是對於組織在下屆招募上的準備,針對這點,透過其可能的行銷過程,加上對活動器材的連結,創造出共同效果。

會議的過程中都會有僵持不下的時候,這時就會分享美國立憲會議的過程,富蘭克林所講:「我們這些人在這裡開會,這是人類歷史的機遇。如果我在這會開失敗了,沒有達成共識,這會給全人類帶來一種絕望。人類再也不會相信一群人靠自己的智慧能夠建成和設計一個政府,從此之後,人類只會靠衝突、征服、戰爭、偶然性的運氣,來成立自己的政府。」

人類跟其他物種的區別,就是因為我們能夠透過溝通的方式達成一種好地的解決之道。看待一件事情不是說你是對的,它就是錯的,這種二元化的選擇是無法達成更好的共識,真正有效的方法,是從彼此的需求來探究更好的選項。

所以在會議輔導的過程中,不僅是在引導出這樣的概念,也是在判斷與會者在決策、行為或思考的過程中,檢視這個人的認知水平。

這也讓我想起《人才管理大師》中提到的概念,人才的重要性,不是說第一次見面聊幾個問題就能知道,而是需要從對方的行為、思考與決策的過程中,來檢視對方為什麼會這樣想。同樣的問題,你給出的答案,就可以知道你的思維層級在哪。


過去企業營運可以藉由相關的財務數據來做檢視,也同時衍伸出所謂的財務管理。但隨著外界的環境不斷的變動,單一個管理指標已無法準確地辨別企業的發展;相對的,另一項重要的指標慢慢的成為另一種焦點,那就是人才。

可以說,在未來的企業,不再是你擁有多少的資金來做競爭,而是你擁有多少的人才。例如,我們在玩三國志的時候,都你擁有很多智力、武力都高的人才時,你的擴張速度就相對容易。與此相反的是,當你的人才素質普遍低落,你就難以快速的發展,因為對方一的人才的能力所創造出來的效益,是你普通素質人才二至三倍的差異效果。

當我們在面對人才管理的時候,該如何有效的判別,所謂好的人才。

這次讀到《人才管理大戰略》中提到一個觀點,一般在面試的過程很難去決斷出個人的潛能,最大的關鍵就只有我覺得對方很好就可以,也就是看你對這個人的感覺。

然而,好的人才管理者,是在與這位人才相處的過程中,慢慢察覺對方的性格、態度。或者更具體的說,不能只是模稜兩可,要界定一個真正的人才,必須要對此人有全面性的了解,講出和其他人的細微差別。

這源於觀察此人的行動、決策以及行為方式,以獲得充分的訊息。

例如,賈伯斯在回歸到蘋果公司後,在一次的會議上,會議室牆邊擺滿了二十幾種蘋果公司的產品。賈伯斯把從裡面選擇了其中四樣產品,便接著說,如果能發揮這四項產品的特質,公司便能重新復甦。

從過程中見識到賈伯斯的兩種特質,第一他知道顧客要的是什麼;其次,他行事果斷。另一方面探查了賈伯斯在公司內部的行為,賈伯斯絕大部分的時間都花在跟100名軟體、硬體、設計、金屬、塑料和玻璃技術方面的專家在一起。每個星期一的上午,他都會招集他們回顧和改善產品設計。

它就是用這種方法聯絡各種專業人才,創造不同凡響的產品。十幾年來,他幾乎從不間斷。就是透過這種方法跟各領域的專家建立精神和和感情的聯繫,了解他們最新的創意和想法,最終創造難以忽視的產品。

人才管理的過程,就是要從個人的行動、決策和行為,來看這些特質組合在一起所形成的個性、經驗、技能和建立人際關係的能力。


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