2018年3月25日 星期日

437|《將培訓轉化為商業結果》(1)終將被時代淘汰者所具備的觀點:解析學習低效的外部歸因與內部阻礙


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戴爾的70-20-10學習法則,對於員工的學習發展上,有70%由工作經驗來學習,20%是指通過輔導來獲得,10#則是藉由正規學習所習得。

通常在這學習模型上,最常會去注意到70%的學習效益,卻也容易忽略了10%的價值。例如,通常我們在讀一段文章時,只佔5分鐘的時間,但是這5分鐘的時間,則是喚起我們思考,省思的關鍵點,因為有了這五分鐘的基礎,可能有60分鐘的思考、推演,進而在實際操作的過程中,逐步的填補完善整個學習模型。

換言之,當學習的占比100%都是藉由經驗來學習,或者100%通過指導來學習,100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果,只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。

例如,如果全部藉由經驗來積累學習,從A級到達D級的時間需要花十年;相對於,透過經驗60%學習30%指導10%教學,達到同樣的成果,卻只需要一年的時間。

兩者之間的差別就在於,單一向度的學習歷程,是只會積累單一向度的學習類型。透過三種類型的綜合學習;培訓、指導、教育等三方面共同疊加互補,才能讓新行為的產生,能更適應當下的情境。

所以在70-20-10比例上,並不一定是絕對的比例,更需要從產業領域、變遷速度、組織文化等面向來反推內部的員工學習發展上,什麼樣的學習比例更能發揮「效率」。

01為什麼培訓無效


如果說績效是決定企業發展的唯一指標,績效問題,就會導致成長遲緩甚至衰退。

當遇到績效問題時,必定是期望與實際的狀況產生的差距,為了填補這段差距,經營層就必須提出所謂的「績效改善計畫」。

然而,怎麼改,就必須回到問題的本質來看,也就是先區分問題類型。

通常績效問題可以分為四大類:

員工自身
工作內容
職場環境
政治商業環境

第四項則是偏向外部環境的影響,可控性則屬於低控制範圍。所以,這裡聚焦在可控性較高的內部因素來思考。

如果站在培訓的角度來看,員工自身、工作內容、職場環境這三類的績效問題,能夠以「培訓」的方式來達成效果,就屬於員工自身。

換言之,如果今天績效問題是出在「工作內容」或「職場環境」這兩類時,你做培訓所產生的效果只會是低效果,甚至是出現無效的現象。這才會說,即便參加了許多培訓,問題仍然無法解決,因此就認定培訓無效的想法。

但實際的情況是,解決問題的「方式」出了問題,以及釐清核心問題的角度出現失焦所導致的結果,而不是培訓本身的問題。

這也就需要釐清一個概念,所謂的培訓又是什麼定義。

02培訓是為了改變什麼


如果要使一個人出現行為上的改變,就是當他遇到問題時,不再以舊的行為解決問題,而是以新行為解決問題時,這時改變成會被成立,改變必來自於得到新的觀點、思想,才會有所驅動,這種獲得,也就是學習;相對的,所謂真正的學習,也只有改變,才能被稱為有效。

《交互式培訓》中針對學習區分三種模式,分別為:

培訓:為了得到單一重複、精準行為
指導:面對變動時的怎麼做
教育:精神、價值長時間積累的心態

這三種模式中,都是對行為出現了改變,這種改變的依據,則來自於不同的結果。換言之,當我們所期望的結果是精準行為,重複性高的事務,此時學習類型就偏向培訓;如果是期望精神、價值觀的改變,則需要以教育的方式來引導。

之前提到,員工自身的問題,藉由培訓來做為改變,為了達到這種改變,就必須是某種差距的產生,也就是我們期望的結果,跟現實的結果產生的差距。

這種差距則源自於「缺乏技巧或知識」所產生的差距,同樣,為了填補這段差距,培訓所解決的不僅僅是技巧和知識,更需要理解需要達成什麼樣的學習成效。

也就是,透過學習本身來填補的是希望獲得重複行為的培訓,還是能夠應對變化的指導式學習,又或者是建立精神價值觀的教育化模式。

我們設想的結果,將會影響我們怎麼選擇怎麼習得改變的方式。但這邊只解決了一個問題,那就是準備的工具。因為要使改變真正被實踐,還必須要有獲得如何改變者本身是否認同,一但缺少了這一環,即便是設計再好的培訓體驗,都將讓學習的成效大打折。

03還要有你的願意


檢視培訓是否有效的判別方式在於「學習者願意使用新方法」。這邊就有前提假設,如果組織中的文化與價值觀,或者是工作環境,以及工作內容不支持新行為、新方法的嘗試,出現,即便學習者本身有意想改變,最終都將被環境的制約所設限住新行為的出現。

如果這種前提假設沒有被釐清,即便有再好誘因,都將無法被全面檢視出來。這也就是為什麼許多大企業會併購其他新創公司,或者鼓勵內部創業,因為,要在既有的組織結構中產生新改變、新行為的同時,必然會出現降低績效的可能性。

對外併購,或內部創業就是脫離既有的邏輯結構中,在創新的制度,也才能避免,在「績效」與「改變」中出現衝突。

當前者的問題是可以被排除時,我們才能聚焦在學習者本身的意願。因為前者是由於外部環境的制約,現在則是探討內部個人的意願程度。

這種個人意願的問題則來自於:「我是否願意打破舊習慣,以新習慣來面對。」

可以說,要解決個人自身的績效問題,你不只是需要探討怎麼改變,還必須要釐清一件事實,對方對於新習慣的接受程度。如果對方不願意接受新習慣的行為方式,就只能用舊有的行為來解決原本的問題。

如同愛因斯坦所說:「全天下最愚蠢的事就是,每天不斷地重複做相同的事,卻期待有一天會出現不同的結果。」

這其實就牽涉到一個問題,為什麼許多企業裁掉在組織高齡或在職位上待很久的人,那都是因為,他們不再願意去改變,去做新行為的嘗試。

這無關個人的能力與否,因為他們本身就是績效的問題。而且企業的生存源自於獲利,無法再創造獲利價值的人,淘汰只是時間的問題。

然而,還可以再進一步探討,為什麼不願意去改變。很多時候都是因為自信過了頭,所以產生自滿,也就不願意再去做新的嘗試,因為一切都是這麼的理所當然。然而,現實是,現在的改變是秒秒鐘的事情。



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