2022年7月15日 星期五

523|《戰略視角的培訓管理全景圖》書摘觀點|培訓者如何取得組織信任?

 


523|《戰略視角的培訓管理全景圖》書摘觀點|培訓者如何取得組織信任?


培訓落實在企業戰略,是HR或L&D在規畫學習專案的引領指標,更延伸出,培訓需要「上接戰略;下接績效」的學習設計理念。


《戰略視角的培訓管理全景圖》書中對於如何讓培運落地到戰略操作,是我目前看到對於這方面詮釋很完整的書籍,不論在整體的思路,以及案例的解析,都能完整理解到培訓價值是如何一步步做出來。




【1】培訓戰略與組織戰略的重疊


印象最深刻的是對於培訓者,要能了解培訓全景圖前的「組織戰略閉環」

,也就是戰略定位、戰略路徑、戰略執行。


其中在戰略定位中,這邊指的不只涵蓋組織發展的定位需求,還包含了培訓者的執行定位。


很多培訓總監沒辦法做出相應的成效,往往來自於每件事都做,卻沒有一套思路,把整體的培訓價值串聯在一起。


相較於,用簡單的定位來推展培訓項目,反而能讓學習發展部門有更多了力氣聚焦在對的事情上,這也是為什麼要讓組織戰略與培訓戰略相互呼應。




【2】以終為始,以始為終的培訓價值鏈


舉例來說:當戰略分析前期,如何獲得董事長的信任,不再於我們提供那些培訓方案,而在於我們能否知道董事長在乎的指標是什麼。


通常是投入的資本,是以什麼型態呈現,以及轉換率是多少,當我們理解這個需求後,就會先回歸到組織發展的角度,公司是靠什麼在賺錢?


反過來講,如果提供的培訓方式,僅僅是看到培訓成效,沒有連結到對企業發展的助力,也就是能創造多少新的增長量,就很難打中上層的需求。


所以整個培訓項目的設計,是基於一套思考邏輯,而這邏輯的順序分為:


  戰略理解:聚焦在什麼能創造新增長

  發展機會:培訓能夠做什麼

  培訓定位:我們只能做什麼

  培訓體系:培訓產品、學習諮詢與服務品牌

  價值結果:專案品牌、體系運營


每個思考過程都是環環相扣,我們從前面戰略需求,或是從最後的結果來反推,都能用一條清晰的話語來闡述「我們為什麼會有這些培訓項目?」


這段目標與結果之間的過程,就是我們執行操作的空間。




【3】培訓價值的來源


我們在規劃學習專案上,必須要有成效,或是能立即看出成果的指標,然而,學習本身是一個漸漸演進的過程,是需要時間一點一點的積累。


換言之,學習過程帶來的「長期價值」,與企業績效需要看到「績效價值」之間產生落差,或者說是斷層。


通常的解決方式,以平衡計分卡(Balanced Scorecard)來不斷展開,從財務構面到客戶,最後是學習項目,這個過程是一套思考脈絡,幫助我們在規劃學習項目的時候,能夠知道為什麼有這些學習需求。


然而財務指標是落後指標,往往是因為先有了「因」,才有後來財務的果。


這個「因」也就是組織戰略的規劃,這也是為什麼在設計學習項目的時候,我們更需要連結到組織戰略的需求。


所以回過頭來講,組織內的推動學習計畫,打造學習型組織,或是規劃人才梯隊,每一項專案,都需要能連結到組織的戰略價值,才能讓每個看似獨立的學習項目背後,是一張設計好,以組織戰略為導向的學習全景地圖。




沒有留言:

張貼留言